Comunidades de Prctica Una Metodologa para Construir, Desarrollar y Fortalecer Redes de Conocimiento

Mara Jess Salido

Colaboradores: Francesca Caas, Laura Lorenzo, Amalio Rey, Marian Ros, Ikuska Sanz

The Project Working on Solution 2012

2012 The Project Working on Solution, S.L.1 edicinISBN: 978-84-615-7994-5DL: B-12781/2012

Los contenidos de este libro, en la presente edicin, se publican bajo la licencia y los derechos de propiedad intelectual: Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 Ms informacin:http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/http://www.safecreative.org/work/1203291388850

Impreso en Espaa / Printed in SpainImpreso por Bubok

5Dedicatoria

A todos los que trabajan con pasin y se emocionan fcilmente ante un nuevo conocimiento.

Entre ellos a mi padre, Toms, por su ejemplo y su respeto.

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7NOTA DE LA AUTORAPROLOGO El poder de la Comunidad

1. INTRODUCCIN 1.1 Contexto Socioeconmico 1.2 Qu encontraremos en este libro 1.3 Entrando en el mundo de las Comunidades de Prctica

2. EL PROCESO: Constituir, Desarrollar y Fortalecer Comunidades de Prctica 2.1 Apuntes conceptuales 2.2 Gua de Implantacin de CoPs 2.3 Primer Paso: Valoracin el entorno. Anlisis previo organizacional 2.3.1 Cultura: Valorar la madurez de la Organizacin 2.3.2 Definir el marco estratgico de la Organizacin 2.3.3 Identificar objetivos 2.3.4 Decidir la implantacin de un Sistema de Comunidades de Prcticas Apuntes Clave 2.4. Segundo Paso: Diseo y Conceptualizacin de una Comunidad de Prctica

2.4.1 Analizar la necesidad y definir la razn de ser de la Comu-nidad de Prctica2.4.2 Definir el rea de trabajo, temtica y objetivos de la Co-munidad de Prctica2.4.3 Identificar Comunidades de Prctica y grupos ya existentes2.4.4 Identificar Sponsor (patrocinadores)2.4.5 Analizar la Viabilidad del Proyecto (antes costes y recursos)2.4.6 Definir mtricas e indicadores para calcular el retorno de la inversin realizada2.4.7 Elaborar plan de trabajo y cronograma 2.4.8 Analizar los Riesgos y las Oportunidades2.4.9 Disear la organizacin de la Comunidad de Prctica2.4.10 Disear los procedimientos bsicos de la Comunidad de Prctica

2.4.11 Redactar un documento conceptual 2.4.12 Conseguir la aprobacin y el apoyo de la Organizacin Apuntes Clave 2.5 Tercer Paso: Arrancando. Activacin de la Comunidad 2.5.1 Consolidar el Grupo central 2.5.2 Desarrollar el diseo conceptual 2.5.3 Configurar la plataforma tecnolgica 2.5.4 Formar al Grupo central 2.5.5 Preparar el Kickoff 2.5.6 Celebrar el Kickoff

8 Apuntes Clave 2.6 Cuarto Paso: Desarrollo de la Comunidad 2.6.1 Hacer el Seguimiento del proceso 2.6.2 Moderar y Dinamizar 2.6.3 Ejecutar el Plan de Comunicacin 2.6.4 Mantener la Plataforma tecnolgica 2.6.5 Analizar mtricas y evaluar resultados 2.6.6 Ejecutar las polticas de retribucin Apuntes Clave

2.7 Quinto Paso: Apoyo de la Organizacin a la Implementacin de Co-munidades de Prctica

2.7.1 Aprobar el Proyecto de Comunidades de Prctica 2.7.2 Evaluar peridicamente 2.7.3 Analizar el Impacto Apuntes Clave 2.8 Sexto Paso: Evaluacin de Resultados

3. ORGANIZACION 3.1 Estructura organizativa de una Comunidad de Prctica 3.2 Roles propios de equipos de trabajo colaborativo 3.3 La figura del e-moderador 3.4 Modelos de Gobierno

4. DISEO Y SEGUIMIENTO DE MTRICAS 4.1 Introduccin 4.2 Qu medir 4.3 Cmo medir

5. DINAMIZACIN DE LA PARTICIPACIN 5.1 Introduccin 5.2 Motivacin 5.3 Participacin presencial 5.4 Participacin virtual

Despedida y Cierre

Bibliografa

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Reconocimientos:Imgenes: Ane Urtizberea AmunarrizMaquetacin: Bea FiteniFotografa: Xavi Vila

Mara Salido. Tras cursar estudios de Ingeniera Tcnica en Informtica de Gestin, ha dirigido y participado durante ms de 20 aos en diversos proyectos en Espaa, Italia y Alemania. En todos ellos la tecnologa y la organizacin de las personas para crear y compartir conocimiento, fueron los ejes principales de trabajo. Desde la irrupcin de Internet en las empresas, conceptualiza y desarrolla estrategias que ayuden a las organizaciones, pblicas y privadas a operar de acuerdo al nuevo contexto de Sociedad Red.

Francesca Caas. Licenciada en Humanidades y Mster en Sociedad de la Informacin y el Conocimiento, durante los ltimos cuatro aos ha participado en proyectos de comuni-dades virtuales sanitarias, aplicaciones tecnolgicas orienta-das a la gestin del conocimiento y optimizacin de circuitos de calidad. Se sumerge en la sociedad red de la mano de los clsicos, con la conviccin de que la verdad debe ser el re-sultado de un proceso de aproximacin, a travs del dilogo crtico.

Laura Lorenzo. Ingeniera agrnoma y urbanista de profe-sin. Desde el 2003 enfoca profesionalmente su carrera en la creacin de contextos de relacin, conversacin y produc-cin en el mbito agrario y rural con un claro objetivo: crear riqueza territorial desde la constitucin de e-comunidades. Actualmente centra su actividad laboral en la gestin del co-nocimiento en las organizaciones aplicando enfoques de tra-bajo participativos.

CRDITOS

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Amalio Rey. Licenciado en Economa Internacional y Mster en Anlisis y Gestin en Tecnologa. Fund eMOTools en 2004, en el Parque Tecnolgico de Andaluca. Entusiasta de la inno-vacin participativa, sus actividades se centran alrededor de la formacin, consultora e investigacin en gestin de la innova-cin y la I+D. Trabaja en la dinamizacin del interfaz Ciencia-Tecnologa-Mercado y en modelos emergentes de gestin de la innovacin como Design Thinking, metforas para innovar, innovacin 2.0, inteligencia colectiva, empresa abierta e hi-bridacin (innovacin en la interseccin de sectores, disciplinas y mercados).

Marian Ros. Facilitadora de procesos de transformacin en mbitos sociales y empresariales, aplicando los principios y conocimientos de la Psicologa, la Antropologa Social, el Coaching, la PNL Integrativa, Modelos de Cambio Organiza-cional, la Educacin Experiencial, Constelaciones Organiza-cionales y diversas Tcnicas corporales como la Biodanza y el Movimiento Primal. Ha incursionado en el mbito de la Consultora de Recursos Humanos en Colombia, Espaa y Chile, pases en donde ha apoyado la implementacin de pro-gramas de Gestin del Talento, Gestin de Competencias y Gestin del Cambio.

Ikuska Sanz. Licenciada en Ciencias Polticas y de la Ad-ministracin. Donostiarra afincada actualmente en Santiago de Chile. Form parte del equipo de THP colaborando desde el inicio con la escritura de este libro. Actualmente trabaja en Aguas Andinas (Chile), en donde dinamiza y es parte del equipo de Gestin del Cambio del rea de Servicio al Cliente.

Otros: Jos Luis OlivaRicard EspeltGemma UrgellGemma Gallego Ana RoderaJordi Graells

Paco MorenoMiquel Estrada Jess MartnezNuria VivesJulen Iturbe OrmaetxeDavid Snchez Bote

Iaki OrtizAlberto Ruiz de ZarateArsenio OlmoMaria Elena SanzMaria SalameroMaria Pi

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NOTA DE LA AUTORA

Este libro se empieza a escribir a mediados de 2010, fruto de colaboracio-nes con diversas organizaciones, que llevan aos o empiezan en esos momentos, la implementacin de sistemas de aprendizaje y gestin del conocimiento basados en procesos colaborativos.

Al aproximarnos a la conceptualizacin y desarrollo de esos proyectos, tanto los consultores externos como los profesionales internos de las organizacio-nes , nos encontramos faltos de guas metodolgicas que nos asistan a la hora de aterrizar los modelos tericos en los que se basan las Comunidades de Prctica y los entornos de trabajo colaborativo en general.

Una de las experiencias de referencia por su trayectoria y madurez es el Programa Compartim de la Generalitat de Catalunya , al que haremos referencia en numerosas ocasiones a lo largo de este escrito.

Durante el ao 2009 el GRUPO AGBAR inicia un proyecto de transforma-cin encaminado a poner la gestin del conocimiento en el centro de su actividad empresarial. Participamos activamente en el proyecto. Una de las iniciativas ms relevantes es la puesta en marcha de grupos de trabajo colaborativo, tanto Comuni-dades de Prctica, como Dominios (grupos de expertos alrededor de conocimiento crtico para la organizacin).

1. La Generalidad de Catalua (en cataln y oficialmente: Generalitat de Catalunya) es el sistema institu-cional en que se organiza polticamente el autogobierno de Catalua (Espaa). En: http://es.wikipedia.org/wiki/Generalidad_de_Catalu%C3%B1a

2. Desde 1867, las empresas que forman Agbar han llevado el futuro a la gestin del agua y del medio ambiente, con la aplicacin continua de nuevos desarrollos, avances tecnolgicos y conocimiento. Tras ms de 140 aos, Agbar es un referente internacional con presencia en nueve pases: Espaa, Cuba, Colombia, Chile, Mxico, el Reino Unido, Argelia y Per. Agbar se adecua a las necesidades de las so-ciedades en las que participa para ofrecer su mejor servicio a 26 millones de personas, diariamente En: www.agbar.es

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Tambin en el Grupo AGUAS de Chile (Aguas Andinas) , est teniendo lugar un proceso parecido a travs de la activacin de Comunidades de Prctica que organizan a unas 130 personas alrededor de iniciativas colaborativas para reforzar el proceso de cambio (Plan Da Vinci) que est viviendo la organizacin y la regin.

En paralelo, y durante la revisin de estos textos, colaboramos con Consul-tora Artesana en Red (Julen Iturbe-Ormaetxe y David Snchez Bote, entre otros) en la contribucin al Plan de Innovacin Pblica (PIP) del Gobierno Vasco a travs de un proyecto de constitucin de Comunidades de Prctica y Equipos de Innova-cin en el que participan un total de 80 personas distribuidas en 4 Comunidades de prctica y 3 grupos de innovacin (a fecha enero 2012). Este proyecto dar como resultado una metodologa propia sobre la implantacin de estos sistemas, un material que aunque no recoge este texto, ha enriquecido las ltimas revisiones del mismo.

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3. Aguas Andinas es la sociedad encargada de gestionar los servicios relacionados con el Ciclo Integral del Agua, entre ellos los de suministro de agua potable y alcantarillado, en la mayor parte de la ciudad de Santiago de Chile. Es una de las mayores empresas sanitarias de Latinoamrica, prestando servicio a ms de 6 millones de clientes y con un total de ms de setenta mil hectreas de concesin. En: www.aguasandinas.cl

4. Misin del PIP: Construir una Administracin innovadora y abierta que ofrezca a la sociedad servicios de calidad, eficientes, eficaces y seguros, en colaboracin con su entorno y con la participacin activa de la ciudadana, contando con las personas como protagonistas del cambio, y todo ello basado en los nue-vos valores de gobernanza: apertura, orientacin a resultados, transparencia e innovacin En: http://www.jusap.ejgv.euskadi.net/r47-contbpip/es/contenidos/informacion/bp_pip_hasiera/es_100707/talle-res_berrikuntza_publikoa.html

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PRLOGO

Las cartas tambin expresan un extrao y envidiable don para la amistad y la franqueza. Haber, Einstein, Laue y Willsttter confiaban los unos en los otros, se confesaban los descubrimientos y los desnimos, las percepciones y los temo-res. Hasta que Hitler hizo destrozar todo aquello, la suya era una comunidad de cientficos, orgullosos de sus logros y agrade-cidos por su vida acadmica (Stern, 1999).

Este texto, extrado del libro El mun-do alemn de Einstein, refleja como un grupo de cientficos e intelectuales de la Alemania de entreguerras constituy, durante el pri-mer cuarto del siglo XX, una de las muchas comunidades de conocimiento que han dado al mundo avances inimaginables desde la re-flexin y la produccin individual.

El apunte histrico que describe Stern examina la compleja amistad que mantuvie-ron Albert Einstein y el premio Nobel de Qu-mica Fritz Haber, comparando sus reacciones ante la vida alemana de la poca y su heren-cia juda. El libro nos muestra tambin las carreras profesionales, tan sacudidas como relacionadas entre s, del fsico Max Planck, una figura austera y poderosa, y uno de los ms grandes cientficos del siglo XX, que contribuy a hacer de Berln un lugar apasionado y productivo para otros cientficos legendarios; de Paul Ehrlich, descu-bridor de la quimioterapia, de Walther Rathenau, industrial y estadista germano-judo asesinado trgicamente en 1922, y de Chaim Weizmann, qumico, sionista y primer presidente de Israel.

Estos hombres, en comunidad, fueron capaces de conversar, discutir, apo-yar, aprender, competir y desarrollar un conocimiento que transform para siempre la historia de la ciencia y por tanto del saber de la humanidad.

El poder de la Comunidad

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Si como dice Wagensberg (1985), ...la humanidad slo se salvar cuando ponemos el conocimiento por encima de todo, parece que vale la pena insistir una y otra vez en las escurridizas reflexiones, estudios y propuestas, sobre cmo los hombres y las mujeres nos organizamos para comprender nuestro entorno y mejorarlo gracias a la generacin e intercambio de conocimiento.

Lo que sigue es un intento ms de los muchos que histrica y contempor-neamente se realizan en este sentido.

Esperamos que lo disfrutis y lo compartis.

1. INTRODUCCIN

1.1 Contexto Socioeconmico

1.2 Qu encontraremos en este libro 1.3 Entrando en el mundo de las Comunidades de Prctica

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1. INTRODUCCIN

1.1 Contexto SocioeconmicoA estas alturas del siglo XXI empezamos a entender que el impacto de la

revolucin tecnolgica que hemos heredado de las ltimas dcadas del siglo pasa-do, est provocando algo ms que la digitalizacin de la informacin y la mecani-zacin de los procesos. En realidad, nos encontramos ante profundos cambios en las estructuras sociales que conforman la base de nuestra convivencia.

Nuestro mundo, en constante evolucin, con interdependencias globales, digitalizado, hiperconectado, supone un desafo constante para las personas y las organizaciones que tienen que acceder, adquirir, filtrar, comprender y aplicar infor-macin de todo tipo para una adecuada gestin de su entorno.

Sin embargo, empresas e instituciones pblicas administran la produccin colectiva como en pocas donde la tecnologa no llegaba a asistir a estos procesos, y donde los modelos de relacin se basaban en la divisin del trabajo y el control exhaustivo de las operaciones.

Hemos heredado procesos de produccin, comunicacin y relacin basa-dos en la industrializacin, modelos que no consiguen capitalizar el conocimiento individual y convertirlo en valor social y econmico. En las actuales organizaciones, la estructura se sobrepone a las personas y a su forma natural de relacionarse para crear e intercambiar conocimiento. Sin embargo, se gestan cambios, claramente entre las personas y con una cadencia ms pausada en las organizaciones (pblicas y privadas). Cambios que se dirigen en fundamentar, cada vez ms, como factor clave de competitividad el buen uso de la informacin disponible, y su despliegue eficaz entre las personas para llevar a cabo proyectos individuales y colectivos.

El centro sobre el que gravita este texto son las personas, ya que el cono-cimiento es estrictamente personal:

Lo que puede haber fuera de la persona es informacin, no conocimiento. Libros en las bibliotecas, todo tipo de informaciones en internet, informes en nues-tros archivos, datos estadsticos, publicaciones cientficas. Todo esto es informa-cin que, a travs del conocimiento de las personas, se pone en valor en mltiples formas... La informacin y los datos pueden ser sistematizados, procedimentados, pero no as el conocimiento. El hecho relevante ser su despliegue en la organiza-cin, es decir, cmo las personas aprenden y cmo actan desde su conocimiento, en un continuo movimiento, interaccin y recursividad (Darceles, 2009).

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Le damos demasiada importancia al documento como soporte vlido de transaccin informacional, cuando en realidad, es un canal reduccionista e insu-ficiente para compartir lo que las personas saben y han experimentado. Por eso, precisamente, debe favorecerse una estructura relacional que fomente el conoci-miento. Iniciar una transicin progresiva de un sistema basado en transacciones documentales, a espacios que fomenten la relacin de personas que comparten ideas y experiencias.

As que no tendremos conocimiento si no creamos un clima en el que las personas se sientan libres, autorizadas, respetadas, apasionadas, escuchadas, ani-madas a aplicar sin miedo sus saberes y sus dudas, a contrastarlos con otras, a compartir para enriquecerse. En consecuencia, en la economa del conocimiento, las organizaciones necesitan generar espacios donde puedan darse estas dinmi-cas de creacin de valor:

Pasin Creatividad Entusiasmo Libertad Colaboracin Flexibilidad (redes vs. jerarquas) Relacin Respecto Accesibilidad Transparencia Responsabilidad

Son las nuevas reglas del juego, las nuevas palancas de creacin de valor. El caldo de cultivo para la innovacin y la sostenibilidad. Son, en definitiva, las con-diciones necesarias para desarrollar organizaciones competitivas y saludables en un contexto diferente.

Pero esta no ser una transicin fcil. Posiblemente, estamos viviendo un perodo de inflexin histrica. Es difcil medir su trascendencia y profundidad, para ello se necesita cierta perspectiva temporal, pero la verdad es que por primera vez la informacin y el conocimiento son fuente de produccin y a la vez producto de estos mismos procesos productivos. Si combinamos este hecho con la globalidad de las relaciones y con el impacto de las nuevas tecnologas en prcticamente toda actividad humana, parece efectivamente que estamos ante un momento que, cuanto menos, invita a la reflexin sobre nuestras estructuras sociales y producti-vas, el papel de las personas en estas organizaciones y, en definitiva, en cmo nos vamos adaptando a esta nueva realidad.

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En este escenario de economa global del conocimiento, la capacidad de aprendizaje, la generacin y difusin de conocimiento, la innovacin y su transfe-rencia a los procesos productivos, la colaboracin, la creacin de espacios flexibles y organizaciones respetuosas con las personas (nica fuentes y destino del cono-cimiento) que capitalicen el talento, la creatividad y se gran intangible que es la inteligencia colectiva; se convierten en la clave del desarrollo de una sociedad que ha de dar un salto cualitativo en la forma en cmo se articula para afrontar los retos y las oportunidades.

Las Comunidades de Prctica y, en general, los entornos de trabajo cola-borativo, se han convertido en los ltimos aos en un recurso organizativo razo-nablemente eficaz para dar respuesta a necesidades de gestin del conocimiento, procesos de aprendizaje, fomento de la innovacin y desarrollo de la accin colec-tiva, en entornos donde las estructuras tradicionales de organizacin del trabajo no daban respuesta a los retos antes planteados.

Estas nuevas realidades organizativas, emergen fruto de estas antiguas y recuperadas necesidades de humanizar los procesos de intercambio cultural entre las personas y de poner a stas en el centro neurlgico de todo el proceso.

Los beneficios son obvios y estn ampliamente documentados: Facilitar una rpida comunicacin entre los miembros de un colectivo. Facilitar el traspaso de los lmites funcionales y organizativos de la institu- cin.Facilitar el intercambio de conocimiento tcito. Dotar de mecanismos para evaluar el conocimiento e identificar expertos. Acelerar los procesos de innovacin. Prevenir la prdida de conocimiento organizacional y acelerar la generacin de capacidades.Evitar la duplicacin de esfuerzos y, en general, mejorar la eficiencia gra- cias a un buen uso y difusin del conocimiento.Aprender de las experiencias, propias y ajenas. Facilitar los procesos de cambio en las organizaciones.

En definitiva, mejorar el entorno de trabajo y las capacidades profesionales de las personas que lo forman.

Segn el informe elaborado por Iturbe y Snchez Bote de Economa abier-ta del centro de investigacin en gestin Mondragn Innovation & Knowledge (MIK), especializado en innovacin organizacional y social, nos habla precisamente sobre estas dificultades: esta caracterstica de la emergencia del factor conoci-miento, aunque muy referenciada, an no ha sido asimilada a la mayor parte de

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las empresas, debido a que las consecuencias que esto sea as son impresionantes para las mismas (Iturbe, 2010).

Entre otros hay que considerar:Cmo se delimita el tiempo de trabajo y no trabajo cuando estamos ha- blando de conocimiento?Hasta qu punto la empresa entorpece o favorece compartir conocimien- to?Cmo se gestionan los derechos de propiedad de este conocimiento?, Tiene sentido hablar de propiedad del conocimiento?Qu sentido tienen las normas, los procedimientos o la limitacin de la expresin creativa de la personas

Sin duda, no se puede entender este nuevo contexto sin la explosin y desarrollo de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TICs), espe-cialmente en el mbito de las comunicaciones y en el crecimiento de plataformas colaborativas a travs de Internet, que ha permitido que dinmicas basadas en co-munidades de cooperacin entre iguales se desarrollen de una forma espectacular, tanto dentro como fuera de las organizaciones. De hecho, an cuando a lo largo del libro destacaremos la importancia de los encuentros presenciales como ele-mento clave del desarrollo de la confianza personal en el trabajo colaborativo, es obvio que el acceso a herramientas tecnolgicas que habilitan la relacin virtual son clave en la consolidacin de las Comuni-dades de Prcticas (CoPs) en las organizaciones hoy da.

Esta revolucin tecno-lgica se ha desarrollado de forma paralela y en relacin con la emergencia de una nue-va economa, basada en el co-nocimiento, y de carcter global. Estas condiciones de contexto estn provocando la necesidad de replantear cmo las organizaciones y las personas hacemos frente a los nuevos retos y el uso que damos a los nuevos recursos a nuestro alcance.

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1. INTRODUCCIN

1.2 Qu encontraremos en este libroLa redaccin de este libro ha seguido una estrategia de mximos, apli-

cndose un modelo hbrido en el que sostenemos un frgil equilibro entre lo que realmente se hace y lo que debera hacerse, entre lo comn y lo especfico, entre el mtodo y la particularidad que impone la realidad. Todo ello con un claro objetivo que es el de ayudar a dibujar el flujo y desarrollo de sistemas de Comunidades de Prctica, desde un modelo que permita su aplicacin a las realidades particulares y a la innovacin constante de los grupos.

Este ejercicio de abstraccin se ha complementado, con el estudio de la realidad de las Comunidades de Prctica de los programas en los que hemos inter-venido las personas colaboradores de este texto, a travs de reuniones de trabajo con sus protagonistas, foros de debate que han permitido el autoanlisis y la ex-plicitacin de prcticas, y la aportacin directa al texto por parte de los e-modera-dores, coordinadores y responsables de estos entornos.

Este libro se centra en la construccin, desarrollo y fortalecimiento de Co-munidades de Prctica en organizaciones pblicas y privadas. Los contenidos se estructuran en cuatro Bloques Temticos:

Procesos Organizacin Mtricas Dinamizacin de la participacin

En el Bloque Temtico de Procesos, se detallan los pasos a seguir para abordar el diseo, constitucin y desarrollo de una Comunidad de Prctica. Partien-do de una Gua de Implantacin de Comunidades de Prctica (Figura 2), pasare-mos a detallar cada uno de los pasos y actividades que suelen darse en la gesta-cin de Comunidades de Prctica y decimos suelen porque somos conscientes de que son sistemas nicos, tanto por el contexto en que se desarrollan como por las personas que las impulsan. Por tanto, nuestro inters es proponer opciones, fruto de la experiencia y la observacin de los programas de desarrollo de Comunidades de Practicas en las que hemos participado, para que dispongan de los recursos necesarios para su propio diseo.

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En algunos casos, muchos de los pasos propuestos no sern necesarios, o el punto de entrada al modelo ser diferente de lo que sugiere el diagrama, o tendr que seguir un orden alternativo. Como ya hemos planteado, el objetivo de este libro es ayudar a dibujar un modelo de una Comunidad de Prctica, y permitir que la realidad propia de cada grupo incida.

En el Bloque Temtico Organizacin nos acercamos al modelo, ahora desde el punto de vista de sus protagonistas, especificando roles, funciones, capa-cidades, aptitudes y actitudes relevantes e idneas en estos modelos organizativos. Hablaremos tambin de su estructura organizativa y los modelos de gobierno o, mejor dicho, la gobernanza que se establece en estos entornos.

En el Bloque Temtico de Mtricas, nos centramos en qu debemos medir en un proceso de establecimiento de Comunidades de Prcticas y cmo hacerlo. Los indicadores de gestin son relevantes en cualquier proceso organizacional. Sa-ber qu se ha hecho y cual es el resultado es parte fundamental del xito o como mnimo de la mejora contnua.

Una de las preguntas recurrentes de los participantes y lderes de las Co-munidades de Prctica es sobre cmo generar participacin y compromiso de las personas. En el Bloque Temtico de Dinamizacin de la participacin, veremos algunas claves de motivacin y de participacin presencial y virtual.

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1. INTRODUCCIN

1.3 Entrando en el mundo de las Comunidades de Prctica

Nos introducimos en el mundo de las Comunidades de Prctica de la mano de Wenger, a quien puede considerarse el precursor de un concepto que ya mane-jaba all por el ao 1998:

Las Comunidades de Prctica son grupos de personas que comparten una pasin sobre algo que saben cmo hacer e interaccionan de forma regular para aprender cmo hacerlo mejor. Las Comunidades de Prctica estn formadas por gente que se compromete en un proceso de aprendizaje colectivo en un dominio compartido: una tribu aprendiendo a sobrevivir, un colectivo de artistas buscando nuevas formas de expresin, un grupo de ingenieros trabajando en problemas similares, una camarilla de alumnos definiendo su identidad en la escuela, una red de cirujanos explorando tcnicas nuevas, un encuentro de gestores noveles ayudndose mutuamente a desarrollar (Wenger, 2006).

Wenger (1998), nos alerta de que no todo grupo organizado de personas constituye una Comunidad de Practica. Para que el grupo se pueda considerar como tal, deben darse las siguientes caractersticas:

El dominio o mbito de inters comn que distingue a los integrantes de la comunidad de otras personas ajenas a la misma, y representa tanto la identi-dad temtica de la comunidad, como el mbito de conocimiento sobre el que, con diversos niveles de pericia, las personas aprenden unas de otras e intercambian conocimiento.

La comunidad es la estructura que cohesiona. En palabras de Ganz (2008), es el espacio (en realidad invisible) donde las relaciones tienen lugar, donde las personas se encuentran para compartir actividades, discusiones, donde se com-parte informacin y donde se ofrece ayuda mutua. Es el marco que acoge los flujos de relacin, las normas, los procesos de toma de decisiones, los roles y las responsabilidades. Sin una estructura compartida, los equipos se frustran y el caos no les permite ser eficientes.

La prctica viene a decir que las personas juegan un papel activo pues su conocimiento es fruto de la actividad, de la accin, de la participacin en el rea de conocimiento sobre la que intercambian experiencias, historias, herramientas, formas de hacer y enfrentarse a los problemas.

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Las CoPs son sistemas dinmicos, aparecen, desaparecen, se reformulan. Las claves de la permanencia o la extincin las iremos descubriendo a lo largo del libro, pero ya adelantamos que las CoP tienen un ciclo de vida natural y que franqueada esta frontera, tienden de forma natural a desaparecer o reducir la in-tensidad de su actividad. Algunas causas son los cambios de contexto que pueden afectar a la propia razn de ser de la Comunidad de Prctica, hasta llegar a un momento en que sta haya finalizado su misin o no tenga razn de existir. Tam-bin el desgaste de las personas que las conforman, especialmente aqullas que asumen el rol de lder o gestor, es una de las causas de que la energa productiva de la CoP menge. Las fricciones con la organizacin formal, o puntas de trabajo, pueden desestabilizar el trabajo de la Comunidad de Prctica y acelerar los tiempos de vida del proyecto colaborativo.

Una experiencia interesante observada en diferentes Comunidades de Practica, es que en ocasiones la organizacin formal integra la Comunidad de Prctica en su estructura. Esta situacin se da cuando los directivos de la Organi-zacin valoran el trabajo de la CoP hasta el punto que la alineacin de intereses hace que las dos estructuras se fusionen y se integren. Es quizs la mejor forma de morir cuando se trata de Comunidades de Prctica dentro de Organizaciones tradicionales.

Uno de los rasgos diferenciales de stas frente a otras estructuras colabo-rativas es la evolucin de estados de confianza y transparencia que permiten a las personas interactuar de forma muy eficiente en torno a un dominio de conocimien-to. Dale (2009), nos muestra grficamente cmo un grupo puede estar relacionado de manera centralizada a travs por ejemplo de una sencilla lista de distribucin, conectados por reas temticas en un foro de debate, o bien en su dimensin ms compleja formar parte consciente de una comunidad con relaciones distribuidas y un alto grado de colaboracin.

Figura 1: Estructuras Colaborativas. Adaptado de Dale (2009)

nete a nuestra lista

nete a nuestro foro

nete a Nuestra Comunidad

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Las Comunidades de Prctica se estn aplicando como modelo organizativo de gestin del conocimiento en diversos sectores, como empresas comerciales, gobiernos y administraciones pblicas, instituciones acadmicas, asociaciones de profesionales, plataformas cvicas. En las Empresas, se estn adoptando gradual-mente estos modelos a medida que aumenta la conciencia de que el conocimiento es un activo de primer orden en la gestin empresarial.

En las organizaciones donde se implantan estos modelos solemos observar constelaciones de comunidades diseadas con ms o menos visin estratgica, pero que de una manera u otra se relacionan entre s y a la vez con su entorno en la organizacin formal. Este es uno de los puntos crticos de adopcin de estos modelos. Las estructuras formales, por su tamao y dinmicas, encontrarn difi-cultades para relacionarse con estos grupos, autnomos, dinmicos, transversales, orientados a la prctica y a-jerrquicos. De modo que cuidar y gestionar la frontera donde esta friccin de culturas tiene lugar ser muy importante a la hora de garan-tizar la salud de estos proyectos.

En las organizaciones pblicas, como el caso de la Generalitat de Catalun-ya, los retos y las dificultades culturales son los mismos, aunque quiz agravados por la carga burocrtica y procedimental, caractersticas de estas organizaciones. Sin embargo, desde un punto de vista social son entornos especialmente sensibles a la necesidad de intercambio de conocimiento para la resolucin de problemas de ndole pblico o la mejora del servicio a los ciudadanos. El progreso, tanto social como econmico, pasa entre otras cosas, por una mejora de las instituciones pbli-cas y la gestin que stas hacen de sus recursos, especialmente del conocimiento, ya sea el que administran internamente como lo que son capaces de intercambiar con los ciudadanos y empresas de su entorno.

Y aunque resulta difcil imaginar un proyecto de colaboracin sin una cultu-ra propicia, esta ltima es insuficiente para la obtencin de resultados concretos:

... Las organizaciones pueden detectar o generar contextos donde se dan procesos de colaboracin de los que puedan extraer informacin relevante e inclu-so productos de los que se pueden beneficiar pero no pueden fomentar la inteli-gencia colaborativa per se. Cualquier proceso de colaboracin se debe dar en un contexto determinado y estar ligado a un objetivo, y eso es lo ms difcil de de-terminar. Si las organizaciones piensan que quieren que otros trabajen gratis para ellas y ponen este objetivo en un contexto de una plataforma de red social virtual, nadie colaborar. Si plantean un desafo o un trabajo colaborativo para resolver un problema muy concreto, es posible que algunas personas les interese y se apunten a trabajar en colaboracin para alcanzar el objetivo (Troytio, 2010).

Es importante tener en cuenta en este sentido, que no es lo mismo la cultura colaborativa que los procesos de colaboracin. El primero tiene que ver

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con la predisposicin a la cooperacin y el intercambio, y el segundo necesita un proyecto, un objetivo concreto, un compromiso de resolucin tangible y explicitado entre los miembros de una Comunidad de Prctica.

Las Comunidades de Prctica, dependiendo del sector o entorno donde se desarrollan pueden perseguir objetivos diferentes. Esta diversidad de enfoques da lugar a numerosas posibles clasificaciones. En este caso, nos parece interesante recuperar la propuesta de Dale (2009).

Tabla 1: Objetivos y Perspectivas de las CoPs segn Dale

De Ayuda y Apoyo Mutuo De Buenas Prcticas

Los miembros se ayudan entre ellos en temas cotidianos, pudiendo soli-citar la asistencia de expertos exter-nos Conectar gente Construir confianza Crear un foro de apoyo a demandas de ayuda y asistencia Crear un entorno para compartir, y diseminar buenas ideas Desarrollar funciones de autoayuda Acelerar la colaboracin interorga-nizacional y/o entre reas y especia-lizaciones. Fortalecer redes de trabajo y mejo-ra de relaciones laborales Facilitar el aprendizaje profesional entre pares, a partir del conocimiento experto y la experiencia.

Desarrollo y diseminacin de buenas prcticas, guas y procedimientos, dicta-dos para proveer acceso instantneo a conocimiento e informacin actualizada y aprobada colectivamente. Incrementar intercambio de buenas prcticas y de aprendizajes (lessons learned) Bsqueda de nuevo entendimiento res-pecto a desarrollos e implementaciones Colaborar para desarrollar, consultar y validar prcticas Publicacin y diseminacin de prcticas especficas Verificar la efectividad y beneficio de prcticas Acelerar la velocidad en la toma de de-cisiones de calidad y de la implementa-cin de mejores Conseguir estndares ms altos en pro-yectos, estrategias y resultados Reclutar expertos de primer nivel

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Iniciamos de esta manera la aproximacin a la constitucin de Comunida-des de Prctica con una bonita idea: Las comunidades virtuales, como los castillos de arena, necesitan continua atencin y reconstruccin, moldeamiento, aprendi-zaje y reparacin, pues evolucin significa adaptacin; es una constante en una comunidad que desea persistir (Galvis, Tobn y Salazar, 2008).

De Supervisin del Conocimiento De Innovacin

Existe la necesidad de organizar, ges-tionar y supervisar un cuerpo de cono-cimiento del cual las personas que com-ponen la CoP pueden nutrir Creacin de un entendimiento com-partido respecto a temas y reas de co-nocimiento. Proveer acceso instantneo a conoci-miento e informacin, de forma organi-zada e intuitiva Dar acceso a conocimiento colectivo previamente examinado sintetizado y actualizado Recopilacin de conocimiento e infor-macin relevante Proveer acceso rpido y fcil a no-ticias, publicaciones, pginas web y praxis actualizada en un nico entorno de relacin Incrementar oportunidades para la autoayuda y el desarrollo personal Colaborar para aumentar la producti-vidad en ideas y conocimiento Ayudar en aspectos ligados al lideraz-go

Lo primordial es crear ideas, conoci-miento y prcticas rompedoras Crear un clima seguro y de confianza para facilitar la emergencia de expe-riencias innovadoras Apoyar el trabajo creativo, experi-mental, multidisciplinar y diverso. Compartir y desarrollar conocimiento, prcticas innovadoras y opinin experta Acelerar el ritmo de la innovacin des-de ell uso compartido de ideas Proveer oportunidades para la aproxi-macin y uso de nuevas tecnologas, negocios y enfoques. Proveer canales de apoyo para el de-sarrollo de nuevas ideas y formas de trabajar Compartir innovacin y descifrar ten-dencias

2. EL PROCESO: Constituir, Desarrollar y Fortalecer Comunidades de Prctica

2.1 Apuntes conceptuales

2.2 Gua de Implantacin de CoPs

2.3 Primer Paso: Valoracin el entorno. Anlisis previo organizacional

2.4 Segundo Paso: Diseo y Conceptualizacin de una Comunidad de Prctica

2.5 Tercer Paso: Arrancando. Activacin de la Comunidad

2.6 Cuarto Paso: Desarrollo de la Comunidad

2.7 Quinto Paso: Apoyo de la Organizacin a la Implementacin de Comunidades de Prctica

2.8 Sexto Paso: Evaluacin de Resultados

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2.1 Apuntes conceptuales

2. EL PROCESO

Es momento de dibujar los pasos a dar para disear, constituir y desarrollar una Comunidad de Prctica a travs de una propuesta metodolgica que facilite la consecucin de tal objetivo, al tiempo que trataremos aquellos retos y dudas ms recurrentes desde el aporte de tcnicas y consejos para sacar adelante una CoP.

Se trata de una metodologa desarrollada bajo una serie de premisas o contextos de desarrollo, en concreto, los siguientes:

5

5. Compartim de la Generalitat de Catalunya, Agbar, Grupo Aguas de Chile, Gobierno Vasco y diversas iniciativas.

Las fuentes de este libro son proyectos y experiencias que las personas participantes en el texto hemos desarrollado en diferentes momentos. La ms relevante consecuencia de este hecho es la constatacin de que cada caso es un mundo y requerir adaptar en enfoque a la situacin que nos encontremos en cada organizacin.

Hablamos siempre de la constitucin de CoPs instauradas en organizacio- nes que podramos considerar tradicionales y que aparecen referenciadas en el texto habitualmente como La Organizacin o la Estructura formal. Nos referimos a Organizaciones estructuradas de manera que las ideas y los procesos fluyen unidireccionalmente, bajo el control de una jerarqua ms o menos acentuada, la cual determina las necesidades y objetivos de la Organizacin y las personas que la integran.

No haremos distinciones entre Organizaciones pblicas o privadas, ni por sectores, o tipo de objetivos o beneficios que persiguen. Pero es necesario aclarar que no tratamos aquellos casos donde las CoPs se desarrollan de forma emergente, ajena e independiente a una estructura formal y por tanto, a priori, de forma ms libre.

En la economa del conocimiento donde por necesidad las Organizaciones evolucionan hacia entornos ms lquidos, sistemas ms abiertos, en los que

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se desarrollan dinmicas de trabajo fruto de la pasin, el compromiso y el entusiasmo de las personas,.. establecer una metodologa puede suponer un conflicto para el desarrollo libre de dinmicas como la que proponemos. Conscientes de ello, la metodologa que planteamos sostiene un equilibrio entre generar una sistemtica til para Organizaciones, comunidades y personas que quieran aproximarse a estos entornos, pero tambin con la necesaria flexibilidad conceptual, renunciando a la dogmatizacin y em-pleando un lenguaje que respete el carcter nico, dinmico y diverso de los entornos colaborativos porque, no olvidemos, que la identidad y poten-cial de las CoP deriva de su singularidad que casi nunca responden a una estructura clara o formalizada - cuanto menos de forma consciente -.

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2. EL PROCESO

2.2 Gua de implantacinIniciamos esta travesa con un diagrama de flujo que recoge el conjunto de

procesos que revisaremos a lo largo de estas pginas. Aunque el diagrama define un camino, ste debe ser tomado en cuenta

como referencia, pues el punto de entrada y el camino a seguir lo definir cada situacin concreta, de cada comunidad y de cada Organizacin.

Lo que proponemos, en consecuencia, son acciones a considerar y no tan-to secuencias rgidas a seguir. El esquema permiten seguir el desarrollo completo de una CoP, teniendo en cuenta no slo lo que ocurre en el seno del grupo, sino tambin el impacto que genera en su entorno, es decir, la Organizacin (estructura formal) en la que se implanta la CoP.

La decisin de crear un programa de CoPs suele recaer en la estructu-ra formal, en los departamentos de desarrollo organizacional, recursos humanos, gestin del conocimiento o de innovacin...

No obstante, en ocasiones y posiblemente cada vez con mayor frecuencia, la iniciativa se gesta en las bases y sus resultados sirven a la Direccin, que es quien acaba incorporndolos al mbito ms formal de la Organizacin.

En el primer caso, la injerencia de la Direccin puede pervertir el carcter esencial de las CoPs (su independencia y autogestin), ya que estas pueden aca-bar convirtindose en instrumentos de la estructura formal, y no tanto en espacios de libre reflexin e intercambio, al servicio de sus miembros. En el segundo caso, nos encontramos con grupos ms genuinos, pero que corren el peligro de no so-brevivir en el seno de una Organizacin que puede no reconocer el retorno de la inversin que supone su actividad o entender que sta diverge de los objetivos empresariales.

Sea como fuere, el reto ser negociar los lmites, reglas de convivencia y alineacin de intereses entre Organizacin y la CoP para permitir su desarrollo sin interferencias ni fricciones en el seno de las Organizaciones, y a stas, beneficiarse de los resultados del trabajo colaborativo de estos grupos.

De todo esto trata esta primera etapa, de establecer desde el inicio cmo se relacionan ambos ecosistemas (Organizacin y CoP) que conviven y presentan cdigos de conducta y patrones de actuacin marcadamente diferentes. Veremos

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Evaluar cmo de preparada est la Organizacin para la implantacin de CoPs.

Asegurarse de que el modelo y los resultados que se deriven responden a las necesidades y objetivos de la Organizacin, facilitando un futuro de saludable intercambio entre la Direccin y las CoP, y una alineacin de esfuerzos, intereses y complicidades.

Figura 2: Gua de Implantacin de una Comunidad de Prctica

que a veces la relacin es ligera e imperceptible, otras abiertamente hostil, o bien sutilmente corrosiva, y en otras ocasiones, intensamente enriquecedora.

En consecuencia, el anlisis previo organizacional corresponde a un tiempo previo a la decisin de implantar una Comunidad o un sistema de Comunidades en una Organizacin. Durante este perodo se realizan actividades encaminadas a analizar el contexto y decidir sobre la idoneidad y el diseo de las futuras Comuni-dades. Este anlisis persigue dos objetivos principales:

m

bit

o C

OP

E

stru

ctu

ra F

orm

al

Diseo/Conceptualizacin de la Comunidad

Establecimento de laComunidad

Desarrollo de la Comunidad

Evaluacin de Resultados

Anlisis previo

Organizacional Soporte a la Implantacin

Evaluacin de

Resultados

Definir razn de ser

rea de trabajo, temtica Y Objetivos

Identificar Comunidades

existentes

Identificar Sponsors

Anlisis de Costes y Viabilidad

Definir mtricas

Preparar un Plan

de trabajo

Anlisis de Riesgos

Disear Organizacin

Disear los Procesos

Marco Estratgico

Objetivos

Madurez de la Organizacin

Implantar Cops

Redactar Doc. Conceptual

Aprobacin (Reunin inicial)

Propuesta Aceptada?

Consolidacin Grupo central

Desarrollo diseo

Conceptual

Desarrollo Plataforma

Tecnolgica

Formacin a l Grupo Central

Preparacin Taller de Inauguracin

Celebracin Taller de Inauguracin

Seguimiento de la

actividad

Moderacin Dinamizacin

Mantenimiento Plataforma

Anlisis de Mtricas

Evaluacin De

resultados

Evaluaciones peridicas

Aplicacin de resultados

Ejecucin de Polticas de retribucin

Ejecucin plan de Comunicacin

Elaboracin materiales informes

Presentacin De resultados

Evaluacin final

OK??

Presentacin Resultados

Transferencia

Anlisis de Mtricas

Avaluacin de

resultados

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La decisin de crear un programa de CoPs suele recaer en la estructu-ra formal, en los departamentos de desarrollo organizacional, recursos humanos, gestin del conocimiento o de innovacin...

No obstante, en ocasiones y posiblemente cada vez con mayor frecuencia, la iniciativa se gesta en las bases y sus resultados sirven a la Direccin, que es quien acaba incorporndolos al mbito ms formal de la Organizacin.

En el primer caso, la injerencia de la Direccin puede pervertir el carcter esencial de las CoPs (su independencia y autogestin), ya que estas pueden aca-bar convirtindose en instrumentos de la estructura formal, y no tanto en espacios de libre reflexin e intercambio, al servicio de sus miembros. En el segundo caso, nos encontramos con grupos ms genuinos, pero que corren el peligro de no so-brevivir en el seno de una Organizacin que puede no reconocer el retorno de la inversin que supone su actividad o entender que sta diverge de los objetivos empresariales.

Sea como fuere, el reto ser negociar los lmites, reglas de convivencia y alineacin de intereses entre Organizacin y la CoP para permitir su desarrollo sin interferencias ni fricciones en el seno de las Organizaciones, y a stas, beneficiarse de los resultados del trabajo colaborativo de estos grupos.

De todo esto trata esta primera etapa, de establecer desde el inicio cmo se relacionan ambos ecosistemas (Organizacin y CoP) que conviven y presentan cdigos de conducta y patrones de actuacin marcadamente diferentes. Veremos que a veces la relacin es ligera e imperceptible, otras abiertamente hostil, o bien sutilmente corrosiva, y en otras ocasiones, intensamente enriquecedora.