family values for sustainable success

conferencia | coloquio

Barcelona, 8 de octubre de 2008 Círculo Ecuestre de Barcelona

Pierre-Emmanuel Taittinger

Thierry Lombard

family values for sustainable success

conferencia | coloquio

Barcelona, 8 de octubre de 2008

Círculo Ecuestre de Barcelona

Sr. D. Pierre-Emmanuel Taittinger

Sr. D. Thierry Lombard

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Sr. D. Antonio Gallardo, Vicepresidente del Consejo de adminis-

tración Laboratorios Almirall, S.A.

–Buenos días a todos, en nombre del Instituto de la Empre-sa Familiar es para mí un placer y un honor poder hacer la presentación de los dos ponentes que van a hablarles a ustedes sobre los valores familiares sostenidos en el largo tiempo en las familias.

Tenemos aquí a dos ponentes que pueden darles una visión a fondo de este tema. Mi buen amigo el señor Lombard, aquí presente, pertenece a una familia que lleva muchos años en la banca privada. Es graduado en Económicas por la Uni-versidad de Ginebra. Se incorporó al Banco Lombard Odier en el año 1972. Fue nombrado Managing Partner en 1982 y Senior Partner de 1985 a 2008. Además Thierry está en una serie de consejos, en uno de ellos coincidimos, en el Family Business Network, y también está en la Fundación del Co-mité Internacional de la Cruz Roja.

En cuanto al señor Pierre-Emmanuel Taittinger, es el Pre-sidente de la compañía. Si lo tengo bien entendido, es la tercera generación, es graduado por el Centro de Formación de Negocios de la Escuela Superior de Comercio y tiene un Master in Business Administration por el Centro de Perfec-cionamiento de Comercio de París. Además de ser el Presi-dente de Champagne Taittinger, es también el CEO de Do-maine Carneros en California.

Estoy seguro que el tema les va a interesar a todos ustedes, es un tema muy importante y yo creo que a veces no se le da esta importancia, no falla que para que una familia se perpetúe en el tiempo en la cuestión de los negocios y continúen juntos, tienen que existir unos valores comunes

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dentro de esta familia. Si no existen estos valores, es muy difícil, y para mantener estos valores, como estos señores les explicarán mucho mejor que yo, hay que implicar a las nuevas generaciones desde el principio. Esto no viene solo, es una labor que hay que hacer, de las generaciones diga-mos viejas hacia las nuevas, desde que los chicos tienen 8 ó 10 años. Es decir, que hay que empezar desde el principio.

No me voy a extender en esto porque para eso tenemos dos expertos que nos van a hablar de ello, va a hablar primero el señor Taittinger, al cual invito y cedo la palabra.

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Sr. D. Pierre-Emmanuel TaittingerGraduado por el Centro de Formación de Negocios de la Escuela Superior de Comercio

Master in Business Administration, Centro de Perfeccionamiento de Comercio de París

Presidente de Champagne Taittinger

CEO de Domaine Carneros en California

Family Values for Sustainable Success

Barcelona, 8 de octubre de 2008

Círculo Ecuestre de Barcelona

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Muchas gracias señor Gallardo. Para comenzar, queridos amigos de España, me gustaría expre-sarles el privilegio y el honor que es para mí estar

presente hoy aquí a invitación del señor Thierry Lombard, presidente de un gran banco familiar que lleva su nombre y que, en los recientes acontecimientos que ha vivido Cham-pagne Taittinger nos ha aportado un servicio extremada-mente útil y que, incluso diría, ha sido un servicio familiar, junto a otro banco que también es prácticamente de la fa-milia ya que se trata de la Caja regional de Crédit Agricole de Champagne-Ardenne, que agrupa a familias de viticulto-res y agricultores de la región de Champagne-Ardenne. Por lo tanto, en estos acontecimientos recientes, esta noción de familia ha tenido mucho peso.

Me gustaría saludar a algunos amigos españoles presentes en esta sala, en particular a mi amigo, el señor Fernando Chivite, quien forma parte de una gran empresa familiar española que distribuye nuestro champán en este país, y también a dos grandes compañeros, a los que admiro desde hace mucho tiempo y cuyos productos se encuentran en pasillos y estanterías de todo el mundo: las casas Codorníu y Freixenet, representadas hoy aquí por sus dirigentes. Su presencia muestra que el mundo de la burbuja es un mun-do unido y solidario.

Quizá los señores Lombard y Gallardo me han pedido que hable primero porque creo que, en el periodo actual de di-ficultades en la economía, de crisis financieras, después de que explotara la burbuja de Internet y ahora la burbuja fi-nanciera, la burbuja de champán es un buen negocio.

De hecho, en los periodos de crisis, siempre he visto que se ha seguido vendiendo muy bien el champán y los vinos

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espumosos en general. Cuando se tiene menos dinero para hacer grandes viajes, comprar una propiedad de lujo o un yate, siempre puede permitirse pagar una botella de cham-pán. Es un lujo accesible. Durante unos segundos, unos mi-nutos o unas horas, podemos sentirnos como la reina de Inglaterra o como el barón Albert Frère, podemos apreciar una buena copa de champán o de vino y tener la sensación de ser una reina o millonarios.

Cuando tenía 20 años, me preguntaron la definición de fe-licidad en las pruebas de selectividad en Francia y escribí 5 páginas con tonterías, igual que mis compañeros Hoy, veo que la felicidad es simplemente estar con las personas a las que queremos compartiendo una buena mesa. Cuando las revistas del corazón quieren mostrar a millonarios felices, siempre aparecen en familia alrededor de buena comida y esto, al fin y al cabo, está al alcance de todos.

Estoy contento de estar aquí porque el señor Lombard me ha confirmado que estamos en familia, no hay ningún pe-riodista así que podemos hablar francamente. Quizá mi re-flexión personal contribuya a permitirles descubrir deter-minadas características que pueden darse en sus empresas familiares ya que, en los cuatro últimos años de mi vida profesional, he vivido una experiencia extraordinaria en to-dos los sentidos.

Hay personas que crean sus empresas familiares, hay per-sonas que venden sus empresas familiares y yo mismo, por cuestiones extraordinarias, me vi obligado a vender la em-presa familiar y volví a comprarla posteriormente. A lo lar-go de esta experiencia que les voy a contar en unos minu-tos, voy a mostrarles desde la más absoluta modestia lo que pienso que habría que hacer o no en una empresa familiar

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y lo que veo claro para el futuro del Champagne Taittin-ger, que es una empresa artesanal si la comparamos con los grandes gigantes empresariales del mercado de los vinos y los espumosos. El mundo del champán y de las grandes ca-sas del sector es, en su mayoría, un negocio familiar. Empe-zando por los grandes grupos como LVMH, Pernord-Ricard o Rémi Martin, gestionados y dirigidos por familias, hasta los viticultores de la región de Champagne, que constituyen también entidades familiares muy fuertes. Se trata de una noción clave para el éxito de la región de Champagne.

Desde mi punto de vista, la prensa tiende a olvidar hablar sobre la importancia de los grupos familiares en el mundo y resaltar hasta qué punto son los que mejor resisten hoy en día. Podemos apreciar esto en el sector bancario, donde las grandes instituciones son a veces gigantes con pies de barro y, sin embargo, las instituciones familiares como su banco, señor Lombard, son las que mejor navegan en este océano de dificultades. A veces, los yates, los barcos de vela y los grandes veleros navegan mejor que los petroleros. Enton-ces, se estarán preguntando, ¿qué ha pasado en nuestro gru-po familiar? Creo que esta experiencia va a interesarles ya que van a sentirse identificados en algunos casos y también van a ver diferencias que pueden permitirles reflexionar.

La empresa tenía siete ramas muy unidas en torno a un proyecto colectivo que comenzó en 1930 cuando compra-mos la antigua casa Forest et Fourneaux, fundada en 1734. Esta familia, durante 70 años, ha trabajado sin descanso para construir un gran grupo con múltiples productos, en el que teníamos los palacios más bellos de Francia como el Crillon, el hotel Martinez en Cannes o el Hotel Lutetia en París, entre otros. También teníamos la cristalería de lujo Baccarat, teníamos el banco del Louvre, que fue revendido

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pero que funcionó muy bien. Teníamos también un grupo de hostelería con más de 800 hoteles, el negocio del perfu-me Annick Goutal y además, por encima de todo esto, en la azotea del edificio, el negocio que llevaba nuestro apellido, el champán Taittinger, con una filial americana muy impor-tante que produce unos grandes vinos espumosos en Cali-fornia y vino tinto en Domaine Carneros.

El grupo funcionaba bien y, tras 70 años de trabajo, lo ven-dimos. ¿Por qué lo vendimos? Voy a hacer partícipes de esto porque para mí la sinceridad y la franqueza son esenciales si queremos reflexionar juntos. La vendimos por una razón oficial: de siete ramas, había seis que querían venderlo y una que no quería, la mía. También me gustaría decirles, y ustedes ya saben cómo termina la historia, que los ameri-canos compraron este grupo, un fondo americano, el grupo Starwood Capital compró todo el grupo y al poco tiempo nos dijo que no quería mantener la parte del champán, ar-gumentando que era una actividad demasiado familiar. Sus amigos americanos le habían aconsejado: «no vais a conse-guir nada con el Champán Taittinger, ya que la pérdida de la noción familiar será fatal para la imagen de esa empresa y lo mejor sería que esta familia vuelva a tomar las riendas».

Cuando el grupo Starwood vendió el champán Taittin-ger para conservar la parte hostelera e inmobiliaria, me presenté como candidato para la compra en nom-bre de mi rama familiar y junto a la caja del Crédit Agricole de Champagne-Ardenne y con la ayuda de mis amigos del banco Lombard, Lombard Odier Darier Hentsch, cuatro familias, lo conseguí. Con la ayuda de estas entidades, y tras un combate que duró un año y medio, contra cincuenta candidatos muy importantes en el mundo entre los que se contaban grupos indios,

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americanos, ingleses, italianos, españoles, franceses... Al final, conseguimos volver a comprar el champán Taittinger.

Y hoy estoy a la cabeza de una empresa que ha vuelto a ser familiar. Volví a comprar mi apellido, volví a comprar la historia de mi familia, de la empresa en la que trabajo desde hace 32 años. Comencé siendo un simple vendedor después de terminar el servicio militar en los comandos de infantería de la marina, fui escalando pero, por encima de todo, sigo siendo un comerciante. Entonces, ¿qué es lo que pasó en nuestra familia? La razón oficial de la venta de cara a la prensa fue por una cuestión fiscal. Dijimos que era por culpa del ISF, el impuesto de solidaridad sobre la fortuna. Esto nos sirvió de argumento pero realmente la causa no era este impuesto. Podríamos haber superado fácilmente este problema pero, desde mi punto de vista, no fue esto lo que llevó a los miembros de mi familia a vender. Creo que no tengo nada que esconderles, yo siempre he sido un observa-dor conocedor de la situación ya que era el administrador de muchas empresas del grupo dirigido por dos personas: mi padre y su hermano quienes, a pesar de las apariencias, no se llevaban bien.

Primer factor, y terrible para un negocio familiar: el desacuer-do. En un negocio familiar, el desacuerdo es una auténtica hecatombe. Generalmente se debe a cuestiones de luchas de poder o problemas de celos. Los celos son el cáncer de una empresa familiar. Y podría hablarles largo y tendido de esto, yo lo he sufrido. Generalmente, las personas inteligentes no se salvan de esta enfermedad y éste es a menudo el problema que corrompe las empresas familiares hasta llevarlas a desaparecer. Voy a hablar en un primer momento de los aspectos negativos y después todos los puntos que, a mi parecer, son positivos. Yo he vivido todo esto en mi propia carne.

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El segundo factor es el cansancio producido por el gran esfuerzo exigido a todos los socios de la familia, trabajen o no en la empresa familiar. Tenían la sensación de haber construido un imperio durante sesenta años y no haber sido suficientemente recompensados. Creo que, para la perenni-dad de un negocio familiar es necesario que los dividendos, el fruto del trabajo, sean importantes. En una empresa fa-miliar, cuando ciertos miembros de la familia ostentan po-siciones importantes, salarios importantes, a menudo muy merecidos, los dividendos de los accionistas que no trabajan en el negocio deben ser suficientemente razonables como para que tengan ganas de quedarse. Lo que estoy diciendo es una banalidad pero es una banalidad que no se respe-ta siempre en los negocios familiares. En nuestro grupo, si los dividendos hubieran sido más generosos, en detrimento quizás de un mayor desarrollo, algunos miembros de la fa-milia no habrían vendido.

El tercer factor es que puede que haya un número de-masiado reducido de familiares trabajando en la em-presa. Es evidente que en una empresa familiar debe haber miembros de la familia, eso sí, siempre y cuando los puestos ocupados por estos correspondan con sus competencias. Y en nuestra familia, que era un grupo que daba trabajo a 12.000 personas, cometimos el error, desde mi punto de vista, de asignar a veces puestos, por razones políticas de accionariado, a personas que no los merecían. En mi caso esto resultó ser nefasto. Estos son los 3 factores que me han hecho comprender el porqué y el cómo de mi situación actual. Me gusta-ría añadir también que la familia vendió muy bien y que los miembros de la familia que se marcharon lo hicieron con mucho dinero, lo cual es muy positivo. No hubo rencor alguno.

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Me gustaría subrayar un último punto, que es un asunto un poco difícil, un poco técnico pero, después de todo, tene-mos que decirnos todo ya que creo que este factor no se ha mencionando nunca en la prensa, más relacionado con la política que con la economía. La prensa puede que conozca mejor la política o el mundo artístico pero no conoce bien la economía, en lo cual incluyo también a los políticos, que a menudo no tienen ninguna visión económica porque no han trabajado nunca, ni de cerca ni de lejos en las empresas. Podemos apreciarlo hoy en día. Están un poco perdidos en una crisis a la que debemos plantarle cara.

Es un punto difícil y, cuando os miro, veo una pirámide de edades que es muy interesante. Una de las razones por las que mi familia vendió es porque el Consejo de admi-nistración era totalmente homogéneo y las personas que lo dirigían, si bien eran muy inteligentes, eran demasiado ma-yores. Todos compartían el mismo perfil, habían evolucio-nado juntos, tenían los mismos miedos, las mismas preocu-paciones y es difícil superarlas cuando la edad gana terreno a la energía y al espíritu emprendedor y de cambio. En el Consejo de administración de una empresa familiar debe intentarse establecer una buena pirámide de edades, lo cual es también aplicable a la gestión de la empresa. Lo digo con un absoluto respeto hacia mis tíos y tías, y mi padre también, todos ellos eran unas personas extraordinarias. Mi padre fue Ministro de Justicia del presidente Pompidou, Se-cretario de Estado de Finanzas y del Presupuesto, diputado y alcalde del ayuntamiento de Reims durante 18 años. Mi tío, Pierre Christian, fue vicepresidente del Senado francés y ha realizado una excelente carrera política desde hace más de cincuenta años. Mi tío Claude ha sido el presidente de Champagne Taittinger durante décadas, ha escrito libros, es un hombre muy culto.

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He mantenido muy buenas relaciones con todos los miem-bros de mi familia pero la edad es un factor clave en la re-flexión sobre la transmisión. Mi tío solía decirme: «Pierre-Emmanuel, cuando tenga sesenta y cinco años, tendrás que decirme si estoy haciendo estupideces, si ves las cosas de forma diferente a como las veo yo». Cuando tuvo sesenta y cinco años entendí que no quería que le dijera nada. Cuan-do tuvo setenta años, sus hijos no podían decirle ya nada.

Pasó algo parecido con mi padre, por quien siento una in-tensa admiración. Cuando uno llega a los setenta y cinco años, no soporta que le contradigan, lo cual es comprensi-ble, y se aprecian más los consejos de los colaboradores que le siguen la corriente que los de los colaboradores con más visión. En Francia, hay un gran número de familias que han conocido estas situaciones. Por ejemplo, la familia Boussac en el sector textil o las familias Floirat en el sector de la información, entre muchas otras. Y es que en las familias llega un momento en el que la pasión, el gusto del poder y el sentido de la inmoralidad predominan sobre la realidad.

Para el buen gobierno de las empresas familiares es necesa-rio que el accionista, a menudo fundador, a menudo pionero, a menudo visionario, a partir de un determinado momento acepte ser un accionista más y se preocupe únicamente de la transmisión y del gobierno de la empresa. Puedo decir-les que yo mismo, que cumpliré dentro de poco 56 años, soy cuatro veces abuelo y he hecho incluir en los estatutos de mi sociedad que la dejaré, como mucho, cuando tenga setenta años, y después seguiré siendo accionista pero sin trabajar en el gobierno de la empresa, en calidad de presi-dente del Consejo de supervisión ni como presidente del Comité ejecutivo. Me he dado cuenta de que si no, se crea

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un Consejo de supervisión en el que se incluyen amigos de su generación y, así, el presidente del Comité ejecutivo no puede trabajar.

Mi hermana, que era Presidenta del Comité ejecutivo de nuestro grupo familiar, a la edad de cincuenta y cinco años tenía que discutir con un Consejo de supervisión muy con-servador. Ella debía rendir cuentas ante el Consejo de super-visión, ante personas muy inteligentes pero cuya energía y voluntad emprendedora se veía mermada por su edad. Una vez más, les aseguro que no era un problema de inteligencia, era un problema de energía, de voluntad, de voluntad de in-vertir y de no encerrarse, de confianza. Me he dado cuenta de que en muchas empresas familiares, y les hablo con el corazón, llega un momento en el que los grandes líderes de-jan de querer incluso a los hijos, incluso a los nietos. Es algo asombroso pero lo hemos visto en muchas empresas.

A pesar de ser unos inventores sobresalientes, con el paso de los años, han abocado al fracaso a empresas en plena ebullición. Ahora me viene a la cabeza el caso del señor Jean Mantelet, creador de Moulinex, cuya empresa ha pasado por momentos muy complicados, o también el caso de la Cris-talería de Arques, que seguía siendo dirigida por el señor Durand cuando éste pasaba ya de los 85 años. Y volviendo a la región de Champagne, podemos encontrar el caso de una empresa que generaba grandes beneficios, Marne et Cham-pagne, una empresa desconocida por el gran público pero que comercializaba decenas de millones de botellas cada año y que estaba dirigida por un gigante de la profesión, el señor Gaston Burtin. Él fue genial durante cincuenta años pero los diez últimos años de su vida profesional fueron una auténtica debacle. Actualmente, la empresa ha cambiado de manos y lo ha hecho en unas condiciones poco deseables.

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Para mí, las perspectivas positivas que los grupos familia-res tienen ante sí son muy simples. Tenemos una ventaja considerable respecto a los grandes grupos o a los peque-ños grupos no familiares: el factor humano es esencial para nosotros. Y, para mí, no se consigue absolutamente nada sin el factor humano. Es esencial, tenemos la posibilidad de reaccionar mucho más rápido en nuestras familias que los grandes grupos ya que, cuando las transmisiones se hacen bien, las decisiones se toman muy rápido. Hoy, tenemos que hacer frente a la crisis económica en el mundo y en Europa y no cabe duda de que el hecho de que cualquier empresa familiar suela reaccionar mucho mejor y más rápido cons-tituye una ventaja considerable. El tamaño mediano de las empresas también puede ser una ventaja, en el mundo de los negocios estamos encontrando verdaderos colosos con pies de barro. Los negocios familiares gestionados de forma más cercana resisten mejor a las crisis.

Otra ventaja conocida es que tenemos el derecho a poder establecer una política a largo plazo, lo cual no se hace en los grandes grupos en los que a menudo se da prioridad al medio y corto plazo ya que impera el objetivo de una renta-bilidad inmediata y elevada.

En referencia a la cuestión de la edad, me viene a la cabe-za la frase que me dijo Edmond de Rothschild, banquero: «Las finanzas son un deporte de viejos, hasta los cuaren-ta años sólo hay que dedicarse al comercio». Por otro lado, Albert Frère, uno de los financieros más importantes del mundo, es miembro de pocos Consejos de administración, sólo participa en este órgano en aquellas empresas en las que posee un alto porcentaje de acciones. Se ha rodeado de un equipo joven a los que sabe hacer trabajar y reflexionar. Él sigue teniendo una actividad social muy intensa que le

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lleva a reunirse, en comidas y cenas hábilmente elegidas y organizadas, con las personas más importantes del mun-do en el campo de la política y los negocios. Así, recopila información, sus equipos la analizan y luego le aconsejan para orientar sus inversiones y operaciones financieras que, a menudo, son sobresalientes. Albert Frère es un hombre que dedica mucho tiempo a la reflexión y al diálogo y, por otro lado, sus equipos tiene el deber de actuar y de obtener resultados.

Aquí les he planteado algunos puntos de reflexión que pro-vienen de una aventura vivida en el seno de una familia por la que siento un respeto absoluto. Sepan que mantengo una relación muy cercana con mis tíos, tías y con mi padre, con el que hablo de estas cuestiones y que, con el paso del tiempo, comparte la misma opinión que yo. Me han dicho: «Deberíamos haberlo hecho de forma diferente, debería-mos haber organizado mejor nuestra sucesión, deberíamos haber planteado la evolución de los miembros de la familia de forma diferente».

Terminaré mi intervención con lo siguiente: en nuestra em-presa familiar de champán he intentado desde el primer momento rejuvenecer la empresa y he establecido una pi-rámide de edades inteligente. La edad media es de treinta y ocho años. A pesar de que todavía no tengo la edad de Albert Frère, ya estoy planificando mi futuro y pienso que la ventaja de la juventud es esencial. Por ahora, tengo una edad en la que todavía no me he vuelto susceptible, sigo soportando gustoso las contradicciones y me gusta estar ro-deado de personas claramente más inteligentes que yo.

Pues bueno, esto es lo que quería transmitirles de forma calurosa y humana. Ya que sé que ahora tengo que enfren-

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tarme a personas que, en muchos casos, han creado grupos familiares importantes y prósperos. Les he contado mi ex-periencia y me gustaría decirles que el champán es un pro-ducto de la tierra, un producto de la sensatez y que ahora no hay nada mejor que la sensatez para plantar cara a las dificultades temporales, pero no por ello menos importan-tes, a las que tenemos que enfrentarnos. Sea como sea, esta-ré encantado de responder a sus preguntas y paso ahora la palabra al señor Lombard. Quizá él vea las cosas de forma más técnica, eso es lo que creo y espero. Espero que mi par-ticipación permita establecer un debate entre nosotros

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Sr. D. Thierry Lombard Graduado en Económicas, Universidad de Ginebra

Banco Lombard Odier desde el año 1972. Managing Partner en 1982 y Senior Partner de 1985 a 2008

Consejero en el Family Business Network

Fundación del Comité Internacional de la Cruz Roja

Family Values for Sustainable Success

Barcelona, 8 de octubre de 2008

Círculo Ecuestre de Barcelona

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Muchas gracias por recibirnos en Barcelona, una ciu-dad a la que queremos mucho. La misión no va a ser fácil: seguir este diálogo y explicar con transpa-

rencia y sensibilidad qué es una empresa familiar, lo que ésta representa con toda su grandeza, todo su potencial y también lo que es, a veces a través de las dificultades que atraviesa. Pie-rre-Emmanuel, muchas gracias por su testimonio.

Todos, en calidad de banqueros o de empresarios familia-res, hemos escuchado alguna vez testimonios de este tipo. Creo que es muy enriquecedor compartir las trayectorias de esas empresas, la pasión, la trayectoria de las familias... pero pocas veces he escuchado una exposición tan profun-da. Nos alegramos de que Pierre-Emmanuel y su familia ha-yan recuperado aquello que corría por sus venas, que estaba en su historia y que lleven a la compañía a nuevos éxitos y nuevos desarrollos.

Antonio, muchas gracias por recibirnos… Es siempre un placer compartir con ustedes el mundo de la empresa fami-liar, un mundo al que estamos tan vinculados. Yo no tengo burbujas, o más bien, las evito en la medida de lo posible: intentamos evitar las burbujas de Internet, evitamos la bur-buja de los créditos. Voy a intentar explicarles cuales son los elementos de gobierno de nuestra empresa y de nuestro “Partnership”… Después, quizá también podamos reflexio-nar un poco sobre nuestro punto de vista sobre el mundo, el mundo financiero actual, creo que es algo que nos interesa a todos.

Voy a explicarles rápidamente algunos detalles de nuestra historia y de nuestros fundadores, cuáles han sido los docu-mentos y reglas de base que nos han permitido llevar nues-tra sociedad desde 1796. Me gustaría plantear «de qué sirve

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tener doscientos años cuando uno se dedica a la gestión de patri-monios» o «si es realmente útil tener doscientos años de historia cuando se gestionan patrimonios». Después perfilaré algunas reflexiones de nuestros compromisos en el campo de la Em-presa Familiar. Podrán encontrar una tercera explicación en este libro que hemos publicado sobre la filantropía, el futu-ro y sus retos.

Una empresa son las personas. En nuestro caso es el se-ñor Henri Hentsch que se asocia con el señor Jean Gédéon Lombard y que, después de haber trabajado juntos durante cuatro años, deciden separarse. Cada uno continúa con su actividad bancaria: uno en el seno de la familia Lombard y el otro en la familia Hentsch. La familia Odier se unió a nosotros el 1 de abril de 1830, lo que me permite decirle a mi socio Patrick Odier que se trata de una asociación del “uno de abril”. Es la creación de otro banco privado, el banco Darier, es la fusión de Darier-Hentsch y es el hecho de que nos hayamos reencontrado en 2002 la familia Hentsch, la familia Darier, la familia Odier y mi propia familia, para recrear un grupo de banqueros privados de cuatro familias que habían creado sus propias bancas privadas en Ginebra.

La empresa son hoy ocho socios gestores, dos mil colabora-dores, una presencia en todo el mundo y ciento sesenta mil millones de activos –me atrevo a decir que estos activos están fluctuando ligeramente a la baja estos últimos días–. Son unos conocimientos globales de análisis y de gestión, es una conti-nua inversión en tecnológicas y es también tradición y valores. Nuestra presencia, en América, en Europa y en Asia. Es tam-bién el mensaje formidable que recogen las cartas, la histo-ria, los recuerdos de nuestras familias y de mi familia. Cuando pienso en todos los emails que recibo de mi hijo, los sms, sien-to que estos no puedan pasar a las generaciones futuras.

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La empresa es el hermoso intercambio entre Alexis Lom-bard, tercera generación (yo soy la sexta) y su hijo Albert, cuarta generación, sobre sus respectivas visiones a finales del siglo XIX, entre Nueva York y Ginebra, sobre lo que significa nuestra responsabilidad como banqueros. La em-presa también es innovación y experiencia, entusiasmo y raciocinio, audacia y prudencia. Es, en definitiva, este di-fícil ejercicio de combinar distintos ingredientes, como en la cocina, y encontrar el equilibrio justo entre los distintos componentes.

Es un bonito mensaje que intercambiábamos la semana pa-sada en Nueva York en el contexto de una asociación que tenemos con “Generation” y con Al Gore en el campo del desarrollo sostenible; el mismo que transmitía Alexandre Lombard, con su decisión de no invertir en los estados de sur, durante un viaje, en 1.840 a Estados Unidos. De hecho, a pesar de que el desarrollo económico de los estados sure-ños era más fuerte que en los del norte, para él, este desarro-llo no estaba basado en un modelo económico sostenible. Y, en el fondo, posiblemente, lo mismo que vimos a principios del siglo XIX, en la dimensión económica, es lo mismo por lo que creemos que debemos luchar por el futuro de nues-tro planeta.

Una empresa es también la capacidad de adaptarse, la capa-cidad de cambiar. A veces tengo la tentación de compararnos con un ordenador: está compuesto por un hardware que es relativamente estable y por un software que hay que ser ca-paz de tirar a la basura, cambiarlo, adaptarlo. La empresa es también psicología. Este trabajo no es una ciencia, es ciencia y psicología, es una estructura en la que vivimos, día a día, es el contacto con nuestros clientes, con los mercados y con nues-tros colaboradores. Es el deseo de escuchar, la capacidad de

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aunar a especialistas para cubrir juntos competencias genera-listas, estar fuera de los ciclos, ser capaz de no seguir las modas, de ser responsable y preocuparse por el mañana.

Me acuerdo a menudo de un empresario que me decía: «Pero, a fin de cuentas, el criterio de un jefe de empresa es dormirse por la noche con alguna preocupación para el día siguiente», y creo que esto es cierto y es importante. Hace poco intentamos analizar nuestro ADN y plasmarlo en siete valores. Nues-tro ADN es nuestro principio: el ADN es un ser humano, es una responsabilidad de crear y gestionar patrimonios, es la escucha, es la comprensión, es el control, es estar más en el mundo de la exclusividad que en el mundo del lujo, es una fuerza extraordinaria y, sobre todo ahora, es la fuerza del tiempo, es tener tiempo y querer perdurar en el tiempo, es intentar ser simple. En este sentido, nos enseñaron los productos estructurados y nos dijeron que eso era genial pero no lo entendimos bien y no lo hicimos. Es por tanto ser capaz de decir “No”: «No entiendo y aunque parezca muy in-teligente, no lo voy a hacer». Y finalmente, es la mirada hacia el resto del mundo. Ésta ha sido una ventaja que ha tenido nuestro país, nuestro pequeño país. Al ser un país pequeño, si no hubiera sido capaz de ir al extranjero, de comprender el extranjero, Suiza no habría sido lo que ha sido ni lo que es ahora.

Leyes y reglamentos sobre nuestra estructura: somos un partnership. Hemos mantenido la forma de sociedad per-sonalista, por lo que no tenemos acciones, sólo somos unos socios que aportamos capital a la sociedad, aumentamos nuestro capital a lo largo de los años y a lo largo de nuestra actividad bancaria y, el día en el que nos retiremos, retira-remos nuestro capital. El “capital”, entre comillas, sólo nos pertenece a título personal, no pertenece a nuestra familia.

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Si mañana o esta tarde me atropella un tranvía en Barcelo-na, lo único que recibirán mi mujer y mis hijos es el capital que tengo en el banco. No tendrían ningún derecho sobre el banco, el valor del banco, la posibilidad de continuar en el banco como miembro de la familia Lombard o de ser pro-pietarios. Probablemente mis siete socios querrán tener a un Lombard en el banco y seguir así la tradición de seis generaciones pero, en realidad, no tenemos este derecho.

Y ahora vuelvo a una observación que nos han hecho. En calidad de socios de esta casa, yo me siento y nosotros nos sentimos intermediarios, personas responsables. Voy a citar la metáfora de la huerta en la que hay árboles viejos, árboles nuevos, árboles que dan muchos frutos y árboles que no dan frutos en los cuales invertimos hoy. Y tenemos la suerte de cosechar frutos año tras año. A veces, es necesario cortar algunos árboles, también hay que plantar nuevas especies. Para nosotros, esta plantación de nuevas especies significa desarrollarnos en todo el mundo: en Asia, en Europa, con nuevas sucursales... Y todos los años vamos apartando fru-tos para tener reservas y provisiones en los años más difí-ciles. El dinero disponible es el fruto de nuestro trabajo y del capital que tenemos en el banco. Por lo tanto, no existe la voluntad, el deseo o la necesidad de aumentar el valor de la empresa, tal y como ocurre en la Bolsa con los valores o un “Goodwill”. Pero sí existe la preocupación permanente de tener una empresa sana, una empresa rentable, poder invertir para el futuro, poder recompensar a los ejecutivos y colaboradores con dinero líquido y no con opciones sobre acciones y poder contar con una remuneración justa por el riesgo y la responsabilidad dentro de la empresa. A día de hoy, somos cuatro representantes de los cuatro apellidos de la empresa y cuatro socios que se han unido

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a nosotros en estos veinte últimos años. Entre ellos tene-mos el placer de contar con una socia que nos ha aporta-do, por su personalidad, sus cualidades y su sensibilidad, muchos elementos. El dibujante Gabs me trazó un dibujo sobre el acuerdo de colaboración, que subyace en la base de este equilibrio entre dos elementos: el factor de valor, que es el factor legitimacy, la legitimidad de las familias y de nuestras familias en relación con la empresa, y el equilibrio en lo referente a las competencias. Para nosotros y nuestro partnership, el objetivo es encontrar ese difícil equilibrio entre los conocimientos, y no sólo los conocimientos sino también los valores, y una posición legítima en la empresa.

Y éstas son las reglas que están escritas, unas reglas intere-santes como podrán observar en unos minutos. Al comparar el contrato de 1830 y el de 2008, se puede apreciar que los grandes principios del primero perduran en el segundo. En un mundo que publica leyes y reglamentos a diario, es inte-resante observar que los principios básicos que nos han per-mitido gestionar esta empresa durante doscientos años, el espíritu y la sensatez de nuestros contratos y del documento de base que nos permite gobernar la empresa en la gestión de los riegos, en el reparto de las pérdidas y ganancias y en el consenso. Es decir, tomamos decisiones que todos hemos debatido, discutido y el día en el que se toma la decisión, se aplica, lo cual es una inmensa ventaja en una empresa. En este principio, que para mí es inmutable, se basa el hecho de que lo que es bueno para la empresa hay que hacerlo, incluso si es difícil. He tenido que tomar la decisión de dis-tanciarme de alguno de mis socios, que estaban enfermos o que tenían dificultades, y lo hice por el bien de la empresa. Incluso si uno se encuentra con un primo socio en una em-presa quien, en un momento dado, por razones de salud, no puede asumir esta responsabilidad hay que tener el valor de

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tomar decisiones que pueden resultar difíciles pero se hace por el bien y por el futuro de la empresa.

Nuestra perennidad se basa en las reglas que hemos here-dado desde el siglo diecinueve, en compartir experiencias entre las distintas generaciones. Si subrayo las ventajas de una sociedad como la nuestra, es porque nuestro tiempo de reflexión es de veinte años. Es el tiempo que tiene una gene-ración para construir su responsabilidad en el seno del ban-co. He tenido el placer de trabajar durante veinte años con Pierre Keller como socio senior y ahora tengo el placer de tener como socio junior a Hubert Keller, su hijo. Por lo tan-to, podemos apreciar constantemente esta mezcla de dos o tres generaciones que, posiblemente, consigan que estemos un poco más protegidos –toquemos madera – en este sector gracias a los conocimientos y la experiencia en nuestra em-presa. Y para ello hace falta una planificación meticulosa, una constitución importante de fondos y reservas, por lo tanto, hace falta capital a largo plazo, hace falta tener la ca-pacidad de ahorrar un cinco, diez, quince por ciento de estos frutos de los que hablaba antes para poder asegurar así el futuro de nuestra empresa. Como no hemos dado un valor monetario a la empresa, no tenemos fondos de comercio. Es evidente que si fuéramos una sociedad con cotización en Bolsa, no podríamos elegir a algunos de nuestros jóvenes socios si ellos tuvieran que comprar el valor del fondo de comercio de la empresa; en cualquier caso hace veinticuatro meses esto hubiera sido más difícil que ahora.

La ventaja de contar con doscientos años de gestión del pa-trimonio reside en el hecho de que me encontrase a finales de los noventa este precioso documento, que es un análisis de nuestra empresa sobre los ferrocarriles ingleses en 1.840. Y pueden hacer un paralelismo total con la situación ante-

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rior a la explosión de la burbuja de Internet entre lo que era la especulación en el mundo del ferrocarril del siglo dieci-nueve y lo que ha sido ahora todo eso que no conseguíamos entender de Internet. Por lo tanto, a veces, es útil volver a es-tos viejos documentos ya que, desgraciadamente, la historia se repite y, sobre todo, en el sector de las finanzas y hemos visto tristes ejemplos de ello estas últimas décadas.

Si en los próximos años tengo que encargarme de las finan-zas, al igual que Edmond de Rothschild y Albert Frère, tendré muy presente esas voces que dijeron a principios de este siglo: «He dejado de entender lo que está pasando con los productos es-tructurados y los mercados financieros». Nosotros les escuchamos y muchos más deberían haberlo hecho. Podemos citar aquí a un grupo relojero suizo, el Grupo Swatch. He tenido el placer de hablar durante veinte años con su salvador, el hombre que tomó el poder de este grupo que estaba en quiebra, Nicolas Ha-yek. Él pensaba que había una gran confusión en los mercados bursátiles entre buena gestión de una empresa y su valor bur-sátil, esto le ponía muy nervioso y una vez me dijo: «Mi empresa no vale lo que la Bolsa dice que vale, vale lo que nosotros invertimos, todo lo que hemos hecho y la capacidad que esta empresa tiene de seguir presente en todo el mundo, su capacidad de invertir y desa-rrollarse en el bello oficio de la relojería».

Voy a agilizar un poco mi ponencia; éste que acabo de nom-brar es un bello ejemplo de meritocracia y de legitimidad. Aho-ra somos entre seis y siete; tengo el placer de tener a mi hijo que entró el uno de enero en esta empresa y vamos a intentar que este hombrecito avance para el futuro. Se trata también de un ejercicio de planificación, a Hubert Keller le pregunté: «El banco, esta casa, ¿qué era para ti, cuando eras niño y tu padre era socio en el banco?». Me dijo: «Era alguien que estaba todas las noches sentado en la mesa familiar con nosotros». La empresa de

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la familia también está ahí en torno a la mesa familiar. Ésta es una bonita imagen para ser conscientes de que es necesario el diálogo entre esas dos generaciones, una de las cuales debe delegar la responsabilidad, el poder y ayudar a los jóvenes.

Para mí son esenciales los mensajes transmitidos a las gene-raciones más jóvenes. Voy a decir un par de cosas más: la mo-destia es la mejor herramienta de gestión de una empresa. Hay que estar siempre atentos a lo que hace la competencia, como el hombre que decía que: «No he sido más inteligente que la com-petencia, sólo he mirado lo que hacían y he intentado hacerlo un poco mejor». Creo que esto lo ilustra perfectamente. Ser capaz, como empresa familiar, de salir como un corredor de maratón o como alguien que quiere alcanzar la cima del Himalaya y del Everest, saber utilizar la energía inteligentemente a largo plazo y no haciendo sprints de cien metros. Es también tener personas jóvenes, ser capaz de aceptar los retos que estos nos plantean; incluso si no se está siempre de acuerdo con ellos, el diálogo con los jóvenes es la mejor forma de seguir siendo capaz de dirigir una empresa. Sentir pasión por su trabajo y estar orgulloso de su empresa es la mejor herramienta a desa-rrollar. “La riqueza”, hemos publicado un pequeño libro sobre el tema, es justamente, en la gestión y en el patrimonio, el sen-tido común, esa responsabilidad de los jóvenes de Taittinger de decir «No, ni hablar» en cuestiones del futuro de la empresa. Ser consciente de que hay cosas muy bellas en el patrimonio financiero, pero que éste conlleva también mucha responsabi-lidad. Es la dimensión ecológica, una dimensión filantrópica para comprometerse con la sociedad y el futuro. Supone tam-bién ser conscientes de que las necesidades actuales estamos mirándolas a nivel global y de que a veces eso nos impide ver que a nuestro lado puede haber alguien que necesite nuestra ayuda y nuestro apoyo. Es la dimensión que, en principio, tene-mos todos, gestionar nuestras empresas y de, al mismo tiempo,

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comprometernos con la sociedad. En este sentido, hemos pu-blicado tres libros: «Who, me?» una reflexión sobre la sucesión, «Why me?», una reflexión sobre la riqueza y «Why others?», una reflexión sobre la filantropía.

Me gustaría comentarles algunos puntos sobre la situación actual tal como la vemos. Lo primero: ¿Habíamos previsto ya lo que ha pasado? La respuesta es sí y no. No entendíamos el mundo de los productos estructurados, no entendíamos los nuevos modelos económicos y de remuneración y de participa-ción que habían establecido las entidades bancarias. Pensába-mos que el crédito y los tipos de interés habían llegado a unos valores peligrosos. Ahora, igual que con la burbuja de Internet, tenemos la impresión de que algo iba mal pero no sabíamos que iba a hacer estallar el problema.

Hay varias cosas que me hacen gracia…, para empezar, me pa-rece que no siempre es fácil ser banquero, el otro día me pre-guntaban: «¿Cómo se puede ser banquero hoy, con todos los erro-res que esta industria y este oficio han cometido?». Si miramos la historia, durante la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos, a la hora de llamar a filas a sus ciudadanos, intentó definir cuá-les serían las personas indispensables para la economía ameri-cana y que, por lo tanto, no debían ir a la guerra, y cuáles eran las personas que no eran útiles durante la guerra y que podían reincorporarse a sus trabajos tras la guerra. Las dos profesiones que se escribieron inicialmente en la lista fueron: floristas y banqueros. Se nos consideraba, como los floristas, poco útiles para la economía.

¿Qué ha pasado? Pues hubo una época de tipos de interés ba-jos, durante demasiado tiempo que provocó que la población se endeudara cada vez más.

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Tengo la impresión de que nos encontramos en un mundo que tiene que reinventarse desde el punto de vista económico y financiero, y esta tarea va a ser ardua. Nunca hemos vivido una crisis económica como la actual. Hasta ahora, hemos te-nido una economía americana construida sobre el crédito y el consumo y ahora todos debemos aprender cómo funcionan las cosas. Hemos llegado a una fase en la que las autoridades americanas han tomado medidas para evitar la paralización del sistema por lo que este riesgo de paralización está más o menos bien protegido. Sin embargo, no se ha encontrado toda-vía una solución para el problema de la confianza. Todo lo que se ha hecho y que se está haciendo no devuelve la confianza al sistema por lo que la situación va a ser difícil y peligrosa hasta que vuelva a haber confianza y liquidez. Pero también tenemos otra espada de Damocles: todos los problemas econó-micos ligados a los créditos y al sector inmobiliario.

Ahora nos encontramos en una situación en la que el sistema está protegido. Pero todavía no tenemos respuestas para los problemas de liquidez y, probablemente, deberán pasar varios años hasta que el sistema sea capaz de reestructurarse y reor-ganizarse. Vemos también riesgos en los hedge funds; es una industria que va a perder de aquí a final de año aproximada-mente un tercio de sus activos, pues se había desarrollado de forma poco controlada. Vemos también riesgos importantes en el sector bancario, que tiene un peso muy importante en las economías occidentales, recordemos por ejemplo que la UBS representa cinco veces el tamaño de la economía suiza.

Muchas gracias por su atención. Finalizo aquí mi interven-ción y si les parece bien, iniciaremos a continuación el colo-quio, donde gustosamente responderé a sus preguntas.

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Coloquio

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Sr. D. Antonio Gallardo

Y ahora pasamos la palabra al público para que puedan plantear cuestiones a los conferenciantes. Las conferencias de ambos, del señor Taittinger y del señor Lombard, han sido muy interesentes así que estoy seguro de que tendrán preguntas que plantearles. Voy a empezar por mí mismo, siempre hay alguien que tiene que comenzar. Tengo una pregunta para el señor Taittinger. Es muy interesante todo lo que nos ha contado sobre el problema que hubo en su familia. ¿Tiene en el Consejo de administración o en el Consejo de supervisión a consejeros independientes, a personas que no sean de la familia ni amigos de ésta?

Sr. D. Pierre-Emmanuel Taittinger

Antes sí que teníamos, cobraban unos honorarios muy altos y siempre estaban preocupándose por poder con-servarlos. Cuando entendieron las luchas internas entre los seniors de la familia, que eran personas, repito, inte-ligentes y brillantes, estos consejeros externos se mostra-ron en ocasiones demasiado prudentes. Los miembros de la familia con más edad suelen tener mucha experiencia y saben comprar el silencio. Por lo tanto teníamos unos administradores externos, muy bien remunerados que, como no querían ofender a nadie, preferían callarse an-tes que plantear hechos que pudieran resultar incómo-dos para determinadas personas del Consejo. Me gusta-ría añadir aquí que, en lo referente a las cuestiones de la edad, espero no haber ofendido a nadie.

Sr. D. Antonio Gallardo

La última operación de venta de todo el grupo a los america-nos y la posterior compra de la parte del champán, ¿ha sido una operación positiva o negativa para usted? ¿Vendió esta parte a un precio mayor al que la compró posteriormente? ¿O fue al revés?

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Sr. D. Pierre-Emmanuel Taittinger

Es una excelente pregunta. Estoy seguro de que la historia que les voy a contar en treinta segundos va a asombrarles.

Cuando pasé por la difícil prueba de vender nuestro grupo, mi tío me había dicho: «Quiero vender el grupo, me jubilo y quiero venderlo todo». Convenció a todos los miembros de la familia excepto a mi padre. En ese momento yo, en con-tra de mi voluntad, tuve que ponerme de parte de mi tío para vender el grupo ya que yo estaba al servicio del cham-pán Taittinger y, por lo tanto, me vi obligado a presentar el grupo ante diferentes compradores. El grupo Starwood, que fue el que lo compró, nos planteó una pregunta cuando les recibimos. Fue el presidente de Starwood, Barry Sternli-cht quien preguntó a mi tío: «Señor Taittinger, ¿está seguro de querer vender su apellido? Conserve al menos la parte del cham-pán, es su apellido, su historia. Venda el resto pero conserve el champán». Y mi tío respondió: «No», –cuando había sido él quien había dedicado más tiempo y trabajo a esta empre-sa–. Creo que él quería que la empresa muriera con él. En un momento dado, la pasión y la edad, a pesar de que vayan acompañadas de una calidad intelectual excepcional, pue-den ser enemigas de la sensatez. Esto ha sido mi vivencia personal. Hoy me alegro de haber recuperado la casa pero, por las pujas que hubo para su compra, calculo que me cos-tó 160 millones de euros más que si hubiéramos alcanzado previamente un acuerdo para quedarnos con la rama del champán Taittinger.

Incluso si hay crisis, el champán tiene ante sí unas brillan-tes perspectivas, siempre y cuando no se hagan estupideces. Me gustaría insistir en el hecho de que encontré con el ban-co Lombard Odier Darier Hentsch a personas. Personas que confiaron en mí sin necesidad de firmar un contrato, sólo

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con el acuerdo que establece la confianza y un apretón de manos. Para conseguir el resto del capital y aliviar nuestra deuda, fui a ver a mi hermano Vladimir, que trabaja en ese banco, junto con el señor Hugues Riché, encargado de la di-rección de la filial francesa. Ellos encontraron en tres sema-nas a seis familias europeas que nos ayudaron a consolidar nuestro capital. No tuve que pagar ni un solo franco en con-cepto de honorarios. Se hizo con un apretón de manos. No visité ningún banco tradicional como Rothschild o Lazard, que nos hubieran costado una verdadera fortuna.

El Banco Lombard nos propuso a seis familias sin pedir ni un céntimo. Es una de esas cosas que no se olvidan nunca. Y éste creo que es el valor de un gran banco familiar, un gran banco familiar con unos profundos valores suizos. Estos valores han sido esenciales en la reconstrucción de esta empresa. Encontramos a seis familias quienes, en un plazo de veinte días, aceptaron invertir en nuestro patri-monio a largo plazo. Estas familias consideraron positivo invertir en el sector del champán. Es una forma de dar un toque de color a una cartera de inversión apostando por un producto successful.

Al final, todo terminó bien y todo se hizo sobre la base de la confianza y la humanidad. Quiero insistir sobre esto y hay un par de cosas que no he mencionado hasta aho-ra, es esencial ocuparse de la sucesión desde que se está a los mandos, pensar en la sucesión y actuar con cierta confianza, generosidad y fe en el futuro, eso es muy im-portante.

Sr. D. Antonio Gallardo

Le felicito. No se asombre de la pregunta que le voy a plantear, he vivido su negocio de cerca.

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Sr. D. Pierre-Emmanuel Taittinger

Muchas gracias.

Pregunta

Señor Taittinger, con toda esta experiencia, ¿cómo ha preparado la sucesión en su empresa? Y también me gustaría preguntarle si tiene algún reglamento para establecer si un miembro de la fami-lia puede acceder a la gestión de la empresa ahora. Sr. D. Pierre-Emmanuel Taittinger

Para empezar, he fijado las reglas en lo que a mí respecta: sali-da a los sesenta y cinco años y, en caso de crisis, a los setenta. En mi caso los problemas empezaron después. Quiero insistir en un punto, exceptuando la experiencia, que es esencial, en la empresa no funcionaba bien la gestión. Es decir, mis familiares mayores no aceptaban que se les llevara la contraria. Seguían siendo igual de inteligentes que antes pero no les gustaba que les contradijeran, y eso es un problema. Entonces yo he establecido ya que me iré a los sesenta y cinco años y he creado un equipo de jóvenes brillantes en el que están incluidos dos miembros de mi familia. Estas dos personas han entrado pronto y son jóvenes, han entrado a petición de la clientela francesa y extranjera que quería que la empresa siguiera siendo familiar, lo cual es una bue-na baza en este sector. Somos la mayor empresa epónima de champán. En la empresa he incluido a un chico que ha estudiado en una escuela de comercio, la quinta escuela de comercio más importante en Francia, la EDEC, y que tiene también una licenciatura en historia. También he incluido a una chica que trabaja en el servicio de marketing, es una mujer muy comunicativa y muy bella, se llama Vitalie. Ellos van evolucionando en un equipo de diez directivos, todos con unas edades que oscilan entre treinta y cuarenta años.

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Y yo les he dicho: «nuestras oficinas se encuentran encima de una abadía de hombres, cuyas bodegas han sido testigos de los avatares de los monjes durante mil años. Se trata de una aventu-ra humana y, dentro de unos diez años, elegiréis al mejor entre vosotros».

Yo recibí mi educación en un colegio de jesuitas y el Padre Rector de Saint-Joseph de Reims un día era Rector, al si-guiente un simple capellán y después Rector y luego volvía a capellán. Creo que la posición jerárquica acaba teniendo poca importancia, lo que importa son los conocimientos de la persona al servicio de un ideal familiar. Puedo decirles que los diez colaboradores que he contratado están muy contentos de formar parte de un negocio familiar que cuen-ta con un ideal que va más allá del dinero, forman parte de un proyecto a largo plazo que les apasiona frente a la inse-guridad que ofrecen los grandes grupos en los que se puede ganar mucho dinero un día y estar en la calle al día siguien-te. Esto es algo que está ocurriendo en el grupo LVMH, es un grupo al que respeto muchísimo pero sé que hay muchas personas trabajando ahí que sueñan con estar en Taittinger. Y creo que pasa lo mismo con los grandes bancos, seguro que a muchas personas les encantaría trabajar en su banco, señor Lombard, estoy convencido de ello.

Pregunta

Tengo una pregunta para el señor Lombard. Uno de los princi-pios que usted ha dicho que es importante en una empresa fami-liar o en un banco es divertirse. Me gustaría saber cómo lo hace usted.

Sr. D. Thierry Lombard

Creo que uno se divierte si le interesa el trabajo que realiza. Creo que, cuando viene un joven a presentarme su currícu-

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lum para trabajar en nuestra empresa, hay un criterio que para mí es básico: su curiosidad, su interés por lo que pasa en el mundo, por intentar comprender, analizar y escuchar todo lo que recibimos potencialmente como información.

El oficio de la gestión de patrimonio es un oficio que a me-nudo se conoce poco y mal. Es un trabajo que te permite reunirte con personas de todo el mundo, que te permite in-tentar comprender la economía globalmente, lo que pasa desde el punto de vista político, militar o económico. Me viene a la cabeza una imagen que muestra lo que yo siento por mi trabajo. Un día, cuando terminé de comer con el señor Jean-Louis Dumas, propietario de Hermès, me dijo: «Me gustaría enseñarte una cosa». Me enseñó unas pieles nue-vas que había descubierto y que quería utilizar para diseñar nuevos productos en Hermès. El banquero privado también tiene que soñar, también tiene que ser curioso, tiene que interesarle la economía, los sectores, las empresas… ya que éste es nuestro negocio.

Sr. D. Pierre-Emmanuel Taittinger

Querría añadir una cosa a lo que acaba de decir el señor Lombard. Usted ha hablado de divertirse, a mí me gusta-ría añadir que, si bien es fundamental divertirse, también es fundamental proponer a los colaboradores una aventu-ra. Esta palabra es muy importante. Nuestros antepasados conocieron la guerra, conocieron unas aventuras humanas a menudo excepcionales y difíciles. Creo que esto es impor-tante en nuestras empresas. No debe haber sólo dinero sino también el placer de la aventura, de la aventura humana, un acto de fe, una vida en un gran grupo colectivo. Creo que la crisis nos ofrece una aventura adicional apasionante. Si sa-bemos encaminarla bien, las decisiones que tomemos serán fundamentales y fecundas. No se le suele dar importancia

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a la noción de aventura, a los empleados no hay que propo-nerles únicamente un salario si no también, junto con él, una aventura humana y todo esto divirtiéndose. Pregunta

Señor Taittinger, me gustaría plantearle una pregunta. Ha seña-lado antes que el hecho de que haya miembros de una familia tra-bajando en una marca famosa como Taittinger aporta ventajas importantes a la empresa. En el sector del champán hay marcas que usted seguro conoce mejor que yo como Lanson, Veuve Clic-quot o Moët Hennessy en las que no hay miembros de la familia en la empresa y son unas marcas que tienen grandes ingresos. Entonces, ¿qué aporta realmente, cuál es la ventaja de la huella familiar en el negocio? Y la segunda pregunta es ¿cuánto tiempo cree que va a durar la crisis? Y, si la crisis del champán es inferior a la del vino, por ejemplo, en un 50%, ¿cuál es su opinión al respec-to? Muchas gracias.

Sr. D. Pierre-Emmanuel Taittinger

Voy a empezar por la segunda pregunta acerca de la dura-ción de la crisis. Creo que dependerá de una cosa. Si en los dos o tres próximos meses el mundo financiero, el mundo político no tiene un Winston Churchill o un Charles de Gau-lle que tome las riendas de la crisis, ésta puede durar mucho tiempo. Ahora vamos a ver en las tres semanas próximas, si hay en Estados Unidos y en Europa personas con talento que digan cosas fuertes y tomen decisiones enérgicas, todo va a depender del ingenio que los dirigentes mundiales muestren en los negocios y en la vida política.

Esta noche he hablado con un amigo que ha hecho una lar-ga carrera en un banco de Estados Unidos, un francés que trabaja en el comité ejecutivo de JP Morgan Chase y le he preguntado: «¿Hay algún hombre ahora en Estados Unidos o en

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Europa con una visión clara de la situación?». Y me ha contes-tado: «No veo a ninguno que diga cosas sensatas». Y esto es lo que me preocupa un poco; el fin de la crisis depende de la inteligencia de los hombres que están actualmente en el po-der. Y, además, tenemos el problema de las elecciones en Es-tados Unidos ya que, cuando América estornuda, el mundo se constipa. Pasa lo mismo con el champán, cuando Moët & Chandon estornuda, el champán coge la gripe. Ruego todos los días por que la casa Moët & Chandon lleve el timón ya que es ella la que dirige el barco. Por lo tanto, pienso que la crisis dependerá del talento de los hombres que están en el poder, puede acabarse rápido si se toman ya decisiones inteligentes y, si no, durará mucho más. El barco va a flotar o a dar bandazos a merced del viento.

Y, en lo referente al negocio familiar, el hecho de llevar el ape-llido de la marca es una ventaja considerable en el aspecto de la comunicación. Si hablo en la televisión, es el señor Taittinger directamente quien habla de su producto. En un momento en el que los vinos con alcohol sufren las leyes anti alcohol, es una ventaja llevar el apellido de una marca. También es una ventaja por que en todo el mundo, y eso me ha asombrado siempre, lo primero que me preguntan es: «¿Tiene hijos? ¿Están en la empresa?». Y a mi propia hija, Vitalie, que tiene veintiocho años y que viaja por todo el mundo, ahora está en Japón, ya le preguntan lo mismo. En el mundo del champán, del lujo o de la banca, la tradición y la herencia son muy importantes. De hecho, mi familia forma parte del negocio desde 1734 con otro apellido, antes era la familia Forest, uno de mis bisabuelos. Por lo que eso cuenta.

En el caso de Pommery, Lanson y Moët, aunque las marcas no lleven el apellido de los propietarios, estas son marcas de empresas familiares, no lo olvidemos. El señor Vranken

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dirige la casa Pommery y ha puesto su apellido en las eti-quetas y la dirige como una empresa familiar. El señor Ber-nard Arnault ha incluido a sus propios hijos en la empresa, tanto su hijo como su hija tienen un papel importante en este grupo familiar. Pasa lo mismo en el caso de Lanson, grupo que ahora gestiona un amigo mío, Bruno Paillard. Él también dirige una empresa familiar. Tal y como he dicho antes, una de las causas del éxito del mundo del champán, como del mundo del vino en general es que lo dirigen fami-lias que llevan las cuentas de su propio negocio y, de esto modo, evitan muchos escollos. Los grandes grupos no tie-nen demasiada visión a largo plazo. Actualmente, no son pocos los grandes directores que tienen un porcentaje muy reducido de acciones de los negocios que dirigen y actúan a veces como simples mercenarios y llevan a las empresas a tomar riesgos innecesarios.

Sr. D. Antonio Gallardo

Muchas gracias. Una última pregunta, por favor…

Pregunta

Mi pregunta es para el señor Lombard. En estos tiempos de crisis, se ve lo que podríamos considerar como excelentes oportunidades a muy buen precio. Entonces, en estos momentos, hay que seguir el consejo de esos jesuitas en momentos difíciles, no moverse o, por el contrario, usted seguro que ha recibido propuestas para comprar empresas ahora. ¿Considera que es el momento de plantearse estas propuestas? Y, de serlo, ¿cómo podemos saber cuál es el precio, el “fair price” en la coyuntura actual?

Sr. D. Thierry Lombard

En este aspecto, puedo ofrecerle dos opiniones diferentes. La primera es que hoy hay mucha incertidumbre, por lo que es difícil saber con un análisis objetivo y racional lo que puede

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pasar esta tarde o mañana y qué repercusiones psicológicas puede tener sobre el valor de los activos. Y es prácticamente imposible controlar esto. Todo lo que antes dependía del cré-dito y de la liquidez hoy ha alcanzado una valorización anor-mal. Y ahora estamos viendo determinados sectores, como el mercado de obligaciones, de obligaciones convertibles y algunos segmentos de los mercados financieros que se han desconectado de su auténtico valor.

¿Y cuánto tiempo van a seguir así? Es difícil saberlo. Pero, sí, hay actualmente en los mercados y seguirá habiendo en los dos próximos años numerosas ocasiones para poder lle-var a cabo una política de inversión inteligente, ya sea con obligaciones, con obligaciones convertibles e incluso en el sector de la renta variable. Yo, personalmente, suelo prefe-rir no coger un tren rápidamente si no sé hacia dónde va; prefiero pues esperar, analizar la situación de este trimestre alocado antes de tomar decisiones de inversión. La inmensa ventaja hoy es tener liqudez, pues pienso que en los semes-tres y años próximos habrá excelentes oportunidades de in-versión, una vez el mundo haya recobrado la cordura.

Sr. D. Antonio Gallardo

Muchas gracias. Y ahora sólo me queda felicitarles por esta mag-nífica exposición y darles las gracias en nombre del Instituto por todo lo que han hecho hoy aquí. Muchas gracias.

Sr. D. Pierre-Emmanuel Taittinger

Me gustaría resaltar el vínculo familiar que nos une a Espa-ña. Nuestra bodega más especial se llama «Comtes de Cham-pagne». La familia de Comtes de Champagne ha sido duran-te tres siglos la segunda familia con más poder de Francia. Nuestra bodega, nuestra basílica pertenecía a esta familia y al más ilustre miembro de ésta, Teobaldo IV, conde de

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Champagne, que trajo de las cruzadas la cepa Chardonnay, que utilizamos mucho para elaborar nuestro champán. Fue rey de Navarra y está enterrado en Pamplona. Por lo tanto, nuestro Santo Patrón, nuestra bodega especial tiene oríge-nes españoles y estoy contento de ello. Quiero terminar di-ciendo que Eugenia de Borbón, descendiente directo de Luís XIV fue bautizada en la basílica de Saint-Denis de París. Yo soy de los que piensan que una monarquía republicana es una ventaja considerable en un país donde lo divino cuenta tanto como la razón. Espero que un día podamos volver a coronar reyes en la ciudad de Reims.

Muchas gracias.

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