Confidential Information. Do not disclose. © Fortna€¦ · · 2016-04-15Estrategia para la Red...
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Confidential Information. Do not disclose. © Fortna 2> SUPPLY CHAIN STRATEGY > DISTRIBUTION CENTER OPERATIONS > ORGANIZATIONAL EXCELLENCE > MATERIAL HANDLING > SUPPLY CHAIN SYSTEMS> SUPPLY CHAIN STRATEGY > DISTRIBUTION CENTER OPERATIONS > ORGANIZATIONAL EXCELLENCE > MATERIAL HANDLING > SUPPLY CHAIN SYSTEMS> SUPPLY CHAIN STRATEGY > DISTRIBUTION CENTER OPERATIONS > ORGANIZATIONAL EXCELLENCE > MATERIAL HANDLING > SUPPLY CHAIN SYSTEMS
01 Abril 2016
Gestión y LiderazgoHerramientas para la justificación de proyectos logísticos
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Objetivos de la plática
¿De qué modo podemos impulsar cambios en la
distribución?
¿Cómo competir por un CAPEX limitado?
¿De qué manera se puede garantizar el éxito de
estas iniciativas?
¿Cuáles son pasos efectivos para conceptualizar
proyectos logísticos implementables?
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¿Qué entendemos por proyectos en cadena de suministro?
Diseño de Centro de Distribución
• Construcción del almacén
• Procesos y métodos
• Equipos de manejo de materiales• Almacenaje• Clasificación de pedidos• Móviles
• Sistemas y tecnología
• Alistamiento de gente
• Transición y puesta en marcha de la nueva operación
Estrategia para la Red de Distribución
• Cobertura geográfica
• Nivel de servicio
• Número de nodos• Costos de almacenaje• Costos de transporte• Promesa de servicio
• Disposición del inventario • Redundancia o especialización• Tipo de productos• Velocidad de rotación
• Canales de distribución• Mono-canal• Multi-canal• Omni-canal
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¿De qué modo podemos impulsar cambios en la distribución?
Cambio de prioridades en el balance entre Costo vs. Servicio
Costos Logísticos
Nivel deServicio
ReducciónCostos
Mejora Servicio
T2
T1
Crecimiento en volumen (o reducción) Nuevos clientes Nuevos servicios Nuevos mercados / áreas geográficas Fusiones y adquisiciones Cambios en requerimientos de clientes Cambios en capacidades de distribución Cambios en portafolio de productos Decisión de tercerización o insourcing de operaciones
Ejemplos
Racionalización de inventarios Minimización costos de transporte Minimización costos de infraestructura Minimización costos de mano de obra Minimización costos administrativos / planeación Minimización de impuestos Minimización de nivel de errores Incremento de fill rate Incremento de flexibilidad Incremento de seguridad
Ejemplos
Cambios en el negocio que generan nuevos requerimientos
Dóndedebemos
estar
Cambios requeridos para negociosustentable
Dóndeestamos
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El enfoque tradicional se limita solo al costo de mano de obra
¿De qué modo podemos impulsar cambios en la distribución?
Abastecimiento
• Tamaño de lotes de compra• Beneficios por centralizar
proveedores• Posibilidad de Cross-Dock
Disponibilidad en Tienda
• Precisión en pedidos• Frecuencia de visitas• Puntualidad de los pedidos• Productividad Backroom vs.
tiempo de atención• Entregas “Store Friendly”
Costos Mano de Obra
• Productividades• Ausentismo, rotación• Facilidad de tareas amplia
perfil de candidatos
Otros Costos Operativos
• Mermas o reprocesos• Servicios públicos• Consumibles• Mantenimiento
Otros Costos
• Administración• Impuestos• Depreciación
Capital de Trabajo
• Inventario• Equipos y Sistemas• Edificio
Aperturas / Promociones
• Capacidad de atender nuevos puntos de venta
• Velocidad de surtido• Etiquetado / Multi-empaque• Manejo de POP y otros
materiales
Finanzas
• Costo logístico por unidad• Inventario en toda la cadena• Beneficios fiscales de
parques logísticos
Logística Inversa
• Recuperación del valor• Disponibilidad del inventario• Aprovechamiento de
transporte
Transporte
• Agilidad de carga y descarga• Utilización de capacidad de
vehículos• Cumplimiento de ventanas
horarias• Cobertura geográfica
Dentro de las 4 ParedesFuera de las 4 Paredes Fuera de las 4 Paredes
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Abastecimiento
• Tamaño de lotes de compra• Beneficios por centralizar
proveedores• Posibilidad de Cross-Dock
Disponibilidad en Tienda
• Precisión en pedidos• Frecuencia de visitas• Puntualidad de los pedidos• Productividad Backroom vs.
tiempo de atención• Entregas “Store Friendly”
Aperturas / Promociones
• Capacidad de atender nuevos puntos de venta
• Velocidad de surtido• Etiquetado / Multi-empaque• Manejo de POP y otros
materiales
Finanzas
• Costo logístico por unidad• Inventario en toda la cadena• Beneficios fiscales de
parques logísticos
Logística Inversa
• Recuperación del valor• Disponibilidad del inventario• Aprovechamiento de
transporte
Transporte
• Agilidad de carga y descarga• Utilización de capacidad de
vehículos• Cumplimiento de ventanas
horarias• Cobertura geográfica
Fuera de las 4 Paredes Fuera de las 4 Paredes
Las capacidades logísticas condicionan muchos aspectos del negocio
¿De qué modo podemos impulsar cambios en la distribución?
Abastecimiento
• Tamaño de lotes de compra• Beneficios por centralizar
proveedores• Posibilidad de Cross-Dock
Disponibilidad en Tienda
• Precisión en pedidos• Frecuencia de visitas• Puntualidad de los pedidos• Productividad Backroom vs.
tiempo de atención• Entregas “Store Friendly”
Costos Mano de Obra
• Productividades• Ausentismo, rotación• Facilidad de tareas amplia
perfil de candidatos
Otros Costos Operativos
• Mermas o reprocesos• Servicios públicos• Consumibles• Mantenimiento
Otros Costos
• Administración• Impuestos• Depreciación
Capital de Trabajo
• Inventario• Equipos y Sistemas• Edificio
Aperturas / Promociones
• Capacidad de atender nuevos puntos de venta
• Velocidad de surtido• Etiquetado / Multi-empaque• Manejo de POP y otros
materiales
Finanzas
• Costo logístico por unidad• Inventario en toda la cadena• Beneficios fiscales de
parques logísticos
Logística Inversa
• Recuperación del valor• Disponibilidad del inventario• Aprovechamiento de
transporte
Transporte
• Agilidad de carga y descarga• Utilización de capacidad de
vehículos• Cumplimiento de ventanas
horarias• Cobertura geográfica
Dentro de las 4 ParedesFuera de las 4 Paredes Fuera de las 4 Paredes
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El enfoque tradicional
Incremento de productividad -> Ahorro costo de personal!
Hipótesis:Costo empresa operario picking 12,000 $MN/mes x personaHorizonte recuperación a 3 añosRecursos liberados por ahorro de personal
Número personas en el CD
Ahorros óRecursos liberados en$MN
-
50,000,000
100,000,000
150,000,000
200,000,000
250,000,000
300,000,000
350,000,000
10 25 50 75 100 150 200 250 500 750 1000 1500 2000
15%
25%
40%Goods-to-person, PTL, unitsorter, shipping sorter100-200 Millones $MN
40%
WMS, RF, Voice picking,5-15 Millones$MN
15%
CD Greenfieldalta automatización+300 Millones $MN
!
Pick-to-Belt, conveyors,shipping sorter.30-60 Millones $MN
25%
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Ampliando el enfoque tradicional
¿Qué pasaría si consideramos el personal de backroom de la tiendas?
100
Proyecto CDNuevos procesos, tecnología y sistemas
#1 #150
1 1150
75
#1
-#150
-
250 75
0
25%
+65%
ROI 3 años: 10 Mio $MN
ROI 3 años: 75 Mio $MN
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Ampliando el enfoque tradicional
¿Qué pasaría si consideramos el personal de backroom de la tiendas?
100
Proyecto CDNuevos procesos, tecnología y sistemas
#1 #150
1 1150
75
#1
-#150
-
250 75
0
25%
+65%
ROI 3 años: 10 Mio $MN
ROI 3 años: 75 Mio $MN
>60 Mio $MN
<10 Mio $MN
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Pregunta…
Ciclo de un proyecto
Desarrollo del proyecto Toma de decisión
Fin proyectoListo para presentar a quienes deciden
Decisión finalAprobación oRechazo del proyecto
InicioEquipo inicia actividades para desarrollar el proyecto
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El Caso de Negocio
Herramienta para evaluar la viabilidad de los proyectos
>1 <1
Valor diferencial
Inversión diferencial
Caso deNegocio
=
Me aporta más valor de lo que me cuesta?
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El Caso de Negocio
Solución a diseñar…• ¿Cuál es el problema?• ¿Cómo será la solución?• ¿Cuánto hay que invertir?• ¿Cuál será el costo de operación?
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Guía para construir un Caso de Negocios sólido
10 preguntas clave antes del inicio del proyecto…
1. ¿A qué problemas dará respuesta la Solución?
2. ¿Cuáles son los recursos disponibles para la Solución?
3. ¿Cómo se inserta la Solución en la visión global de la empresa?
4. ¿Cuál es la definición exacta de “Éxito de la Solución”?
5. ¿Cuál será la línea de base contra la que se medirá la Solución?
6. ¿Cuáles serán los entregables o resultados esperados?
7. ¿Quiénes son afectados o interesados por el proyecto?
8. ¿Cuáles drivers, métricas, o KPI´s se utilizarán para la justificación?
9. ¿Cuáles indicadores deberían utilizarse para demostrar la justificación?
10. ¿Cómo, y a quiénes, se deberá comunicar el Caso de Negocio?
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2014 2015 2016 2017 2018 2019
Tiendas 23 25 30 35 40 45
Crecimiento 0% 7% 7% 7% 7% 7%
Miles de cajas/año 3,200 3,400 3,600 3,900 4,200 4,500
Precio de venta $/caja 54 56 58 61 63
Ventas estimadas 000 $/año 183,600 202,200 227,800 255,100 284,300
Margen % 9% 9% 9% 9% 9%
Utilidad neta estimada 000 $/año 15,600 17,200 19,400 21,700 24,200
Retorno sobre inversiones aceptable años 4
Presupuesto para proyectos logisticos % del margen 25% 20% 10% 5% 5%
000 $/año 3,900 3,400 1,900 1,100 1,200
Inversión sustentable para el negocio $ 10,300,000
USD 575,500
Guía para construir un Caso de Negocios sólido
¿Cuáles son los recursos disponibles para la Solución?
Encuadrar el proyecto dentro de lo financieramente posible ahorra tiempo, esfuerzos y facilita la aprobación, aun antes de elaborar cualquier alternativa!
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Guía para construir un Caso de Negocios sólido
¿Quiénes son afectados o interesados por el proyecto?
• Solo los primeros dos beneficios pueden lograrse SOLO por iniciativas internas del CD.
• Los demás (A,B,C) deben alcanzarse en forma coordinada con las demás funciones y con el soporte de la Dirección General.
• Como punto de partida Fortna tomó posiciones conservadoras que deben ser revisadas y validadas por la Dirección
Ahorro por
productividad2,700
Reducción de
horas extras1,196
Ampliación
ventana venta1,948 = Miles de $MN
Reducción stock
seg. tienda13,776
Beneficios
centralización21,058
Para todo el negocio de DUNOSUSA
40,677
Beneficios a
3 años e
miles de
$MN
Areas funcionales
Productividad
Horas Extras
Ventana venta
Inv. Seguridad
Centra lización
A
B
C
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Guía para construir un Caso de Negocios sólido
Dirección
General
Dirección
Comercial
Dirección
Finanzas
Dirección
Sistemas
Dirección
Operaciones
Centro de
Distribución
Juan Morales S. Juan Balam K. Mercy Gómez L. Rubén Silva D. Gilmer Castillo C. José Burgos S.
Sist. Picking Otros procesos* Transporte
Ahorro por
productividad - - - - - 80% 20% -
Reducción de
horas extras - - - - - 80% 20% -
Ampliación
ventana venta 5% - - - 40% 30% 10% 15%
Reducción stock
seg. tienda 5% - 10% - 30% 30% 25% -
Beneficios
centralización 5% 30% - - - 30% 15% 20%
* Recibo, almacenaje, reposicion a picking, consolidacion embarques, despacho,
Origen de
beneficiosAreas funcionales
Productividad
Horas Extras
Ventana venta
Inv. Seguridad
Centra lización
Productividad
Horas Extras
Ventana venta
Inv. Seguridad
Centra lización
A
B
C
No considerados
¿Quiénes son afectados o interesados por el proyecto?
Ventas perdidas?
Valor capacidad de crecer?
Valor o costo del error para venta?
Valor de reterner el mercado cautivo?
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Dirección
General
Dirección
Comercial
Dirección
Finanzas
Dirección
Sistemas
Dirección
Operaciones
Centro de
Distribución
Juan Morales S. Juan Balam K. Mercy Gómez L. Rubén Silva D. Gilmer Castillo C. José Burgos S.
Sist. Picking Otros procesos* Transporte
Ahorro por
productividad- - - - - 2,160 540 -
Reducción de
horas extras- - - - - 809 388 -
Ampliación
ventana venta97 - - - 779 584 195 292
Reducción stock
seg. tienda689 - 1,378 - 4,133 4,133 3,444 -
Beneficios
centralización1,053 6,317 - - - 6,317 3,159 4,212
Suma 1,839 6,317 1,378 - 4,912 14,003 7,725 4,504 5% 16% 3% 12% 34% 19% 11%
Beneficios a
3 años e
miles de
$MN
Areas funcionales
Productividad
Horas Extras
Ventana venta
Inv. Seguridad
Centra lización
Guía para construir un Caso de Negocios sólido
• De los 40.6 millones $MN a 3 años, solo consideramos 26.2 millones $MN como la máxima inversión que el negocio pudiera sostener, bajo los supuestos anteriores.
• De todos modos se trata de alcanzar los beneficios para todo el negocio y en conjunto por todos los responsables y en la medida que a cada quien le corresponda.
A
B
C
¿Quiénes son afectados o interesados por el proyecto?
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Guía para construir un Caso de Negocios sólido
21
¿Qué variables se incluyen para medir el valor?
I N G R E S O S I N V E R S I O N E S C A P I T A L I Z A B L E S
Recurrentes No Recurrentes
G A S T O S D E L P R O Y E C T O
C O S T O S O P E R A T I V O S
Mayor Capacidadde Volumen
Actividades de Valor Agregado
Incremento de Fill Rate
Reducción de Tiempo de Ciclo
Costo de EmpleoAusentismo
Costos deMantenimiento
Costo de Empleo Productividad
Costo de EmpleoEntrenamiento
Consumibles(ej. Etiquetas )
TransporteCombustible
Consumo de Energía
Alquiler de Equipos
ProductoDañado
Reprocesospor Errores
Construcción Edificio
Equipos de Manejo de Materiales
SistemasTecnología
Equipos Móviles
Acondicionar Bodegas
Traslado de Inventario
AlmacenajeTemporal
ProvisionesOtros Gastos
C A P I T A L D E T R A B A J O
Reducción de Inventario
Mejoras Ciclo de pago
Servicios Profesionales
PermisosLicencias
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Guía para construir un Caso de Negocios sólido
10 preguntas clave antes del inicio del proyecto…
1. ¿A qué problemas dará respuesta la Solución?
2. ¿Cuáles son los recursos disponibles para la Solución?
3. ¿Cómo se inserta la Solución en la visión global de la empresa?
4. ¿Cuál es la definición exacta de “Éxito de la Solución”?
5. ¿Cuál será la línea de base contra la que se medirá la Solución?
6. ¿Cuáles serán los entregables o resultados esperados?
7. ¿Quiénes son afectados o interesados por el proyecto?
8. ¿Cuáles drivers, métricas, o KPI´s se utilizarán para la justificación?
9. ¿Cuáles indicadores deberían utilizarse para demostrar la justificación?
10. ¿Cómo, y a quiénes, se deberá comunicar el Caso de Negocio?
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R
Expertos en logística
Confidential Information. Do not disclose. © Fortna 24Confidential Information. Do not disclose. © Fortna
Fortna es una empresa de servicios profesionales,
de estrategia, diseño, ingeniería e implementación.
Ayuda a otras empresas con operaciones
de distribución compleja a convertirlas
en una ventaja competitiva para su negocio.
Por mas de 60 años hemos acompañado empresas líderes en el sector como Ulta, Target, ASICS, Totto, McKesson, Carter’s, ayudándolas a transformar sus operaciones de distribución, con resultados directos en su negocio.
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RegiónAndina
Acerca de Fortna
Fortna tiene presencia en los mercados en crecimiento, con desafíos de distribución compleja y que más valoran las soluciones competitivas
Africa Sub-SaharaChile
México
Europa
North America
Algunas Cifras
• Más de 400 asociados en el mundo
• Gerencia Sólida estable
• Cultura enfocada en la familia
• Alta solidez financiera
• Herramientas Propietarias Líderes
• Soporte 24/7/365
• 85% de los Ingresos responde a Clientes Previos
• Alta Satisfacción de sus Clientes
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Durante 2015, hemos colaborado en 333 proyectos con 54 Clientes: 6 proyectos por Cliente, 70% de los cuales son implementaciones
Experiencia Global de Fortna
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Modelo Único de Diseño e ImplementaciónRESPO
NSABIL
IDAD
DE …
RIESGO DEL CLIENTE QUE CONTRATA A…
Servicios integrales focalizados en el Caso de Negocio, rendimos cuentas, ofrecemos garantías por resultados, con experiencia y objetividad.Fortna ayuda a sus Clientes a implementar exitosamente las soluciones diseñadas, aplicando las mejores prácticas en “procurement”, rindiendo cuentas por los resultados del proyecto. Brinda todos los servicios requeridos para garantizar una implementación y arranque exitosos.
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Empujan sus soluciones y tecnologíasLa mayoría de los fabricantes sólo implementan su propias tecnologías, no necesariamente las más apropiadas. Su WCS generalmente no integra equipos de otros proveedores.
UnFabricante
Focalizados en la venta los equipos que representanLa mayoría de los integradores son distribuidores de unos pocos proveedores de equipamiento, con limitada experiencia en procesos de negocio y sistemas.Típicamente subcontratan recursos, controles y soporte.
UnIntegrador
Mayor independencia, pero limitada precisión y responsabilidadLa mayoría de los consultores no asumen el riesgo de la implementación ni pueden comprometerse en garantizar los resultados. El soporte en la implementación se enfoca en un acompañamiento o coaching.
UnConsultor
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Capacidad de Integración Múltiples Fabricantes
Fortna diseña la solución idónea, considerando todas las alternativas existentes en el mercado. Y cuenta con la capacidad de integrar equipos de múltiples
proveedores, simplificando la integración con el WMS del Cliente
Generación
de mensajes& Ruteo
WMS
Put/Pick to Light
RF / Voice
A-frame
Unit SorterShippingSorter
Conveyor
Multi-Shuttle
AS/RS Carrousel
Balanza en línea
Print & Apply
GOH
LegacySystems
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Responsabilidad, Garantías y Transparencia
• Único Responsable por implementación y cumplimiento del Caso de Negocio
• Garantía de “precio a no exceder”
• Garantía de logro de los beneficios
• Transparencia en la compra de equipos y contratos a Libros Abiertos
• Sistemas y servicios para el éxito en el largo plazo
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Responsabilidad, Garantías y Transparencia
Confidential Information. Do not disclose. © Fortna 31
Gracias por su atención
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