Comunidades de Practica Una Metodologia Para Desarrollar Construir y Fortalecer Redes de...

Comunidades de Práctica Una Metodología para Construir, Desarrollar y Fortalecer Redes de Conocimiento

María Jesús Salido

Colaboradores: Francesca Cañas, Laura Lorenzo, Amalio Rey, Marian Ríos, Ikuska Sanz

The Project Working on Solution 2012

© 2012 The Project Working on Solution, S.L.1ª ediciónISBN: 978-84-615-7994-5DL: B-12781/2012

Los contenidos de este libro, en la presente edición, se publican bajo la licencia y los derechos de propiedad intelectual: Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 Más información:http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/http://www.safecreative.org/work/1203291388850

Impreso en España / Printed in SpainImpreso por Bubok

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Dedicatoria

A todos los que trabajan con pasión y se emocionan fácilmente ante un nuevo conocimiento.

Entre ellos a mi padre, Tomás, por su ejemplo y su respeto.

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NOTA DE LA AUTORAPROLOGO… El poder de la Comunidad

1. INTRODUCCIÓN 1.1 Contexto Socioeconómico 1.2 Qué encontraremos en este libro 1.3 Entrando en el mundo de las Comunidades de Práctica

2. EL PROCESO: Constituir, Desarrollar y Fortalecer Comunidades de Práctica 2.1 Apuntes conceptuales 2.2 Guía de Implantación de CoPs 2.3 Primer Paso: Valoración el entorno. Análisis previo organizacional 2.3.1 Cultura: Valorar la madurez de la Organización 2.3.2 Definir el marco estratégico de la Organización 2.3.3 Identificar objetivos 2.3.4 Decidir la implantación de un Sistema de Comunidades de Prácticas Apuntes Clave 2.4. Segundo Paso: Diseño y Conceptualización de una Comunidad de Práctica

2.4.1 Analizar la necesidad y definir la razón de ser de la Comu-nidad de Práctica2.4.2 Definir el área de trabajo, temática y objetivos de la Co-munidad de Práctica2.4.3 Identificar Comunidades de Práctica y grupos ya existentes2.4.4 Identificar Sponsor (patrocinadores)2.4.5 Analizar la Viabilidad del Proyecto (antes costes y recursos)2.4.6 Definir métricas e indicadores para calcular el retorno de la inversión realizada2.4.7 Elaborar plan de trabajo y cronograma 2.4.8 Analizar los Riesgos y las Oportunidades2.4.9 Diseñar la organización de la Comunidad de Práctica2.4.10 Diseñar los procedimientos básicos de la Comunidad de Práctica

2.4.11 Redactar un documento conceptual 2.4.12 Conseguir la aprobación y el apoyo de la Organización Apuntes Clave 2.5 Tercer Paso: Arrancando. Activación de la Comunidad 2.5.1 Consolidar el Grupo central 2.5.2 Desarrollar el diseño conceptual 2.5.3 Configurar la plataforma tecnológica 2.5.4 Formar al Grupo central 2.5.5 Preparar el Kickoff 2.5.6 Celebrar el Kickoff

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Apuntes Clave 2.6 Cuarto Paso: Desarrollo de la Comunidad 2.6.1 Hacer el Seguimiento del proceso 2.6.2 Moderar y Dinamizar 2.6.3 Ejecutar el Plan de Comunicación 2.6.4 Mantener la Plataforma tecnológica 2.6.5 Analizar métricas y evaluar resultados 2.6.6 Ejecutar las políticas de retribución Apuntes Clave

2.7 Quinto Paso: Apoyo de la Organización a la Implementación de Co-munidades de Práctica

2.7.1 Aprobar el Proyecto de Comunidades de Práctica 2.7.2 Evaluar periódicamente 2.7.3 Analizar el Impacto Apuntes Clave 2.8 Sexto Paso: Evaluación de Resultados

3. ORGANIZACION 3.1 Estructura organizativa de una Comunidad de Práctica 3.2 Roles propios de equipos de trabajo colaborativo 3.3 La figura del e-moderador 3.4 Modelos de Gobierno

4. DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE MÉTRICAS 4.1 Introducción 4.2 Qué medir 4.3 Cómo medir

5. DINAMIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN 5.1 Introducción 5.2 Motivación 5.3 Participación presencial 5.4 Participación virtual

Despedida y Cierre

Bibliografía

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Reconocimientos:Imágenes: Ane Urtizberea AmunarrizMaquetación: Bea FiteniFotografía: Xavi Vila

María Salido. Tras cursar estudios de Ingeniería Técnica en Informática de Gestión, ha dirigido y participado durante más de 20 años en diversos proyectos en España, Italia y Alemania. En todos ellos la tecnología y la organización de las personas para crear y compartir conocimiento, fueron los ejes principales de trabajo. Desde la irrupción de Internet en las empresas, conceptualiza y desarrolla estrategias que ayuden a las organizaciones, públicas y privadas a operar de acuerdo al nuevo contexto de Sociedad Red.

Francesca Cañas. Licenciada en Humanidades y Máster en Sociedad de la Información y el Conocimiento, durante los últimos cuatro años ha participado en proyectos de comuni-dades virtuales sanitarias, aplicaciones tecnológicas orienta-das a la gestión del conocimiento y optimización de circuitos de calidad. Se sumerge en la sociedad red de la mano de los clásicos, con la convicción de que la verdad debe ser el re-sultado de un proceso de aproximación, a través del diálogo crítico.

Laura Lorenzo. Ingeniera agrónoma y urbanista de profe-sión. Desde el 2003 enfoca profesionalmente su carrera en la creación de contextos de relación, conversación y produc-ción en el ámbito agrario y rural con un claro objetivo: crear riqueza territorial desde la constitución de e-comunidades. Actualmente centra su actividad laboral en la gestión del co-nocimiento en las organizaciones aplicando enfoques de tra-bajo participativos.

CRÉDITOS

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Amalio Rey. Licenciado en Economía Internacional y Máster en Análisis y Gestión en Tecnología. Fundó eMOTools en 2004, en el Parque Tecnológico de Andalucía. Entusiasta de la inno-vación participativa, sus actividades se centran alrededor de la formación, consultoría e investigación en gestión de la innova-ción y la I+D. Trabaja en la dinamización del interfaz Ciencia-Tecnología-Mercado y en modelos emergentes de gestión de la innovación como Design Thinking, metáforas para innovar, innovación 2.0, inteligencia colectiva, “empresa abierta” e hi-bridación (innovación en la intersección de sectores, disciplinas y mercados).

Marian Ríos. Facilitadora de procesos de transformación en ámbitos sociales y empresariales, aplicando los principios y conocimientos de la Psicología, la Antropología Social, el Coaching, la PNL Integrativa, Modelos de Cambio Organiza-cional, la Educación Experiencial, Constelaciones Organiza-cionales y diversas Técnicas corporales como la Biodanza y el Movimiento Primal. Ha incursionado en el ámbito de la Consultoría de Recursos Humanos en Colombia, España y Chile, países en donde ha apoyado la implementación de pro-gramas de Gestión del Talento, Gestión de Competencias y Gestión del Cambio.

Ikuska Sanz. Licenciada en Ciencias Políticas y de la Ad-ministración. Donostiarra afincada actualmente en Santiago de Chile. Formó parte del equipo de THP colaborando desde el inicio con la escritura de este libro. Actualmente trabaja en Aguas Andinas (Chile), en donde dinamiza y es parte del equipo de Gestión del Cambio del área de Servicio al Cliente.

Otros: José Luis OlivaRicard EspeltGemma UrgellGemma Gallego Ana RoderaJordi Graells

Paco MorenoMiquel Estrada Jesús MartínezNuria VivesJoana SoterasJulen Iturbe OrmaetxeDavid Sánchez Bote

Iñaki OrtizAlberto Ruiz de ZarateArsenio OlmoMaria Elena SanzMaria SalameroMaria Pi

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NOTA DE LA AUTORA

Este libro se empieza a escribir a mediados de 2010, fruto de colaboracio-nes con diversas organizaciones, que llevan años o empiezan en esos momentos, la implementación de sistemas de aprendizaje y gestión del conocimiento basados en procesos colaborativos.

Al aproximarnos a la conceptualización y desarrollo de esos proyectos, tanto los consultores externos como los profesionales internos de las organizacio-nes , nos encontramos faltos de guías metodológicas que nos asistan a la hora de aterrizar los modelos teóricos en los que se basan las Comunidades de Práctica y los entornos de trabajo colaborativo en general.

Una de las experiencias de referencia por su trayectoria y madurez es el Programa Compartim de la Generalitat de Catalunya , al que haremos referencia en numerosas ocasiones a lo largo de este escrito.

Durante el año 2009 el GRUPO AGBAR inicia un proyecto de transforma-ción encaminado a poner la gestión del conocimiento en el centro de su actividad empresarial. Participamos activamente en el proyecto. Una de las iniciativas más relevantes es la puesta en marcha de grupos de trabajo colaborativo, tanto Comuni-dades de Práctica, como Dominios (grupos de expertos alrededor de conocimiento crítico para la organización).

1. La Generalidad de Cataluña (en catalán y oficialmente: Generalitat de Catalunya) es el sistema institu-cional en que se organiza políticamente el autogobierno de Cataluña (España). En: http://es.wikipedia.org/wiki/Generalidad_de_Catalu%C3%B1a

2. Desde 1867, las empresas que forman Agbar han llevado el futuro a la gestión del agua y del medio ambiente, con la aplicación continua de nuevos desarrollos, avances tecnológicos y conocimiento. Tras más de 140 años, Agbar es un referente internacional con presencia en nueve países: España, Cuba, Colombia, Chile, México, el Reino Unido, Argelia y Perú. Agbar se adecua a las necesidades de las so-ciedades en las que participa para ofrecer su mejor servicio a 26 millones de personas, diariamente” En: www.agbar.es

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También en el Grupo AGUAS de Chile (Aguas Andinas) , está teniendo lugar un proceso parecido a través de la activación de Comunidades de Práctica que organizan a unas 130 personas alrededor de iniciativas colaborativas para reforzar el proceso de cambio (Plan Da Vinci) que está viviendo la organización y la región.

En paralelo, y durante la revisión de estos textos, colaboramos con Consul-toría Artesana en Red (Julen Iturbe-Ormaetxe y David Sánchez Bote, entre otros) en la contribución al Plan de Innovación Pública (PIP) del Gobierno Vasco a través de un proyecto de constitución de Comunidades de Práctica y Equipos de Innova-ción en el que participan un total de 80 personas distribuidas en 4 Comunidades de práctica y 3 grupos de innovación (a fecha enero 2012). Este proyecto dará como resultado una metodología propia sobre la implantación de estos sistemas, un material que aunque no recoge este texto, ha enriquecido las últimas revisiones del mismo.

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3. Aguas Andinas es la sociedad encargada de gestionar los servicios relacionados con el Ciclo Integral del Agua, entre ellos los de suministro de agua potable y alcantarillado, en la mayor parte de la ciudad de Santiago de Chile. Es una de las mayores empresas sanitarias de Latinoamérica, prestando servicio a más de 6 millones de clientes y con un total de más de setenta mil hectáreas de concesión. En: www.aguasandinas.cl

4. Misión del PIP: “Construir una Administración innovadora y abierta que ofrezca a la sociedad servicios de calidad, eficientes, eficaces y seguros, en colaboración con su entorno y con la participación activa de la ciudadanía, contando con las personas como protagonistas del cambio, y todo ello basado en los nue-vos valores de gobernanza: apertura, orientación a resultados, transparencia e innovación” En: http://www.jusap.ejgv.euskadi.net/r47-contbpip/es/contenidos/informacion/bp_pip_hasiera/es_100707/talle-res_berrikuntza_publikoa.html

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PRÓLOGO

“Las cartas también expresan un extraño y envidiable don para la amistad y la franqueza. Haber, Einstein, Laue y Willstätter confiaban los unos en los otros, se confesaban los descubrimientos y los desánimos, las percepciones y los temo-res. Hasta que Hitler hizo destrozar todo aquello, la suya era una comunidad de científicos, orgullosos de sus logros y agrade-cidos por su vida académica” (Stern, 1999).

Este texto, extraído del libro El mun-do alemán de Einstein, refleja como un grupo de científicos e intelectuales de la Alemania de entreguerras constituyó, durante el pri-mer cuarto del siglo XX, una de las muchas comunidades de conocimiento que han dado al mundo avances inimaginables desde la re-flexión y la producción individual.

El apunte histórico que describe Stern examina la compleja amistad que mantuvie-ron Albert Einstein y el premio Nobel de Quí-mica Fritz Haber, comparando sus reacciones ante la vida alemana de la época y su heren-cia judía. El libro nos muestra también las carreras profesionales, tan sacudidas como relacionadas entre sí, del físico Max Planck, una figura austera y poderosa, y uno de los más grandes científicos del siglo XX, que contribuyó a hacer de Berlín un lugar apasionado y productivo para otros científicos legendarios; de Paul Ehrlich, descu-bridor de la quimioterapia, de Walther Rathenau, industrial y estadista germano-judío asesinado trágicamente en 1922, y de Chaim Weizmann, químico, sionista y primer presidente de Israel.

Estos hombres, en comunidad, fueron capaces de conversar, discutir, apo-yar, aprender, competir y desarrollar un conocimiento que transformó para siempre la historia de la ciencia y por tanto del saber de la humanidad.

El poder de la Comunidad

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Si como dice Wagensberg (1985), “...la humanidad sólo se salvará cuando ponemos el conocimiento por encima de todo”, parece que vale la pena insistir una y otra vez en las escurridizas reflexiones, estudios y propuestas, sobre cómo los hombres y las mujeres nos organizamos para comprender nuestro entorno y mejorarlo gracias a la generación e intercambio de conocimiento.

Lo que sigue es un intento más de los muchos que histórica y contemporá-neamente se realizan en este sentido.

Esperamos que lo disfrutéis y lo compartáis.

1. INTRODUCCIÓN

1.1 Contexto Socioeconómico

1.2 Qué encontraremos en este libro 1.3 Entrando en el mundo de las Comunidades de Práctica

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1. INTRODUCCIÓN

1.1 Contexto SocioeconómicoA estas alturas del siglo XXI empezamos a entender que el impacto de la

revolución tecnológica que hemos heredado de las últimas décadas del siglo pasa-do, está provocando algo más que la digitalización de la información y la mecani-zación de los procesos. En realidad, nos encontramos ante profundos cambios en las estructuras sociales que conforman la base de nuestra convivencia.

Nuestro mundo, en constante evolución, con interdependencias globales, digitalizado, hiperconectado, supone un desafío constante para las personas y las organizaciones que tienen que acceder, adquirir, filtrar, comprender y aplicar infor-mación de todo tipo para una adecuada gestión de su entorno.

Sin embargo, empresas e instituciones públicas administran la producción colectiva como en épocas donde la tecnología no llegaba a asistir a estos procesos, y donde los modelos de relación se basaban en la división del trabajo y el control exhaustivo de las operaciones.

Hemos heredado procesos de producción, comunicación y relación basa-dos en la industrialización, modelos que no consiguen capitalizar el conocimiento individual y convertirlo en valor social y económico. En las actuales organizaciones, la estructura se sobrepone a las personas y a su forma natural de relacionarse para crear e intercambiar conocimiento. Sin embargo, se gestan cambios, claramente entre las personas y con una cadencia más pausada en las organizaciones (públicas y privadas). Cambios que se dirigen en fundamentar, cada vez más, como factor clave de competitividad el buen uso de la información disponible, y su despliegue eficaz entre las personas para llevar a cabo proyectos individuales y colectivos.

El centro sobre el que gravita este texto son las personas, ya que el cono-cimiento es estrictamente personal:

“Lo que puede haber fuera de la persona es información, no conocimiento. Libros en las bibliotecas, todo tipo de informaciones en internet, informes en nues-tros archivos, datos estadísticos, publicaciones científicas. Todo esto es informa-ción que, a través del conocimiento de las personas, se pone en valor en múltiples formas... La información y los datos pueden ser sistematizados, procedimentados, pero no así el conocimiento. El hecho relevante será su despliegue en la organiza-ción, es decir, cómo las personas aprenden y cómo actúan desde su conocimiento, en un continuo movimiento, interacción y recursividad” (Darceles, 2009).

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Le damos demasiada importancia al documento como soporte válido de transacción informacional, cuando en realidad, es un canal reduccionista e insu-ficiente para compartir lo que las personas saben y han experimentado. Por eso, precisamente, debe favorecerse una estructura relacional que fomente el conoci-miento. Iniciar una transición progresiva de un sistema basado en transacciones documentales, a espacios que fomenten la relación de personas que comparten ideas y experiencias.

Así que no tendremos conocimiento si no creamos un clima en el que las personas se sientan libres, autorizadas, respetadas, apasionadas, escuchadas, ani-madas a aplicar sin miedo sus saberes y sus dudas, a contrastarlos con otras, a compartir para enriquecerse. En consecuencia, en la economía del conocimiento, las organizaciones necesitan generar espacios donde puedan darse estas dinámi-cas de creación de valor:

Pasión• Creatividad• Entusiasmo• Libertad• Colaboración• Flexibilidad (redes vs. jerarquías)• Relación• Respecto• Accesibilidad• Transparencia• Responsabilidad•

Son las nuevas reglas del juego, las nuevas palancas de creación de valor. El caldo de cultivo para la innovación y la sostenibilidad. Son, en definitiva, las con-diciones necesarias para desarrollar organizaciones competitivas y saludables en un contexto diferente.

Pero esta no será una transición fácil. Posiblemente, estamos viviendo un período de inflexión histórica. Es difícil medir su trascendencia y profundidad, para ello se necesita cierta perspectiva temporal, pero la verdad es que por primera vez la información y el conocimiento son fuente de producción y a la vez producto de estos mismos procesos productivos. Si combinamos este hecho con la globalidad de las relaciones y con el impacto de las nuevas tecnologías en prácticamente toda actividad humana, parece efectivamente que estamos ante un momento que, cuanto menos, invita a la reflexión sobre nuestras estructuras sociales y producti-vas, el papel de las personas en estas organizaciones y, en definitiva, en cómo nos vamos adaptando a esta nueva realidad.

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En este escenario de economía global del conocimiento, la capacidad de aprendizaje, la generación y difusión de conocimiento, la innovación y su transfe-rencia a los procesos productivos, la colaboración, la creación de espacios flexibles y organizaciones respetuosas con las personas (única fuentes y destino del cono-cimiento) que capitalicen el talento, la creatividad y ése gran intangible que es la inteligencia colectiva; se convierten en la clave del desarrollo de una sociedad que ha de dar un salto cualitativo en la forma en cómo se articula para afrontar los retos y las oportunidades.

Las Comunidades de Práctica y, en general, los entornos de trabajo cola-borativo, se han convertido en los últimos años en un recurso organizativo razo-nablemente eficaz para dar respuesta a necesidades de gestión del conocimiento, procesos de aprendizaje, fomento de la innovación y desarrollo de la acción colec-tiva, en entornos donde las estructuras tradicionales de organización del trabajo no daban respuesta a los retos antes planteados.

Estas nuevas realidades organizativas, emergen fruto de estas antiguas y recuperadas necesidades de humanizar los procesos de intercambio cultural entre las personas y de poner a éstas en el centro neurálgico de todo el proceso.

Los beneficios son obvios y están ampliamente documentados:• Facilitar una rápida comunicación entre los miembros de un colectivo.• Facilitar el traspaso de los límites funcionales y organizativos de la institu-• ción.Facilitar el intercambio de conocimiento tácito.• Dotar de mecanismos para evaluar el conocimiento e identificar expertos.• Acelerar los procesos de innovación.• Prevenir la pérdida de conocimiento organizacional y acelerar la generación • de capacidades.Evitar la duplicación de esfuerzos y, en general, mejorar la eficiencia gra-• cias a un buen uso y difusión del conocimiento.Aprender de las experiencias, propias y ajenas.• Facilitar los procesos de cambio en las organizaciones.•

En definitiva, mejorar el entorno de trabajo y las capacidades profesionales de las personas que lo forman.

Según el informe elaborado por Iturbe y Sánchez Bote de “Economía abier-ta” del centro de investigación en gestión Mondragón Innovation & Knowledge (MIK), especializado en innovación organizacional y social, nos habla precisamente sobre estas dificultades: “esta característica de la emergencia del factor conoci-miento, aunque muy referenciada, aún no ha sido asimilada a la mayor parte de

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las empresas, debido a que las consecuencias que esto sea así son impresionantes para las mismas” (Iturbe, 2010).

“Entre otros hay que considerar:¿Cómo se delimita el tiempo de trabajo y no trabajo cuando estamos ha-• blando de conocimiento?¿Hasta qué punto la empresa entorpece o favorece compartir conocimien-• to?Cómo se gestionan los derechos de propiedad de este conocimiento?, ¿Tiene • sentido hablar de “propiedad” del conocimiento?¿Qué sentido tienen las normas, los procedimientos o la limitación de la • expresión creativa de la personas”

Sin duda, no se puede entender este nuevo contexto sin la explosión y desarrollo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs), espe-cialmente en el ámbito de las comunicaciones y en el crecimiento de plataformas colaborativas a través de Internet, que ha permitido que dinámicas basadas en co-munidades de cooperación entre iguales se desarrollen de una forma espectacular, tanto dentro como fuera de las organizaciones. De hecho, aún cuando a lo largo del libro destacaremos la importancia de los encuentros presenciales como ele-mento clave del desarrollo de la confianza personal en el trabajo colaborativo, es obvio que el acceso a herramientas tecnológicas que habilitan la relación virtual son clave en la consolidación de las Comuni-dades de Prácticas (CoPs) en las organizaciones hoy día.

Esta revolución tecno-lógica se ha desarrollado de forma paralela y en relación con la emergencia de una nue-va economía, basada en el co-nocimiento, y de carácter global. Estas condiciones de contexto están provocando la necesidad de replantear cómo las organizaciones y las personas hacemos frente a los nuevos retos y el uso que damos a los nuevos recursos a nuestro alcance.

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1. INTRODUCCIÓN

1.2 Qué encontraremos en este libroLa redacción de este libro ha seguido una estrategia de máximos, apli-

cándose un modelo híbrido en el que sostenemos un frágil equilibro entre lo que realmente se hace y lo que debería hacerse, entre lo común y lo específico, entre el método y la particularidad que impone la realidad. Todo ello con un claro objetivo que es el de ayudar a dibujar el flujo y desarrollo de sistemas de Comunidades de Práctica, desde un modelo que permita su aplicación a las realidades particulares y a la innovación constante de los grupos.

Este ejercicio de abstracción se ha complementado, con el estudio de la realidad de las Comunidades de Práctica de los programas en los que hemos inter-venido las personas colaboradores de este texto, a través de reuniones de trabajo con sus protagonistas, foros de debate que han permitido el autoanálisis y la ex-plicitación de prácticas, y la aportación directa al texto por parte de los e-modera-dores, coordinadores y responsables de estos entornos.

Este libro se centra en la construcción, desarrollo y fortalecimiento de Co-munidades de Práctica en organizaciones públicas y privadas. Los contenidos se estructuran en cuatro Bloques Temáticos:

Procesos• Organización• Métricas• Dinamización de la participación•

En el Bloque Temático de Procesos, se detallan los pasos a seguir para abordar el diseño, constitución y desarrollo de una Comunidad de Práctica. Partien-do de una Guía de Implantación de Comunidades de Práctica (Figura 2), pasare-mos a detallar cada uno de los pasos y actividades que suelen darse en la gesta-ción de Comunidades de Práctica y decimos “suelen” porque somos conscientes de que son sistemas únicos, tanto por el contexto en que se desarrollan como por las personas que las impulsan. Por tanto, nuestro interés es proponer opciones, fruto de la experiencia y la observación de los programas de desarrollo de Comunidades de Practicas en las que hemos participado, para que dispongan de los recursos necesarios para su propio diseño.

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En algunos casos, muchos de los pasos propuestos no serán necesarios, o el punto de entrada al modelo será diferente de lo que sugiere el diagrama, o tendrá que seguir un orden alternativo. Como ya hemos planteado, el objetivo de este libro es ayudar a dibujar un modelo de una Comunidad de Práctica, y permitir que la realidad propia de cada grupo incida.

En el Bloque Temático Organización nos acercamos al modelo, ahora desde el punto de vista de sus protagonistas, especificando roles, funciones, capa-cidades, aptitudes y actitudes relevantes e idóneas en estos modelos organizativos. Hablaremos también de su estructura organizativa y los “modelos de gobierno” o, mejor dicho, la gobernanza que se establece en estos entornos.

En el Bloque Temático de Métricas, nos centramos en qué debemos medir en un proceso de establecimiento de Comunidades de Prácticas y cómo hacerlo. Los indicadores de gestión son relevantes en cualquier proceso organizacional. Sa-ber qué se ha hecho y cual es el resultado es parte fundamental del éxito o como mínimo de la mejora contínua.

Una de las preguntas recurrentes de los participantes y líderes de las Co-munidades de Práctica es sobre cómo generar participación y compromiso de las personas. En el Bloque Temático de Dinamización de la participación, veremos algunas claves de motivación y de participación presencial y virtual.

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1. INTRODUCCIÓN

1.3 Entrando en el mundo de las Comunidades de Práctica

Nos introducimos en el mundo de las Comunidades de Práctica de la mano de Wenger, a quien puede considerarse el precursor de un concepto que ya mane-jaba allá por el año 1998:

“Las Comunidades de Práctica son grupos de personas que comparten una pasión sobre algo que saben cómo hacer e interaccionan de forma regular para aprender cómo hacerlo mejor. Las Comunidades de Práctica están formadas por gente que se compromete en un proceso de aprendizaje colectivo en un dominio compartido: una tribu aprendiendo a sobrevivir, un colectivo de artistas buscando nuevas formas de expresión, un grupo de ingenieros trabajando en problemas similares, una camarilla de alumnos definiendo su identidad en la escuela, una red de cirujanos explorando técnicas nuevas, un encuentro de gestores noveles ayudándose mutuamente a desarrollar” (Wenger, 2006).

Wenger (1998), nos alerta de que no todo grupo organizado de personas constituye una Comunidad de Practica. Para que el grupo se pueda considerar como tal, deben darse las siguientes características:

El dominio o ámbito de interés común que distingue a los integrantes de la comunidad de otras personas ajenas a la misma, y representa tanto la identi-dad temática de la comunidad, como el ámbito de conocimiento sobre el que, con diversos niveles de pericia, las personas aprenden unas de otras e intercambian conocimiento.

La comunidad es la estructura que cohesiona. En palabras de Ganz (2008), es el espacio (en realidad invisible) donde las relaciones tienen lugar, donde las personas se encuentran para compartir actividades, discusiones, donde se com-parte información y donde se ofrece ayuda mutua. Es el marco que acoge los flujos de relación, las normas, los procesos de toma de decisiones, los roles y las responsabilidades. Sin una estructura compartida, los equipos se frustran y el caos no les permite ser eficientes.

La práctica viene a decir que las personas juegan un papel activo pues su conocimiento es fruto de la actividad, de la acción, de la participación en el área de conocimiento sobre la que intercambian experiencias, historias, herramientas, formas de hacer y enfrentarse a los problemas.

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Las CoPs son sistemas dinámicos, aparecen, desaparecen, se reformulan. Las claves de la permanencia o la extinción las iremos descubriendo a lo largo del libro, pero ya adelantamos que las CoP tienen un ciclo de vida natural y que franqueada esta frontera, tienden de forma natural a desaparecer o reducir la in-tensidad de su actividad. Algunas causas son los cambios de contexto que pueden afectar a la propia razón de ser de la Comunidad de Práctica, hasta llegar a un momento en que ésta haya finalizado su misión o no tenga razón de existir. Tam-bién el desgaste de las personas que las conforman, especialmente aquéllas que asumen el rol de líder o gestor, es una de las causas de que la energía productiva de la CoP mengüe. Las fricciones con la organización formal, o puntas de trabajo, pueden desestabilizar el trabajo de la Comunidad de Práctica y acelerar los tiempos de vida del proyecto colaborativo.

Una experiencia interesante observada en diferentes Comunidades de Practica, es que en ocasiones la organización formal integra la Comunidad de Práctica en su estructura. Esta situación se da cuando los directivos de la Organi-zación valoran el trabajo de la CoP hasta el punto que la alineación de intereses hace que las dos estructuras se fusionen y se integren. Es quizás la mejor forma de «morir» cuando se trata de Comunidades de Práctica dentro de Organizaciones tradicionales.

Uno de los rasgos diferenciales de éstas frente a otras estructuras colabo-rativas es la evolución de estados de confianza y transparencia que permiten a las personas interactuar de forma muy eficiente en torno a un dominio de conocimien-to. Dale (2009), nos muestra gráficamente cómo un grupo puede estar relacionado de manera centralizada a través por ejemplo de una sencilla lista de distribución, conectados por áreas temáticas en un foro de debate, o bien en su dimensión más compleja formar parte consciente de una comunidad con relaciones distribuidas y un alto grado de colaboración.

Figura 1: Estructuras Colaborativas. Adaptado de Dale (2009)

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Las Comunidades de Práctica se están aplicando como modelo organizativo de gestión del conocimiento en diversos sectores, como empresas comerciales, gobiernos y administraciones públicas, instituciones académicas, asociaciones de profesionales, plataformas cívicas. En las Empresas, se están adoptando gradual-mente estos modelos a medida que aumenta la conciencia de que el conocimiento es un activo de primer orden en la gestión empresarial.

En las organizaciones donde se implantan estos modelos solemos observar constelaciones de comunidades diseñadas con más o menos visión estratégica, pero que de una manera u otra se relacionan entre sí y a la vez con su entorno en la organización formal. Este es uno de los puntos críticos de adopción de estos modelos. Las estructuras formales, por su tamaño y dinámicas, encontrarán difi-cultades para relacionarse con estos grupos, autónomos, dinámicos, transversales, orientados a la práctica y a-jerárquicos. De modo que cuidar y gestionar la frontera donde esta fricción de culturas tiene lugar será muy importante a la hora de garan-tizar la salud de estos proyectos.

En las organizaciones públicas, como el caso de la Generalitat de Catalun-ya, los retos y las dificultades culturales son los mismos, aunque quizá agravados por la carga burocrática y procedimental, características de estas organizaciones. Sin embargo, desde un punto de vista social son entornos especialmente sensibles a la necesidad de intercambio de conocimiento para la resolución de problemas de índole público o la mejora del servicio a los ciudadanos. El progreso, tanto social como económico, pasa entre otras cosas, por una mejora de las instituciones públi-cas y la gestión que éstas hacen de sus recursos, especialmente del conocimiento, ya sea el que administran internamente como lo que son capaces de intercambiar con los ciudadanos y empresas de su entorno.

Y aunque resulta difícil imaginar un proyecto de colaboración sin una cultu-ra propicia, esta última es insuficiente para la obtención de resultados concretos:

“... Las organizaciones pueden detectar o generar contextos donde se dan procesos de colaboración de los que puedan extraer información relevante e inclu-so productos de los que se pueden beneficiar pero no pueden fomentar la inteli-gencia colaborativa per se. Cualquier proceso de colaboración se debe dar en un contexto determinado y estar ligado a un objetivo, y eso es lo más difícil de de-terminar. Si las organizaciones piensan que quieren que otros trabajen gratis para ellas y ponen este objetivo en un contexto de una plataforma de red social virtual, nadie colaborará. Si plantean un desafío o un trabajo colaborativo para resolver un problema muy concreto, es posible que algunas personas les interese y se apunten a trabajar en colaboración para alcanzar el objetivo” (Troytiño, 2010).

Es importante tener en cuenta en este sentido, que no es lo mismo la cultura colaborativa que los procesos de colaboración. El primero tiene que ver

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con la predisposición a la cooperación y el intercambio, y el segundo necesita un proyecto, un objetivo concreto, un compromiso de resolución tangible y explicitado entre los miembros de una Comunidad de Práctica.

Las Comunidades de Práctica, dependiendo del sector o entorno donde se desarrollan pueden perseguir objetivos diferentes. Esta diversidad de enfoques da lugar a numerosas posibles clasificaciones. En este caso, nos parece interesante recuperar la propuesta de Dale (2009).

Tabla 1: Objetivos y Perspectivas de las CoPs según Dale

De Ayuda y Apoyo Mutuo De Buenas Prácticas

Los miembros se ayudan entre ellos en temas cotidianos, pudiendo soli-citar la asistencia de expertos exter-nos• Conectar gente• Construir confianza• Crear un foro de apoyo a demandas de ayuda y asistencia• Crear un entorno para compartir, y diseminar buenas ideas• Desarrollar funciones de autoayuda• Acelerar la colaboración interorga-nizacional y/o entre áreas y especia-lizaciones.• Fortalecer redes de trabajo y mejo-ra de relaciones laborales• Facilitar el aprendizaje profesional entre pares, a partir del conocimiento experto y la experiencia.

Desarrollo y diseminación de buenas prácticas, guías y procedimientos, dicta-dos para proveer acceso instantáneo a conocimiento e información actualizada y aprobada colectivamente.• Incrementar intercambio de buenas prácticas y de aprendizajes (“lessons learned”)• Búsqueda de nuevo entendimiento res-pecto a desarrollos e implementaciones• Colaborar para desarrollar, consultar y validar prácticas• Publicación y diseminación de prácticas específicas• Verificar la efectividad y beneficio de prácticas• Acelerar la velocidad en la toma de de-cisiones “de calidad” y de la implementa-ción de mejores• Conseguir estándares más altos en pro-yectos, estrategias y resultados• Reclutar expertos de primer nivel

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Iniciamos de esta manera la aproximación a la constitución de Comunida-des de Práctica con una bonita idea: “Las comunidades virtuales, como los castillos de arena, necesitan continua atención y reconstrucción, moldeamiento, aprendi-zaje y reparación, pues evolución significa adaptación; es una constante en una comunidad que desea persistir “ (Galvis, Tobón y Salazar, 2008).

De Supervisión del Conocimiento De Innovación

Existe la necesidad de organizar, ges-tionar y supervisar un cuerpo de cono-cimiento del cual las personas que com-ponen la CoP pueden nutrir• Creación de un entendimiento com-partido respecto a temas y áreas de co-nocimiento.• Proveer acceso instantáneo a conoci-miento e información, de forma organi-zada e intuitiva• Dar acceso a conocimiento colectivo previamente examinado sintetizado y actualizado• Recopilación de conocimiento e infor-mación relevante• Proveer acceso rápido y fácil a no-ticias, publicaciones, páginas web y praxis actualizada en un único entorno de relación• Incrementar oportunidades para la autoayuda y el desarrollo personal• Colaborar para aumentar la producti-vidad en ideas y conocimiento• Ayudar en aspectos ligados al lideraz-go

Lo primordial es crear ideas, conoci-miento y prácticas rompedoras• Crear un clima seguro y de confianza para facilitar la emergencia de expe-riencias innovadoras• Apoyar el trabajo creativo, experi-mental, multidisciplinar y diverso.• Compartir y desarrollar conocimiento, prácticas innovadoras y opinión experta• Acelerar el ritmo de la innovación des-de ell uso compartido de ideas• Proveer oportunidades para la aproxi-mación y uso de nuevas tecnologías, negocios y enfoques.• Proveer canales de apoyo para el de-sarrollo de nuevas ideas y formas de trabajar• Compartir innovación y descifrar ten-dencias

2. EL PROCESO: Constituir, Desarrollar y Fortalecer Comunidades de Práctica

2.1 Apuntes conceptuales

2.2 Guía de Implantación de CoPs

2.3 Primer Paso: Valoración el entorno. Análisis previo organizacional

2.4 Segundo Paso: Diseño y Conceptualización de una Comunidad de Práctica

2.5 Tercer Paso: Arrancando. Activación de la Comunidad

2.6 Cuarto Paso: Desarrollo de la Comunidad

2.7 Quinto Paso: Apoyo de la Organización a la Implementación de Comunidades de Práctica

2.8 Sexto Paso: Evaluación de Resultados

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2.1 Apuntes conceptuales

2. EL PROCESO

Es momento de dibujar los pasos a dar para diseñar, constituir y desarrollar una Comunidad de Práctica a través de una propuesta metodológica que facilite la consecución de tal objetivo, al tiempo que trataremos aquellos retos y dudas más recurrentes desde el aporte de técnicas y consejos para sacar adelante una CoP.

Se trata de una metodología desarrollada bajo una serie de premisas o contextos de desarrollo, en concreto, los siguientes:

5

5. Compartim de la Generalitat de Catalunya, Agbar, Grupo Aguas de Chile, Gobierno Vasco y diversas iniciativas.

Las fuentes de este libro son proyectos y experiencias que las personas • participantes en el texto hemos desarrollado en diferentes momentos. La más relevante consecuencia de este hecho es la constatación de que cada caso es un mundo y requerirá adaptar en enfoque a la situación que nos encontremos en cada organización.

Hablamos siempre de la constitución de CoPs instauradas en organizacio-• nes que podríamos considerar tradicionales y que aparecen referenciadas en el texto habitualmente como “La Organización” o “la Estructura formal”. Nos referimos a Organizaciones estructuradas de manera que las ideas y los procesos fluyen unidireccionalmente, bajo el control de una jerarquía más o menos acentuada, la cual determina las necesidades y objetivos de la Organización y las personas que la integran.

No haremos distinciones entre Organizaciones públicas o privadas, ni por • sectores, o tipo de objetivos o beneficios que persiguen. Pero es necesario aclarar que no tratamos aquellos casos donde las CoPs se desarrollan de forma emergente, ajena e independiente a una estructura formal y por tanto, a priori, de forma más libre.

En la economía del conocimiento donde por necesidad las Organizaciones • evolucionan hacia entornos más líquidos, sistemas más abiertos, en los que

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se desarrollan dinámicas de trabajo fruto de la pasión, el compromiso y el entusiasmo de las personas,.. establecer una metodología puede suponer un conflicto para el desarrollo libre de dinámicas como la que proponemos. Conscientes de ello, la metodología que planteamos sostiene un equilibrio entre generar una sistemática útil para Organizaciones, comunidades y personas que quieran aproximarse a estos entornos, pero también con la necesaria flexibilidad conceptual, renunciando a la dogmatización y em-pleando un lenguaje que respete el carácter único, dinámico y diverso de los entornos colaborativos porque, no olvidemos, que la identidad y poten-cial de las CoP deriva de su singularidad que casi nunca responden a una estructura clara o formalizada - cuanto menos de forma consciente -.

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2. EL PROCESO

2.2 Guía de implantaciónIniciamos esta travesía con un diagrama de flujo que recoge el conjunto de

procesos que revisaremos a lo largo de estas páginas. Aunque el diagrama define un camino, éste debe ser tomado en cuenta

como referencia, pues el punto de entrada y el camino a seguir lo definirá cada situación concreta, de cada comunidad y de cada Organización.

Lo que proponemos, en consecuencia, son acciones a considerar y no tan-to secuencias rígidas a seguir. El esquema permiten seguir el desarrollo completo de una CoP, teniendo en cuenta no sólo lo que ocurre en el seno del grupo, sino también el impacto que genera en su entorno, es decir, la Organización (estructura formal) en la que se implanta la CoP.

La decisión de crear un programa de CoPs suele recaer en la estructu-ra formal, en los departamentos de desarrollo organizacional, recursos humanos, gestión del conocimiento o de innovación...

No obstante, en ocasiones y posiblemente cada vez con mayor frecuencia, la iniciativa se gesta en las bases y sus resultados sirven a la Dirección, que es quien acaba incorporándolos al ámbito más formal de la Organización.

En el primer caso, la injerencia de la Dirección puede pervertir el carácter esencial de las CoPs (su independencia y autogestión), ya que estas pueden aca-bar convirtiéndose en instrumentos de la estructura formal, y no tanto en espacios de libre reflexión e intercambio, al servicio de sus miembros. En el segundo caso, nos encontramos con grupos más genuinos, pero que corren el peligro de no so-brevivir en el seno de una Organización que puede no reconocer el retorno de la inversión que supone su actividad o entender que ésta diverge de los objetivos empresariales.

Sea como fuere, el reto será negociar los límites, reglas de convivencia y alineación de intereses entre Organización y la CoP para permitir su desarrollo sin interferencias ni fricciones en el seno de las Organizaciones, y a éstas, beneficiarse de los resultados del trabajo colaborativo de estos grupos.

De todo esto trata esta primera etapa, de establecer desde el inicio cómo se relacionan ambos ecosistemas (Organización y CoP) que conviven y presentan códigos de conducta y patrones de actuación marcadamente diferentes. Veremos

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Evaluar cómo de preparada está la Organización para la implantación de • CoPs.

Asegurarse de que el modelo y los resultados que se deriven responden a • las necesidades y objetivos de la Organización, facilitando un futuro de saludable intercambio entre la Dirección y las CoP, y una alineación de esfuerzos, intereses y complicidades.

Figura 2: Guía de Implantación de una Comunidad de Práctica

que a veces la relación es ligera e imperceptible, otras abiertamente hostil, o bien sutilmente corrosiva, y en otras ocasiones, intensamente enriquecedora.

En consecuencia, el análisis previo organizacional corresponde a un tiempo previo a la decisión de implantar una Comunidad o un sistema de Comunidades en una Organización. Durante este período se realizan actividades encaminadas a analizar el contexto y decidir sobre la idoneidad y el diseño de las futuras Comuni-dades. Este análisis persigue dos objetivos principales:

Ám

bit

o C

OP

E

stru

ctu

ra F

orm

al

Diseño/Conceptualización de la Comunidad

Establecimento de laComunidad

Desarrollo de la Comunidad

Evaluación de Resultados

Análisis previo

Organizacional Soporte a la Implantación

Evaluación de

Resultados

Definir razón de ser

Área de trabajo, temática Y Objetivos

Identificar Comunidades

existentes

Identificar Sponsors

Análisis de Costes y Viabilidad

Definir métricas

Preparar un Plan

de trabajo

Análisis de Riesgos

Diseñar Organización

Diseñar los Procesos

Marco Estratégico

Objetivos

Madurez de la Organización

Implantar Cops

Redactar Doc. Conceptual

Aprobación (Reunión inicial)

Propuesta Aceptada?

Consolidación Grupo central

Desarrollo diseño

Conceptual

Desarrollo Plataforma

Tecnológica

Formación a l Grupo Central

Preparación Taller de Inauguración

Celebración Taller de Inauguración

Seguimiento de la

actividad

Moderación Dinamización

Mantenimiento Plataforma

Análisis de Métricas

Evaluación De

resultados

Evaluaciones periódicas

Aplicación de resultados

Ejecución de Políticas de retribución

Ejecución plan de Comunicación

Elaboración materiales informes

Presentación De resultados

Evaluación final

OK??

Presentación Resultados

Transferencia

Análisis de Métricas

Avaluación de

resultados

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De todo esto trata esta primera etapa, de establecer desde el inicio cómo se relacionan ambos ecosistemas (Organización y CoP) que conviven y presentan códigos de conducta y patrones de actuación marcadamente diferentes. Veremos que a veces la relación es ligera e imperceptible, otras abiertamente hostil, o bien sutilmente corrosiva, y en otras ocasiones, intensamente enriquecedora.

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2. EL PROCESO

2.3 Primer Paso: Valoración del entor-no o Análisis previo organizacional





De todo esto trata esta primera etapa, de establecer desde el inicio cómo se relacionan ambos ecosistemas (Organización y CoP) que conviven y presentan códigos de conducta y patrones de actuación marcadamente diferentes. Veremos que a veces la relación es ligera e imperceptible, otras abiertamente hostil, o bien sutilmente corrosiva, y en otras ocasiones, intensamente enriquecedora.

En consecuencia, el análisis previo organizacional corresponde a un tiempo previo a la decisión de implantar una Comunidad o un sistema de Comunidades en una Organización. Durante este período se realizan actividades encaminadas a analizar el contexto y decidir sobre la idoneidad y el diseño de las futuras Comuni-dades. Este análisis persigue dos objetivos principales:

Evaluar cómo de preparada está la Organización para la implantación de CoPs.

Asegurarse de que el modelo y los resultados que se deriven responden a las necesidades y objetivos de la Organización, facilitando un futuro de saludable

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intercambio entre la Dirección y las CoP, y una alineación de esfuerzos, intereses y complicidades.

Para ello, proponemos llevar a cabo la siguiente sistemática de trabajo:Evaluar el grado de madurez de la Organización para admitir este tipo de • propuestas desde el análisis de la cultura corporativa. Se trata, más allá de objetivos y estrategias, determinar si el carácter de la Organización permite la implantación de un proyecto de trabajo colaborativo como es el de las CoP.Definir o revisar el marco estratégico de la Organización y visualizar el • proyecto colectivo y de esta forma concretar cómo una propuesta metodo-lógica como la que planteamos ayuda a la consecución de ese fin.Definir objetivos concretos desde la identificación de dominios de conoci-• miento relevantes para la Organización, áreas que requieren del fomento de intercambio de experiencias, o proyectos que precisan enfoques de trabajo en red, donde un sistema de CoPs puede establecer sinergias con estas necesidades y dar respuesta.

Análisis

organizacional

CULTURA

ESTRATEGIA OBJETIVOS

Figura 3: Evaluación madurez de la Organización

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Información obtenida fruto de la evaluación de la madurez de la Organi-zación, del análisis de su marco estratégico y desde la identificación de objetivos concretos, podemos tomar una decisión con respecto a la factibilidad de implantar un sistema de CoPs en la Organización

Si se decide implantar un sistema de Comunidades de Práctica como mo-delo de trabajo colaborativo en la Organización, debe tenerse muy presente que estas dinámicas impactarán en toda la estructura, transformarán la cultura de la misma y afectarán a las personas que estén involucradas en sus procesos. Por tanto, se debe llevar a cabo con convicción, conocimiento, coherencia y visión integral.

Aunque estos modelos constituyen palancas de cambio en las organizacio-nes, no siempre el objetivo final de una iniciativa participativa es la transformación de su entorno o provocar un gran cambio en la estructura formal. No siempre hay que “cambiar el mundo”. A veces, un pequeño cambio que afecta a pocas personas es tan relevante como un gran plan estratégico de transformación organizacional.

Veremos que además de la “aceptación cultural” por parte de la Organiza-ción, también debemos asegurarnos de que hay una alineación de intereses: Las CoPs, además de responder a las necesidades de sus miembros y los objetivos específicos que se haya marcado el grupo, debe integrarse en un sistema que tiene sus propias leyes, dinámicas y propósitos, y deberán “encajar” y alinear su actividad de forma coherente y complementaria con la de otros grupos dentro de la Organización, y contribuir de la mejor manera posible al proyecto común de la misma.

Es importante matizar que el devenir de estos inicios no ocurre siempre de forma organizada y estratégicamente planificada y respaldada. A veces, los proyectos empiezan en las bases y sus resultados van agregándo-se y consolidando una nueva cultura de las relaciones y el trabajo que finalmente es re-conocida por la organización o sus miembros. En este sentido, dejamos abierto y a definir según cada situación concreta, el grado de aplicación de los principios que van a regir en la convivencia entre los grupos y la estructu-ra formal, así como el grado de intensidad y complicidad de esta relación.

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2. EL PROCESO

2.3.1 Cultura: Valorar la madurez de la Organización

Cada colectivo se caracteriza por unos rasgos identificativos que son fruto de la confluencia de diversas variables tales como experiencias previas, nivel de formación, competencias, cultura organizativa, existencia o no de comunidades in-formales, grado de flexibilidad en la operativa diaria, flujos de comunicación, estilo de gestión, etc. Entender este hecho permitirá aprovechar las dinámicas positivas ya existentes, y compensar los aspectos que pueden suponer un freno al cambio. Este análisis nos permitirá saber a qué nos enfrentamos y, de esta forma, preparar a la Organización para la implantación de estos modelos.

La cultura de la Organización afectará al sistema de Comunidades, tanto si éstas son promovidas desde la Dirección como si son iniciativas emergentes de grupos que se organizan para dar respuesta a una necesidad común. Es impres-cindible que haya un clima donde la gente se sienta segura y cómoda conectando, compartiendo, intercambiando y ayudándose mutuamente. Estas situaciones sólo se dan si se establece el suficiente grado de confianza de los profesionales entre sí y de éstos con la Dirección, que es en última instancia quien evalúa, promociona, incentiva o reprueba.

Algunas de las principales barreras que nos encontramos en las Organiza-ciones para la implantación de CoPs son:

Estructuras organizativas rígidas y jerarquizadas.• Parcelas de poder.• Espacios cerrados.• Escasa transversalidad.• Agendas sobrecargadas.• Cultura orientada al beneficio (económico) a corto plazo.• Planes de motivación y promoción basados en la competencia entre pro-• fesionales.Clima/ambiente laboral enrarecido.•

La cultura es en realidad la base que posibilita el desarrollo de estos mo-delos de trabajo colaborativo. Si se dan las condiciones de contexto necesarias, a menudo observamos que basta con que la Dirección (la estructura formal) se inhi-ba (deje hacer), para que las CoP puedan trabajar y desarrollarse sin problemas.

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Se evidencia además la importancia de valorar y “atender” al contexto sociocultural que facilita o dificulta la transferencia de conocimiento. Desde este planteamiento Martínez, B. (2008) enumera como iniciativas propias a la cultura colaborativa: “un liderazgo acuerdo con el modelo, un sistema de recompensas ligado a compartir conocimiento, formación sobre trabajo en equipo y eventos sociales que fomenten las relaciones y la cultura común”.

Se podría decir que una Organización es suficientemente madura para este tipo de implantaciones si se identifica más con la columna de la derecha de la Tabla 2.

Tabla 2: Nivel de madurez de las organizaciones

Valorar la madurez de la Organización pasa por hacerse una serie de pre-guntas que nos ayuden a decidir si el entorno es propicio para seguir adelante con un proyecto de transformación como lo que supondrá la implantación de CoPs.


2. EL PROCESO

Organización POCO MADURA Organización MADURA

Se premia la obediencia Se premia la iniciativa

No gusta que nadie destaque Se admite la singularidad

Para sobrevivir conviene camuflarse en la uniformidad

Triunfar supone destacar

Opiniones o iniciativas valoradas según rango o jerarquía.

Opiniones o iniciativas consideradas según mérito o valor

Se premia a quien sabe Se premia (también) al que comparte

El conocimiento pertenece a cada departamento

El conocimiento se publica y se difun-de: pertenece a todos

Sólo se reconoce y acredita el apren-dizaje formal

Se incorpora la experiencia en el baga-je competencial

Liderazgo basado en el control y el poder

Liderazgo basado en la actitud de servicio

Se castiga el error Se premia la acción

Empleados tutelados Personas responsables

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2. EL PROCESO

2.3.2 Definir el marco estratégico de la Organización

Es importante visualizar la Organización como un proyecto que avanza ha-cia un objetivo común y colectivo. Una transición entre una situación actual y una situación futura deseada, en las diferentes dimensiones que componen la Organi-zación (misión, modelo de negocio, estructura organizativa, procesos, competen-cias, valor social...) Visualizar ese proceso de cambio, esa transición entre lo que somos y lo que queremos ser, permite decidir si un programa de CoPs es factible, así como concretar qué se pretende con tal iniciativa y cuál va a ser el impacto esperado en el contexto corporativo.

Existen múltiples situaciones que las Organizaciones suelen identificar pre-viamente a la implantación de modelos de trabajo colaborativo:

Desarrollar conocimiento de un determinado ámbito.• Facilitar el intercambio de conocimiento tácito.• Prevenir la pérdida de conocimiento organizacional y acelerar la generación • de capacidades.Desarrollar modelos de aprendizaje organizacional.• Optimizar procesos operativos.• Integrar grupos geográficamente dispersos.• Incrementar la Productividad.• Mejorar el clima laboral.• Integrar nuevos perfiles (diversidad cultural, generacional, profesional.• Mejorar la atención al cliente / usuario / ciudadano.• Fomentar la transversalidad entre departamentos.• Acelerar los procesos de innovación y transferencia.• Facilitar los procesos de cambio en las organizaciones.•

Definir el marco estratégico nos permitirá visualizar en qué lugar de la Or-ganización se implantará un sistema de trabajo colaborativo, por qué y para qué. No es necesario que al principio el alcance sea global, o no hace falta que sea si-multáneo. Algunos procesos de negocio, o algunas áreas, serán más sensibles a las ventajas que aportan las CoPs. De modo que buscar por dónde empezar y cuál es la mejor estrategia de implantación forma parte de estos primeros pasos de trabajo.

“En el programa Compartim de la Generalitat de Catalunya (2009), utili-zamos la técnica de Confección de un modelo de entrevista convergente para la

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detección de necesidades. Algunos de los puntos propuestos para recoger en esta entrevista inicial son:

Qué preocupa a los empleados en su trabajo y qué es lo que más les gus-1. ta.Qué es lo realmente importante para hacer su trabajo, que está en juego.2. Qué piensan de la formación recibida: problemas asociados y aspectos que 3. han funcionado bienQué saben sobre la gestión del conocimiento4. Si han participado en los últimos encuentros de las 5. comunidades que ya funcionan, cuál es su opinión. Cuánto tiempo hace que trabajan en el Departa-mento y cuál es el lugar que ocupan.Qué opinan de su forma de trabajar en relación 6. con la de sus compañeros (es igual, divergen en las opiniones, siguen diferentes metodologías, etc.) “

En AGBAR el programa de diseñó al amparo del desarrollo de la gestión del conocimiento.

““Agbar se plantea la gestión del conocimiento según tres premisas básicas: • Centrar el proyecto en las personas, facilitando que desarrollen sus po-tenciales y que compartan lo que saben en red. • Organizar el conocimiento relevante en áreas alineadas con los objetivos empresariales. • Aplicar las TIC de forma global: búsqueda de información, accesibilidad de la misma, aplicación de herramientas sociales para mejorar los flujos de información, etc., de manera fácil y accesible para todo el mundo.En este sentido, la Dirección de Gestión del Conocimiento y Transferencia

de Agbar trabaja para fomentar el desarrollo del talento y la colaboración a través de la creación de redes de conocimiento (formadas por más de 4.800 personas) y en comunidades de prácticas. También desarrolla un quién es quién corporativo (con más de 7.438 conocimientos identificados) y utiliza sistemas de información como 46 wikis activas formadas por más de 2.243 usuarios, un sistema de blogs o una biblioteca digital con servicios documentales personalizados (revistas, semina-rios, imágenes...) y más de 700.000 documentos.”” (fuente: agbar.es)

El Gobierno Vasco, por su parte, enmarca el sistema de CoPs y Equipos de Innovación en el marco del Plan de Innovación Pública (PIP), Una estrategia com-partida por los diferentes Departamentos del Gobierno Vasco, para impulsar una Administración innovadora, abierta, eficiente y orientada a resultados.


2. EL PROCESO

45


2. EL PROCESO

2.3.3 Identificar objetivosLas Comunidades de Práctica lo son alrededor de un ámbito o Dominio de

Conocimiento, por lo que un paso previo será identificar qué “conocimientos” son clave para la Organización, procesos a los que afecta, dominios que se quieren ge-nerar, potenciar, proteger, difundir, a qué colectivos de la Organización involucrar, cuándo y cómo.

En el caso AGBAR, durante el diseño del plan de gestión de conocimiento, se creó una matriz que catalogaba iniciativas transversales de soporte a los proce-sos productivos y un catálogo de Dominios de conocimiento técnico, claves para la Organización. Sobre estos últimos se organizaron grupos de trabajo encargados de consolidarlo, difundirlo y garantizar su aplicación.

Estos ejercicios permiten identificar objetivos concretos y compartidos fa-cilitando a las CoPs, una clara visualización de su contribución a la Organización formal. De esta manera se puede ver una relación entre los objetivos colectivos y individuales.

Realizar esta actividad con cierto rigor, facilita la interacción entre las Comu-nidades de Práctica y la Estructura formal, permitiendo que esta última comprenda mejor la contribución de estos grupos. El tema es realmente complejo porque al final se trata de una triple alineación: la de los objetivos de la Organización con los de las CoPs, y los de éstas con las motivaciones y aspiraciones de las personas que las conforman (de esto último hablaremos más adelante).

Identificar objetivos de la Organización y relacionarlos con el sistema de CoPs permitirá también que las métricas e indicadores de las mismas se puedan definir, desarrollar y presentar a la Dirección en un lenguaje comprensible desde un punto de vista gerencial, e integrarlas en una visión de conjunto que permita la evaluación objetiva del proyecto.

Un ejemplo concreto de identificación de objetivos, son los que conducen las actividades de la CoP CIRSO Tarragona del Programa Compartim:

Incrementar la eficacia y eficiencia de las actuaciones en materia de rein-• serción social en el ámbito del Camp de TarragonaInvolucrar a todos los agentes en la elaboración de propuestas• Elaborar un diagnóstico y hacer propuestas estratégicas que den respuesta • a los problemas y necesidades reales

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2. EL PROCESO

2.3.4 Decidir si se implanta un sistema de CoPs

Con toda la información disponible, se toma la decisión de implantar o no un sistema de CoPs en la Organización. En el caso de una valoración negativa, se pueden tomar medidas para facilitar el proceso en el futuro. Iniciativas como un programa de gestión del cambio, desarrollo de liderazgos basados en la colabora-ción y vocación de servicio, programas de formación en nuevos modelos organi-zativos, podrían propiciar una mejor predisposición de la Organización a este tipo de proyectos.

Si se apuesta por el desarrollo organizacional basado en CoP pasamos al siguiente punto consistente en la Conceptualización de dichos entornos.

El proceso de Conceptualización de una CoP lo abordamos teóricamente como el diseño de un grupo concreto, aunque en realidad casi nunca ocurre así. Lo que suele pasar en una Organización cuando se activan estos modelos es que se diseña un Programa, un ecosistema de Comunidades que forman una malla de relaciones, aportaciones e interdependencias, que da respuesta a diferentes reali-dades (por ejemplo, a diferentes grupos profesionales, o a los diferentes dominios de conocimiento claves para una Organización).

El programa Compartim, en este sentido, se articula a través de diferentes colectivos profesionales que desarrollan conocimiento sobre aspectos de mejora en su práctica laboral.

Su inicio consistió en la elaboración de un grupo piloto: “el objetivo era implantar en pequeña escala el sistema y anticipar, de esta manera, los posibles beneficios y consecuencias (positivas y negativas), así como las modificaciones necesarias para llevar el proyecto a buen término que, en un segundo momento, sería más completo y extenso. Por esta razón se decidió empezar activando una CoP concreta que incluía un conjunto de parámetros fácilmente controlables: la comunidad de los trabajadores sociales” (Generalitat de Catalunya, Compartim, 2009).

Hasta aquí este primer punto que constituye los albores de la implantación de un sistema de trabajo colaborativo en una Organización y que se centra en la alineación de los dos entornos y en la complicidad de la Dirección con todo el proceso.

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Si bien es cierto que defendemos la importancia de la implicación de la Dirección para el buen desarrollo de este tipo de iniciativas, reconocemos, como comentábamos al inicio de este punto, que no es imprescindible para su supervi-vencia, ni para su éxito.

Las personas en las Organizaciones están tan acostumbradas a recibir ins-trucciones y ser tuteladas que llegan a olvidar la capacidad transformadora que tienen por sí mismas. Y a menudo miramos “hacia arriba” esperando apoyo en for-ma de instrucciones cuando en realidad sólo necesitamos tiempo y unos mínimos recursos para avanzar y hacer cosas pero, a veces, las personas se organizan y aportan valor, y consiguen sus objetivos.

Una relación de complicidad con la Dirección evitará desgastes personales y organizativos, así como un entorno propicio potenciará los beneficios mutuos. Pero la experiencia y las referencias estudiadas nos hacen pensar que, como ya enunció Mead en su famosa frase “Nunca dudes que un pequeño grupo de ciudadanos pen-santes y comprometidos pueden cambiar el mundo. De hecho, son los únicos que lo han conseguido”.


2. EL PROCESO

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2. EL PROCESO

Apuntes clave:

Analiza la cultura de la organización para valorar la viabilidad de implantar •

Comunidades de Práctica

Reconsidera el proyecto de implantación si te encuentras ante una Organi-•

zació no sensible a estos nuevos modelos

Determina qué se quiere conseguir a través de la implantación de las CoPs•

Define cómo el trabajo de las CoPs ayudará a solucionar las necesidades •

detectadas

Identifica el ámbito más idóneo para iniciar la implementación de las CoPs•

Empieza por un proyecto piloto para evaluar resultados, obstáculos y •

logros

Asegura un buen diálogo con la Organización•

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2. EL PROCESO

2.4 Segundo Paso: Diseño y Conceptua-lización de una Comunidad de Práctica

El primer paso de la constitución de una Comunidad de Práctica, consiste en una serie de acciones que tienen como objetivo diseñarla adecuadamente; es decir, describir de forma detallada cada uno de los aspectos constitutivos de la mis-ma, de manera que pueda presentarse, como resultado de esta etapa, un informe conceptual que recoja su diseño.

En ocasiones esta actividad se realiza sólo una vez, al inicio de la Cop; otras veces resulta ser periódica, rediseñando el entorno de forma constante o con la cadencia que se establezca.

A continuación desarrollaremos aquellos aspectos relevantes del Diseño:Analizar la necesidad y definir la razón de ser de la Comunidad de Práctica1. Definir el área de trabajo, temática y objetivos de la Comunidad de Práctica2. Identificar Comunidades de Práctica y grupos ya existentes3. Identificar Sponsor (patrocinadores)4. Analizar la Viabilidad del Proyecto (antes costes y recursos)5. Definir métricas e indicadores 6. para calcular el retorno de la in-versión realizadaElaborar plan de trabajo y cro-7. nograma Analizar los Riesgos y las Opor-8. tunidadesDiseñar la organización de la Co-9. munidad de PrácticaDiseñar los procedimientos bási-10. cos de la Comunidad de PrácticaRedactar un documento con-11. ceptualConseguir la aprobación y el 12. apoyo de la Organización

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No es necesario recordar que no es necesario desarrollar todos los puntos, la realidad de cada caso determinará qué conviene más, qué es superfluo o qué conviene desarrollar más adelante en futuros pasos. No obstante, ése debería de ser el marco de referencia sobre el cual dibujar todas las excepciones que, común-mente nos evidencia la realidad.

Que se deban tener todos estos puntos en cuenta no significa que deban definirse todos detalladamente, o que deban llevarse a cabo en su totalidad en esta fase. Los pasos que definimos en este punto no se realizan de forma aislada du-rante la Conceptualización sino que se siguen trabajando y desarrollando durante El Establecimiento de la Comunidad, e incluso durante la vida o Desarrollo de la misma. En cada caso se decidirá a qué nivel de detalle se llega en este momento en relación a cada uno de los puntos que aquí proponemos desarrollar, y qué es lo que se deja para pasos posteriores.

Figura 4: Diseño y Conceptualización de una CoP

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2. EL PROCESO

2.4.1 Analizar la necesidad y definir la ra-zón de ser de la Comunidad de Práctica

Cuando estamos ante un grupo que une esfuerzos en pro de un beneficio común, este propósito debe ser explícito, no ambiguo, y compartido por los miem-bros de la Comunidad. ¿Por qué?, ¿Para qué? ¿Qué persigue la Comunidad?, ¿Cuál es su misión, el motivo último de su existencia?, ¿A quién le será útil y por qué?, son preguntas que conviene responder, o al menos formular, antes de seguir ade-lante, o con el fin de facilitar el diseño de posteriores aspectos más concretos.

La Comunidad de Práctica debe responder, por tanto, a una necesidad claramente identificada y en cualquier caso es fundamental identificar qué motiva-ciones, objetivos y necesidades dan sentido al grupo.

2.4.2 Definir el área de trabajo, temática y objetivos de la Comunidad de Práctica

Es recomendable hacer un esfuerzo en focalizar el área de trabajo de la CoP. ¿Sobre qué temas centrará su actividad? ¿Qué procesos de la Organización evaluará o afectará? ¿Qué dominios de conocimiento se propone desarrollar?...

Definir la temática lleva implícito marcar unos objetivos como Comunidad de Práctica. En el paso anterior hemos identificado el marco estratégico de la Organización y sus objetivos. Aquí veremos cómo la Comunidad de Práctica dará respuesta a estos objetivos, teniendo en cuenta dónde se ubica y los condicionan-tes tanto positivos como negativos del entorno. Es momento de hacerse preguntas tales como: ¿Qué resultados nos comprometemos a producir? ¿Cómo impactan estos resultados en el entorno? ¿A quién le interesan? ¿Cómo ser percibirá y valorarán?

Es importante analizar bien el contexto e identificar aquellas temáticas que verdaderamente son relevantes para la Organización y para el colectivo destina-tario de los resultados de la CoP. Por ello, tanto al inicio como periódicamente (si la CoP perdura en el tiempo y se redefine cíclicamente), debemos estar alerta a la detección de problemas (de innovación, de tendencias, de nuevos retos, de nove-

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dades en el colectivo que conforma la comunidad, de personas externas expertas que nos interesa conectar...) para adecuar siempre a la realidad, el trabajo de la CoP.

También es importante que los temas se adapten a las motivaciones de las personas que la integran y que éstas, en la medida de lo posible, participen en el planteamiento, debate y toma de decisiones sobre los temas a tratar. Es por ello que este punto no termina en este paso, sino que la temática de la CoP se vuelve a debatir una vez esté constituido al menos el grupo impulsor y el moderador o líder de la Comunidad.

2.4.3 Identificar grupos y Comunida-des de Práctica ya existentes


2. EL PROCESO

Puede que tanto dentro como fuera de la Organización existan comunida-des que o bien persiguen los mismos objetivos que nosotros, o bien su actividad es complementaria a la nuestra. La identificación de Comunidades permitirá apro-vechar la energía existente en la Organización y evitará crear grupos que hagan un esfuerzo que podría estar duplicado o ser generador de conflictos por perseguir objetivos similares.

Antes de crear una CoP conviene ponerse en contacto con aquellos grupos afines que en mayor o menor grado de intersección pueden formar parte de una red más amplia de intercambio y apoyo mutuo.

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2.4.4 Identificar Sponsor (patrocinadores)Los patrocinadores, facilitadores, promotores, son personas que actúan de

forma deliberada sobre el entorno para facilitar o propiciar el desarrollo de CoPs. Son nuestros aliados.

En general, en toda Organización existen personas que por diversas razo-nes son palancas de cambio. Su autoridad e influencia sobre el entorno hace que se conviertan en referentes para el colectivo en que están inmersos.

En todo proyecto que implique un cambio organizativo, es estratégico iden-tificar el colectivo de agentes que bien sea por su patrocinio formal, bien sea por su influencia informal (positiva y negativa), van a determinar la evolución del proyecto de implantación de CoPs en la Organización.

Debe buscarse a aquellas personas interesadas directa o indirectamente en los resultados de la CoP, o bien en su mera existencia. Los motivos son variados, desde los más objetivos a la pura simpatía personal con la idea.

Conviene involucrarlos con la mayor brevedad posible para que participen en el diseño de la Comunidad, establecer canales formales o informales con ellos, y hacer que formen en definitiva y de alguna manera, parte del equipo.

Una buena técnica para este propósito es elaborar un mapa de actores para tener una visión panorámica de los mismos, y sus relaciones entre ellos y con la futura Comunidad de Práctica.


2. EL PROCESO

54

2.4.5 Analizar la Viabilidad del ProyectoEs necesario hacer un análisis de los recursos que consumirá la CoP sean

materiales, financieros o de tiempo personal. También se debe de identificar quién asumirá estos gastos, para lo que se deberá elaborar un plan financiero. El modelo de costes debe ser realista, por lo que deberá tomar en consideración las fluctua-ciones temporales del consumo de recursos.

Algunas personas del grupo deberán ser retribuidas económicamente y otras, aunque no lo sean, dedicarán horas y esfuerzo a los trabajos de la CoP. Normalmente, todo equipo requiere la participación de expertos externos para los que habrá que reservar una dotación económica, el alquiler de espacios físicos de encuentro, herramientas tecnológicas para el desarrollo de la Comunidad, y mate-riales diversos para la realización los trabajos.

Por otra parte, está la identificación de fuentes de financiación, calcular la viabilidad del proyecto en términos de sostenibilidad económica.


2. EL PROCESO

2.4.6 Definir métricas e indicadoresNo se le escapa a nadie que el análisis de costes responden a una inversión

que satisface una necesidad, por lo que tan importante es garantizar que existen los recursos disponibles para poner en marcha una Comunidad de Práctica, como también el demostrar que el retorno en forma de beneficio (no siempre económi-co) es mayor o compensa la dotación invertida en el proyecto.

Para evaluar los retornos de inversión, debemos recurrir a la definición de métricas que evalúen el impacto del trabajo de la CoP. Remitimos al Bloque Temá-tico de Métricas, donde desarrollamos en profundidad este tema.

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2.4.7 Preparar el Plan de trabajo y cronograma


2. EL PROCESO

Es el momento de dibujar el Plan de trabajo donde, de forma muy general, empezamos a temporizar los resultados de la Comunidad de Práctica. En pasos posteriores se llevarán a cabo revisiones del Plan a fin de detallarlo adecuadamen-te para garantizar la operatividad de la CoP.

Es posible que al inicio no se disponga de toda la información necesaria para construir un cronograma propiamente dicho, no obstante conviene tener pre-sente el marco temporal de la actividad de la Comunidad de Práctica, así como de sus principales tareas y metas.

El plan debe incluir dos bloques diferenciados de actividades:El correspondiente a la gestión de la CoP: En este momento, y de forma 1. muy intensa, los pasos a dar para el establecimiento de la Comunidad, bús-queda de miembros, configuración de la plataforma tecnológica, formación del equipo, plan de comunicación, reuniones presenciales, encuentros con la Dirección, evaluación de resultados,…El relativo a la actividad propia de la CoP para la consecución de sus objeti-2. vos, aunque ahora, durante la conceptualización del proyecto, se dispondrá generalmente de poca información. Corresponden a las tareas que van a realizar los miembros de la futura Comunidad.

Las planificaciones suelen descomponerse en pasos que integran tareas bajo un mismo esquema temático o temporal, y que acaban con un hito. Son hitos, las fechas de entrega de resultados tangibles de la Comunidad, las reuniones pre-senciales, los puntos de control para la evaluación de resultados intermedios, etc. Hay que indicar también la secuencia y las interdependencias entre tareas.

Será durante la constitución de la CoP (siguiente paso) cuando el propio grupo decidirá cómo se organiza, y pactará un cronograma de acuerdo a la infor-mación que se maneje en ese momento, fruto de un mayor conocimiento de la situación y de las capacidades de sus miembros. Pero, en la medida que tengamos información previa sobre el plan de trabajo, conviene incorporarla a la documenta-ción conceptual de la Comunidad de Práctica.

No vamos a cuestionar la necesidad de disponer de una planificación, se-guramente es algo que de forma más o menos intuitiva, rudimentaria e inconscien-

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2. EL PROCESO

te todos hacemos para ordenar el trabajo personal y colectivo. Sin embargo, en un entorno cada vez más impredecible y en constante cambio, es difícil asegurar que las variables de contexto del proyecto permanecerán inalterables para que las premisas sobre las que se basó la planificación se puedan mantener.

Buena parte del fracaso reside en convertir a los jefes de proyecto, a los gestores de la actividad de un grupo, a los moderadores de una comunidad en este caso, en burócratas neurotizados, gestores de la vigencia del crono-grama, obsesionados por intentar adaptar continuamente la planifi-cación a la realidad cambiante e imprevisible, y no al revés (como pudiéramos, a priori, pensar que pasaría).

La mala noticia es que no hay foto que aguante la realidad. En este observar la realidad y la planificación, su posterior modifi-cación, de nuevo observar la rea-lidad, generar otra versión del cro-nograma, repitiendo el proceso de forma reiterada, llegamos a tener una planificación impoluta. Una planificación que podemos, satisfechos de nuestra capacidad gestora, presentarla ante el comité de evaluación o en una junta de Dirección. Pero lo cierto es que esta dinámica absurda nos consume el tiempo, la inteligencia y la capacidad de convertirnos en verdaderos estrategas del proyecto con capacidad de prever, de reaccionar, de re-inventar, adaptar y finalmente, de resolver.

Así que haremos planificaciones, pero lo más importante será tener un Plan, una estrategia como la que estamos intentando definir en todo el Bloque Temático, unos objetivos claramente definidos, toda la información posible sobre el entorno, un equipo comprometido, una buena gestión de riesgos y buenos reflejos para “capear el temporal”.

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2.4.8 Analizar los Riesgos y las Oportunidades


2. EL PROCESO

Toda acción, todo proyecto, toda empresa implica riesgos. En el contexto de las Comunidades de Práctica, éstos pueden responder a la falta de participa-ción, la falta de recursos (financieros, de tiempo), conflictos personales, cultura no propicia, cargas imprevistas de trabajo sobre los miembros de la CoP, la no acep-tación por parte de la Organización formal de los resultados, etc.

La Gestión de Riesgos consiste en:Reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo.• Reducir el efecto (impacto) ocasionado si el riesgo se hace realidad.• Planificar y hacer seguimiento de las actividades de respuesta.• Una respuesta a un riesgo puede comprender tanto acciones de conten-• ción como acciones de mitigación (no definir acciones de respuesta es un tipo de respuesta)Elaborar un plan de contingencia para cada uno de los riesgos identifica-• dos, que pueda ser activado cuando éstos se produzcan.

Los riesgos se pueden prever y minimizar y, en caso de producirse hay que estar preparado para gestionar el problema. En cualquier proyecto y por tanto también en el diseño y gestión de la actividad de una comunidad, se analizarán los riesgos a los que nos enfrentamos.

La aplicación de un análisis DAFO, nos puede ayudar a identificar la rela-ción entre la Comunidad y su entorno y puede ser un buen ejercicio para identifi-car riesgos y oportunidades. La técnica DAFO consiste en estudiar cuáles son los puntos fuertes y débiles de la Comunidad de Práctica, en este caso, en relación a las amenazas y las oportunidades a la hora de ponerla en marcha. Los parámetros que analiza esta herramienta son internos (debilidades y fortalezas) y externos (amenazas y oportunidades).

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2. EL PROCESO

Tabla 3: DAFO

2.4.9 Diseñar la organización de la Comunidad de Práctica

Hablar de Organización y de Comunidades de Práctica puede resultar pa-radójico pero en realidad, cualquier asociación de personas que persiguen la pro-ducción colectiva, necesita un cierto grado de acuerdos tácitos o explícitos. Estas normas pueden diseñarse o establecerse fuera del ámbito de la CoP, o ser el propio grupo quien, a partir de un alto grado de madurez, puede auto-organizarse y au-togobernarse.

Por organización entendemos el conjunto de protocolos, normas, funcio-nes, roles y relaciones que se darán entre las personas que integran la Comunidad de Práctica. En este sentido, cabe también pensar en la comunidad extendida o pe-riférica de la CoP y en los posibles “clientes” internos y externos a la Organización, consumidores o beneficiarios de la actividad de la Comunidad. Todo ello va a formar la estructura organizativa de la Comunidad de Práctica.

En este paso se empieza a decidir quién formará parte del grupo central - formado comúnmente por tres a ocho personas -, quién será el líder o moderador, y cuál es el ámbito de la comunidad extendida, es decir el colectivo que puede con-siderarse beneficiario de los resultados que se deriven. Resulta más que interesante conocer cuanto antes mejor “con quién contamos”, y qué nivel de compromiso, dedicación y flexibilidad puede aportar al desarrollo de la CoP.

La figura esencial sobre la que recae la responsabilidad de la gestión de la Comunidad de Práctica es la del moderador, o también conocida como e-moderador o líder de la comunidad que, a su vez, forma parte del grupo central que conforma el núcleo de la CoP y, a su vez, es responsable en buena medida, de las tareas

Debilidades: Limitaciones que pue-den impedir a la Comunidad defender-se de las amenazas o aprovechar las oportunidades

Fortalezas: Puntos fuertes que per-miten hacer frente a las amenazas y aprovechar las oportunidades

Amenazas: Factores del entorno que pueden significar un peligro a corto, medio o largo plazo para la Comuni-dad

Oportunidades: Factores del entorno que, bien aprovechados, pueden pro-porcionar ventajas o beneficios

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2. EL PROCESO

necesarias para el buen funcionamiento de la CoP y es un subconjunto de la co-munidad en sentido amplio (aquellas personas que participan de manera periférica y que producen o consumen recursos-de conocimiento primordialmente-de la Co-munidad).

Será necesaria también una figura que ejerza, por un lado, el rol de enla-ce con la Organización formal y que, por otro, vele para que los resultados de la Comunidad de Práctica se ajusten a las necesidades - pactadas previamente - de la Organización. Dependiendo de los casos, dicha figura la lleva a cabo la misma persona que ejerce el rol de moderador/a; o un coordinador/a designado por la Dirección, encontrándose a medio camino entre la estructura formal y las CoPs constituidas - es el caso del Programa Compartim-.

Cuando se quiera dar forma al grupo central es básico contar con las mo-tivaciones personales y, más que recomendable, involucrarlos desde el inicio, en el diseño conceptual de la CoP.

Uno de los puntos a considerar en relación con la motivación del equipo central y que describiremos en el siguiente punto, es el correspondiente a la polí-tica de incentivos. Es un aspecto que debe quedar claro, siempre que sea posible, desde un inicio ya que impactará sobre el modelo de costes de la CoP, pero también cualquier tipo de retribución o compensación percibida (económica, intelectual, emocional, de reconocimiento, de tiempo) condicionará también la participación, la motivación y el compromiso de las personas que la conforman.

Figura 5: Organización de una Comunidad de Práctica

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2. EL PROCESO

La organización de la CoP no es ajena al proceso de reformulación constan-te al que se ve sometida de forma natural la CoP en sí misma. Ocurre que normas que al inicio eran necesarias evidenciar, empiezan a formar parte del saber tácito, de un clima, de una “forma de hacer” que permite al grupo interactuar sin recurrir a ningún protocolo. Asimismo, la evolución de la CoP implica nuevas exigencias y necesidades que, a veces, requieren de la definición de normas, incorporación o descarte de roles, establecimiento de procesos.

Butler, Sproull, Kiesler y Kraut (2008) plantean:“Las comunidades en línea son interesantes, en gran medida, porque son

un fenómeno emergente, naciente. Cuanto más centralizada y formalizada se vuel-va la construcción de comunidades, más tenderá la «comunidad» a parecerse a las organizaciones formales tradicionales. Por esta razón, es importante comprender por qué la gente, a partir de su propia iniciativa, invierte su tiempo, energía y aten-ción en actividades de desarrollo y creación de comunidades” (Butler et al, 2008).

En el Bloque Temático de Organización, profundizaremos en el diseño de la estructura de la Comunidad de Práctica, así como en la descripción de roles y responsabilidades que se dan en la misma, y sus procesos de gobierno o gestión.

2.4.10 Diseñar los procedimientos bá-sicos de la Comunidad de Práctica

El diseño de una Comunidad de Práctica supone también perfilar aquéllos procesos y protocolos que facilitan la consecución de los objetivos establecidos para la CoP.

En la presente metodología distinguimos dos tipos de procesos, por un lado, aquéllos que sirven para gestionar la Comunidad -los denominados Procesos de Gobierno- y, por otro, aquéllos que indican cómo trabajar y participar de las actividades que se lleven a cabo - Procesos de Participación - .

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2. EL PROCESO

Figura 6. Procesos de Gestión de una CoP

Proceso de adhesiónSegún Oliva (2008), investigador del Consejo Nacional para la Cultura y las

Artes del Gobierno mexicano (CONACULTA), y experto en diseño de Redes, existen tres modelos de adhesión y crecimiento de una red y que podemos trasladar al mundo de las CoP:

Abierta:• cuando los nodos pueden incorporarse casi sin ningún requisito o de una forma muy sencilla.Protocolaria:• cuando debe superarse un procedimiento y cumplir un de-terminado perfil para pertenecer a ella.Cerrada:• cuando la red no tiene un diseño de crecimiento o protocolo concreto de adhesión o crecimiento.

Independientemente de los criterios que se establezcan para la pertenen-cia a una Comunidad de Práctica, será necesario establecer el proceso de incorpo-ración de las personas que quieran pertenecer al grupo. ¿Cómo se formalizarán las incorporaciones?, ¿qué perfil debe tener?, ¿cuáles son los pasos a dar?

Se puede formalizar el protocolo invitando a las personas a una reunión presencial, o bien, diseñando alguna pequeña liturgia que fomente el sentimiento de pertenencia.

No hay reglas predeterminadas, la decisión del grado de apertura lo decide la propia CoP, pero contar con un criterio coherente que defina bien las fronteras y las puertas de acceso, evita muchos conflictos internos y externos.

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2. EL PROCESO

Moderación y toma de decisionesLa moderación, a nuestro entender, es un concepto más amplio que la di-

namización de la participación. Moderar es dirigir la actividad y velar por la correcta y saludable relación entre las personas que componen la Comunidad de Práctica incluyendo el diseño de los protocolos de prevención, resolución de conflictos y toma de decisiones.

Algunas funciones propias de la moderación son:Diseñar la propia Comunidad de Práctica, así como los posibles cambios 1. que se deriven durante el ciclo de vida de la misma.Gestionar las relaciones entre las personas que la integran la red garantizando 2. flujos de relación y conocimiento, e interviniendo ante la emergencia de con-flictos.Dinamizar la participación promoviendo el intercambio y la actividad en la 3. CoP. Establecer cómo se tomarán las decisiones: ¿Por consenso?, ¿entre quie-4. nes?, ¿por votación?, ¿mediante algún protocolo de jerarquía como, por ejemplo, antigüedad, intensidad de participación, rol?

La moderación puede ser, aplicando nuevamente las palabras de Oliva (2008):

Autogestiva: • cuando los nodos interactúan de manera libre, bajo un pro-tocolo bien establecido y no hay ningún nodo que regule por sí mismo o con su criterio el funcionamiento de la red. Todos los participantes son nodos de la red.Coordinada:• un nodo, que puede pertenecer o no a la red, establece el tiempo, regula contenidos y genera el consenso de la comunidad para su funcionamiento. Su papel no es definir nada, sino co-ayudar al consenso y salvaguardar el orden y los principios.Controlada:• el nodo que coordina la comunidad no sólo lleva a cabo dicha función, sino que también establece y define la operación de la misma, manteniendo el orden que creó, y puede cambiar sin consenso previo de la red.

En el Bloque Temático Organización, concretamente en el apartado Gober-nanza y Comunidades de Práctica, trataremos con más detalle estos temas.

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2. EL PROCESO

Política de Incentivos y retribuciónUno de los procesos más importantes es la política de incentivos y tiene por

objeto, crear las condiciones para que las personas tengan la motivación de hacer algo, o bien, decidan comportarse de una determinada manera y, en el caso que nos ocupa, participar activamente en la Comunidad de Práctica, comprometerse con sus objetivos y compañeros, aportando todo aquello que puedan al proyecto colectivo.

La política de incentivos abarca retribuciones o compensaciones percibidas de todo tipo, desde la económica, pasando por la intelectual, la emocional, el re-conocimiento de labor realizada, entre otras.

La política de incentivos es un aspecto que, siempre que sea posible, debe quedar claro desde un inicio. Este aspecto tendrá impacto en el modelo de costes, así como en las expectativas de las personas que la conformarán el grupo. Asi-mismo debe ser coherente con la estrategia de dinamización de tal forma que se eviten sin sentidos tales como que se penalice (de forma más o menos explícita) la participación y la actitud colaborativa.

Alguna de las motivaciones recurrentes entre las personas que deciden participar en este tipo de entornos de trabajo colaborativo son:

Aprendizaje:• la pulsión por el saber, tratar temas relevantes, resolver pro-blemas que les afectan y profundizar en conocimiento que les interesa gra-cias a la interacción con otros compañeros y expertos externos, compartien-do sabidurías, trucos, lo que no está escrito y que es fruto de la experiencia y se transmite, como siempre, a través de la relación que se establece entre las personas.Creación:• la orientación a resultados, trabajar por proyectos es algo esti-mulante desde el punto de vista profesional y psicológico. Hacer algo útil y necesario, percibido positivamente por el colectivo es una de las fuentes de motivación.Huir de la rutina: • como dice Wagensber (1985) “el cerebro ante la falta de incertidumbre, se ofende, ante el exceso de incertidumbre, se frustra”. Las Comunidades de Práctica suponen para sus miembros un punto de ruptura creativo, un espacio alternativo donde poder expresarse como profesionales de una manera diferente a como lo hacen en sus regulados, y muchas veces excesivamente procedimentados, puestos de trabajo.Relaciones personales:• el entusiasmo colectivo compartido, relacionarse con colegas profesionales dinámicos y apasionados, combatir la soledad pro-fesional, establecer complicidades profesionales y personales, y aunque suene idealista, responder a la necesidad natural de generosidad de las personas.

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2. EL PROCESO

Reconocimiento profesional:• las per-sonas queremos ser valoradas por lo que somos y sabemos. El trabajo cola-borativo permite canales por los que fluye el reconocimiento mutuo entre iguales, la visibilidad dentro y fuera de la Comunidad, y la emergencia del prestigio y la merito-cracia como motores de la relación y la co-laboración.Sensacióndeinfluirenelentorno:• “de mejorar los cosas en el trabajo”, de llegar a cambiar algo, tomar decisiones en un espacio propio, crear y apasionarse por lo que hacen, porque lo hacen suyo, propio y singular.Vemos en este catálogo que existen motivaciones que van más allá del

contexto y que tienen más que ver con la motivación que con la retribución. Al-gunas tienen que ver con aspectos profundos de la condición humana y que poco tienen de gestionables desde una política más o menos justa de incentivos.

Como lo plantea Galvis et al. (2008), “tenemos que encontrar el balance apropiado entre motivación intrínseca y extrínseca para aprender, ya que si es totalmente externo, la motivación dura mientras se mantiene el motivador, y si es totalmente interna, la gente se agota en el esfuerzo.”

Cabe decir que, a veces, la mejor manera de motivar es no hacer nada. Os dejamos con otros consejos útiles para preservar la motivación de los grupos de trabajo colaborativos se relacionan a continuación:

Tabla 4: Formas de Reconocimiento y Motivación

En el ámbito de la CoP

Definir tareas concretas, tratar temas de interés escogidos por la CoP. El producto o trabajo cooperativo debe responder a las inquietudes técnicas del colectivo, como también a los objetivos de la Organización.

Crear sentido de comunidad, liturgias, símbolos identificativos, actividades lúdicas al margen del trabajo (por muy colaborativo y motivador que éste sea).

Evitar el anonimato en la participación de las personas en la CoP. Cuando al-guien trabaja en beneficio de un colectivo, es alentador que el grupo reconozca a los que más aportan. Esta retribución en forma de prestigio, relevancia, reco-nocimiento, agradecimiento, sólo es posible cuando la aportación es nominal

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2. EL PROCESO

A la hora de diseñar una política de incentivos, hay que tener en cuenta que la retribución debe ser una herramienta complementaria a la motivación in-trínseca. No obstante, en lo que respecta a la retribución desde la Organización, identificamos tres tipos, además de la recompensa personal e intelectual de formar parte del colectivo. Son las siguientes:

En el ámbito de la ORGANIZACIÓN

Reconocimiento explícito del conocimiento y experiencia adquiridos. Algunos ejemplos son la publicación de contenidos en revistas, foros y libros especializados, promover la participación en jornadas y congresos públicos y gestionar el impacto en promociones internas tales como la incorporación de la experiencia a los procesos formales de evaluación y promoción.

ReconocimientodelaactividaddelaCoPcomotrabajooficial,útily aceptado por la Organización: la asistencia a reuniones presenciales o cualquier actividad para la Comunidad debe tener el mismo valor y apoyo que cualquier otra actividad profesional “tradicional”.

Dotar de recursos económicos, técnicos, tecnológicos, de tiempo, de informa-ción, ...

Medir adecuadamente la colaboración y el consenso aspecto difícil de cuan-tificar si se emplean los indicadores tradicionales que disponen actualmente las Organizaciones. Se debe huir de la tensión artificial generada por el buscar resultados tangibles como indicadores de evolución de las CoP.

Dejar hacer. No tiene sentido fiscalizar el trabajo de las Comunidades de práctica. Diseñar el entorno propicio y confiar en las personas y su capacidad de decidir y organizarse con criterio y responsabilidad

Promover la implementación y utilización efectiva de los resultados de las Comunidades, sus resultados, sus productos. No hay nada más desmotivador que hacer un trabajo inútil aunque se consiga un alto reconocimiento intelec-tual

Formación continua: Alfabetización digital, dinámicas de grupo, metodolo-gías colaborativas, participación en foros de expertos, en definitiva promover el desarrollo profesional de los miembros de las Comunidades.

Visibilidad del trabajo de la Comunidad de Práctica más allá de sus fronteras y de la organización o institución que las acoge. Participación en foros o espacios públicos relevantes para la temática de la CoP.

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2. EL PROCESO

Vía monetaria:• reconociendo la dedicación de manera inequívoca a la Comunidad de Práctica, legitimando el tiempo dedicado, comúnmente, a aquéllas personas que ejercen el papel de líder, es decir, coordinado-res y moderadores de CoP.Vía reconocimiento:• con el propósito de promover la participación, desde la visibilización del trabajo mediante un reconocimiento explícito y formal de la Organización formal para con la CoP.Vía desarrollo profesional:• utilizando las CoP como plataformas de promoción y desarrollo de la carrera profesional de las personas dentro de la Organización. Debemos considerar que esta retribución no siem-pre será considerada como algo valioso para las personas.Los valores están cambiando, y el ascenso en la escalera jerárquica de

la Organización se percibe como algo poco atractivo de forma cada vez más frecuente, especialmente para aquellas personas que se sienten atraídas por el trabajo colaborativo y la horizontalidad y transversalidad de temas que éste conlleva.

Como lo plantea Martínez J. (2008):“Los sistemas tradicionales premian a los individuos que producen más

que los que comparten. Así, si a un individuo se le premia (por ejemplo vía promociones) por lo que él sabe y los demás desconocen. Se le evalúa en re-lación a sus compañeros y es retribuido por los resultados que individualmente consigue. En consecuencia, compartir y difundir conocimientos tiene un alto coste. La estrategia a seguir es disminuir el coste de compartir o, de manera equivalente, incrementar el beneficio asociado a este comportamiento.”

No queremos finalizar este punto sin recordar que las personas cola-boran y se comprometen porque lo deciden libremente, o sencillamente no lo hacen. El resto es pura estrategia de equilibrios de coste-beneficio, para la Organización y para los individuos. Pero las personas, además de la voluntad, también deben disponer de las herramientas para poder hacerlo (hábitos, cul-tura, conocimiento). Una de estas herramientas es la capacitación, la adecuada formación tanto en los procesos de cooperación y trabajo en equipo como en las herramientas que facilitan las relaciones en comunidades, especialmente en comunidades virtuales.

Hablaremos más adelante de la Formación como un medio esencial para desarrollar el compromiso y la motivación entre las personas que trabajan en el ámbito de una comunidad de Práctica.

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2. EL PROCESO

Seguimiento de la actividad y Evaluación Veremos en la fase de Desarrollo de la Comunidad de Práctica algunas téc-

nicas de seguimiento de la actividad, pero en el paso actual de conceptualización, lo que debemos apuntar es si las conocemos y si su diseño es relevante en estos momentos.

El seguimiento de la actividad define:Qué procesos seguiremos para asegurar que el grupo trabaja según los • tiempos, resultados y calidad esperada.Cada cuánto tendrán lugar las reuniones presenciales.• Cómo se realizará el monitoreo de actividades.• Cómo se publicarán los resultados y cómo se presentarán a los órganos • encargados de su supervisión y aprobación (patrocinadores, organización, “clientes”...).

Relación interna entre personasMás allá de los formalismos, toda persona que se incorpora a la CoP precisa

de algo parecido a una guía de participación para incorporarse a la dinámica de la comunidad. Una “caja de herramientas”, proporcionada quizás en forma de curso de iniciación, para poder operar en el nuevo entorno. Algunos elementos clave de esta guía de participación podrían ser:

Quién es quién en la comunidad.• Derechos y obligaciones de los miembros.• Aportaciones que se esperan.• Actividades (presenciales, virtuales), cadencia de las reuniones, ...• Espacios en los que puede participar y qué se espera de su aportación.• Reglas de moderación en los espacios públicos virtuales y presenciales, si • los hubiere.Pequeña guía de herramientas tecnológicas sobre las que se sustenta la • actividad virtual de la CoP.

En la Conceptualización no es necesario ni recomendable detallar mucho los procesos internos de relación. Es algo que vale la pena hacer de forma colectiva cuando se establezca la CoP. Pero si ya se conocen o pueden llegar a determinar de forma sustancial el funcionamiento de la misma, conviene especificarlos.

Gestión de ContenidosUna de las principales causas de desconcierto y bloqueo de la participación

en CoPs es una incorrecta gestión de contenidos, o la ausencia de ella.

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2. EL PROCESO

Los espacios virtuales se corrompen a menudo con facilidad si no se ha diseñado una arquitectura de la información lógica y de acuerdo a las actividades y características del grupo. A medida que la actividad de la Comunidad avanza y se nutre de aportaciones, ocurre que los miembros no encuentran la información que buscan, no saben a ciencia cierta dónde publicar los contenidos siguiendo una cierta coherencia, o bien lo que encuentran no tiene sentido porque no está situa-do, ni contextualizado donde corresponde.

En consecuencia, la estrategia de contenidos debe comprender la creación, publicación y organización de la producción de la CoP, es decir, ¿qué se publica?, ¿cuándo?, ¿por quién? y ¿dónde?

En relación a la usabilidad de las plataformas, su configuración con interfa-ces simples, fáciles de entender y eficientes, también contribuye a la buena gestión de los contenidos.

Podemos hacernos preguntas como las siguientes para realizar este análisis:¿Qué tipo de contenido crearemos?, ¿en qué formato (ex: texto-data, grá-• fico, video animación, audio…)?¿Cómo se crea el contenido?, ¿cómo se valida?• ¿En qué espacio?, ¿con qué herramientas?• ¿Con qué procesos de co-creación? - en el caso en que la producción sea • colaborativa ¿Cuál es la estructura documental: temáticas, actividades, subproyectos, • etc.?¿Cómo se mantienen los contenidos y quién es la persona responsable de • ello?¿Dónde se almacena y por quién?• Niveles de acceso: ¿Qué es público y qué es privado? ¿quién tiene acceso • a qué?¿Cómo se clasifica la información: metadatos, índices, etiquetas, etc.?•

ProducciónSi la Comunidad de Práctica ha de desarrollar un producto concreto, debe-

rá de organizar la producción. Podemos aplicar en estos procesos las metodologías tradicionales de gestión de proyectos, adaptadas al contexto colaborativo en el que estamos.

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2. EL PROCESO

En cualquier caso, tal y como hemos comentado en puntos anteriores refi-riéndonos a la gestión de contenidos, convendrá establecer ciertos protocolos para la coordinación de las actividades dentro de la CoP.

Relación con el exteriorLas Comunidades de Práctica no son ecosistemas cerrados ni aislados. En

consecuencia, deberemos definir cómo será la relación con el entorno y cuál es ése entorno.

La primera decisión a tomar es si la CoP será visible y pública y en qué gra-do. A veces, dicha visibilidad vendrá determinada de forma temporal, por lo que la CoP podría permanecer invisible hasta alcanzar un determinado grado de madurez. En cualquier caso, sea cual sea el nivel de visibilidad, es necesario delimitar cómo nos relacionaremos más allá de nuestras fronteras. Ese “exterior” puede tener distintas formas y ámbitos:

Relación con la Estructura formal:• Las Comunidades de Práctica que se desarrollan al amparo de una Organización deben relacionarse necesaria-mente con ésta, para ello será necesario establecer con los representantes de la Organización (patrocinadores, directivos, coordinadores) los protoco-los de comunicación necesarios para llegar a una relación fluida y fructífera.

Los departamentos de la Organización, por temática afín a las de la CoP deberían de establecer algún tipo de relación con ésta. Si existe en la Organización un Comité transversal de seguimiento de las CoPs o de Ges-tión del conocimiento de la Organización, deberá de especificarse en este momento cómo y cuándo se informará al mismo de la puesta en marcha, avance y resultado de las Comunidades de Práctica constituidas.

La Tabla 5 muestra diferentes tipos de relación entre CoPs y Estruc-tura formal de las organizaciones donde se establecen.

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2. EL PROCESO

Relación con otras • comunidades (de Práctica o grupos de trabajo co-laborativo) dentro de la Organización: el conocimiento no es lineal y parcelado, de manera que en algún caso será interesante establecer vínculos con otras comunidades con las que pueda haber zonas de intersección o complementariedad.Relación con• otros proyectos relacionados con el conocimiento, la investi-gación, la innovación, que existan en la Organización aunque lo hagan bajo formatos diferentes.Relación• con el exterior. Cuando tenga sentido y no atente a políticas de seguridad ni de propiedad intelectual, las Comunidades de Práctica buscarán establecer relaciones con el exterior con el propósito de integrar conocimien-to generado fuera de las fronteras de la Organización. Esta línea en concreto puede constituir un fuerte argumento motivador del equipo ya que permite a las personas que integran la CoP establecer relaciones profesionales fuera de las fronteras habituales con el consecuente valor experiencial que ello conlleva.

Tabla 5: Relación entre CoPs y Organización

Relación Definición Retos típicos de la relación

No reconocida Invisible para la Organi-zación y, a veces, para los propios miembros

Falta de flexibilidad, conciencia de valor y limitación

Pirata Visible sólo de manera informal para un círculo de personas que están al corriente

Conseguir recursos, generar un impacto, mantenerse oculto

Legitimada Identificada oficialmente como una entidad valiosa

Escrutinio, sobre-gestión, nuevas demandas

Estratégica Ampliamente reconocida como elemento central del éxito de la Organización

Presión a corto plazo, obce-cación con el éxito, elitismo, exclusión, narcisismo

Transformativa Capaz de redefinir su entorno y el sentido de la Organización

Relacionarse, identificarse con el resto de la Organización, acepta-ción, gestión de los límites

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2.4.11 Redactar un documento conceptual

Con toda la información disponible y desarrollada durante el Diseño, debe-ríamos redactar un informe que describa la Comunidad de Práctica y sus atributos clave. La primera página del documento debe recoger a modo de resumen los pun-tos básicos que define a la CoP. El resto del informe debe desarrollar los mismos puntos de forma clara y exhaustiva y sin florituras.


2. EL PROCESO

2.4.12 Conseguir la aprobación y el apoyo de la Organización

El documento resultante de este paso sirve como elemento de discusión con la Organización para obtener su apoyo y aprobación.

En el Apoyo a la implantación veremos cómo lo primero a realizar es la eva-luación conjunta que la Organización y las Comunidades de Práctica realizan sobre el documento de conceptualización, a fin de valorar su viabilidad y la adecuación a los objetivos estratégicos. Este documento sirve también a la propia Comunidad de Práctica como planteamiento de salida a sus reuniones para constituir el grupo y diseñar acciones más concretas.

Es útil confeccionar un plan de Comunicación, donde se indique qué cana-les utilizar para mostrar la existencia, actividad, evolución y resultados de la Comu-nidad de Práctica. Disponer en este momento de un mapa de agentes, ayudaría en este paso a identificar qué tipo de información necesita cada uno de ellos.

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2. EL PROCESO

Apuntes clave:

Identificar demandas y necesidades reales•

Establecer objetivos interesantes tanto para la Organización como para las per-•

sonas que vayan a formar parte de la CoP.

Identificar comunidades afines ya existentes.•

Analizar a quién le interesa lo que hacemos e involucrarlo/a.•

Analizar los costes e identificar las fuentes de recursos.•

Definir métricas que midan el valor real de la CoP.•

Elaborar un primer borrador del plan de trabajo especificando las actividades •

necesarias para constituir la CoP.

Identificar, prever y gestionar riesgos.•

Identificar el grupo de entusiastas e involucrarlo en el diseño de la CoP.•

Identificar las motivaciones de cada una de las personas que componen la •

CoP.

Rehuir montar “grupos de amigos”•

Asegurarse que las políticas de retribución son justas y coherentes con las mo-•

tivaciones de las personas de la CoP.

Establecer objetivos interesantes tanto para la Organización como para las per-•

sonas que vayan a formar parte de la CoP y así generar un proyecto atractivo

tanto para los futuros componentes de la CoP como para la Organización que

la patrocina.

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2. EL PROCESO

2.5 Tercer Paso: Arrancando – Activa-ción de la Comunidad de Práctica

Entre la conceptualización de la Comunidad de Práctica y su pleno funcio-namiento, se da un paso de Constitución o Establecimiento, en la que las personas que la integran toman el control del proyecto, y a partir del diseño definido en el paso anterior, convierten la Comunidad de Práctica en una realidad.

El resultado del paso previo, por decirlo de alguna manera, es papel. A partir de ahora, el grupo central debe consolidarse. Para ello, se lleva a cabo una primera reunión interna en la que se decide cuáles serán las prioridades de la Co-munidad de Práctica, qué estrategias se aplicarán para alcanzar los objetivos, qué recursos son necesarios (económicos, tecnológicos, de formación, de tiempo), y qué procesos internos son necesarios para poder operar. En definitiva, se toman las decisiones pendientes sobre los puntos detectados durante el Diseño concep-tual.

Durante este paso, puente entre el diseño y la operación, se tra-bajará sobre el documento resultante del paso anterior, profundizando en aspectos que deben quedar resueltos antes de empezar a trabajar y que, en su momento, no pudieron concre-tarse.

El trabajo de revisión del do-cumento conceptual será de gran ayuda para que, una vez constituido el equipo central, éste pueda prepa-rar la reunión de lanzamiento o de constitución - también referida como kickoff - en la que se presenta el proyecto al resto de la Comunidad de Práctica y a cualquier colectivo interesado en la misma.

La realización de la reunión de lanzamiento o kickoff supone dar por iniciado el proyecto.

Algunos puntos relevantes para la constitución de una CoP los encontra-mos en la experiencia de la CoP CIRSO Tarragona del programa Compartim:

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“Confirmar la voluntad y la confianza de la organización en el abordaje • metodológico colaborativo. La confirmación es jerárquica y funcional. Jerárquica porque han de ser los responsables de la organización los que • den el visto bueno y el impulso inicial a la iniciativa. Obviamente para ello deben conocer y ser conscientes de las ventajas y resultados. De los bene-ficios que se esperan en relación a soluciones más tradicionales. Funcional porque es necesario disponer de la complicidad de la organiza-• ción responsable del área tecnológica que permite las herramientas nece-sarias para el desarrollo de los trabajos.Vencer las resistencias al cambio y lograr el apoyo, mejor si es entusiasta, • de un número de miembros suficiente para dar los primeros pasos (Grupo de entusiastas). Para vencer estas lógicas resistencias iniciales, conviene convencer de las ventajas de la propuesta. Entre otras: el carácter innova-dor del trabajo, el enorme potencial de aprendizaje técnico y tecnológico, el reconocimiento institucional al compromiso y esfuerzo personal, el carácter autónomo y personalizado del trabajo individual puesto al servicio de un trabajo colaborativo, y la facilidad para establecer una red de relaciones y contactos de calidad.Confirmar que los objetivos son abordables desde el método de trabajo • colaborativo. Conviene determinar que los requisitos técnicos del trabajo a desarrollar son compatibles con las condiciones de trabajo colaborativo, la compatibilidad de métodos, disponer de herramientas tecnológicas ade-cuadas, y una organización eficaz.Definir claramente el objetivo final. Este debe ser amable, posible, real y • debe suponer una mejora o beneficio tangible y deseable.Iniciar con potencia y solvencia el proyecto. Puede ser útil una eficiente • campaña informativa de captación de los miembros, contactos individuales (presenciales, teléfono, e-mail, etc.) y sesiones colectivas (jornada o sesión de constitución, formación, etc.)”

Cada caso y cada organización tienen sus particularidades y es difícil es-tablecer un patrón, para este momento tan crítico y a menudo confuso, como los inicios de la actividad de las CoP.

Proponemos, no obstante, una serie de acciones que esquematizamos a continuación

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Figura 7. Activación de una CoP

Consolidación del grupo central1. Desarrollo del diseño conceptual2. Desarrollo/configuración de la plataforma tecnológica3. Formación al grupo central4. Preparación del 5. kickoffCelebración del 6. kickoff

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2.5 Tercer Paso: Arrancando – Activación de la Comunidad de Práctica

2. EL PROCESO

2.5.1 Consolidar el Grupo central En el paso anterior de Diseño de la Comunidad de Práctica, empezábamos

a dibujar la organización de la CoP. Ahora es momento de constituir el grupo cen-tral, cuyo diseño es uno de los pilares de éxito de la CoP. Además de sus competen-cias y perfiles, es necesario identificar la motivación, necesidades y expectativas de las personas que lo conforman, y asegurarse de que están alineadas con la razón de ser y objetivos de la Organización.

El compromiso, la pasión, la creatividad, no pueden comprarse ni impo-nerse, así que en este tipo de estructuras organizativas deben dedicar tiempo y esfuerzo en encontrar a las personas idóneas para formar el equipo y construir el entorno adecuado a las particularidades de cada una de ellas. Deben ser personas representativas de los intereses del colectivo y que conozcan la temática que se tratará en la CoP.

El proceso debe responder a criterios objetivos y evitar formar “un grupo de amigos”. El grupo central constituye la interfaz con la CoP más amplia, así que la fluidez relacional que sea capaz de mantener con el colectivo con el que interac-tuará, determinará en gran parte el éxito de la misma.

Las personas participan en las Comunidades de Práctica en calidad de “personas”. Esto que parece una obviedad, no lo es.

Dan Frye, director de la integración de IBM con la CoP de LINUX explica:“Una de las cosas que aprendimos en seguida es que las personas partici-

pan en las Comunidades de Práctica de software libre en tanto que individuos. No eres el empleado X de la empresa Y. Eres un ser humano. La empresa para la que trabajas no tiene relevancia para los otros miembros”. (Frye en: Tapscott y Williams. 2007).

Algo importante a considerar, cuando queremos constituir CoPs en las Or-ganizaciones, es que posiblemente ya existan de forma informal grupos de perso-nas que se organizan en torno a un interés común o intercambian conocimiento y soporte sobre una determinada práctica. En este sentido, conviene ser sensible a estos grupos, respetar sus dinámicas, aprender de lo que ya han conseguido y mantener los liderazgos que se han establecido en ellos.

“Cultivar una CoP en línea empezando con un grupo central que entienda lo que significa compartir conocimiento y crear Cop es, por tanto, la piedra que

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2. EL PROCESO

2.5.2 Desarrollar el diseño conceptual

crea la ola en el lago. Sus miembros modelan comportamientos que se esperan de la otra gente, muestran generosidad de espíritu y saben qué hacer para contribuir al grupo. Si se está empezando una CoP y el líder trata de hacerla solo, esta es una receta para fracasar”. (Galvis et al, 2008).

Este reducido equipo, el grupo central, es el que se encargará de la si-guiente gran tarea de este paso, que corresponde al desarrollo del diseño concep-tual de la CoP, que describimos a continuación.

Este punto propone recorrer el diseño de la Comunidad de Práctica como modelo conceptual concretando las cuestiones pendientes y aspectos aún inma-duros y tomando decisiones operativas. No volveremos a insistir en los conceptos ya explicados en el paso anterior, ya que se trata de profundizar en aquellos que tengan sentido en cada caso, pero haremos hincapié en los que son más propios de esta fase. Así pues, volveremos a trabajar cada uno de los puntos siguientes, ya enunciados en el paso de conceptualización:

Analizar la necesidad y definir la razón de ser de la Comunidad de Práctica1. Definir el área de trabajo, temática y objetivos de la Comunidad de Práctica2. Identificar Comunidades de Práctica y grupos ya existentes3. Identificar Sponsor (patrocinadores)4. Analizar la Viabilidad del Proyecto (antes costes y recursos)5. Definir métricas e indicadores para calcular el retorno de la inversión realizada6. Elaborar plan de trabajo y cronograma 7. Analizar los Riesgos y las Oportunidades8. Diseñar la organización de la Comunidad de Práctica9. Diseñar los procedimientos básicos de la Comunidad de Práctica10. Redactar un documento conceptual11. Conseguir la aprobación y el apoyo de la Organización12.

Aunque es un buen ejercicio revisar todo el diseño producto del paso an-terior y realizar los cambios y correcciones oportunas, son concretamente los pun-tos de Organización y Procesos junto con el Cronograma los que más sentido tiene desarrollar en estos momentos dado que son los puntos más operativos y, consecuentemente, durante el paso conceptual previo no se disponía de suficiente información para desarrollarlos - y seguramente no valía la pena hacerlo en pasos

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2. EL PROCESO

anteriores - . Es ahora, antes de la puesta en marcha, cuando el Grupo central debe hacer el ejercicio de concretar para poder exponer el plan de trabajo y la organiza-ción al resto de la Comunidad de Práctica.

2.5.3 Configurar la plataforma tecnológica

Le debemos el desarrollo de la tecnología Web la explosión de estas nuevas formas de organización. En este sentido plantean Cobo y Pardo:

“La consolidación de estos espacios de inter-creatividad no sólo abre la posibilidad de explorar innovadoras instancias de comunicación e intercambio, sino que además generan nuevas oportunidades de construcción social del Conoci-miento. La generación de estos canales de participación se consolida, de alguna manera, como herencia de la cultura hacker de compartir el saber bajo estructuras abiertas y horizontales que promuevan la intercreatividad y la inteligencia colec-tiva, en beneficio de la CoP. Este contexto colaborativo, que ha pasado de ser un experimento exitoso a una forma de trabajar en equipo y constituir CoPs en línea, favorece la conformación de redes de innovación basadas en el principio de la re-ciprocidad. El fundamento que soporta todas estas plataformas de interacción está centrado en la idea de mejorar, simplificar y enriquecer las formas y los canales de comunicación entre las personas.” (Cobo y Pardo, 2007)

Pero la tecnología debería ser aplicada a procesos específicos y necesi-dades reales, no al revés. No todos los grupos de trabajo colaborativo necesitan lo mismo. El trabajo en grupo responde a diversas necesidades y desemboca en procesos diferentes. La tecnología, las funcionalidades de las plataformas en línea, debería estar en el servicio de los procesos concretos de la CoP en la que se im-planta.

No tienen los mismos requerimientos los equipos que se constituyen para co-crear un servicio/producto/objeto que aquéllos en que su principal función es la relación con el exterior para difundir la actividad de la organización hacia sus clientes y/o usuarios. Por tanto, en función de si la actividad principal de la CoP es la co-creación o producción colaborativa, el intercambio de conocimiento, la difu-sión, el aprendizaje,....; la tecnología utilizada puede ser funcionalmente diferente y adaptada a cada necesidad.

Una de las principales prestaciones que podemos pedirle a una plataforma que apoyará el trabajo colaborativo de una CoP es que sea capaz de registrar y

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2. EL PROCESO

monitorizar la información referente a la actividad de la comunidad, haciendo po-sible el análisis de métricas de uso y participación, útiles para la posterior gestión de la CoP.

Figura 8: Herramientas colaborativas

Antes del arranque de la CoP es aconsejable avanzar en el diseño de la pla-taforma tecnológica que dará soporte a los procesos y las relaciones de la CoP. La configuración específica de la plataforma debería de estar “presentable” cuando se celebre el kickoff o taller de inauguración, al menos en sus funciones principales, y especialmente, en aquellas que permitirán la relación y la comunicación virtual entre los miembros.

Es importante también que el Grupo central haya recibido previamente la formación técnica necesaria en el uso de la plataforma tecnológica, ya que esta debe representar uno de los espacios importantes en su relación y comunicación.

La tecnología no determina el éxito, ni siquiera la existencia de una CoP. El trabajo colaborativo es tan antiguo como el desarrollo de la conciencia colecti-va en nuestra especie, y de hecho, las CoPs utilizan la tecnología disponible con intensidad diferente según el caso. Obviamente, un uso adecuado de las actuales plataformas tecnológicas habilitadas para la colaboración facilitarán los procesos

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2. EL PROCESO

2.5.4 Formar al Grupo central

de relación y la interacción, pero esto también requiere ciertas habilidades y com-petencias que previamente hay que asegurar para no frustrar expectativas o inclu-so generar rechazo.

En la medida de lo posible, se debe optar por herramientas intuitivas, ver-sátiles, que se adapten a los procesos y las características de la CoP, aprovechando la abundancia y diversidad que el mercado ofrece, pero sin dejarnos “iluminar “por la tecnología como valor final.

El grupo central, como ya hemos dicho, es quien lleva el peso de las ac-tividades de la CoP. Este es un buen momento para que se formen en aquellas actitudes y aptitudes necesarias para llevar a cabo su función.

Todas las personas que conforman la CoP pero, muy especialmente el grupo central, deben formarse en dinámicas del trabajo colaborativo y uso de las herramientas tecnológicas que deban emplear para hacer posible el trabajo en entornos virtuales. Dicha formación debe ser muy práctica y, siempre que sea po-sible, en pequeños grupos y combinando la parte presencial con la virtual.

Se debe de tratar la formación como una herramienta integradora del gru-po. La formación supone un buen momento para que todas las personas que con-forman la CoP entiendan cómo funcionará, cuáles serán los procesos de relación, producción y gestión de la información, qué funciones de la plataforma son más adecuados para cada proceso, y qué técnicas, más allá del software que se utiliza-rá, facilitarán el trabajo colaborativo.

Puede resultar interesante también la posibilidad de sesiones de intercam-bio de la propia experiencia, dirigidos por un experto.

Si una organización ha optado por la convivencia con este tipo de es-tructuras, debe ser coherente y rediseñar los planes tradicionales de formación y evaluación profesional de acuerdo con esta nueva realidad. Así, cuando alguien se incorpora a la organización, la información/formación sobre la existencia de CoPs y sus dinámicas será un proceso natural e integrado en el protocolo de bienvenida. Del mismo modo, en las tradicionales evaluaciones periódicas del personal de la organización, se considerará y valorará el trabajo realizado en las Comunidades de Práctica.

Hablamos del grupo central, pero en la medida de lo posible la formación en herramientas y actitudes colaborativas debería ser de aplicación masiva. Cuanto

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2. EL PROCESO

2.5.5 Preparar el Kickoff

más personas de la Organización estén familiarizadas con los procesos, actitudes y herramientas colaborativas mejor, ya que esto hará que la participación periférica o miembros de la CoP no pertenecientes al grupo central, aumente considerable-mente.

Hemos resaltado, durante todo el capítulo, la importancia de la cultura ins-titucional en la aceptación y relación con las Comunidades de Práctica. A veces, no hay mejor camino hacia los cambios culturales que la comunicación y la formación. De modo que cuando hablamos de formación, queremos recordar que ésta debe constituir una estrategia global encaminada a desarrollar una cultura colaborativa que pivote alrededor de la gestión del conocimiento de la que se debe generar un reflejo en el conjunto de la Organización.

Llamamos Kickoff a la reunión de inauguración de la CoP, donde se convoca a todas las personas que la conforman para exponen los puntos definitorios de la misma y el plan de trabajo. Previamente a la reunión, el grupo central prepara la sesión.

Antes de la sesión deben quedar definidos, los procesos de la CoP, es decir, las “reglas del juego” y las normas que indican cómo comportarse dentro del grupo para responder a los objetivos que han marcado

El Kickoff es también el momento en que se presenta al equipo central, y el rol que juega cada uno de las personas en la CoP, es decir, quién será el mo-derador, qué funciones asumirá, habrá o no expertos externos a la CoP, habrá o no responsabilidades concretas que deberá asumir algún grupo de miembros de la CoP extendida. En definitiva, debe quedar claro para cada una de las personas que asistan a la reunión:

Cuál es su rol en la Comunidad• Qué responsabilidades asume.• Qué competencias necesita para el trabajo que tendrá que desempeñar.• Con quién se relacionará.• Plan de formación - en el caso que sea necesario -.•

Para explicitar los roles y responsabilidades en un equipo se puede recurrir a una sencilla técnica: una “Matriz RACI” , que permite la identificación de las activi-

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2. EL PROCESO

Tabla 6. Matriz de RACI (Asignación de Responsabilidades)

Finalmente, y si es posible, el Kickoff es también un buen momento para presentar y debatir el Cronograma que se propuso en el Diseño de la Comunidad de Práctica facilitando que las personas que conforman la CoP se hagan una clara visión de qué hacer, por quién y cuándo.

Actividad/Recurso Ricardo Esteban Lucía Marianna

Investigación R C I A

Planificación C A R I

Desarrollo A R

VerificacióndeErrores I R A

Rol Descripción

R Responsible Responsable

Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Lo más habitual es que exista sólo un R, si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo, usando para ello las matrices RASCI. Es quien debe ejecutar las tareas.

A Accountable Aprobador

Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por él. Sólo puede existir un A por cada tarea. Es quien debe asegurar que se ejecutan las tareas.

C Consulted Consultado

Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta infor-mación (comunicación bidireccional).

I Informed Informado

Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resulta-dos del trabajo. A diferencia del Consultado, la comunicación es unidireccional.

dades, tareas y decisiones a realizar, aclarando los roles y responsabilidades relacio-nados con cada una de las funciones y actividades identificadas.

En la Tabla 6 (Matriz RACI. Wikipedia), vemos los diferentes roles y respon-sabilidades y su asignación.

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2. EL PROCESO

2.5.6 Celebrar el Kickoff

En resumen, los objetivos del Kickoff son:Consensuar el diseño realizado hasta ahora.• Obtener feedback y replantear aspectos de la misma, si se precisa.• Conseguir la aprobación y el compromiso del colectivo.• Comunicar la información necesaria para arrancar la Comunidad de Prác-• tica en términos operativos, hacer de ella algo más que un grupo teórico, convertirla en un equipo de trabajo.

Algunos de los temas que se presentan comúnmente en el Kickoff son:Exposición conceptual de qué es una Comunidad de Práctica y cuáles son • las características principales del trabajo colaborativo.Presentación de la Comunidad de Práctica así como de sus objetivos y • razón de ser.Presentación del equipo central y sus responsabilidades.• Presentación del corpus conformado por normas de gobierno y relación, • procesos (operativos, de apoyo y facilitación) y protocolos que regirá la CoP.Presentar el plan de trabajo y los resultados esperados. Especialmente • aquellos que les afectan, o que requieren de su participación.Distribución de roles y responsabilidades.• Presentación de la plataforma tecnológica.•

Se llevan a cabo las presentaciones, exposiciones y acuerdos sobre el de-sarrollo de la CoP. Esta reunión no es sólo una reunión expositiva, ya que es un buen momento para debatir temas y replantear algunos puntos del diseño.

Un aspecto crítico del éxito de las CoPs son las áreas de trabajo y los temas a tratar. Este es un buen momento para incorporar a toda la CoP al debate sobre estos elementos, de manera que hagan propia la razón de ser de la misma.

Aunque la participación periférica en línea es una buena herramienta para la cohesión del grupo, se recomienda realizar esta presentación de forma presen-cial al menos al inicio de la CoP y en la medida de lo posible periódicamente, para renovar los vínculos con los objetivos y entre sus miembros.

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2. EL PROCESO

Apuntes clave:

Confirmar la voluntad y la confianza de la Organización.•

Confirmar el grupo central disponibilidad, roles y responsabilidades.•

Formar al grupo central en herramientas, comportamientos y procesos con •

los que trabajará en la Comunidad de Práctica.

Elegir, desarrollar o configurar la plataforma tecnológica que dará soporte •

a la CoP.

El grupo centra trabaja conjuntamente, a partir del diseño, para convertir •

la comunión en un entidad operativa.

Llevar a cabo un taller de inauguración donde se presenta la Comunidad •

de Práctica a las personas que van a formar parte de ella, al tiempo que se

consensuan los aspectos clave del proyecto.

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2. EL PROCESO

2.6 Cuarto Paso. Desarrollo de la Comunidad de Práctica

Tras del Kickoff comienza el trabajo de la CoP propiamente dicho. Este paso corresponde al tiempo estacional o indefinido en el que la CoP desarrolla su actividad y realiza las actividades que se propuso.

Los inicios de una CoP son complejos y las dinámicas frágiles. Los miembros pueden no conocerse, quizá ni siquiera entre los que for-man el grupo central. Las relaciones aún no se han consolidado, las expectativas se confirman o frustran durante los inicios de la interacción, y por lo tanto, aunque el cuidado de todos estos aspectos debe darse de forma permanente, es el inicio de la actividad donde se debe prestar más atención, y donde la intensidad de los gestores de la CoP es más alta (especialmente la del líder o moderador).

Una vez superado este momento inicial y consolidada la CoP, es importante también entender qué necesita el grupo en cada momento, qué resultados esperan y qué estrategias son las más idóneas en cada momento. Esta perspectiva temporal ayuda a eliminar mucha angustia sobre lo que esperamos del trabajo colaborativo, y las barreras y condicionantes que van apareciendo en el camino.

En cualquiera de los momentos de desarrollo de la CoP, identificamos los siguientes tipos de actividades a realizar por los miembros del equipo central.

Seguimiento de la actividad:• técnicas para monitorizar que la CoP tra-baja según los tiempos, los resultados y calidad esperada.Moderación y Dinamización: • conseguir una alta participación e interac-ción entre las personas que conforman la CoP.Plan de Comunicación: • para asegurar que lo que se gesta en la CoP se com parte con aquellas personas interesadas en su existencia y resultados, tales como sponsors, comunidades afines, clientes,...

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Figura 9: Desarrollo de la CoP

Plataforma tecnológica:• mantenerla y adapta las herramientas a las ne-cesidades de la CoP.Análisis de métricas y resultados: • extraer y evaluar la información que proporcionan los indicadores diseñados en pasos previos.Políticas de Retribución: • ejecutarlas atendiendo a los pactos que se acordaron en el Diseño de la Comunidad de Práctica.

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2. EL PROCESO

2.6.1 Hacer el Seguimiento del procesoDurante las fases de Diseño y de Establecimiento de la Comunidad de Práctica

se diseñó un plan de trabajo, es ahora, durante el seguimiento de actividad, donde el moderador supervisa que la actividad avanza según lo previsto en tiempo, calidad y resultados esperados.

Podemos realizar este seguimiento de muchas maneras. Las siguientes activi-dades formarían parte de estas acciones de seguimiento:

Reuniones presenciales A pesar de que el trabajo colaborativo puede beneficiarse de las herramientas

tecnológicas que permitan la virtualidad y la dispersión geográfica, las reuniones pre-senciales tienen una gran importancia en la dinámica del grupo.

Las reuniones presenciales tienen que estar integradas en la vida de la Comu-nidad de Práctica con una cadencia adecuada al colectivo, a su distribución geográfica, a los hitos marcadores en el calendario, a las necesidades de planear debates o a los trabajos que requieran el contacto físico. Su utilidad está más que demostrada pero destacaremos las más importantes:

Función socializadora.• Planteamiento de debates que después seguirán en el foro virtual. En la presen-• cialidad se puede ser más radical en los planteamientos, jugar con los límites argumentales y posteriormente, dejar abierto el debate en entornos digitales.Habilitar espacios para la Participación de personas expertas que orienten y/o • supervisen los trabajos y/o formen en alguna técnica concreta.Poner de manifiesto dificultades, conflictos, carencias, condicionantes que pue-• den estar dificultando el trabajo de la comunidad.Suele ser responsabilidad de la persona que ejerce el rol de moderador, con

ayuda quizás de algún experto, conducir la reunión presencial.

Monitorización del Plan de TrabajoLa monitorización del plan de trabajo consiste en hacer seguimiento de las

actividades, garantizando que éstas se desarrollan según lo previsto adecuando el Plan, cuando corresponda, a las fluctuaciones técnicas y de disponibilidad de recursos de cada momento; gestionar riesgos y expectativas, y velar por la calidad de los productos desarrollados.

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2. EL PROCESO

Una de las tareas más complejas es la distribución de cargas de trabajo. Por ello, es importante conocer la disponibili-dad temporal de las personas para con la Comunidad de Práctica. Factor, el tiempo, que vendrá dado principalmente por las res-ponsabilidades que tenga en otros ámbitos de la Organización y, seguramente, prioritarios.

Intentar conocer esta situación y acordar con las perso-nas el trabajo que la CoP espera de ellas, minimizará esta opaci-dad y falta de control sobre la dedicación de las personas en la CoP.

Muchas veces nos encontramos con la figura líder-héroe que a falta de com-promiso o tiempo del grupo asume toda la carga de trabajo para hacer que la CoP no se detenga. Esto es un error y, de hecho, recomendamos distribuir el liderazgo operativo en diversas personas, así como asignar responsables para que respondan por la actividad a diferentes grupos de trabajo.

Gestión de ContenidosDurante el diseño se estableció la estrategia de contenidos de la Comunidad

de Práctica y se definieron los procesos que regulan su creación, difusión y manteni-miento. Estos protocolos entran en funcionamiento en este momento una vez la CoP funciona a pleno rendimiento.

Veremos en el Bloque Temático Organización que uno de los roles principales en las Comunidades de Práctica es el gestor de contenidos o también denominado content curator, rol, cabe decir, no siempre reconocido.

Dar visibilidad a la actividad de la CoPCuando hablamos de visibilidad no nos referimos exclusivamente a la difu-

sión al exterior de los resultados de la CoP (de este punto hablaremos más adelante en el Plan de Comunicación), sino que nos referimos a evidenciar los avances, a compartir los pequeños éxitos colectivos, a sacar a la luz resultados.

Es importante compartir los avances y la actividad de la CoP, tanto entre los miembros del grupo central como con la CoP periférica. Para ello, se pueden aprove-char las reuniones presenciales o se puede disponer de una plataforma tecnológica que permita la publicación de la actividad y de los resultados logrados.

Colectivizar los avances también da la posibilidad de marcar tiempo para reflexionar sobre la actividad de la CoP, sobre si lo que está haciendo tiene sentido y dado el caso, rediseñar algunos aspectos, cerrar algunas actividades, concentrarse en otros.

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2. EL PROCESO

2.6.2 Moderar y Dinamizar Una de las tareas más importantes de la gestión de una CoP es la modera-

ción de las relaciones que se establecen entre sus miembros y la dinamización de la participación, función que comúnmente recae en la figura del moderador o líder de la CoP. Sin duda alguna la participación activa del grupo es “la bestia negra” de los entornos colaborativos.

Moderar una Comunidad de Práctica consiste en dirigir su actividad y velar por la correcta y saludable relación de las personas que la integran. Forman parte de dicha función:

· El propio diseño y conceptualización de la CoP, así como los cam-bios que se deriven durante el ciclo de vida de ésta. Fruto de la actividad de la CoP y de la evolución de las dinámicas generadas entre sus miembros, se hará necesario realizar cambios en el modelo de red y en los parámetros que se hayan definido du-rante su conceptualización. Forma parte de la actividad de moderación estar atento a estas evoluciones y adaptar el diseño a la realidad y necesidades de la CoP.

· La gestión de las relaciones entre los nodos de la red: asegurarse de que se generen los flujos de relación y conocimiento necesarios, e intervenir en conflictos que se puedan dar en el seno de la CoP. Algunas recomendaciones a la hora de intervenir en discusiones y gestionar conflictos (Egger. 2006):

Aclarar los antecedentes y el contexto de la discusión.• Asegurarse de que haya comprensión objetiva y aclarar malentendidos.• Buscar ejemplos concretos y prácticos que ilustren la discusión.• Asegurarse de que las personas que más les gusta hablar aprendan a escu-• char, y estimulen los miembros silenciosos.Resumir las discusiones y tratar de recuperar temas esenciales.• Estimular la discusión haciendo preguntas.• Abordar diferentes opiniones y posiciones en que las diferencias sean trans-• parentes.Tratar de solucionar potenciales conflictos antes de que estos aparezcan• Recordar a las personas las reglas de la conversación.• Crear conciencia sobre las diferencias culturales, sociales, religiosas o polí-• ticas (de darse) y fomentar la comprensión.

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2. EL PROCESO

· Dinamizar la participación y promover el intercambio y la actividad entre los miembros de la CoP

· Toma de decisiones. En el paso del Diseño de la Comunidad de Práctica se definió cómo se iban a tomar las decisiones en la CoP: por consenso y entre quiénes, por votación, por algún protocolo de jerarquía (antigüedad, intensidad en la participación, rol), etc. Es una situación común y cotidiana que se da durante la actividad del grupo. Por su importancia, hemos desarrollado un conjunto de téc-nicas en el Bloque Temático de Dinamización. Se necesita recurrir a un conjunto de estrategias, y trucos (casi mágicos) que ayuden a potenciar la participación de los miembros de la CoP. El éxito y la vida de ésta depende de que sus miembros interactúen de forma activa, y de que se establez can unas dinámicas de confianza, relación e identidad que permitan cohesionar el grupo y dar sentido a la “empresa” que comparten.

Dice Amalio Rey (2010), experto en procesos colaborativos de innovación y Director de eMOTools, que la soledad del dinamizador tiene tres orígenes: la propia CoP, que hace que a veces uno se pueda sentir solo “arrastrando un carro” sin entusiastas con quien compartir el esfuerzo, de la entidad u Organización, cuando la función no es suficientemente reconocida, o por último el propio pro-grama, que puede no dar el apoyo nece-sario para reforzar las competencias y el rol de esta figura.

Rey (2010) propone dos estrate-gias para evitar el desgaste del moderador o líder de la CoP.

· Dinámicas de autogestión: delegar más, apostar por una CoP más madura, más sostenible. Desarrollar una verdadera red donde los liderazgos estén más distribuidos y difusos.

· Refuerzo permanente desde el programa. Con asesoría continua, participación y apoyo de expertos, y la constitución de una red de apoyo a la que pueden pertenecer al grupo de moderadores de una misma organización.

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2. EL PROCESO

Tabla 7. Comunicación en una CoP

2.6.3 Ejecutar el Plan de ComunicaciónDurante la vida de la CoP ésta se relaciona con el exterior. Ya sea con la

CoP extendida (grupo periférico, que no participa activamente en el trabajo del día a día), con la organización formal (sponsors, responsables, dirección), o con la sociedad.

Para que esta relación sea fluida y todos los agentes dispongan de la in-formación que necesitan sobre el avance del grupo, los productos resultantes, conclusiones que se obtienen, etc., se deben diseñar y ejecutar las actividades que garantizan estos flujos de información.

El Plan de Comunicación es una técnica que ayuda a gestionar estos flujos y que se definió durante el Diseño de la Comunidad de Práctica. En el paso del Desarrollo de la Comunidad de Práctica, se desarrolla este Plan y se ejecutan las actividades que aparecen.

La comunicación en el ámbito de una CoP suele responder a alguno de los siguientes objetivos:

Informar a la organización formal y especialmente a los sponsors de los avances de la CoP. Aquí, la organización formal, como receptora de información, puede tener mu-chos foros y formas. Desde la alta Dirección a departamentos de RRHH, de Ges-tión del conocimiento, Comités creados específicamente para hacer seguimiento de estos proyectos, ... En este caso, el mensaje central de los contenidos es aquel que demuestre el retorno de la inversión y la contribución de la CoP a los objetivos estratégicos de la Organización.

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2. EL PROCESO

La promoción externa de la CoP puede venir dada por una web en la que se publicite los resultados y elementos definitorios de la CoP, como también se puede publicar resultados de la misma en espacios virtuales relacionados con la temática, o promover enlaces desde páginas personales, asistir a congresos.

2.6.4 Mantener la Plataforma tecnológica Durante el desarrollo de la vida de la CoP, nos daremos cuenta de cambios

o carencias de la plataforma tecnológica. Para que ésta se adapte lo mejor posible alguien tiene que velar, durante el desarrollo de la misma, que las funciones del software y los procesos de la CoP estén alineados.

Es importante disponer del canal adecuado dentro de la Organización para poder vehicular los requerimientos de la Plataforma. La Organización debe mos-trarse sensible a este tipo de demandas.

A menos que sean plataformas abiertas, se debe valorar lo antes posible los costes de desarrollo o configuración de los entornos técnicos y los cambios que pueden darse durante el desarrollo de la CoP.

Informar a las personas que conforman la CoP. Aunque estarán más o menos al día de la actividad diaria de la CoP puede que no lo estén del todo atendiendo al grado de compromiso que hayan adquirido o, contrariamente, las tareas que se le asignaron en la CoP son muy concretas.El Grupo central suele disponer de información de primera mano, pero el resto del colectivo necesita, a nuestro entender, información agregada y resumida de las actividades que se realizan en el seno de la CoP. En este caso el mensaje se centra en las actividades, los logros, la mención de personas que hayan contribuido de forma especial, entre otros temas.

Al exterior, y a otras Comunidades de PrácticaEl objeto de la comunicación es generar visibilidad, relevancia y prestigio. Son elementos importantes para los miembros de la CoP y un saludable ejercicio para garantizar la adhesión de futuros miembros. También puede suponer un canal de retroalimentación de ideas y propuestas, útiles para los trabajos de la CoP

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2. EL PROCESO

2.6.5 Analizar métricas y evaluar resultados

2.6.6 Ejecutar las políticas de retribución

Periódicamente se necesita analizar si los resultados que va obteniendo la CoP coinciden con los esperados. Esta función se realizará de manera continua y periódica, y no sólo al final del año o de la vida de la CoP

Las métricas permiten analizar si la actividad de la CoP responde a las expectativas previas y si se está dando respuesta a los objetivos para los que fue diseñada. El sistema de métricas definido durante el paso de Diseño de la Comuni-dad de Práctica y la valoración que vayan tomando los diferentes indicadores nos servirán para evaluar el avance del grupo.

El gran reto de la monitorización es generar la disciplina de recoger la información necesaria y procesarla para convertirla en informes que permitan el análisis de la actividad, evaluación y aprobación - si procede- por los órganos competentes.

Este análisis permitirá el aprendizaje y la modificación de los aspectos de la CoP que no estén contribuyendo positivamente a los objetivos de la misma. La organización gracias al empleo de boletines, informes y reuniones, puede visualizar mejor el trabajo de las CoPs. Esto redunda en beneficios para todos: es más fácil que se respeten los tiempos dedicados a la participación en estos grupos, así como que se valore mejor sus resultados.

En el Bloque temático sobre Métricas exponemos toda la información rela-cionada con los procesos de medida. Desde qué hay que medir, a cómo hacerlo.

Si se han establecido acuerdos de retribución, se calculan durante este paso y se ejecutan, si su aplicación es periódica.

El proceso será diferente en cada Organización. En algunas, la retribución, cuando es directa y económica, puede hacerse mensualmente, integrada en la nó-mina de los miembros de la CoP. En otros casos, este tipo de retribuciones pueden estar ligadas a objetivos, resultados o éxito del trabajo de la CoP, y por lo tanto, convertirse en una bonificación anual o periódica durante la vida de la CoP.

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2. EL PROCESO

En cualquier caso, la recogida de datos que proveerá la información para tomar estas decisiones debe hacerse durante el desarrollo de la CoP y requiere la complicidad de la estructura formal. En especial y habitualmente del departamen-to de RRHH, o según sus competencias, alguna área que centralice la gestión del conocimiento o la innovación en la empresa.

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Apuntes clave:

Encontrar un buen equilibrio entre la participación presencial y la virtual.•

Organizar las sesiones presenciales de acuerdo con la dinámica y necesi-•

dade del grupo, rotativas geográficamente y en entornos que favorezcan

el diálogo y la socialización.

Hacer seguimiento de las actividades de la CoP.•

Conocer las cargas de trabajo de los miembros y distribuir esfuerzos abor-•

dables y respetuosas con su realidad.

Temporalizar racionalmente la actividad de la CoP: saber cuándo toca qué •

y quién se encarga de cada cosa.

Velar por la buena salud relacional del grupo.•

Asistir a los miembros que tengan alguna dificultad con las herramientas y •

procesos de relación.

Dar visibilidad al trabajo de la CoP (interna y externamente)•

Ser rigurosos y constantes en el análisis de métricas.•


2. EL PROCESO

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2. EL PROCESO


Las Comunidades de Práctica interactúan con la estructura formal, por eso insistimos en que si no hay una coordinación, un reconocimiento mutuo y cierta complicidad entre ambos “sistemas”, éstos friccionarán hasta erosionarse y, en el mejor de los casos, no se llegará a obtener ningún rédito de la diversidad y la co-laboración.

La Organización debe involu-crarse con el éxito de estos sistemas “fuera de sistema”, y si reconoce su aportación, debe considerarlo un proyecto propio y corresponder con acciones que faciliten su funciona-miento. Para que pueda darse es necesario, como mínimo, utilizar un lenguaje común.

Es frecuente encontrar gru-pos (comunidades, redes, grupos de trabajo) que trabajan de forma efi-ciente. Son incluso capaces de medir su rendimiento, pero desconectados de la estrategia global, por lo que desconocen en qué medida sus re-sultados contribuyen a los objetivos comunes de toda la Organización. Este hecho no sólo es desmotivador para los grupos, sino que tiene un efecto negativo sobre el apoyo y la complicidad que podría dar la Estructura directiva. La Dirección, en el mejor de los casos, se inhibe y deja hacer, en una actitud más cercana a la condescendencia que a la implicación necesaria, cuando en realidad, podría aprovechar el entusiasmo generado y canalizar la energía de los grupos para los objetivos estratégicos de la Organización que lideran.

La Dirección debe implicarse, debe ser capaz de transmitir a los responsables de las comunidades y, de hecho, a la Organización al completo, el proyecto colectivo que los cohesiona. Debe compartir los planes estratégicos y debe proporcionar la

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información necesaria para generar una visión común de los objetivos y de las estra-tegias para alcanzarlos.

Uno de los problemas es la diferencia de escala. Las Comunidades de Prác-tica lo son de personas, es fácil identificarlas, distinguirlas. Su tamaño y dinámica están diseñadas para respetarlas, y sus miembros son personas a los que uno pue-de referirse y acudir. Sin embargo, cuando hablamos de Organización hablamos de otra escala. ¿Quién es la Organización?; ¿quién la representa?; ¿con quién nos comunicamos?; ¿a quién le reclamamos apoyo?

La experiencia nos lo demuestra que podemos llegar a acuerdos y definir espacios que permitan la relación, la interacción y el provecho mutuo. Una de las muchas formas de hacerlo es crear en la Organización un grupo encargado de dar apoyo al sistema de Comunidades llevando a cabo diversas tareas, entre otras, las siguientes:

Desarrollar una metodología propia y adaptada a la Organización para la • implantación de Comunidades de Práctica.Proveer guías y recursos a las CoP cuando así lo requieran.• Ayudar a las CoP a alinear sus actividades a las estrategias corporativas/• insti-tucionalesAsegurar que las CoP acogen a aquellas personas que pueden contribuir a • sus objetivos.Ayudar a establecer relaciones entre diferentes Comunidades de Práctica.• Ayudar a eliminar barreras a la participación debido a miedos o reticencias • relacionadas con la cultura corporativa.Gestionar la formación necesaria para las personas que forman parte de • Comunidades de Práctica y alinearla con los planes estándares de desarro-llo de la OrganizaciónFuncionar como un punto de encuentro y apoyo. Alguien a quien acudir • ante dudas, problemas, riesgos y conflictos. Este factor ya supone un men-saje claro de la Organización y un compromiso con los grupos de trabajo colaborativo.

La Organización tiene, durante el paso de Desarrollo de la Comunidad de Práctica, al menos, tres puntos de encuentro con las CoP:

Una vez al año, cuando acuerdan la actividad de la CoP1. Durante las evaluaciones periódicas de avances y resultados.2. Cuando de la actividad de la Comunidad de Práctica o del sistema de 3. Comunidades de Práctica se desprenda algún cambio que afecte a la Orga-nización y/o a procesos formales.

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2. EL PROCESO

2.7.1 Aprobar el Proyecto de Comu-nidades de Práctica

Figura 10. Soporte a la Organización.

Cuando se dispone del documento conceptual que hemos diseñado en el primer paso, tenga éste la forma y el detalle que tenga, debe ser compartido con la Organización formal para que ésta valide su idoneidad y apruebe la configuración y objetivos de la Comunidad de Práctica o sistema de Comunidades de Práctica.

La figura del coordinador o sponsor, como veremos más en detalle en el Bloque temático de Organización, es el “vínculo” entre la Estructura organizativa y la CoP.

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2. EL PROCESO

2.7.2 Evaluar periódicamenteEntre las tarea del coordinador está la de garantizar que la actividad de

la Comunidad de Práctica no se desvía de lo pactado con la Dirección, por lo que supervisa el trabajo del moderador o líder de la comunidad, más centrado en la operativa y en la gestión de las relaciones del grupo.

Con una cadencia que decidirá en cada Organización y Comunidad de Prác-tica, deberán hacer un receso para analizar su situación y evaluar su actividad y consecución de objetivos.

Esta evaluación sirve a los miembros de la CoP como refuerzo de buenas prácticas y como proceso de aprendizaje, en cualquier caso. Así mismo, es más que recomendable que también participen en las evaluaciones aquellas personas de la Organización vinculadas de alguna manera con el trabajo de la CoP.

En la evaluación deberían valorar se cuestiones tales como las siguientes:¿Está respondiendo la Comunidad a la razón por la cual fue creada?• ¿Los temas que se tratan en la Comunidad, son relevantes para sus miem-• bros y por la Organización formal?¿Los costes de la Comunidad son los previstos o hay desviaciones?• ¿Hay un ambiente de participación y colaboración en la Comunidad?• ¿Se sigue el plan acordado y se obtienen los resultados previstos?• ¿Son los resultados parciales aceptados por la Organización formal?• Durante el desarrollo de la comunidad se establecen puntos de control con

la Dirección para evaluar los resultados de esta. Para información metodológica sobre estos procesos, ver Bloque temático

de Métricas.

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2. EL PROCESO

2.7.3 Analizar el Impacto El sistema de CoPs afecta a la Organización, y lo hace en diferentes dimen-

siones. En primer lugar, porque al crear espacios de colaboración donde las jerar-

quías se matizan y las funciones y roles se rediseñan, la cultura de la Organización necesariamente se ve impactada. Para que ambos mundos no vivan aislados y en realidades paralelas, debe de establecerse una transferencia entre la actividad de las CoP y los procesos de la Organización formal.

En segundo lugar, las Comunidades de Práctica producen ítems de conoci-miento, en forma de normativas, protocolos, descripción de buenas prácticas, do-cumentos, que la Organización puede adoptar como elementos transformadores de la estructura formal.

Apoyar el sistema de Comunidades también significa ser sensible a sus logros y hacer a la estructura formal porosa ante sus propuestas. Por tanto, lo que producen las Comunidades de Práctica debe incorporarse a los protocolos y el conocimiento “oficial” de la Organización.

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2. EL PROCESO

Apuntes clave:

Encontrar un lenguaje común con la Dirección y la estructura formal que •

representa.

Crear un grupo de apoyo a las Comunidades de Práctica que haga de puen-•

te entre ellas y la Organización.

Pactar evaluaciones periódicas donde los ambos sistemas chequeen el lo-•

gro de los objetivos consensuados en su inicio.

Encontrar fórmulas para integrar y aplicar los resultados de la Comunidad •

de Práctica a la realidad “oficial” de la Organización.

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2. EL PROCESO

2.8 Sexto Paso: Evaluación de ResultadosAl final del periodo marcado como ciclo del programa de Comunidades

de Práctica, o definitivamente al final de su tiempo de vigencia, llega el momento de evaluar los resultados para hacer las valoraciones correspondientes bajo tres escenarios:

El interno o propio de de la Comunidad de Práctica.• La rendición de cuentas ante la Organización.• Actos públicos de presentación externa.•

Se trata de formalizar el cierre, presentar los productos elaborados por la Comunidad de Práctica, y la documentación o consolidación de las lecciones aprendidas.

La Organización debe formalizar una aprobación formal del trabajo realiza-do por la Comunidad de Practica pero puede, al menos, hacer dos cosas más, por un lado, facilitar la transferencia de conocimiento, organizando y promocionando la presentación de los trabajos realizados por la Comunidad de Práctica y, por otro, analizar qué resultados de la Comunidad de Práctica y cómo serán incorporados al conocimiento colectivo de la Estructura formal, bien sea en los protocolos, pro-cesos u otros mecanismos que se establezcan.

Si se han seguido los pasos de forma coherente, los resultados darán res-puesta a necesidades identificadas en la Organización al tiempo que impactarán de forma positiva en los objetivos estratégicos.

No hay mejor manera de retribuir el trabajo realizado y de reconocer su valor, que convirtiendo en útil los resultados de las Comunidades de Práctica.

En el Programa Compartim de la Generalitat de Catalunya, el proceso de evaluación de las CoPs se realiza cada año. Tiene lugar en estos momentos la Jor-nada de buenas prácticas:

“Las jornadas de buenas prácticas tienen un papel determinante en el ciclo final del proceso, una vez que se dispone del nuevo conocimiento creado. Estas jornadas tienen la misión, por tanto, de difundir y transferir a todo el colectivo profesional el nuevo conocimiento del que se dispone. Se programan al final de cada ciclo del proceso de gestión del conocimiento y suelen ser, en general, una vez al año. El esquema organizativo ha girado en torno a la difusión del nuevo

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conocimiento adquirido. Este conocimiento puede presentarse en documentos de texto, presentaciones, vídeos, folletos, publicaciones, etc. Una de las figuras más valoradas ha sido la figura del experto externo sobre la materia tratada. Es invitado especialmente para la ocasión, y se le pide que, además de su presentación, co-mente las aportaciones hechas por la comunidad y las contextualice. Finalmente, y como punto esencial de la jornada, hay un taller de recogida de propuestas sobre nuevos temas a desarrollar en el futuro y que continúa con un debate en peque-ños grupos sobre las propuestas presentadas. Estas propuestas posteriormente se hacen llegar a los mandos funcionales de quien dependen los miembros de las comunidades y los profesionales para que se validen, se autoricen y puedan empe-zar a aplicarse en el lugar de trabajo correspondiente” (Generalitat de Catalunya-Compartim, 2009).

3. ORGANIZACIÓN: en colaboración con Laura Lorenzo

3.1 Estructura organizativa de una Comunidad de Práctica

3.2 Roles propios de equipos de trabajo colaborativo

3.3 La figura del e-moderador 3.4 Modelos de Gobierno

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3. ORGANIZACIÓN

3.1 Estructura organizativa de una Comunidad de Práctica

La estructura organizativa de una CoP nos habla de las personas que la conforman, de las funciones, de las responsabilidades, del sistema de relaciones que establecen con el fin de que la CoP funcione, se desarrolle y logre los objetivos que se planteó en un inicio.

En el Bloque Temático anterior hemos hablado sobre la Organización de la Comunidad. En el presente, tras exponer las principales variables a considerar en su definición y análisis, dirigiremos la mirada a la perspectiva relacional.

A efectos de definir y/o analizar la estructura de una CoP, José Luis Oliva, investigador y experto en el diseño de redes colaborativas propone observar las siguientes variables a efectos de definir la estructura de una red/comunidad. (Oli-va, 2010):

Tipología¿Quién forma parte de la Comunidad? El número de miembros y criterio para formar parte determinan la esencia de una comunidad. Deben definirse sin ambigüedades los requisitos necesarios para poder formar parte, como su-cede ahora para ser miembro de un determinado colectivo profesional, por ejemplo acreditar determinadas competencias, haber superado algún proceso diseñado al efecto, o sencillamente, decidir que la comunidad es abierta y que un miembro lo es por el simple hecho de querer serlo.Topología De acuerdo a las relaciones jerárquicas, las redes pueden clasificarse aten-diendo a dos topologías: centralizadas y descentralizadas. Fundamentándose tal clasificación en la probabilidad que tienen determinados nodos de adquirir nuevas relaciones en base al número de relaciones que ya tienen. En algunas redes varios nodos (Hubs) tienen muchas más probabilidades de tener más relaciones, mientras que en otras redes, todos los nodos tienen la misma probabilidad de tener el mismo número de relaciones (links). SimilitudAdicionalmente a las características propias de un nodo (las que se estudian en la tipología), existen características propias del funcionamiento de la red, es decir, roles dentro del flujo de información, conocimiento y/o actividades propias de la red. Respecto a este punto, existen tres modelos posibles:

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Homóloga• . Son aquellas en las que todos los nodos tienen el mismo y único rol dentro de la red, no hay actividades diferentes y todos los miembros tienen el mismo peso posible de participación, con inde-pendencia de si son Hubs o no, es decir, de si son nodos con muchas conexiones o con mayor número de conexiones respeto el promedio.Diferenciada• . En este caso los nodos tienen diferentes funciones en el flujo de actividades, información y/o conocimiento. Las diferencias en ningún caso implican jerarquía entre ellos, de hecho, un nodo pue-de tener funciones de gobierno, aunque sea de forma temporal, y ello no supone en ningún caso diferencias jerárquicas. Jerárquica.• Los nodos tienen definida una jerarquía tanto para la toma de decisiones como para el flujo regular de información, cono-cimiento y actividades. Pueden tener más de un nivel de jerarquía y esta puede implicar funciones diferenciadas.

SimetríaDesde la perspectiva del flujo de relación entre nodos, se identifican los siguientes tipos:

Unidireccional.• Los nodos establecen relaciones unidireccionales, cuando no está permitido que el otro nodo establezca un flujo de vuelta. Bidireccional restringida• , cuando el flujo de vuelta no es de la misma calidad y/o cantidad. Simétrico• cuando el flujo entre nodos puede ser de la misma calidad y cantidad en ambos sentidos.

Permisividad Si se permite que todos los nodos puedan estar en contacto con todos los nodos de forma individual y grupal (grupos de nodos), la red dispone en-tonces de una amplia permisividad. Si la red sólo permite relaciones entre nodos que tengan un número similar de relaciones, entonces hablaremos de redes asertivas y, en el caso en que sólo se permitan relaciones con un cierto número o tipo de nodos, entonces hablaremos de una red con una permisividad restrictivaCrecimientoSe considera abierta una comunidad cuando los nodos pueden incorporar-se de una forma muy sencilla o, casi sin ningún requisito previo. Protocola-ria, cuando es requisito superar todo un procedimiento y cumplir un perfil para formar parte; y cerrada cuando la red no dispone de un modelo de crecimiento o protocolo concreto para este propósito.

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Propuesto el marco teórico de análisis y definición de la estructura de una CoP, bien se podría pensar que cuanto más se defina, más fácilmente podrá alcan-zar cuotas de autogestión maduras. La realidad suele revelar un papel facilitador más que garante de tal propósito, atribuyéndose comúnmente a la implicación de las personas para con los objetivos de la CoP.

En realidad parece que la situación ideal es aquella en la que los miembros conocen los objetivos comunes, identifican cómo contribuir individualmente para alcanzarlos y comprenden y aceptan las reglas del juego de la Comunidad. Esta madurez individual y grupal posibilita un alto grado de responsabilidad y corres-ponsabilidad respecto a cómo cada uno opera en el grupo.

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3.2 Roles propios de los equipos de trabajo colaborativo

3. ORGANIZACIÓN

Desde nuestra perspectiva hay dos formas de enfocar el análisis de roles en una CoP o grupo de trabajo colaborativo, bien desde su función, bien desde la rela-ción (ya sea con el resto de miembros o con la información que circula en la red).

El análisis de roles desde la función (análisis funcional), identifica roles en la comunidad con funciones concretas.

Ateniendo a la experiencia del Programa Compartim así como a la clasifi-cación propuesta por White (2001), hablaremos del rol de dinamizador de comu-nidad, del líder, del administrador de contenidos, del administrador de sistemas. De hecho, desde la simple mención ya se intuyen funciones concretas para cada uno de ellos.

El análisis de roles desde la relación ( análisis relacional) es posible reali-zarlo desde un doble enfoque: según cómo los miembros de la comunidad se rela-cionan con la información, o según cómo se relacionan con el resto de miembros de la comunidad.

En el análisis relacional con la información y, tomando como pauta la clasi-ficación planteada por Miessen (2010), hablaremos del rol de conector, del facilita-dor, del buscador. En el análisis relacional con respecto al resto de miembros de la comunidad tomaremos como guía la clasificación propuesta por Lambe (2005). En este caso hablaremos del rol del lurker, del gurú, del aprendiz.

Uno y otro enfoque – funcional y relacional - se complementan mutuamen-te aportando información de gran utilidad para definir qué roles son necesarios para garantizar determinadas funciones en la CoP, así como qué comportamientos conviene fomentar, reconducir o evitar. En cualquier caso y, en conjunto, se hace más que visible la complejidad asociada a este tipo de entornos.

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3. ORGANIZACIÓN

3.2.1 Análisis de roles atendiendo a la función

Atendiendo a la clasificación sugerida por White (2001) y a la observación de diversas experiencias, los roles que se identifican fruto del análisis de funciones a cumplir dentro de la CoP son los siguientes:

1. Sponsor: Tiene por objetivo garantizar el éxito de la CoP fomentando su crecimiento y representándola ante la Organización a la que pertenece, así como ante otras CoPs homónimas. De esta forma:

a. Visualiza las necesidades presentes y futuras de la CoP.b. Conjuntamente con el líder de la CoP - cuando se traten de personas diferentes - define la identidad general de la CoP y revisa periódicamente los elementos que la conforman, a fin de que las actuaciones se atengan a la misión y, al mismo tiempo, alcancen los objetivos que se plantean.c. Evalúa que los objetivos de la CoP estén alineados con los de la Orga-nización de la que forma parte, fomentando al máximo sinergias y puntos de encuentro.2. Líder de la Comunidad / Community manager / e-moderador:

Es el responsable de la dinamización de la CoP, así como de la evolución de los trabajos que se llevan a cabo. Una de las funciones clave es garantizar la cohesión, capacitación y alineación del grupo central. Más adelante desarrollaremos en deta-lle la importancia y significado de este rol.

3. Miembros de la Comunidad de Práctica: sin ellos no existe la CoP. Entre los miembros existe un grupo central que tiene la virtud de movilizar al resto, especialmente cuando se dan cambios, cualquiera que sea su naturaleza (nuevas herramientas, dinámicas de trabajo, incorporaciones, bajas importantes). Este núcleo lo conforma perso-nas comprometidas con el desarrollo de la CoP y sus objetivos, fans de las nove-dades comúnmente son sus tésters: lo prueban todo. Por su capacidad de arrastrar al

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3. ORGANIZACIÓN

resto de miembros hacia adelante, conviene satisfacer sus necesidades para refor-zar que la CoP sea activa y productiva.

4. Facilitador: En ocasiones encontramos esta función asociada a una persona distinta del moderador, con habilidades especiales para la gestión de las relaciones y el fomento de la participación.

5. Administrador de sistemas: Rol que vela, en las comunidades vir-tuales en general, por el buen funcionamiento tecnológico de las herramientas que soportan el trabajo en grupo. Entiende las necesidades actuales y futuras y procura satisfacerlas. Asimismo, apoya en la resolución de posibles incidencias derivadas del funcionamiento regular de la comunidad. Es un rol que suele adoptar el depar-tamento de sistemas o la entidad responsable de la plataforma tecnológica que soporta las CoPs de la organización.

6. Administrador de contenidos: Rol que administra los contenidos de la comunidad estableciendo y revisando, en su caso, criterios sobre taxonomías. También es función de este rol:

a. Promover el uso de la experiencia en la CoP (mejores prácticas, leccio-nes aprendidas, casos de éxito) para mejorar el desempeño individual y colectivo utilizando todo el abanico de medios disponibles

b. Definir las herramientas necesarias para almacenar y recuperar la infor-mación, conjuntamente con el administrador de sistemas.

c. Encontrar información y conocimiento relevante para la CoP. En definiti-va: un buscador muy preciado en una sociedad caracterizada por la infoxicación.

7. Administrador de eventos: Rol que define, en colaboración con el moderador o líder de la CoP, el plan de comunicación de la misma y se responsa-biliza de su ejecución.

8. Mentor: Rol que introduce a los nuevos miembros de la CoP las dinámi-cas, herramientas, normas, etc., velando por su plena integración.

9. Mediador: Rol asumido, a menudo, por el facilitador. Como su nombre indica interviene cuando aparecen conflictos entre los miembros de la CoP. Busca el bien común y procura redirigir la situación a fin de conseguir, siempre que sea posible, un aprendizaje que se pueda revertir positivamente en la CoP.

10. Moderador de foros: Rol responsable de administrar y dinamizar la participación de los foros de la comunidad. Vela para que se respeten las directri-ces de comportamiento y aporta ritmo a la conversación con contenidos, enfoques, etc ... Es un rol que suele asumirlo la misma persona que hace el rol de facilitador o el rol de moderador, pero, en comunidades de gran complejidad y / o tamaño, pueden llevarlo a cabo otras personas.

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3. ORGANIZACIÓN

11. Expertos: Suele no ser un miembro interno de la CoP sino que corres-ponde a un invitado con el propósito de abrir nuevas vías de conocimiento apor-tando información, recursos, herramientas, escenarios. Resuelve dudas, analiza la comunidad para detectar necesidades no resueltas y/o vehicula la experiencia adquirida hacia mayores niveles de desarrollo.

Una figura relevante que encontramos en iniciativas como el caso Compar-tim, es el Coordinador. Este rol hace de “vínculo” entre la estructura organizativa formal y la comunidad. Es el nexo de unión entre la dirección y su objetivo estra-tégico y la configuración, actividades, y resultados de las CoPs.

El coordinador, tiene un papel muy importante no sólo para llevar a cabo la evaluación continua de la relación entre resultados de la comunidad y expectativas de la dirección, sino que también muestra una tensión anticipadora de conflictos y de idoneidad del desarrollo de la CoP en el seno de la estructura formal de la organización de la que forma parte.

3.2.2 Análisis de los roles atendiendo a cómo se relacionan con la información

Atendiendo a la clasificación propuesta por Miessen (2010) los roles que se identifican fruto de la gestión de la información y creación de conocimiento que realiza cada una de las personas que integran la CoP son, genéricamente, los siguientes:

Conector:• rol que establece puentes informacionales en áreas desconec-tadas, por tratarse bien de nuevos conocimientos para la Comunidad o por tratarse de huecos informacionales preexistentes, los cuales suple conec-tando miembros de la CoP con el conocimiento requerido o bien aportando la información necesaria.Propagador:• rol que acelera la difusión de la información en la CoP. Facilitador:• rol que elimina los ruidos de la CoP creando las condiciones necesarias para que la información fluya, facilitando la consecución de los objetivos preestablecidos. Amplificador:• rol que capta la atención de la CoP hacia aspectos que considera relevantes para esta. Guía:• rol que abre nuevas vías a explorar y analizar. Es un rol que suele asumirlo, cuando es, el content curator. A menudo tiene un efecto cata-

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3. ORGANIZACIÓN

lizador de procesos de cambio precisamente por la aportación de nuevas ideas, enfoques y soluciones.Disruptor:• rol que capta la atención de la CoP mediante aportaciones de carácter rompedor que pueden actuar como palanca de desarrollo de nue-vas líneas de trabajo. Este rol, como el anterior, también tiene cierto efecto catalizador de procesos de cambio.Asimilador:• rol que procesa el conocimiento generado por la CoP, lo sinte-tiza y lo entrega en un formato asumible por el colectivo, que gracias a este ejercicio toma conciencia de los desarrollos alcanzados y saca provecho.

3.2.3 Análisis de roles atendiendo a la comunica-ción/relación entre miembros de la Comunidad

Atendiendo a la clasificación que plantea Lambe (2005) y a la propia expe-riencia, los roles que se identifican fruto del análisis de relaciones entre miembros de las Comunidades son, genéricamente, las siguientes:

Principiante: son los nuevos miembros de la comunidad. Por su carácter novel plantea preguntas muy básicas pero, a diferencia de otros roles más nocivos, suele agradecer las respuestas y, a medida que aprende, las pre-guntas evolucionan hacia mayores niveles de complejidad. En este proceso y, aunque el volumen de preguntas que puede llegar a plantear puede ser importante, también lo es el grado de participación en la comunidad. Otro aspecto positivo de los principiantes es que supone sangre nueva. Sus inquietudes implican, a menudo, enfoques nuevos e ideas transgresoras que pueden ayudar a crecer e innovar en la CoP. Por esta razón conviene apoyarlos, hacerlos partícipes del proyecto para que aporten todo lo que quieran en la CoP.Participante o lurker: rol que se caracteriza por su invisibilidad, leen los comentarios y posts de los demás, escuchan los archivos de audio y miran los vídeos publicados sin llegar, en un principio, a hacer ninguna aporta-ción. Es un grupo muy heterogéneo, conformado tanto por gente nueva (noveles o principiantes) que aún no tienen suficiente seguridad como para publicar o reflejar su opinión, como por otras personas que no participan por cualquiera de las razones que a continuación apuntamos:

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3. ORGANIZACIÓN

a. Timidez. b. Falta de seguridad, aunque una vez adquirida, empiezan a ha-cer aportaciones. En este sentido resulta relevante destacar que cuanto más difícil sea unirse a la conversación de la CoP, más común será la presencia de este participante pasivo. c. Percepción de que su criterio no es suficientemente válido como para hacer una aportación interesante. d. Aprensión al riesgo. e. Dificultades para expresarse. f. Experiencias previas de rechazo hacia sus aportaciones en otras comunidades. g. No tienen nada que aportar sobre el tema pero sí ganas de aprender.

Rehén: rol que se da cuando existe interés en participar en las actividades de la comunidad pero no le es posible. Es un lurker obligado. Las causas, varias, pero las más comunes son: el ritmo de la actividad es tan rápido que dificulta la participación; existe un núcleo en la CoP que monopoliza la gestión de la participación, teniendo como efecto, por ejemplo, que las agendas se definan a su conveniencia, no se tiene en cuenta su criterio, .... Este rol puede continuar en la CoP si los temas le resultan de gran interés a pesar de que no pueda participar.Dominador: rol que puede darse con desconocimiento e inconsciencia de la propia persona o por una acción absolutamente deliberada y con un propósito concreto. En el primer caso responde a querer participar y aportar, pero su exceso impide que otros miembros puedan hacerlo porque satura la CoP. Este rol lo puede reconducir fácilmente el/la facilitador/a reconociendo las aportaciones pero, a su vez, invitando a la moderación y a espaciar su participación para permitir que el resto de miembros puedan hacer las suyas propias, enriqueciendo la conversación global. En el segun-do caso, hay una clara intención de colonizar un tema y, de esta forma, demostrar su conocimiento en la CoP. Este caso, muy asociado al ego, resulta más difícil de reconducir comparativamente respecto a la primera situación.Gurú: altamente respetado por la comunidad, rol que está intelectualmen-te por encima del resto aunque no siempre es atribuible exclusivamente a su conocimiento sobre la temática principal de la CoP. Puede darse el caso de que sea un rol poco accesible, no excesivamente prolífico en aporta-

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3. ORGANIZACIÓN

ciones pero sí de alto valor, induciendo a la reflexión colectiva o aclarando aspectos conceptuales o metodológicos conflictivos o complejos.Profesor: rol caracterizado por su espíritu centrado en la teoría, la praxis y la excelencia académica. Aporta criterio y rectitud, centra conceptualmente la conversación con apuntes conceptuales. Este rol, a veces, lo realiza la misma persona que juega el papel de mentor de los nuevos miembros de la Comunidad. Veterano: rol propio de miembros consolidados de la CoP o de nuevos miembros pero con una amplia trayectoria en comunidades similares. A menudo, para su conocimiento y experiencia, asume roles de co-facilitador y/o de mentor. Su saber proviene de la práctica diaria en la comunidad, siendo esta la principal diferencia respecto a los roles de gurú, experto o profesor, caracterizados porque su conocimiento es de carácter más teó-rico e intelectual que procedente de la actividad diaria. Se trata de un rol que conviene cultivar porque puede aportar mucho a la CoP, por lo tanto, se hace necesario dosificar las tareas que realiza de forma rutinaria en la comunidad - precisamente por su experiencia - y combinarlas con retos o actividades de las que se producen resultados claros y novedosos, evitando que caiga en el aburrimiento y, en consecuencia, pierda el interés y acabe abandonando la comunidad. Un elemento común que tienen el gurú, el profesor o el veterano es que son miembros de la CoP. Contrariamente, el rol de experto, comúnmente, es externo.“El que mucho pide y poco ofrece”: Pregunta mucho, pero ofrece poco como contrapartida en la CoP. Al mismo tiempo se caracteriza por generar un efecto de crispación en la CoP dado no sólo el volumen de pre-guntas que plantea, sino también porque en su mayoría son tan simples que suponen una traba adicional al avance intelectual del grupo.Intolerante o, en terminología de Nancy White, “gente de blanco o ne-gro”: Se trata de un rol que se caracteriza por hacer planteamientos blin-dados. Aceptan que su forma de actuar no sea aceptada pero no cambian su forma de ver y reflejar sus argumentos. Se trata de un rol que conjun-tamente con el dominante - desde la vertiente negativa - y del incendiario, son difíciles de reconducir por su obcecación en actuar como actúan. Egocéntrico: rol que se caracteriza por un comportamiento algo pedante, enamorado de sí mismo y de sus comentarios, que emplea como herramienta para hacer visible su clarividencia y criterio sobre la/s materia/s que sea/n de su interés. Su mejor hacer y su mayor aspiración es demostrar su autoridad en la CoP.

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3. ORGANIZACIÓN

Diplomático: suele tratarse de miembros que evitan pronunciarse en te-mas que son algo controvertidos así como en aquellos casos en que la CoP requiere de sus miembros que se pronuncien respecto a un determinado tema o asunto. Esta actitud que también podría verse más bien neutral, que no elusiva, puede resultar de utilidad para calmar ánimos o para dirigir la atención al tema ofreciendo otros puntos de vista. Aventurero: se caracteriza por su capacidad de ver más allá del marco de interrelación de la comunidad, por lo que tiene un papel polinizador de nuevas ideas. Se trata de un rol inquieto, rápido, rehúye de la rutina y sue-le mostrar una actitud abierta a diferentes temas y enfoques. Aprendiz de todo, maestro de nada, vivaz, suele realizar aportaciones sorprendentes, quizá controvertidas pero dibuja a menudo oportunidades de crecimiento de la CoP hacia nuevos horizontes. Spammer: entendido como una actitud de algún miembro de la Comuni-dad de enviar de forma masiva peticiones bien sea por desconocimiento de las normas de la CoP, bien sea por una actitud reactiva hacia la sensación de que sus aportaciones no son suficientemente o nada valoradas, etc. Es un rol que conviene controlar y redirigir lo antes posible por el malestar que puede llegar a generar en la Comunidad. Incendiario: rol que denota el carácter hostil y beligerante de sus comen-tarios. Su propósito es provocar y romper las creencias de la comunidad. A veces puede moverlo a actuar de esta forma el hecho de no compartir la manera como se está enfocando el tema en discusión. Esta, de hecho, es la faceta positiva de este rol, pues su interés por la temática pero su enfoque diferente respecto al resto de la CoP puede aportar ideas disruptivas que pueden ayudar a avanzar. Sin embargo, para que esto sea posible, será necesaria la labor del facilitador.Troll: a diferencia del rol incendiario, no muestra ningún interés por el tema. Simplemente trata de generar malestar en la comunidad. Se trata de un rol que no suele formar parte de la CoPs, salvo que sea un miembro expulsado que actúa para demostrar su desacuerdo. Hoygan: rol no habitual en CoPs. Se caracteriza por su pobreza expresiva, cometiendo todo tipo de incorrecciones gramaticales y ortográficas deno-tando escasa alfabetización.

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3. ORGANIZACIÓN

3.3 La figura del e- moderadorLa función esencial del moderador es mantener viva la Comunidad, velar

por la “salud social” y atender las necesidades de los miembros para la consecu-ción de los objetivos comunes.

Si hay algo notable en la figura del e-moderador es, en palabras de Hoots-tein (2002) que lleva puestos “cuatro pares de zapatos”, es decir, que realiza una pluralidad de tareas que, a veces puede resultar desbordante. Tiene un carácter claramente aglutinador de voluntades conducente a alcanzar los objetivos de la CoP, presenta el rol de facilitador y, sin lugar a dudas, es líder nato.

La amplitud y dominio de

competencias y capacidades que se atribuyen a esta figura supone, muy a menudo, la necesidad de dotarlas de un intenso programa formativo y de apoyo.

La principal función de este rol es ayudar a los miembros de la CoP, marcando el ritmo de la activi-dad y guiando al grupo hacia el logro de sus objetivos. Dada la complejidad y variedad de tareas que lleva a cabo, suele contar, en el caso de las gran-des CoPs, con la colaboración de co-facilitadores y mentores. Su rol supone:

Escucha activa: no sólo en lo que se dice sino también en cómo se dice y quién lo dice, a fin de detectar temas recurrentes o que se dejan de lado a pesar de que son de gran importancia para la CoP También identifica po-sibles desavenencias, miembros especialistas en determinadas temáticas o interesado/s en determinadas temáticas, miembros que sólo hacen ruido, etc. Escuchar es el primer paso de un buen facilitador para reconducir, po-tenciar, dirigir y, sobre todo, vencer la resistencia al cambio. Facilitar la conversación: planteando temas, enfoques, ideas, acciones. Invita a gente a que participe y plantee ideas estimulantes ya sea desde el

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rol de experto, de fuera de la CoP, o desde el rol de gurú, formando parte de la CoP. Conecta la CoP con otros grupos a fin de que surjan posibles sinergias y colaboraciones. Detecta situaciones que conviene reconducir para evitar que se conviertan en problemáticas y, cuando sea necesario, plantea problemas para que sean resueltos de forma conjunta. Modera: centra la conversación evitando la dispersión, concretando as-pectos clave, dando retroalimentación a los miembros para que sean cons-cientes por un lado que sus comentarios se tienen en cuenta y, por otra, para dar pistas de si estos se encuentran en la línea/objetivo que se per-sigue esclarecer o determinar en la conversación. Limita comportamientos indeseados, facilita la participación de todos los miembros.Creaunambientedeconfianza de tal forma que la participación no se vea afectada por miedo a ser ignorado o rechazado. Garantiza la cohesión, la capacitación y la alineación del grupo de entusiastas.Administración: desde la gestión diaria de la CoP hasta la supervisión de que efectivamente se están alcanzando los objetivos planteados. En caso de que en la CoP existan roles de administrador de contenidos y de tecno-logía, muchas de las tareas que supone esta vertiente se pueden derivar en ellos.

El moderador es también quien busca la información y el conocimiento pertinente bien sea dentro de la CoP o fuera. También se encarga de conseguir documentos, investigaciones, experiencias, aprendizajes de expertos. Agenda en-trevistas con personalidades (conocidas o no) que tengan el conocimiento o la experiencia en relación a temas que sean atractivos someterlos a debate. Por lo tanto, contacta con expertos y consultores, con el propósito de que hagan aporta-ciones bien directamente, bien sometiendo algún documento a discusión.

El moderador es el responsable de mantener la CoP conectada al mundo y, principalmente con las homónimas a otras organizaciones en las que el esta-blecimiento de sinergias se da de forma natural. Contacta con los lukers de forma individualizada, para animarlos a abandonar su posición a fin de que se incorporen a la actividad de la CoP. Sigue el ritmo para detectar problemáticas de toda natura-leza con el fin de ponerles solución. Organiza y guía la interacción y relación entre los miembros de la CoP. Dirige el debate llevando a cabo breves recapitulaciones o resúmenes que se convierten en el norte de la conversación o simplemente las relanzan cuando se pierde el hilo del debate.

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3. ORGANIZACIÓN

3.4 Modelos de GobiernoLa gobernanza la podríamos definir como el consenso o compromiso al-

canzado por los miembros de una comunidad en dar cumplimiento a determinadas normas y/o pautas de trabajo y de relación y que, a su vez, es un mensaje de definición hacia el exterior en cuanto a qué comportamientos son bienvenidos y cuáles no.

La gobernanza refleja de alguna forma el carácter, el estilo de la comuni-dad y, alcanzado cierto grado de madurez, confirma su cultura.

Puede ser tan explícita como un catálogo de normas o pautas recogidas en un espacio ad hoc en la comunidad o tan sutil o tácita como el aprendizaje colec-tivo que nace de la interacción, identificándose claramente qué comportamientos / procedimientos / dinámicas son útiles por la comunidad y cuáles no lo son.

La gobernanza es plural en cuanto a

modelos de gestión posibles, pudiendo existir tantos modelos como comunidades, ya que es la CoP quien define las que serán sus pautas de gobierno. Tal pluralidad supone que lo que es orden y concierto para unas puede no serlo en absoluto para otros, por tanto, más que hablar de modelos de gobierno nos centrare-mos en apuntar qué aspectos conviene tener presentes cuando una comunidad quiere defi-nir su modelo de gobierno, así como algunas líneas directrices para su implementación.

En cuanto a líneas directrices nos cen-tramos en la tesis de dos autores, De Moor (2004) y Kim (2000).

Según De Moor (2004), la gobernanza de una comunidad se fundamenta en la concreción de tres áreas altamente interrelacionadas:

Diseño:• referido a la definición y puesta a punto de los procesos operati-vos o flujos de trabajo de la Comunidad.Gestión del cambio: • referido a cómo llevar a cabo cambios en el sistema socio-técnico de la Comunidad.

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Gestióndeconflictos:• referido tanto a su prevención, como a la reso-lución e incorporación en la Comunidad del posible aprendizaje que se derive.

La interrelación entre áreas supone tener presente que la modificación de una puede generar muy probablemente efectos en las otras dos. Un ejemplo resultará esclarecedor: el diseño de una nueva actividad (que supone cambios en el sistema socio-técnico) puede generar la aparición de conflictos en cuanto a la in-terpretación de normas o la distribución de los recursos (área de diseño). Por otra parte, fruto de la gestión de conflictos puede surgir la necesidad de crear nuevas prácticas, lo que activa las áreas de diseño y de gestión del cambio. En conse-cuencia, no sólo resulta relevante diseñar convenientemente cada una de las áreas sino prever también las interrelaciones para facilitar la aparición de sinergias, po-tenciar la Comunidad y reconducir comportamientos indeseados. En este sentido, un aspecto clave y que facilita que las tres áreas sirvan con mayor eficiencia a su función, es decir, a una buena gobernanza, la misión y objetivos de la Comunidad sea entendido por todos sus miembros. Esta comprensión evita muchas fricciones y facilita la resolución de las que puedan surgir.

Por otra parte, Kim (2000), plantea que la gobernanza de una comunidad cumple un ciclo de tres etapas que se retroalimentan: creación, logro y evolución. Este ciclo lo llamó “The Etiquette cycle” que traducido sería algo como “Ciclo de vida del protocolo”.

“La definición de las normas y comportamientos de la comunidad - etapa de creación donde se definen las tres áreas de las que habla - es el primer paso de la gobernanza de una Comunidad. El siguiente es la aplicación - etapa de logro en la que se generan los efectos derivados de la interrelación entre las áreas que conforman la gobernanza-. Finalmente, y fruto de la aplicación y los efectos que generan, se hace natural la aparición de la tercera etapa - evolución -, en la que se refleja y se lleva a cabo acciones de replanteo, redefinición, eliminación y / o creación de nuevas normas.” (Kim, 2000).

Oliva, propone que este conjunto de documentos explícitos o costumbres implícitas -refiriéndose a los modelos de gobierno de las Comunidades-se puede mantener, modificar y salvaguardar en tres grandes grupos (Oliva, 2010):

Autogestionado.• Modelo en el que los nodos interactúan de forma libre siguiendo un protocolo bien definido, pero no existe ningún nodo que re-gule por criterio propio el funcionamiento de la Comunidad.Coordinado.• En este modelo, existe una instancia que no pertenece a la Comunidad - no es un nodo - y es quien establece el tiempo, regula los contenidos y genera consenso para el buen funcionamiento de la Comuni-

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dad. No tiene por objeto definir, sino facilitar el consenso y salvaguardar el orden y los principios que definen la Comunidad.Controlado.• En este modelo la instancia tampoco es nodo de la Comuni-dad pero además de la coordinación define y regula cómo debe operar la Comunidad sin necesitar el consenso o aprobación de sus miembros.

En cuanto a qué aspectos convendría tener presentes en el momento en que se quiera definir qué modelo de gobierno se quiere para la comunidad, quisié-ramos destacar los siguientes:

Competencias• de los miembros que conforman la Comunidad: es impor-tante conocer el grado de experiencia y conocimiento no sólo en cuanto a las herramientas que se proponen utilizar en la Comunidad, sino también qué experiencia tienen en trabajar de forma colaborativa, remota - y , a veces, asíncrona - en entornos sociales virtuales, etc. Cuanto más princi-piantes o inexpertos, mayor será la necesidad de dotar de pautas - que no de reglas - para facilitar que la Comunidad sea activa y creativa.Flexibilidad:• no es necesario agudizar la necesidad de regular todo, ya que limita la espontaneidad de la Comunidad entendida como la capacidad para explorar nuevos ámbitos de relación, interacción y / o creación. Por otro lado, la flexibilidad permite que afloren comportamientos de camada, que actúan como elemento de identificación y de afiliación con los valores de la Comunidad, empoderando el sentimiento de pertenencia y facilitando la buena gober nabilidad de la Comunidad.Guiar pero no dirigir:• el fin de las normas, acuerdos o compromisos es definir por qué camino se va, pero no cómo se camina por el mismo.Entorno seguro:• entendido como un entorno de respeto en el que nadie tenga desconfianza ni miedo a ser rechazado o insultado por falta de com-petencias tecnológicas, expresivas, o de conocimiento respecto al tema de trabajo. Es importante destacar que la confianza genera participación, pun-to comúnmente débil en todas las Comunidades virtuales, sean de Práctica o no. Emplear todos los recursos posibles:• en el mundo real existen toda una serie de elementos que ayudan a las personas a ubicarse y saber, en función del ambiente que recrean, cómo comportarse allí donde se encuen-tran. Un ejemplo claro es un bar, según la decoración del establecimiento y de cómo vayan vestidos los clientes obtienes una valiosa información de comportamientos que, en un contexto virtual, no suele estar presente. Esto hace deseable buscar alternativas para hacer visible esta información.

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Es obvio apuntar que las personas no pueden ser obligadas a funcionar en un entorno colaborativo sólo porque la organización así lo decida. Toda acción encaminada de esta forma está condenada al fracaso o a un resultado mediocre. Al contrario, si la organización detecta necesidades reales, trabaja con los colectivos clave para plantear y establecer iniciativas que respondan a las voluntades indivi-duales, colectivas y de la organización, y a partir de aquí se dotan de los recursos, herramientas y apoyo necesarios, es muy posible que el resultado sea excelente.

Así, las funciones de los responsables de estos programas en el marco de la organización, podrían entenderse también como un elemento de gobierno, útil y a considerar. Algunos de los servicios que un modelo de gobierno corporativo o institucional podría ofrecer el sistema de CoPs:

Identificayrecibenecesidades:• Observa, identifica problemas o nece-sidades, prioriza, recibe propuestas y propone soluciones.Conecta personas, Relaciona proyectos:• con problemas comunes o personas trabajan en iniciativas similares aunque estén en distintos puntos de la organización.Coordina Iniciativas.• Impulsadas desde las diferentes direcciones de la institución, por ejemplo.Ofrece espacios, métodos y herramientas.• En toda la organización, dando apoyo metodológico a proyectos, grupos e iniciativas relacionadas con el trabajo colaborativo y la gestión del conocimiento.Publica y difunde buenas prácticas.• Publica materiales, difunde bue-nas prácticas, comparte contenido.Garantiza la alineación con la estrategia.• Los resultados y activida-des de las Comunidades con los objetivos de la organización.

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Figura 11: Servicios de un Modelo Organizativo Corporativo

Conecta Personas Relaciona Projectos

Ofrece espacios, métodos y

herramientas

Garantiza la alineación

con la estrategia

Identifica y recibe

necesidades

Coordina Iniciativas

Gobierno

Institucional

Cops

Publica y difunde buenas

prácticas

Como conclusión, es importante destacar que cuanto más claro se definan y estén asumidos por todos los miembros los objetivos que se pretenden alcanzar, mejor y más fácil será llevar a cabo la gestión de la comunidad.

4. DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE MÉTRICAS: en colaboración con Francesca Cañas

4.1 Introducción

4.2 Qué medir

4.3 Cómo medir

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4. DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE MÉTRICAS

4.1 IntroducciónDecía Einstein que “no todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo

que cuenta puede ser contado”.Y a pesar de Einstein, aunque con reverencia y gratitud, nos proponemos

desarrollar un Bloque Temático donde trataremos de la importancia del cálculo y las métricas, para valorar precisamente lo que cuenta en las Comunidades de Práctica. Su éxito desde un punto de vista personal y colectivo, intelectual y emo-cional.

Es un terreno complejo (ya nos ex-cusaba Einstein), porque además de medir el avance de unas tareas para la consecución de un objetivo (disciplina relativamente ma-dura en la tradicional gestión de proyectos), nos proponemos también dar pistas sobre cómo medir el propio sistema organizativo como tal, la propia Comunidad como ecosis-tema relacional.

En este segundo análisis nos encon-traremos con indicadores cuantitativos, y también indicadores cualitativos, en análisis igualmente rigurosos, pero los que no estamos acostumbrados desde la óptima clásica del “Management”, tendremos que establecer el límite hasta el que hemos de llegar en nuestro intento de medir la calidad de la interacción de personas en un entorno colaborativo.

Los entornos colaborativos son aún una innovación organizativa de escaso recorrido, en formación y expansión, que poco a poco va desvelando las estrate-gias para evaluar su impacto.

“Una de las grandes dificultades para el análisis de estos entornos es el cam-bio en los criterios de evaluación. Para trabajadores de la producción la medida está relacionada por las unidades manufacturadas, para procesos transaccionales en el número de operaciones por horas, pero para los trabajadores del conocimiento que desarrollan su actividad en procesos de producción colaborativa el valor reside en

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la cantidad y calidad de las interacciones que ocurren en un contexto determinado” (Generalitat de Catalunya-Compartim, 2009)

Cuando hablamos de calidad de las relaciones queremos enfatizar que no es suficiente con fomentar (y en este contexto, medir) la cantidad de las relaciones que se dan en una Red o en una Comunidad, sino que hay que avanzar en poder medir también, la efectividad de estas conexiones, si son saludables desde un pun-to de vista social, técnico y emocional, qué aportan al individuo y al colectivo, y si contribuyen al propósito de la Comunidad. La cardinalidad de los nodos es relevante si esto contribuye a los objetivos de la Comunidad, pero debemos tener en cuenta que el nivel de compromiso con el proyecto y la idoneidad de las personas involu-cradas para desarrollar la tarea encomendada, afectarán más al resultado final que el número de seguidores, si éstos no están motivados o capacidades para participar en la Comunidad de Práctica establecida.

Más adelante intentaremos clasificar los diferentes ámbitos de análisis para facilitar la comprensión, pero hay algo a lo que no podemos renunciar, sobre todo cuando se trata de la convivencia entre Comunidades de Práctica y organizaciones tradicionales: Es importante demostrar, explicar, por qué en determinados contex-tos, las Comunidades de Práctica dan mejores resultados que una estructura más jerárquica, regulada y tradicional. Es por ello, que junto a los indicadores propios de las actividades de la Comunidad, trabajaremos también con aquellos que cuestio-nan y refuerzan la propia Comunidad como modelo organizativo.

Por lo tanto, tendremos que relacionar en algún momento, los indicadores que miden la actividad de la Comunidad con aquellos que relacionan sus resultados con los objetivos estratégicos de la organización, asumiendo que más allá de ga-rantizar el buen funcionamiento de la Comunidad, una buena gestión de la misma debe perseguir asegurar la consecución de los objetivos últimos para los que fue diseñada.

En cualquier caso, analizar lo que pasa en la Comunidad permitirá a sus miembros identificar anomalías, problemas o desvíos sobre alguno de sus objetivos con tiempo de antelación, aprender de los errores, corregir a tiempo y mejorar con-tinuamente. Aportará información útil a la organización, a los patrocinadores y a los interesados en el desarrollo de la Comunidad y de esta manera, protegerá al nuevo entorno de apreciaciones subjetivas sobre su utilidad y su idoneidad.

Hay que evitar en la medida de lo posible el excedente de control y la buro-cracia inútil, cuando vemos que no aporta nada a un análisis real de la Comunidad en las dos líneas que apuntamos.

En sentido opuesto, el aprendizaje y la mejora continua pueden ser alimen-tados desde muchos puntos, así que hay que estar abiertos a cualquier situación que los fomente, como el intercambio de experiencias con otra Comunidad, la va-

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loración subjetiva de los propios miembros, o la práctica de iniciativas innovadoras, que puedan ser potencialmente beneficiosas para el grupo.

Antes de terminar esta introducción, queremos compartir un elemento de duda: Es importante, por razones obvias en las que no vale la pena insistir, medir lo que hacemos, pero esta afirmación tiene sus límites. “A veces, la mejor manera de evaluar un proyecto es basarnos en la realización de preguntas y el establecimien-to de hipótesis que surgen generalmente como parte de un proceso de análisis flexible, y que se mueve entre los eventos y su interpretación, entre las respuestas y el desarrollo de la teoría posterior, y donde el propósito final es la reconstrucción de la realidad. Se llama proceso holístico, porque reconoce el todo sin reducir el estudio de las partes.” (Grinnell, 1997).

Se trata al final, de preguntar a las personas y dejar que estas se expresen en un lenguaje natural, contando sus historias, ilustrando y mostrando el valor que les aporta su pertenencia a la Comunidad.

Se trata también de ir avanzando en modelos que no se puede decir que sean nuevos, aunque su aplicación a los procesos productivos y de generación de conocimiento en las organizaciones sea reciente.

En cualquier caso, es difícil obtener una medida correcta del valor intan-gible que tiene el trabajo colaborativo para las personas y las organizaciones. Y posiblemente la mejor manera de acercarnos a la “verdad” sea la de no renunciar a ninguno de los sistemas de que disponemos para analizar este pequeño trozo de realidad que es la Comunidad de Práctica.

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4.2 Qué medirExisten múltiples enfoques sobre las dimensiones que deben ser evalua-

das en una Comunidad de Práctica. Hemos organizado y compilado el esquema que aquí presentamos, fruto de la síntesis de publicaciones previas y experiencias observadas.

Esta propuesta es uno de los muchos sistemas de evaluación igualmente válidos e idóneos ya que en cada organización, proyecto y comunidad, tomarán relevancia unos grupos de métricas respecto a otros, en función siempre de las características y los objetivos propios de cada grupo.

Hay comunidades orientadas al producto, otras orientadas a la conforma-ción de equipos estables con propósitos diferentes que van desde el aprendizaje individual hasta la mejora estructural de un determinado colectivo, pasando por el desarrollo de nuevo conocimiento o la activación de procesos de innovación. Hay Comunidades donde el único objetivo es la socialización y la generación de lazos afectivos que ayuden por ejemplo a mejorar unas relaciones de trabajo deficien-tes.

Qué medimos en unos casos y en otros, dónde ponemos el foco o la rele-vancia relativa que le damos a los datos, será necesariamente diferente en cada uno de los casos. Es por ello que en el Bloque Temático de Procesos, durante la Conceptualización de la Comunidad, hemos recomendado realizar la identificación de los aspectos clave a medir en la Comunidad que se diseña, en función de su razón de ser, objetivos y contexto.

Empezamos con la Figura 8 con la exposición de las cuatro áreas a consi-derar para el diseño de métricas:

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Figura 12: Áreas a considerar para las métricas

1.Actividad. En este bloque mediremos la operativa de la Comunidad. Cómo funcionan sus procesos, el grado de participación, su nivel de producción y el avance de las actividades acordadas respecto al plan. En la evaluación de la ac-tividad es importante hacer constar el ratio entre los integrantes y los participantes activos y distinguir las “lecturas” y las “aportaciones”. Es decir, qué porcentaje de los miembros de la Comunidad participan activamente en ella y cuál es la relación entre lo que aporta y lo que se “consume”.

Identificamos los siguientes subgrupos dentro de las mediciones de Ac-tividad:

Miembros y Visitantes.• Mide de manera cuantitativa el acceso a los entornos, en general tecnológicos, de la Comunidad. ¿Cuántos miembros

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tiene la Comunidad (activos, inactivos)? Cuántas personas la visitan, ratios de visitas y permanencias, franjas horarias o periodos temporales de más acceso, canales de entrada (si hay más de uno), etc. En definitiva, cual-quier medida que nos dé información sobre la actividad “en bruto” de la Comunidad. Contenidos.• Referente al volumen de documentos que se aporta a la Red. Es decir, el número de documentos que se suben al repositorio documental de la Comunidad. Ítems de conocimiento que pueden tener forma de docu-mentos (artículos, guías, manuales...) o aportaciones en espacios comunes como wikis o blogs. Socialización:• Mide la intensidad de la relación entre los miembros, la actividad de moderación (actividad de la figura del moderador, su participa-ción visible e invisible, su actividad con mensajes privados o moderación en foros...) y la socialización de los miembros vía reuniones, nivel de asisten-cia, etc. Estos indicadores permiten medir el grado de respeto a las normas de la Comunidad y a las reglas de participación, ayudan a la gestión del equipo y permiten detectar posibles conflictos “sociales”. Proyectos. • Mide el grado de avance de las iniciativas planeadas por la Comunidad para la consecución de sus objetivos. Permite identificar des-víos en tiempo y esfuerzo en cuanto a los planificados para cada una de las tareas.

Consideramos también métricas de Actividad aquellas que en muchos en-tornos se denominan métricas de Programa, que no son más que la agregación de los resultados cuantitativos de todas las Comunidades de Práctica que comparten un único programa o que se encuentran en una misma organización y relacionadas entre sí.

2.Relevancia. Podemos tener buenos índices de actividad y que la pro-ducción no interese a nadie, ni a propios ni a ajenos a la Comunidad. Se puede trabajar intensamente pero no dar respuesta a una necesidad real o no suscitar un interés real.

Por lo tanto, además de medir la intensidad de la actividad, hay que medir el grado de percepción cualitativa que los destinatarios de la Comunidad (miem-bros, usuarios, beneficiarios...) están teniendo de la actividad de la misma. Se mide, y en este caso es difícil hacerlo analizando sólo datos cuantitativos, la uti-lidad general percibida, la aportación del valor como recurso para el trabajo o el aprendizaje, y la ratio de coste beneficio de los miembros (entre lo que aportan y lo que reciben).

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3.Usabilidad. Proponemos medir también la usabilidad de la Comunidad y al mismo tiempo, nos gustaría trascender el carácter meramente tecnológico de este análisis.

Por usabilidad entendemos que los procesos sean sencillos, los canales na-turales, la relación fácil, las investigaciones lógicas, etc. Obviamente, la tecnología y su diseño juegan aquí un papel relevante. Una mala navegación o una estructura de información “barroca” pueden hacer caer la participación y la eficiencia del traba-jo en Comunidad a niveles dramáticos.

En realidad, pensamos que la mejor medida de usabilidad vendrá dada por la propia utilización del sistema. Cualquier otra forma de medir (vía cuestionarios por ejemplo) aporta un análisis sesgado respecto a lo que se obtiene deducido del análisis de la actividad.

Como dice Wagensberg “la belleza predispone a la inteligibilidad”. Así que proponemos especial atención y medidas para su mejora continua, a las formas que se dan en una Comunidad.

4.Impacto / Valor. Finalmente y no menos importante (de hecho, todo lo contrario), debemos medir el impacto en el entorno de la Comunidad. Es decir, el grado de consecución de aquellos objetivos últimos para los que fue diseñada. Anteriormente ya hemos hablado de la consecución del plan de actividades en el seno de la Comunidad, pero cualquiera que haya dirigido proyectos sabe que po-demos cumplir un cronograma y no por ello necesariamente estar dando respuesta a los objetivos que perseguíamos. Un indicador importante, en este sentido, es el que mide el impacto a corto, medio y largo plazo de los productos resultantes de la Comunidad. La calidad de un protocolo vendrá determinada por su adopción natu-ral y utilidad, más que por las bondades que se le suponen en el momento de ser aprobado o presentado.

Quizás en algún caso, la organización constituya un comité de evaluación de los productos elaborados por las CoPs, o un área toma la responsabilidad de velar por la calidad de los resultados y su incorporación a los protocolos de la estructura formal. Si nos encontramos con alguno de estos supra-órganos evaluadores, sus criterios se convierten en una métrica a tener en cuenta por las Comunidades.

Dividiremos los indicadores de impacto en dos grupos. El personal / indivi-dual, correspondiente al valor que la Comunidad aporta a cada uno de sus miembros por el hecho de serlo, y el Corporativo o colectivo, que tiene que ver con la aporta-ción de la Comunidad a la Organización donde se desarrolla:

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Personales.• Es importante analizar el valor que la Comunidad genera para sus miembros, ya sea aportando mejoras en su desarrollo profesional, como fuente de aprendizaje o como espacio de socialización. En el Bloque Temáti-co de procesos, hemos tratado el tema de la motivación y los incentivos que mueven a las personas a colaborar en este tipo de entornos. Los indicadores que definimos durante el desarrollo de la Comunidad deben ser coherentes con lo que interesa a nivel individual a los miembros del grupo. Corporativos.• Este tipo de indicadores son los que la Organización y sus representantes “compran” o evalúan para analizar si la inversión que ha realizado para desarrollar la Comunidad ha valido la pena o no. Y en cual-quier caso, es lo que refuerza a los miembros de la Comunidad en su com-promiso con los objetivos asumidos. Estos objetivos deben ser medibles y los indicadores que se definan, deben

dar valores claros y objetivos a esta medida. Sin embargo, también hay otros enfoques. A veces olvidamos (volvemos a

Einstein) las cosas que cuentan. Julen Iturbe nos da una propuesta, posiblemente improcedente en la mayor parte de los entornos corporativos e institucionales que nos encontramos habitualmente, pero seguro impactante y valiosa:

“Si quieres huir de los típicos indicadores aburridos de tu panel de mando, prueba con estos 20 alternativos” (Iturbe, 2006):

Número absoluto de personas que al comenzar la jornada por la mañana • salu-dan con una sonrisa en los labios.Porcentaje de personas que cuando van a tomar un café invitan a que se • en-cuentran en su trayectoria hacia la máquina.Número absoluto de mujeres que ocupan puestos tradicionalmente de se-• gundero: jefes de equipo en taller, mantenimiento, ingeniería de fabrica-ción, dirección industrial ...Número de meses sin insultos en el tablón de anuncios.• Número de problemas solucionados sin que el gerente ni los de calidad se • enteren.Porcentaje de personas a las que si les propones una jornada de puertas • abiertas en la fábrica te contestan: “coño, no estaría mal”.Número de personas que si ven algo sucio o en mal estado toman la inicia-• tiva de limpiarlo o de comunicar la incidencia para que se arregle.Porcentaje de personas dispuestas a tutorizar los primeros pasos de las • nuevas incorporaciones.Porcentaje de personas que son capaces de discutir sin gritar.•

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Número de horas dedicadas a echar un cable a los demás sin que te lo • pidan, a partir sólo de una ligera insinuación.Número absoluto de veces que la gente que comparte trabajo o proyecto • que dan para tomar unos tragos o organizan actividades conjuntas en su tiempo de ocio.Porcentaje de personas que cuando hablan con sus amigos ponen bien a • la empresa.Número de personas que toman decisiones y actúan con el argumento • “como si esta fuera mi fábrica”.Porcentaje de personas que es capaz de marchar antes de la hora y sienten • que no tienen que dar explicaciones a nadie.Porcentaje de personas que tienen un libro sobre su mesa, además del • material habitual de trabajo.Número de personas que comparten coche, bien para venir a la empresa • o bien para irse.Porcentaje de personas que mantienen su entorno de trabajo “como si • fuera el de casa”, en sentido positivo.Porcentaje de personas que son capaces de explicar el organigrama de la • empresa y hacer entender a cualquier persona que se incorpore.Número de personas que son capaces de explicar a otra persona en qué • consiste su trabajo y convencerles de que se trata de una actividad atrac-tiva e interesante.Número de personas que participan en actividades de ayuda humanitaria, • en un amplio sentido, al margen de su actividad profesional.

En el próximo punto, recuperamos la ortodoxia para adentrarnos en el pro-ceso. Una vez visto qué podemos medir, hacemos una siempre limitada propuesta sobre cómo hacerlo.

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4.3 Cómo medirDebemos elaborar un escenario coherente e integral para definir los pro-

cesos de medida. Las métricas son herramientas metodológicas que aumentan su valor si van acompañadas por una metodología que las avale. Hemos de delimitar las interpretaciones posibles de los resultados del estudio y evitar presentar datos de una forma aislada y susceptible de ser valorada de forma subjetiva.

Los indicadores que escogemos deben contar una historia. Deben ser relevantes para la Comunidad y para su entorno. Deben permitir tomar decisiones sobre si la Comunidad atiende a los objetivos para los que fue creada o no. El diseño de estos indicadores puede empezar a ha-cerse en la Conceptualización de la Comunidad, cuando se definen los objetivos.

A la hora de identificar indicadores, con-viene recurrir a los que ya están midiendo la Organización donde se implanta la Comunidad. Analizar los parámetros que tengan historia y con una perspectiva temporal que permita el análisis comparativo. Se puede tam-bién recurrir a estándares del sector o referencias internacionales sobre la calidad de los procesos en el ámbito concreto en el que se enmarque la evaluación.

Si vamos a valorar el Desempeño de los individuos que participan en una Comunidad, no inventemos nada, la organización suele tener criterios (a veces acertados!) para realizar análisis de competencias y de rendimiento, políticas de promoción, etc. Conviene aprovechar lo que ya existe y facilitar la alineación entre la actividad de la Comunidad y la valoración profesional institucional.

Es evidente que hay aspectos propios del trabajo colaborativo que no se miden en una organización tradicional, como el nivel de interacción o de participa-ción, pero es bueno que construyamos sobre los cimientos ya existentes, aunque sea con el ánimo de transformar los mismos. Lo contrario puede producir, como ocurre a menudo, mundos paralelos entre lo que pasa en la Organización y lo que se vive en el seno de las Comunidades.

Podríamos definir los siguientes pasos a seguir para elaborar el modelo metodológico de medición y análisis de una Comunidad.

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1.IdentificarlasmétricasSegún las instrucciones dadas en el punto anterior (qué medir?) debe-

ríamos elaborar el catálogo de métricas a analizar. Tendremos que responder a preguntas similares a las siguientes:

¿Qué objetivos tenemos y qué debemos medir?1. ¿Cuántas métricas necesitamos para ello?2. ¿Con qué temporalidad vamos a realizar la medida?3. ¿Quién es el responsable de la métrica?4. ¿Cuánto cuesta obtener la métrica?5. Como nos aseguramos que la métrica refleja los objetivos de la Comuni-6. dad?

2. Recogida de datos (automáticos y subjetivos)Los datos que obtengamos de los sistemas de información, de la obser-

vación de la realidad, de las encuestas o de cualquier otra fuente, alimentarán el sistema de métricas que hayamos diseñado. Hay indicadores (cuantitativos) que casi no necesitan tratamiento. Por ejemplo, cualquier Plataforma colaborativa per-mite extraer estadísticas sobre el número de visitas, la frecuencia de las mismas o el número de documentos descargados. Estos indicadores deben ser tratados con cautela porque nos dan una medida de uso de las prestaciones de la Comunidad pero nos dicen poco sobre lo que hacen las personas con estos elementos, a qué la aplican y cuán útiles les resultan.

Hay sin embargo otro tipo de datos que no se pueden obtener de los siste-mas ni de forma automatizada. Son variables cualitativas, y requieren estrategias de extracción más elaboradas: contactos directos, entrevistas, encuestas. Algunas técnicas utilizadas para la obtención de estas métricas son:

Herramientas tecnológicas de feedback • Mails y listas de correo dirigidas a personas específicas o grupos de interés• Encuestas aprovechando encuentros como cursos de formación o confe-• renciasLlamadas de teléfono • Encuestas escritas • Focus groups • Reuniones de evaluación (dirigidas o espontáneas) • Análisis de la Percepción de los clientes / usuarios respecto a la actitud y • calidad de servicio de los profesionales involucrados en las comunidades

“Los resultados pueden medirse a través de la recopilación sistemática de historias de éxito (o fracaso), investigaciones, estudios de caso, retroalimentación,

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estadísticas, entrevistas sistemáticas y otros medios. Las encuestas en línea dirigi-das a actores conectados a Internet, son un medio efectivo y sencillo de recoger retroalimentación.” (Egger, 2006).

3. ProcesamientoUna vez identificados los indicadores, los datos que los alimentan y las

fuentes de donde se obtienen, hemos de diseñar los procesos de tratamiento de estos datos para que se conviertan en información útil de análisis.

Algunos los datos que obtenemos de los sistemas o de forma automática, son un indicador en sí mismo, otros deberán ser procesados para obtener informa-ción sobre la actividad agregada durante un determinado periodo, ser relacionados con otros mediante fórmulas que aporten un dato en un determinado sentido, o habrá que contextualizar la información para analizar comportamientos de un de-terminado colectivo o en una determinada franja horaria.

Forman parte también del procesamiento el diseño de los cruces de datos, las agregaciones y periodificaciones. Como todo ello será presentado para garan-tizar su comprensión, también habrá que analizar los resultados y facilitar la toma de decisiones consecuente.

4. AnálisisLos indicadores deben analizarse teniendo en cuenta el contexto.Ningún indicador es útil sin un análisis de las circunstancias en que fue en-

contrado. Los mismos datos pueden ser interpretados de manera positiva o negativa en función del contexto. Una disminución de la actividad por ejemplo puede ser el fruto de la emergencia de un nuevo grupo de trabajo, hijo del que estamos anali-zando. Una alta participación puede estar escondiendo un giro hacia un entorno de socialización desde un entorno colaborativo.

En cuanto al estilo de información que obtengamos sobre Miembros y Visi-tantes, es importante por ejemplo considerar la forma de reclutamiento de los miem-bros. No es lo mismo que sean voluntarios que obligados, que la adhesión sea bajo demanda o que se les incluya automáticamente por pertenecer a un determinado colectivo o estamento.

Es importante también incorporar en el análisis variables que nos aporten información sobre la evolución, para determinar no sólo la eficiencia del sistema sino si el colectivo lo está integrando como una práctica más y está en expansión y / o consolidación.

Finalmente, es importante poner especial atención a las métricas cuando se introduce un elemento de mejora en el sistema, un aspecto diferente como una nue-

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va tecnología, una nueva técnica de trabajo, algún perfil diferente entre los miem-bros del grupo, etc., para poder hacer una corrección rápida si fuera el caso.

Es recomendable en cualquier caso, la visión de observadores externos que con objetividad y especialización técnica en los sistemas de medidas aquí expuestos, ayuden en estos procesos a los responsables de la gestión de la Comunidad.

5. DINAMIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN: en colaboración con Amalio Rey

5.1 Introducción

5.2 Motivación

5.3 Participación presencial

5.4 Participación virtual

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5. DINAMIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN

5.1 IntroducciónLa dinamización de la participación es posiblemente uno de los principales

retos a los que se enfrenta cualquier gestor o responsable de una Comunidad o grupo de trabajo colaborativo. La dinamización se engloba dentro de una función más amplia, la moderación, y se basa en promover la participación activa y el in-tercambio entre los miembros de la Comunidad.

El intercambio de conocimiento, experiencias, reflexiones, y trabajo es lo que en definitiva da sentido a la existencia de un grupo colaborativo. Es por ello que sobre este tema se estudia, se escribe y se debate tanto, como si buscáramos el secreto mágico, el resorte escondido, que activa la voluntad de las personas a participar en el trabajo y debate colectivo.

No parece que haya fórmulas mágicas que podamos aplicar y que garanti-cen el éxito de una participación intensa y fructífera, pero sí hay numerosos ejem-plos de los que aprender y un precioso conocimiento tácito, fruto de la experiencia de los grupos, que trataremos de explorar.

Los siguientes apuntes son, entre otras fuentes, fruto de un proceso par-ticipativo organizado por el Centro de Estudios Jurídicos del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya, donde se invitó a e-moderadores de las Co-munidades del programa Compartim a exponer, durante unas semanas, es un es-pacio virtual especialmente diseñado para este ejercicio, ideas sobre los diferentes aspectos que fomentan o inhiben la participación, tanto virtual como presencial, en los grupos de trabajo colaborativo.

Al final de este proceso, se organizó una jornada / taller que tuvo lugar el 21 de septiembre de 2010, en el que participó la práctica totalidad de los e-moderadores del programa, que conducidos por Amalio Rey y María Jesús Saludo (expertos externos), trabajaron y debatieron sobre las aportaciones previamente realizadas por los protagonistas del programa.

Este Bloque Temático recoge todo este material, ordenado y organizado para ser presentado de forma, esperamos que útil y didáctica, relacionando tanto las aportaciones de los e-moderadores como la ponencia de Rey (2010), así como el material que desarrollamos para organizar toda la información aportada por los e-moderadores y la el debate presencial.

146

La importancia de la participación activa en las comunidades es in-cuestionable, así que empezaremos por definir, de la mano de Rey (2010), tres niveles de participación que determinan los objetivos que se persiguen en cada caso:

Tabla 8: Niveles de Participación (Amalio rey)

ATENCIÓN Captación de miembros Cantidad de participantes

ENGAGEMENT Implicación. Gestión del conocimiento Calidad de la participación

CONVERSIÓN Aplicación real en el entor-no laboral Impacto en la organización

La atención persigue audiencia, participación cuantitativa, adscrip-ción, volumen de inscripciones. El segundo nivel pretende además que esta interacción sea fructífera, que genere conocimiento, que las relaciones sean las que mejor responden cualitativamente al objetivo individual y colectivo de los miembros. En un tercer nivel, se busca el impacto en el entorno, fruto del trabajo colaborativo.

En cualquier caso, sea cual sea la motivación final, queremos siempre incrementar cuotas de participación y para ello, intentamos analizar los facto-res que inciden sobre ella. Acostumbran entonces a hacer análisis reduccionis-tas y centrar la reflexión sobre la actividad de dinamización del e-moderador, cuando en realidad, el nivel de intercambio y relación está condicionado por muchas variables.

La participación se da en dos escenarios principales, complementarios y simultáneos en la actividad de la Comunidad, el presencial y el virtual. Ambos se retroalimentan y complementan, y aunque hay factores que afectan a los dos, también encontramos que tienen sus propias dinámicas de dinamización.

147


5.2 MotivaciónNo podemos hablar de participación sin considerar la variable motivación,

ya sea ésta de carácter personal (intrínseca) como aquella que favorece o pena-liza el entorno (extrínseca). Asimismo, estos factores de entorno pueden ser los circunscritos al ámbito de la Comunidad o los que se dan en el marco de la orga-nización formal.

Todos estos elementos forman parte del marco conceptual diseñado para alojar el debate de los e-moderadores sobre la temática de la participación, y que desarrollamos a continuación.

Empezaremos por recorrer los factores que impactan directamente en la motivación de las personas a colaborar. En el Bloque Temático de Procesos se trató el tema de la motivación en profundidad. Recuperamos algunas reflexiones aquí, enriquecidas por las aportaciones de los e-moderadores del Programa Compartim y las ideas expuestas por Amalio Rey durante la jornada de conclusiones antes mencionada.

Hay un hecho esencial y primigenio en la motivación de los miembros de una comunidad y es la voluntariedad y la decisión responsable y libre de formar parte y elegir que se hace y cómo. La motivación, dice Rey (2010), responde siem-pre a una tensión entre el beneficio propio y el altruismo hacia el colectivo al que una persona se siente vinculada. Amalio relacionaba esta relación con una cuestión de “genética”:

Tabla 9: Motivación y Genética

Gen social: Cultura de compartir, placer de colaborar, “sensibilidad social”: ¿qué puedo aportar a LOS DEMÁS?

Gen egoista: Incentivos y ventajas más utilitarias: ¿qué saco YO de todo eso?

Como ya dijimos en el Bloque Temático de Procesos, la motivación principal que mueve a los participantes a trabajar en comunidades de práctica, responde a cuestiones como el aprendizaje (la pulsión por el saber), el resultado o el producto (práctico, útil, necesario), huir de la rutina y hacer “trabajar la mente”, establecer

148

Figura 13. La Motivación en CoPs

-

Motivación

+

Ámbito Cop

-

Soporte y confianza de la OrganizaciónDesarrollar liderazgos colaborativo

Dotar de recursosMedir adecuadamete

Formación coninuaSistemas de Retribución

Sentido de pertenenciaObjetivos identificados y deseadosNo forzar la participaciónVisibilidadExposiciones externasEvitar el anonimatoPeticiones abordables y compatibles

+

+

Ámbito Organización

vínculos y relaciones personales, el tener la sensación de influir en el entorno, la vocación de servicio y la pasión por la excelencia.

Todas estas, podríamos decir, emociones, son luego condicionadas por el entorno, y éste puede respetar e incluso potenciar estas motivaciones iniciales, o bien erosionarlas hasta inhibirlas del todo.

En cualquier caso, el hecho de pertenecer a una Comunidad debe ser útil, enriquecedor y provechoso para sus miembros. “Buscarlo fuera es erróneo” dice Francesca Cañas, consultora experta en el diseño y dinamización de redes de co-nocimiento. El beneficio radica en aspectos como aliviar la carga diaria de trabajo, aprender, hacer el trabajo con más calidad. Por lo tanto el proceso mismo también debe aportar algo al grupo, no sólo la consecución del producto.

Jordi Graells, Coordinador de Innovación y Contenidos en la Generalitat de Catalunya, completaba la reflexión de Cañas diciendo que hay que encontrar el punto de valor distintivo que separa a un miembro de la Comunidad de uno que no lo es (Graells, 2009).

La Organización formal condicionará considerablemente las dinámicas que se dan en el seno de una comunidad, pero dentro de estas hay margen de maniobra para conseguir metas como desarrollar un sentimiento de pertenencia a través de liturgias propias del grupo, como el recurso a metáforas sobre quiénes son o qué

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hacen, y sobre todo, hacer que lo que se hace sea de interés y tenga aplicabilidad real para los miembros.

También en el ámbito de la Comunidad la definición de objetivos claros, identificables y deseables, impacta positivamente en la motivación así como el hecho de que el grupo de entusiastas lo sea de verdad, de forma voluntaria y con un compromiso claro para formar parte del equipo central de la Comunidad. Los entusiastas deben estar entusiasmados.

Una de las motivaciones personales que antes comentábamos era el reco-nocimiento que se busca fruto de la contribución y la participación en las activida-des colectivas. En este sentido, hay que fomentar cualquier estrategia que vaya en la línea de evidenciar este esfuerzo. Habrá por lo tanto que dar visibilidad a las personas, evitando el anonimato, y dar difusión también al trabajo de la Comu-nidad, ya sea en el marco de la organización o realizando exposiciones en foros externos.

Finalmente, corresponde también al ámbito interno de la Comunidad la gestión de la demanda. Esta debe ser abordable y compatible con el formato de trabajo colaborativo, como expone Francesc Moreno (2009), moderador de la CoP CIRSO-Tarragona.

La Comunidad, sin embargo, se enmarca en el seno de una organización que juega con sus propias reglas, las cuales afectan a las dinámicas de los equipos colaborativos. En el Bloque Temático de procesos hemos ido tratando los puntos de relación entre Comunidades y Dirección. Llevamos de nuevo aquí el debate para incluirlo como factor clave en la motivación de los miembros de las Comunidades, que ven cómo su trabajo, dedicación y resultado no siempre encaja en la estruc-tura formal con la que conviven.

Esta debe apoyar a las Comunidades reconociendo el esfuerzo (oficiali-zando las horas dedicadas por ejemplo), reconociendo el proceso (integrándolo en los protocolos estándares de la organización) y reconociendo el resultado (validando y aplicando el producto resultante).

El estilo de liderazgo en la organización también impactará en las dinámi-cas de las comunidades, así como la cultura, que favorecerá el desarrollo incluso la emergencia de procesos de trabajo colaborativo, o representará un freno a la colaboración.

La organización formal debe dotar de recursos que hagan posible el tra-bajo de los grupos. Hablamos no sólo de recursos económicos directos por re-tribuciones al esfuerzo, sino también de recursos técnicos como ordenadores al alcance de todos, herramientas tecnológicas para el trabajo online o espacios de encuentro para las sesiones presenciales. Recursos indirectos, como la dedicación de tiempo (dentro del horario laboral) de los miembros de la comunidad o recursos

150

de información y formación necesarios para la calidad de las relaciones en estos entornos.

La dotación de recursos lleva asociada un análisis de costes y las medidas diseñadas para evaluar los mismos respecto a los beneficios esperados. Pero hay que prestar atención a cómo medimos, y en este proceso de medición hay implí-cita una perversión del sistema. En la economía del conocimiento debemos medir correctamente y necesariamente de una manera diferente a como estamos acos-tumbrados a hacerlo.

Como dice Rey (2010) tenemos “obsesión por los resultados tangibles = ansiedad por ver cosas que legitiman el esfuerzo que se hace y los recursos inver-tidos” y se pregunta, “¿Y si se desarrollan proyectos que no son necesariamente un producto de documentación? ¿Hay otras maneras de generar impacto medible tangible? ¿Cómo medir los abanicos en la gestión del conocimiento al margen de los productos?”.

Son todas ellas reflexiones necesarias a la hora de diseñar métricas y va-lorar el trabajo de las Comunidades que pueden verse afectadas por presiones inhibidoras del entusiasmo y el compromiso si no se valora correctamente su ac-tividad.

En cualquier caso, lo que seguramente debemos dejar de hacer es com-parar comunidades y unificar criterios de valoración, ya que hay colectivos más “difíciles” que otros. O temáticas o prácticas más o menos idóneas para ser de-sarrolladas digitalmente. Hay entornos laborales más propicios a la aceptación de prácticas comunitarias, etc. Todo ello puede acabar definiendo un “techo de participación” que nos obliga ser realistas y específicos a la hora de valorar las Comunidades, y justos al comparar el trabajo de los e-moderadores.

Una vez valorada la motivación como factor clave de la participación, pa-samos a analizar qué estrategias y situaciones facilitan o dificultan la participación en las Comunidades de Práctica. Dicho de otro modo, cómo podemos, tanto en el ámbito presencial como en el virtual, mantener las cuotas de motivación que hacen que las personas se involucren en un grupo, participen activamente y se compro-metan con la acción colectiva.

151

Figura 14. La Participación

Motivación

Ámbito CopÁmbito Organización

Participación VirtualPresencial

Organización CopUsabilidad PlataformaCompetencias digitalesDinamización

+

+

Organización CopContexto – (Corporativo)

Sesiones presenciales

+

+

+ +

- -

Rey (2010) expone una relación conceptual entre la actividad presencial y la virtual, recordándonos que “normalmente las comunidades y redes de conoci-miento, no son sólo grupos de trabajo virtual, sino comunidades presenciales que realizan algunas actividades online”.

Tabla 10: Ventajas del Canal Virtual y del Presencial (Rey. 2010)

VENTAJAS DE CADA CANAL

LO VIRTUAL (ON) LO PRESENCIAL (OFF)

Se documenta en tiempo real = Codifi-cas conocimiento, y lo haces más com-partible

No se documenta, así que hablas los jefes no pueden leer lo que opinas

Se sistematizan las interacciones = Más frecuentes a pesar de la distancia

Conversación más fluida y cómoda= Contacto más cercano, más humano

Desarrollo de competencias digitales “aprendiendo haciendo”

Menos dependencia de las competen-cias digitales (más “inclusivo”)

Reducción costes = + Eficiencia -

Se llega a más personas de la organización

Relaciones afectivas pueden reforzar el sentido de pertenencia

Se flexibiliza la operativa (considerando dispersión y diversidad de contextos)

Más foco, más concentración (menos multitasking)

152

En esta Tabla, Rey (2010) evidencia la complementariedad de los dos ám-bitos y deja entrever el reto de saber gestionar la mejor estrategia en cada caso.

En cuanto a las relaciones afectivas que se generan en las reuniones pre-senciales, creemos conveniente destacar que aunque a priori no parezca evidente, la frecuencia con que se dan las interacciones virtuales puede llegar a compensar la intensidad de las interacciones físicas. Nos explicaba Rey (2010) que aunque físicamente el vínculo relacional es mucho más fuerte, si al final la facilidad de la relación virtual hace que establezcas un contacto fluido y cotidiano con alguien, quizás este vínculo acabe superando el de la cita fisica, mucho más esporádica y difícil de darse.

En cada caso, en cada Comunidad, habrá que establecer un equilibrio idó-neo entre la presencialidad y la virtualidad, en función de muchas variables, con-siderando por ejemplo el consumo de tiempo que llevan asociadas las reuniones presenciales. A pesar de su importancia, es bueno no abusar de este formato y convocar reuniones cuando realmente son necesarias. Esta sensibilidad puede ayudar a que los miembros de la Comunidad sean más receptivos a las convoca-torias que se hacen.

La actividad virtual es una forma útil (a veces la única) para facilitar que todos puedan participar en los trabajos de la Comunidad. Aunque no todas las actividades resisten este formato y a veces el trabajo en línea no es útil para orientar la tarea.

Por tanto, lo recomendable es hacer un ejercicio cuidadoso respecto a en qué momentos, para qué colectivos y para qué tareas aplica un formato u otro.

Tengamos en cuenta también que el canal condiciona la relación y que el lenguaje es diferente según el entorno donde estamos. No nos expresamos igual en una conversación presencial que vía una plataforma online. Incluso, el hecho de dejar registro permanente de lo que se dice, puede, en entornos de una con-fianza débil, inhibir la participación de las personas en una plataforma online.

En cualquier caso, es conveniente tomar esta dicotomía como la suma de dos elementos complementarios, y en ningún caso excluyente. Como veremos a continuación, cada CoP conforma un ecosistema en sí mismo, y por lo tanto, hay casos en que lo personal servirá como refuerzo de lo virtual, pero habrá otras comunidades donde la dinámica natural se dé a través de la red, y no haya nece-sidad de virtualizar más. La clave de fondo es tener siempre presente que estos no son más que meros medios para alcanzar los objetivos acordados, nunca fines en sí mismos.

153


5.3 Participación Presencial

Figura 15. Presencialidad

-

-

-

-

-

-

+

-

- -

- +

- -

- +

Presencial

Organización Cop

Contexto – (Corporativo)

Sesiones presenciales

Transversalidad temática/organizativaJornada de buenas prácticas interna

Representatividad en el grupo centralPerfilar/personalizar la demanda

Concretar actividades/compromisosPlanificar/temporalizar el esfuerzo

DiversificarTransparencia

Agendas sobrecargadasFrustración por la acumulación de trabajo

Implicación de la direcciónActividad integrada en horario laboral

No disponer de tiempoNo instrumentos de gratificación del esfuerzo

Anticipación de la convocatoriaPreparación de la reunión por todos los participantes

Temáticas interesantes para los participantesPactar temática entre todo el grupo

Espacios gratificantes y naturalesSocialización informal (Coffe breaks)

Buena distribución del tiempoItinerantes: facilitar la movilidad

Virtualizar las reuniones presencialesIntegradas en la actividad del Cop

Concluir

No disponer de tiempo para desplazamientoAcumulación de trabajo entre reunión y reunión

154

Tabla 11. Organización Interna

Las reuniones presenciales son muy importantes en la vida de las Comuni-dades de práctica. Gracias a los encuentros físicos se establecen lazos de conoci-miento y complicidad que favorecen la implicación en el trabajo.

Estas reuniones sin embargo, deben estar integradas en la vida de la Co-munidad y tener una cadencia adecuada en función de la dispersión geográfica de sus miembros, de las metas de un calendario, de las necesidades de los debates y de los trabajos que requieran el contacto físico.

Hemos dividido en tres grupos los factores que afectan a la participación presencial: La Organización interna de la CoP (factor que impacta también de for-ma directa en el ámbito virtual), que tiene que ver con los aspectos estructurales del grupo de trabajo, el Contexto Corporativo, que habla sobre cómo el entorno de trabajo “oficial” de los miembros del grupo favorece la asistencia a reuniones o los encuentros físicos de la Comunidad, y finalmente, cómo se diseñan y organizan estos encuentros.

1. Organización Interna de la CoP

Aspectos que Propician la participación (+)

Aspectos que inhiben la participación (-)

· Transversalidad temática / organizativa

· Frustración por acumulación de trabajo

· Jornada de Buenas Prácticas interna · Sobrecarga de tareas / agendas

· Un miembro de cada Equipo en el grupo central

· Perfilar, personalizar la demanda

· Planificar / temporalizar el esfuerzo

· Concretar actividad / compromisos

· Diversificar

· Transparencia

La organización interna de la Comunidad recoge todos aquellos procesos, políticas, actitudes, y estructuras que definen la actividad del grupo, cómo éste se enfrenta a los procesos de relación, y la consecución del trabajo a realizar. Es lo que Rey (2010), denomina Arquitecturas Participativas.

155

Una de las aportaciones más valoradas es el fomento de la transversalidad en estos entornos. La transversalidad que recomendamos no es sólo organizativa sino también temática, fomentando en la medida en que sea posible y tenga sen-tido, la relación y colaboración entre comunidades.

Como hemos comentado en muchos puntos de este libro, uno de los fac-tores más relevantes relacionados con la motivación es la capacidad productiva de un equipo, la cual depende mucho de la claridad y concreción de los objetivos y metas del grupo.

Es necesario, también, “personalizar la demanda” -Moreno (2009)- y tener claro a quién le pides una determinada acción, y que ésta tenga sentido para aquel que ha de cumplirla.

También hemos comentado que la motivación y la consecuente participa-ción depende de la temática, de que esta interese al grupo y sea relevante para el trabajo de los participantes. En este sentido, una de las recomendaciones recogida de la experiencia de los e-moderadores es la diversificación temática en el seno de la Comunidad y de subdividir en grupos más pequeños los encargos que se hacen.

Hay que conducir al grupo -seguimos con Moreno (2009)- a través de la trayectoria vital de la Comunidad, sin pedir esfuerzos que no corresponden al momento actual y centrando la atención en el paso de la producción en la que estamos. Esta gestión impacta tanto en la dinamización presencial como en las actividades de relación virtual.

Hay que ligar la gestión del tiempo y del esfuerzo con el establecimiento de compromisos concretos.

La Comunicación fluida, la transparencia, fue otro de los aspectos destaca-dos en el foro de reflexión sobre la participación en las Comunidades.

Y, por último, hay que dotar a la Comunidad de espacios donde mostrar el trabajo realizado, para publicitarla tanto dentro como más allá de las fronteras del grupo de trabajo. Abrir las Comunidades puede ser un revulsivo para el grupo y el programa. Participar en foros externos y publicar artículos en ámbitos de la especialidad, por ejemplo puede suponer un buen complemento al reconocimiento interno.

156

Uno de los principales motivos de una baja participación puede ser el con-flicto laboral que supone en determinados entornos la dedicación de los profesio-nales a los grupos colaborativos, no siempre reconocidos por la estructura formal.

Otra dificultad que puede incidir negativamente en la asistencia de los miembros de la Comunidad a las sesiones presenciales es la limitación de los líde-res de los grupos a la hora de disponer de herramientas retributivas.

El debate sobre la implicación de la organización en el funcionamiento de las CoP es intenso. La participación de los mandos de la estructura formal en la organización de las Comunidades parece una petición generalizada, pero quizás aquí a menudo mezclamos diferentes aspectos. Una cosa es el reconocimiento de la organización, la dotación de recursos y el apoyo institucional para hacer viables los grupos colaborativos y otra cosa distinta es la participación activa de los res-ponsables de la organización formal en las Comunidades. Seguramente no siempre es recomendable y dependerá del perfil del directivo y de su aportación al grupo. No hay que confundir. La estructura formal puede no participar activamente y eso no significar falta de apoyo al programa.

Finalmente, hay que asegurar que se está formando adecuadamente a los “jefes” para que sean sensibles ante la gestión de las Comunidades de Práctica. Esta sensibilidad es muy importante para que los trabajadores-miembros no se sientan solos. El clima laboral debe ser competitivo, pero la competencia debe ser interna en todo momento, ya que como hemos comentado anteriormente, cada CoP se mueve en entornos diferentes.

Tabla 12. Contexto (corporativo)



· Implicación de los mandos en la operativa de la CoP

· No disponer de horas

· Actividad integrada en horario la-boral

· No contar con herramientas de gratificación por el esfuerzo realizado

2. Contexto

157

Tabla 13. Organización de las sesiones presenciales

Aspectos que Propician

la participación (+)

Aspectos que inhiben

la participación (-)

· Anticipación de la convocatoria · Orden del dia demasiado extenso

· Preparación de la reunión por parte de

todos los asistentes· No disponer de tiempo para asistir

· Temáticas interesantes

para los participantes

· Acumulación de trabajo entre reunión y

reunión

· Pactar temática entre todo el grupo

· Espacios gratificantes y naturales

· Socialización informal (Coffe breaks)

· Buena distribución del tiempo

· Itinerantes / facilitando movilidad

· Virtualizar las reuniones presenciales :)

· Integradas en la actividad de la Cop

· Concluir

En cuanto a cómo su organización y dinámicas afectan a la participación, estas son algunas de las recomendaciones que surgieron en el debate:

Es necesario que el diseño de la jornada permita la reflexión y la genera-ción espontánea de ideas. En la medida en que este diseño sea consensuado y trabajado previamente con los asistentes, facilitará la dinámica de la jornada y la preparación previa necesaria de sus miembros.

Las dificultades que conlleva los desplazamientos para que la gente asista a estas jornadas puede mitigarse mediante dos estrategias compartidas por los e-moderadores: la itinerancia y las “reuniones virtuales”. Una de las principales fuen-tes de frustración es no tener tiempo de finalizar el trabajo asignado, por eso, a la hora de organizar las sesiones presenciales, hay que tener en cuenta la frecuencia y las demandas que conllevan, siendo sensibles a las características del colectivo y su capacidad de producir y de seguir el ritmo.

A continuación, proponemos una pequeña lista de consejos a seguir a la hora de organizar sesiones presenciales:

Planificarlas con suficiente antelación y transmitir toda la información y • documentación necesaria para que los participantes se preparen antes de asistir, y conozcan el orden del día y los objetivos.

3. Sesiones presenciales

158

Asegurarse de que los asistentes se preparan mínimamente la reunión.• Consensuar la temática y diseño de la reunión entre los asistentes. Las • tecnologías facilitan la participación del grupo en la co-creación del orden del día y el diseño de las dinámicas. Conseguimos así asegurar la asistencia y mayor efectividad durante la jornada presencial.Ser respetuosos con las cargas de trabajo.• Mantener un equilibrio entre detener la dispersión de las ideas y respetar • las aportaciones libres y necesarias.Respetar y controlar el “timing” • Sesiones demasiado llenas• Registrar lo que sucede. No sólo las decisiones que se toman, sino en la • medida que sea relevante, también otros tipos de aportaciones como los debates o exposiciones.Preparar y consensuar el orden del día de la próxima reunión.• Buscar espacios naturales, inspiradores, lúdicos y fomentar la socializa-• ción.Finalizar la reunión recogiendo conclusiones de los Participantes.•

159


5.4 Participación Virtual

Figura 16. Participación Virtual

-Virtual

Organización Cop

Usabilidad Plataforma

Competencias digitales

Dinamización

-

-

-

-

-

-

+

-

Solución a la dispersión geográficaPlanificar/temporalizar el esfuerzoEl tamaño importaDiversificarPreguntas/demandas concretasEspacio público de la Cop (visibilidad)

Frustración por acumulación de trabajoFalta de infraestructuras tecnológicasPreguntas abiertas, demasiado abstractas

Agendas sobrecargadas

Listas de distribución, boletinesProcesos participativosAlinear plataforma con necesidades del proceso

Forum linealProcesos participativosWIKI (falta de conexión síncrona)

--

-+

Ejercicio de iniciación: juegos digitalesSensibilidad por aquellos no digitales

Perfilar/personalizar la demanda

--

-+

Falta de cultura informática

--

-+Acompañamiento y soporte al e-moderadorValorar el esfuerzoRotación del e-moderador

Insistir/Presionar

160

Tabla 14: Aspectos que propician e inhiben la participación, desde la Organización

La actividad virtual es una forma útil (a veces la única) de facilitar que todos puedan participar en los trabajos de la Comunidad. Pero no todas las activi-dades resisten este formato y a veces el trabajo en línea no es útil para orientar la tarea. Por tanto, es necesario hacer un ejercicio cuidadoso sobre en qué momentos y para qué actividades hay que hacer uso de la participación online.

Hemos dividido en cuatro grupos los aspectos a considerar para analizar los factores que fomentan o dificultan la participación online: la Organización in-terna de la CoP, la usabilidad (principalmente de las plataformas tecnológicas que facilitan las relaciones online), las competencias digitales y la cultura informática de los miembros de los grupos y finalmente las estrategias de dinamización online, las aptitudes y actitudes que debe tener un moderador de la participación en estos entornos.

1. Organización interna de la CoP



· Espacio público de la Cop (visibilidad)· Preguntas abiertas / demandas abstractas

· Preguntas/demandas concretas· Falta de infraestructuras tecnológicas

· Diversificar· Frustración por acumulación de trabajo

· El tamaño (del grupo) importa · Sobrecarga de trabajo / agendas

· Planificar / Temporalizar el esfuerzo

· Solución a la dispersión geográfica

La buena organización interna de las Comunidades afecta tanto a la parti-cipación online como a la asistencia a las reuniones presenciales. Aunque la mayor parte de las recomendaciones ya hechas en el punto anterior son comunes, hemos dividido este punto para poder separar aspectos específicos de cada ámbito (pre-sencial / virtual).

Insistimos, también en la participación online, en la administración de es-fuerzos. El mantra “el tamaño importa” parece servir también a la hora de dinami-zar comunidades virtuales.

161

La relación virtual tiene sus limitaciones, hay otro lenguaje, otro estilo, hay que ser mucho más concreto y conciso, tanto en la temática expuesta como en la asignación de tareas.

Una de las posibles causas de la falta de participación online puede ser, en opinión de Francesca Cañas, al hecho de que los miembros que asisten a las re-uniones presenciales se “apropian”, involuntariamente, del debate. Se les confiere la etiqueta de expertos por parte del resto y la Comunidad comienza a sufrir, en palabras de Rey (2010), “mal de altura”.

Debemos por tanto asegurarnos de que en el ámbito virtual nadie esté auto-censurando o actuando condicionado por una percepción errónea sobre su papel en el grupo.

2. Usabilidad

Tabla 15. Aspectos que propician e inhiben la participación desde la usabilidad



· Listas de distribución / boletines · Foro lineal

· Procesos Participativos · Procesos participativos

· Alinear herramienta / necesidades del proceso

· Wiki (falta conexión sincrónica)

Hemos comentado en el Bloque Temático de Métricas cómo la usabilidad es un factor clave de éxito de una Comunidad. La facilidad operativa del trabajo en la Co-munidad determinará obviamente la participación de los miembros. Cuando esta facilidad de uso se refiere al ámbito virtual y a las herramientas tecnológicas que lo facilitan, la relevancia de este aspecto crece considerablemente. La clave, y no es ninguna novedad, radica en la maximización de la simplificación. Es decir, hacer lo posible para que las barreras de entrada a la plataforma sean mínimas, al tiempo que se consigue que la gente que entra se sienta cómoda con su uso. La usabilidad tiene mucho que ver con la idoneidad, es decir, con la proximidad funcional de la herramienta a los procesos y necesidades del grupo.En la generación de conocimiento es esencial que haya mecanismos (herramientas y procesos) de agregación de opiniones, aportaciones, etc. Y también de síntesis

162

de lo anterior, de manera que se puedan canalizar las ideas generadas hacia deci-siones colectivas que tengan un impacto final efectivo. Se podría considerar tam-bién la pertinencia o no de crear roles específicos para que una o varias personas se dediquen a sintetizar y jerarquizar la información y el conocimiento contenido en la plataforma, con la propia ayuda de la misma.

3. Competencias digitales

Tabla 16. Aspectos que propician e inhiben la participación desde lo Digital



· Ejercicios de iniciación: juegos online · Falta de cultura informática

· Sensibilidad por aquellos que no dominan el mundo online

Como alternativa a la necesaria pero tradicional formación en competencias digi-tales de los grupos, se puede también recurrir a iniciativas lúdicas para ayudar a personas no acostumbradas a las herramientas informáticas a introducirse en este mundo.Es importante dar a la tecnología el valor que tiene y saber respetar el valor de la colaboración y la capacidad de intercambio más allá de las habilidades digitales que se puedan tener. La participación requiere sensibilidad hacia la diversidad ge-neracional en el logro de esta cultura tecnológica.

4. Dinamización

Tabla 17. Aspectos que propician e inhiben la participación desde la Dinamización



· Perfilar / Personalizar la demanda · Insistir / Presionar

· Valorar el esfuerzo · No hacer nada, no responder…

· Rotación del e-moderador

163

La dinamización recae principalmente sobre la figura del e-moderador. Una de sus principales características es precisamente “comprender las motivaciones: ¡¡empa-tía!!” (Rey, 2010).Una de las primeras recomendaciones sobre esta actividad es la de distribuir la carga y la responsabilidad entre los miembros del grupo, delegando funciones y convirtiéndose más en un coordinador (árbitro) que en un “mentor” o líder “espi-ritual” de la Comunidad. “Al fin y al cabo, la artificialidad de los primeros pasos debe ser sustituida pro-gresivamente por la mayor naturalidad posible en todos los procesos de la CoP, sobre todo en la interacción de sus miembros. Por otra parte, se debe dar refuerzo permanente desde el programa. Además de asesores externos, es necesario un equipo estable de profesionales que sirvan de red de apoyo y que hagan este tra-bajo como parte de su responsabilidad.” (Rey, 2010). Una de las trampas en las que se puede caer a la hora de fomentar la participación es forzar al grupo y pedir con insistencia una determinada actividad hasta el punto de conseguir el efecto contrario. Lo que sí puede hacer el e-moderador y de hecho el grupo entero, es dar un refuerzo positivo a la participación, valorar el esfuerzo de aquellos que contribuyen activamente al trabajo de grupo. Una de las estrategias propuestas en el foro y que constituyen una buena práctica del programa Compartim es la rotación de los moderadores. Recuperamos, para finalizar este punto, 10 ideas prácticas que Rey (2010) catalo-gaba durante su ponencia:

“Efecto bareto”: Al principio suele ser necesario hacer un trabajo “extra”, 1. “artificial”, para llenar el bar, de manera que los otros se animen a entrar y participar.Administrar Esfuerzos = gestionar el tiempo: Paciencia, y si no, perseve-2. rancia.Divertirse, pasarlo bien: Sin obsesionarse con el resultado, o por ejemplo, 3. con los índices de participación.Democratizar la participación: Evitar la apropiación de la CoP por parte de 4. los expertos, ya que genera “mal de altura”. En la medida de lo posible es preferible escoger temas inclusivos, y enfatizar el conocimiento “vivencial” respecto al conocimiento “experto”.No ser demasiado permisivos: Esta es quizás la tarea más difícil, ya que 5. no es fácil hacerlo sin convertirse en candidato a ser acusado de “querer controlar demasiado”.Focus: “Reconducir la conversación hacia escenarios útiles”.6.

164

Explotar sinergias: Las conexiones entre los integrantes del grupo: hay que 7. conocer a la gente. Elegir bien los temas: Temas que motivan, que conduzcan a soluciones de 8. problemas reales, etc.Temas-mosaico: Temas que permiten la unión entre ellas formando una 9. especie de puzzle. No son excesivamente “individualizadas”. Hacer buenas preguntas: Plantear dilemas, preguntas conflictivas. El con-10. flicto motiva a la gente.

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Despedida y CierreNo quisiéramos acabar este libro sin recopilar una serie de recomendaciones que de forma implícita han ido apareciendo a lo largo de todo el texto. Consejos que nos han regalado las personas con las que hemos tenido oportunidad de trabajar en proyectos relacionados con el trabajo colaborativo y las Comunidades de Práctica en organizaciones de diversa naturaleza y que, a su vez, aportan realismo a la siempre cuestionable teori-zación de un modelo que pivota sobre la voluntad de las personas. No hay nada que nos asista en la gestión de la complejidad implícita en la interacción entre seres humanos. Así que, como recomendación final, queremos relativizar todo lo expuesto en este libro. Las cosas, a veces funcionarán y a veces no y, difícilmente, las respuestas las encontraremos en las casillas de un checklist. En realidad, la vida de las Comunidades de Práctica es cíclica, con sus buenos momentos, sus puntos álgidos, sus períodos de inactividad e, incluso, de desánimo. No frustrarse, y respetar los tempos de los grupos y de las personas, es algo recomendable para gestio-nar entornos como los que trata este libro.Dicho esto, pasemos a detallar algunas claves para el éxito de Comunidades de Práctica que surgen en las Organizaciones:

Respetar la estructura formal hacia la actividad de las Comunidades de Práctica.• Contar con una figura o una estructura que trate de establecer puentes de comu-• nicación y de relación entre ambos mundos, hablando a cada uno en su lenguaje y ritmo. Seleccionar los temas sobre los que trabajarán las Comunidades de Práctica, • teniendo en cuenta que necesariamente han de ser relevantes tanto para la Or-ganización como para las personas.Alimentar, implicar y dotar de los recursos necesarios, entre ellos la formación, al • grupo central de la Comunidad de Práctica, corazón del proyecto. Establecer un sistema de incentivos. Más allá de la motivación intrínseca, que • pasa por el reconocimiento de las horas dedicadas y la compensación económi- ca hacia aquellas personas que contribuyan de una forma especial a la genera-ción de soluciones y productos.Utilizar una plataforma tecnológica que se adapta a la Comunidad de Práctica y • no a la inversa.

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Liderar, tanto en la organización (estructura formal) como en el seno de los • grupos de trabajo. Liderazgo transformador, motor de cambio e integrador de voluntades.

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