UNIVERSIDAD CATLICA DEL URUGUAYFACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES LICENCIATURA EN RECURSOS HUMANOS Y RELACIONES LABORALES

ADMINISTRACIN II

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

DOCENTES: WASHINGTON MARRERO GUSTAVO CONCARI OLIVIER VIERAINTEGRANTES:ELIANA OSORIOGABRIELA VIGNOLIGASTN LARRAVIDEJOSEFINA CABRERA

SETIEMBRE, 2006NDICE

MARCO TERICO

1. INTRODUCCIN......................................................................................3

2. EL ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN.....................3

3. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS............................................63.1. Datos biogrficos de George Elton Mayo.......................................63.2. Orgenes de la Teora de relaciones humanas..............................73.3. El experimento de Hawthorne........................................................73.4. Conclusiones del experimento de Hawthorne..............................123.5. La civilizacin industrial y el hombre............................................143.6. Funciones bsicas de la organizacin industrial..........................153.7. Comparacin entre la Teora Clsica y la Teora de Las Relaciones Humanas...................................................................15

4. IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.164.1. Influencia de la motivacin humana.............................................164.1.1. Teora de campo de Lewin.................................................164.1.2. Las necesidades humanas bsicas...................................174.1.3. Ciclo motivacional..............................................................184.1.4. Frustracin y compensacin..............................................184.1.5. Moral y clima organizacional..............................................184.2. El liderazgo...................................................................................184.2.1. Concepto de liderazgo.......................................................194.2.2. Teoras sobre liderazgo.....................................................194.3. Comunicacin...............................................................................214.3.1. Redes de comunicacin.....................................................214.4. Organizacin informal...................................................................224.4.1. Caractersticas de la organizacin informal.......................224.4.2. Orgenes de la organizacin informal................................234.5. La dinmica de grupo...................................................................23

5. EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS..............................................................................................24

CASO PRCTICO

1. VISITA AL LABORATORIO ANTA, MOLL & CIA. S.A...........................261.1. Breve historia de la empresa........................................................261.2. Descripcin del recorrido por la fbrica........................................261.3. Entrevista con la Directora y Encargada de personal..................28

2. APLICACIN DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS A LA EMPRESA VISITADA.............................................................................353. CONCLUSIONES...................................................................................37

BIBLIOGRAFA..................................................................................................38MARCO TERICO

1. INTRODUCCIN

Al recorrer los grandes cambios que han tenido lugar en el mundo entero, en cuanto a modelos tericos de administracin, y a la evolucin terica y prctica de dichos modelos, surge la necesidad de cuestionarnos acerca de la realidad de nuestro continente, y en especial de nuestro pas. Cabe preguntarse porqu dichos cambios muchas veces llegan tan tarde o ms importante an, porqu tales cambios no han surgido desde nuestro territorio.Definitivamente algo ha sucedido, que ha estancado, o impedido el mejoramiento o el surgimiento tardo de la nocin de administracin en nuestro pas. Se puede pensar que estas ltimas son generalizaciones infundadas, pero basta con observar la realidad econmica de nuestro pas para darnos cuenta de que algo en las empresas uruguayas anda mal.Por esta razn, y a pesar de que sabemos que este trabajo no constituye un estudio profundo de la realidad, ni mucho menos, de todas formas consideramos que nos es de gran utilidad realizar este trabajo, para tener un primer acercamiento a la situacin actual en que se encuentran las empresas uruguayas, y cunto hay de ficcin y de realidad en lo que los mismos empresarios profesan. De esta forma nuestra visita a la empresa y la aplicacin o no de la teora de las relaciones humanas a esta ltima, constituir un granito de arena para comenzar a formar una opinin sobre la administracin, y a partir de ella elaborar los elementos para cambiar aquellas cosas que se deban cambiar y para aprender de los errores y aciertos de los grandes tericos.

2. EL ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se hacia en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo: 1)Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera etapa el objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados.2) Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa industrial en le demostracin de la limitaciones de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Adems, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. Mientras que en los dems pases el liberalismo econmico tpico del siglo XIX pas, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economa con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba un ambiente extremadamente favorable) , en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democrticos. Adems, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial.La gran depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo.Como se estudiar mas adelante, el enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial.CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIADE LAS RELACIONES HUMANAS.

AOAUTORESLIBROS

1911 Hug Munsterberg Psychologie und Wirtshatleben

1918 Ordway Tead Instincts in Industry

1920 Mary Parker Follet The New State

1925 William James The Principles of Psychology

1927 John Dewey The Public and its Problems

1927-1932 Experimento de Hawthorne

1929 Ordway Tead Human Nature and Management

1930 John Dewey Human Nature and Condut

1932 Morris Viteles Industrial Psychology

1933 Elton Mayo The Human Problems of an Industrial Civilization

1934 Morris Viteles The Science of Work

Jacob Moreno Who Shall Survive?

1935 Kurt Lewin A Dynamic theory of Personality

Ordway Tead The Art of Leadership

Vilfredo Pareto The Mind and Society

1936 T. N. Whitehead Leadership in a Free Society

Kurt Lewin Principles of Topological Psychology

1937 Dale Yoder Labor Economics and Labor Relations

1938 T. N. Whitehead The Industrial Worker

1939 F. J. Roethlisberger y W. Dickson Management and the Worker

P. Pigors, L. C. McKenney y T. O. Armstrong Social Problems in Labor Relations

1940 H. C. Metcalf y L. Urwick The Collected Papers of Mary P. Follet

1941 F. J. Roethlisberger Management and Morale

Carl Rogers Counseling and Psychotherapy

1942 Joseph Tiffin Industrial Psychology

1943 J. B. Fox y J. F. Scott Absenteeism, Managements Problems

1945 Elton Mayo The Social Problems of and Industrial Civilization

Burleigh B. Garder Human Relations in Industry

1946Jacob MorenoPsychodrama

Elton MayoThe Political Problems in an Industrial Civilization

Alex Bavelas Role Playing and Management Training

T. M. Newcomb y E. L. Hartley Reading in Social Psychology

P. Pigors y C. MyersPersonnel Administration

1948 Kurt Lewin Resolving social Conflicts

E. E. Ghiselli y C. W. Brown Personnel and Industrial Psychology

1949 N. R. F. Maier Frustration

1950 George C. Homans The Human Group

1951 Kurt Lewin Field Theory in Social Science

Robert Dubin Human Relations in Administration

1952 N. R. F. Maier Principles of Human Relations

1953D. Cartwright y A. ZanderGroup Dynamics

1958 A. Zalesnik, C. R. Christensen y F. J. Roethlisberger The Motivation, Productivity and satisfaction of Workers

H. A. Landsberger Hawthorne Revisited

1959 J. C. Worthy y W. F. Whyte Man and Organization

1960 R. Lippit y R. K. White Autocracy and Democracy: And Experimental Inquiry

1961 R. Tannenbaum, I. Weschler y F. Massarik Leadership and Organization

1962 R. T. Golembiewski The Small Group

1966 W. J. Dickson y F. J. Roethlisberger Counseling in an Organization

1975 E. L. Cass y Zimmer Man and Works in Society

3. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANASElton Mayo y sus colaboradores desarrollaron la teora de las relaciones humanas o escuela humanstica de la administracin, que surgi en Estados Unidos, como consecuencia de los resultados del experimento de Hawthorne. Bsicamente fue un movimiento de reaccin y oposicin a la teora clsica de la administracin.La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, en donde la tecnologa y el mtodo del trabajo eran las preocupaciones ms importantes del administrador. Durante las cuatro primeras dcadas del siglo XX esta teora tuvo una gran hegemona y no fue cuestionada por teoras administrativas importantes. No obstante, los principios de la teora clsica no siempre fueron aceptados tcitamente. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.

3.1. Datos biogrficos de George Elton Mayo

Nacido en Adelaide, Australia, el 26 de diciembre de 1880, muri en Guilford, Surrey, el 1 de setiembre de 1949. Segundo de una familia colonial, fue enviado en sus estudios a Gran Bretaa, donde empez a escribir sobre la poltica autrialiana. Volvi ms tarde a Australia, donde se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones de Adelaide. Estudi de nuevo bajo la tutora del filsofo Guillermo Mitchel. Ensen lgica, filosofa y tica, hasta que lleg a los Estados Unidos, y empez a realizar investigaciones industriales en 1922.De todos los estudios que realiz, el ms destacable es el que se llev a cabo, en la Compaa Western Electric de Hawthorne. Aport una poltica ms humanista que deba contemplar las motivaciones del trabajador, as como las reacciones de grupo, a fin de obtener un mayor rendimiento de los trabajadores. Sus contribuciones son por tanto la introduccin del campo de la sociologa, y la psicologa, en la ciencia del comportamiento en el trabajo.

3.2. Orgenes de la Teora de las relaciones humanas

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:1.Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos.2.El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica.3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa poca.4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin.

3.3. El experimento de Hawthorne

George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la Universidad de Harvard, era un psiclogo que haba trabajado con las orientaciones de la psicologa industrial (preocupacin por la fatiga, las condiciones ambientales, etc.) obteniendo un reconocido xito en estas actividades. Sin embargo, como veremos, los estudios que realiz en Hawthorne lo llevaron a un cambio radical en su enfoque de la problemtica del trabajo y la produccin.En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento coordinado por Elton Mayo para determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin, en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago en el barrio Hawthorne. Ese experimento luego se aplic al estudio de la fatiga, a los accidentes de trabajo, a la rotacin de personal y al efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.La Western Electric, era una empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos. La poltica de personal que desarrollaba estaba dirigida al bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y tenia buenas condiciones de trabajo. En su fbrica ubicada en Hawthorne, haba un departamento de montaje de rels de telfonos donde se realizaban tareas simples y repetitivas que exigan gran rapidez. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados.

Primera fase del experimento de Hawthorne.En la primera fase del experimento se eligieron dos grupos de obreras que realizaban la misma tarea en condiciones idnticas: El grupo de observacin: trabajaba con la intensidad de la luz variable. El grupo de control: trabajaba con la intensidad de la luz constante.Se pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de las obreras. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, pero se dieron cuenta de que existan otros factores difciles de aislar como el psicolgico, que s afectaba: las obreras reaccionaban al experimento por suposiciones personales, crean que deban producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua. El factor psicolgico se comprob ya que se pusieron lmparas todas de la misma potencia y se les hizo creer a la obreras que la intensidad de la luz variaba, teniendo un rendimiento proporcional a la intensidad de la luz en la que ellas crean que trabajaban. Determinando que la relacin ente las condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas. Los investigadores pretendieron aislar o eliminar del experimento el factor psicolgico solo en su influencia negativa por considerarlo inoportuno. Extendieron la experiencia a aspectos bsicamente fisiolgicos como, la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios y a la introduccin de periodos de descanso.

Segunda fase del experimento de Hawthorne.(Sala de prueba para el montaje de rels)La segunda fase comenz en Abril de 1927, para formar el grupo de observacin se seleccionaron seis jvenes de nivel medio, que no eran ni novatas ni expertas: cinco jvenes montaban rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. Trabajaban en una sala separada del resto del departamento, con igual mesa y equipo de trabajo, la diferencia que tenan con el grupo de control era que se meda en forma individual la produccin de cada joven. La produccin fcilmente medible fue el ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (formado por el resto del departamento) que continuaban trabajando en las mismas condiciones de trabajo.El grupo experimental tena un supervisor igual que el grupo de control; pero el experimental adems tena un observador que estaba en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener un espritu de cooperacin de las jvenes. A medida que el experimento se haca ms complejo, el observador contaba con la colaboracin de algunos asistentes. A las jvenes se les explico que el objetivo era poder determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo, como los perodos de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo, etc. Se les informaban los resultados y se les consultaban los cambios que se queran realizar.Esta investigacin se dividi en doce perodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias:- Primer Perodo: Se registr la produccin de cada obrera sin que lo supiese en su rea original de trabajo, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales. Ese promedio (2.400 unidades semanales por joven) se compar con el de los dems perodos, el primero de los cuales dur dos semanas.- Segundo Perodo: Se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de produccin. Este periodo duro cinco semanas, sirvi para ver el efecto por el cambio del lujar de trabajo. - Tercer Perodo: Se modific el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tarea en grupo, como los grupos eran numerosos las variaciones de produccin de cada joven se diluan en la produccin del grupo, no afectaba el salario individual.En el grupo experimental el pago de las jvenes se hizo individual, ellas pudieron ver que sus esfuerzos individuales afectaban directamente su salario. En este periodo de ocho semanas aument la produccin. - Cuarto Perodo: Se produjo un cambio directo en el trabajo, se introdujeron cinco minutos de descanso a la mitad de la maana y otros cinco a la mitad de la tarde. Se present un nuevo aumento de la produccin.- Quinto Perodo: Los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno, de nuevo aument la produccin.- Sexto Perodo: Se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes porque se rompa el ritmo de trabajo. - Sptimo Perodo: Se volvi de nuevo a dos intervalos de diez minutos, uno de maana y otro de tarde, en uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo la produccin aument.- Octavo Perodo: En las mismas condiciones del perodo anterior el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 16:30hs y no hasta 17:00hs, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento en la produccin.- Noveno Perodo: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00hs. La produccin permaneci estable.- Dcimo Perodo: El grupo experimental volvi a trabajar hasta las17:00hs como en el sptimo perodo. La produccin aument considerablemente.- Undcimo Perodo: Se estableci una semana de cinco das, el grupo experimental tena libre el sbado, se observ que la produccin diaria continuaba subiendo.- Duodcimo Perodo: Se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este perodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3.000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).En los periodos sptimo, dcimo y duodcimo, a pesar de que las condiciones fsicas de trabajo fueron iguales, la produccin aument continuamente de un perodo a otro.En el undcimo perodo, un ao despus de iniciar el experimento, los resultados no eran los esperados. Exista un factor que no se poda explicar solamente por las condiciones de trabajo, el cual tambin haba aparecido en el experimento sobre iluminacin. El problema estaba en saber con qu factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.

El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones:1) Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisin menos rgida les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad.2) El ambiente amistoso y sin presiones permita conversar, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo.3) No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas exista ms supervisin que en el departamento (donde haba apenas un supervisor para un nmero mayor de obreras), la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban bien. 4) El grupo experimental se desarroll en el aspecto social, las jvenes iniciaron amistades entre ellas y se convirtieron en un equipo. 5) El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes.

Tercera fase del experimento de Hawthorne.

(Programa de entrevistas)Las diferentes actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control hicieron que los investigadores perdiesen el inters en buscar mejores condiciones fsicas de trabajo, para dedicarse a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Comprobaron que para las jvenes era humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Tambin observaron que la empresa teniendo una poltica de personal abierta, poco saba de cmo afectaba a las obreras la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa.A partir de este nuevo enfoque, en septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas:Este programa consista en entrevistar a los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores.A partir de la gran aprobacin del programa por obreros y supervisores, y de los alentadores resultados, la empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratndose de una empresa con ms de 40,000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados.En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas.El programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal entre los operarios, mediante la cual se protegan de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacin informal: Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores. Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por produccin. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta. Muestras de satisfaccin o insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto, tensin, inquietud y probablemente insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne.(Sala de observacin del montaje de terminales)Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total.Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.

3.4. Conclusiones del experimento de Hawthorne

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse las siguientes: El nivel de produccin depende de la integracin social.Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto ms integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. El comportamiento social de los trabajadores.El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin atomstica del hombre. Las recompensas y sanciones sociales.El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas o estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas que influyen no slo en las actitudes de sus miembros, sino tambin en las normas o estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de los cuales evala a sus integrantes. En la medida en que los individuos se adapten a esas normas van a ser recompensados, o de lo contrario sern sancionados.Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto de homo econmicus, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y econmicos. Por el contrario, la teora de las relaciones humanas considera que la motivacin econmica es secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Es la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven, lo que motiva a las personas. De all surge el concepto de hombre social. Los grupos informales.Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administracin, departamentalizacin, etc.), los autores humanistas se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir, con los propsitos y la estructura definidos por la empresa.Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. stos definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. Las relaciones humanas.En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.Solo la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensin de las relaciones humana facilita la creacin de una atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente. La importancia del contenido del cargo.Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema -defendida por la teora clsica- no garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen enormemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin. El nfasis en los aspectos emocionales.Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la accin.

3.5. La civilizacin industrial y el hombreElton Mayo dedic sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa.Mayo afirma que la cooperacin no puede encontrarse en el retorno a las formas tradicionales de organizacin, sino que debe buscarse en una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo.Por esta razn propone las siguientes premisas:El trabajo es una actividad tpicamente grupal. Segn Mayo, la actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos en la productividad, y tienen ms influencia en ella que los incentivos salariales. El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. Los cambios tecnolgicos tienden a romper constantemente los lazos informales de amistad dentro del trabajo y a privar al obrero del espritu social porque debe responder por su produccin. La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y de comunicar, compuestas por jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. En lugar de intentar que los empleados comprendan la lgica de la administracin de la empresa, la nueva elite de administradores debe comprender las limitaciones de esa lgica, y ser capaz de entender la de los trabajadores.El ser humano est motivado por la necesidad de estar en compaa, de ser reconocido, de acceder a una comunicacin adecuada. Mayo est en desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del trabajador es slo salarial (homo econmicus). Segn Mayo, la organizacin eficiente no garantiza por s sola mayor produccin porque es incapaz de elevar la productividad, si no se identifican, localizan y satisfacen debidamente las necesidades psicolgicas del trabajador.[footnoteRef:1] [1: Lodi intenta explicar las diferencias en las posiciones de Taylor y de Mayo apoyndose en el hecho de que el primero escal posiciones en la empresa mediante un trabajo arduo y dedicado -por tanto, crea que todos los empleados estaban motivados por los mismos intereses-, mientras que el segundo era un socilogo que viva casi exclusivamente en el medio universitario, disgustado por las condiciones de los obreros de su tiempo y por la poca posibilidad de satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y sociales. (p.93).]

La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin. La fbrica, en cambio, surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar, un sitio para la comprensin y la seguridad emocional de los individuos. Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana, surge el conflicto social en la sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los trabajadores. Segn Mayo, el conflicto social debe evitarse a toda costa mediante una administracin humanizada que implante un tratamiento preventivo y profilctico. Las relaciones humanas y la cooperacin son la clave para evitar el conflicto social, que segn mayo, es el germen de la destruccin de la propia sociedad.3.6. Funciones bsicas de la organizacin industrial

Debido al experimento de Hawthorne surgen nuevos conceptos de administracin. Dos investigadores, Roethlisberger y Dickenson conciben a la fbrica como un sistema social. Para ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones principales: Producir bienes o servicios (Funcin econmica que busca el equilibrio externo) Producir satisfaccin entre sus colaboradores (funcin social que busca el equilibrio interno de la organizacin).La organizacin industrial debe buscar de manera simultnea esas dos formas de equilibrio. La organizacin de aquella poca solo se preocupaba por el equilibrio econmico y externo y no tena en cuenta la cooperacin del personal, caracterstica fundamental para alcanzar el equilibrio interno.La organizacin industrial esta compuesta por una organizacin tcnica (locales, mquinas, instalaciones, equipos, materias primas, etc) y por una organizacin humana (personas que constituyen la organizacin). La organizacin humana tiene como base a las personas, es ms que la mera suma de individuos, debido a la interaccin social diaria y constante. En la fbrica todo evento se convierte en un objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que visualiza los hechos y los representa bajo la forma de smbolos que diferencian el comportamiento en bueno o malo y el nivel social en superior o inferior.La organizacin tcnica y la organizacin humana son subsistemas interrelacionados e interdependientes que permanecen en un estado de equilibrio.La colaboracin humana esta ms determinada por la organizacin informal que por la formal. La colaboracin es un fenmeno social, que no es lgico, basado en cdigos sociales, convenciones, tradiciones, expectativas y maneras de reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica sino de psicologa.

3.7 Comparacin entre la Teora Clsica y la Teora de Las Relaciones Humanas

TEORIA CLASICA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Estudia la organizacin como una mquina. Estudia la organizacin como grupos de personas.

Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa Hace nfasis en las personas.

Se inspira en sistemas de ingeniera. Se inspira en sistemas de psicologa.

Autoridad centralizada. Delegacin plena de la autoridad.

Lneas claras de la autoridad. Autonoma del trabajador.

Especializacin y competencia tcnica. Confianza y apertura.

Acentuada divisin del trabajo. nfasis en las relaciones humanas entre los empleados.

Confianza en reglas y reglamentos. Confianza en las personas.

Clara separacin entre lnea y staff. Dinmica grupal e interpersonal.

4. IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

4.1. Influencia de la motivacin humana

La teora de la motivacin busca explicar el comportamiento de las personas. Elton Mayo y su equipo propusieron una nueva teora de la motivacin, opuesta a la del homo econmicus: el ser humano es motivado no slo por estmulos econmicos y salariales, sino tambin por recompensas sociales y simblicas. El comportamiento en el trabajo es consecuencia de muchos factores motivacionales, que se satisfacen en el grupo social. Adems depende del estilo de liderazgo, y de las normas que establece el grupo social, que funcionan como mecanismos reguladores de dicho comportamiento.

4.1.1. Teora de campo de Lewin

En las investigaciones sobre comportamiento social, Lewin (fundador de la psicologa social) destaca la importancia de la motivacin. Para explicar la motivacin del comportamiento, postul una teora de campo, basada en dos supuestos fundamentales:1) El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.2) Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica de un campo dinmico en que cada parte depende de su interrelacin con los dems. El comportamiento humano no depende del pasado ni del futuro sino del campo dinmico actual que es el espacio de vida de la persona y su ambiente psicolgico. El comportamiento es el resultado de la interaccin entre la persona y el ambiente que la rodea.Segn este autor, toda necesidad crea un estado de tensin en la persona, una predisposicin a la accin. Cuando la tensin es excesiva (Ej.: mucha hambre), puede entorpecer la percepcin del ambiente y desorientar el comportamiento de la persona. Si se presenta una barrera, nace la frustracin por no alcanzar el objetivo, aumenta la tensin y se desorienta an ms el comportamiento.

4.1.2. Las necesidades humanas bsicas

El estudio de la motivacin del comportamiento supone el conocimiento de las necesidades humanas. La teora de las Relaciones Humanas constat la existencia de las necesidades humanas bsicas. El comportamiento humano est determinado por causas que, mucha veces, escapan al entendimiento y control de las personas, dichas causas se denominan necesidades (fuerzas conscientes o inconscientes que determinan el comportamiento de la persona). El hombre es considerado un animal lleno de necesidades que se alternan o se presentan en conjunto o aisladas. Al satisfacer una, surge otra en su lugar y as sucesivamente. Las necesidades motivan el comportamiento humano. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estados de motivacin: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estados ms bajos y desarrollando necesidades de niveles ms elevados.Los tres niveles o estados de motivacin son:1) Necesidades fisiolgicas: Corresponden a las necesidades primarias, vitales o vegetativas, estn relacionadas con la supervivencia de la persona, y son innatas e instintivas. Estas necesidades requieren satisfaccin peridica y cclica. Las principales necesidades fisiolgicas son: alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual, seguridad, proteccin. Las necesidades fisiolgicas pueden ser satisfechas por anticipado, sin actuar sobre el comportamiento humano. [footnoteRef:2] [2: El experimento realizado en Hawthorne revel que en la Western Electic satisfaca a plenitud las necesidades bsicas de los empleados. Una vez satisfechas, otras necesidades ms complejas ocupaban su lugar en la motivacin del comportamiento. ]

2) Necesidades psicolgicas: Son necesidades secundarias adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida del hombre. Este tipo de necesidades casi nunca quedan satisfechas en su plenitud. Las principales necesidades Psicolgicas son:- Necesidad de seguridad ntima .Lleva al individuo a autodefenderse y protegerse contra el peligro o la privacin. Conduce a la bsqueda de sosiego y de tranquilidad personal. - Necesidad de participacin. Necesidad de formar parte de un grupo, de tener contacto humano, de participar en alguna iniciativa con otras personas. Elton Mayo enfatiz en la necesidad de participacin para explicar el comportamiento en grupo. - Necesidad de autoconfianza. Resulta de la autovaloracin de cada individuo. Se refiere a como se ve y se evala cada persona, al autorespeto y a la consideracin de si misma. - Necesidad de afecto. Necesidad de dar y recibir afecto, amor, cario.

3) Necesidades de autorrealizacin: Son las necesidades ms elevadas, producto de la educacin y cultura. Al igual que las necesidades psicolgicas rara vez son satisfechas con plenitud pues el hombre busca mayores satisfacciones y alcanzar metas cada vez ms complejas. La necesidad de autorrealizacin es la sntesis de las dems necesidades, es el impulso a que el individuo est en continuo desarrollo.

4.1.3. Ciclo motivacional

El concepto de ciclo motivacional implica que el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico, hasta que un estmulo lo rompe o crea una necesidad, la cual provoca un estado de tensin que remplaza el estado de equilibrio. La tensin genera un comportamiento o accin capaz de satisfacer la necesidad. Si sta se satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estmulo. Toda satisfaccin es una liberacin de tensin.

4.1.4. Frustracin y compensacinExisten ocasiones en que las necesidades no se satisfacen debido a algn obstculo. En estos casos surge la frustracin, que impide liberar la tensin y mantiene el estado de desequilibrio y tensin. La frustracin puede originar ciertos comportamientos no deseados como: la desorganizacin del comportamiento, agresividad, reacciones emocionales (ansiedad, nerviosismo, etc.) y alineacin y apata.El ciclo motivacional puede tener una tercera solucin o alternativa: la compensacin o transferencia, que se presenta cuando existe alguna necesidad imposible de satisfacer, pero que puede ser satisfecha igualmente por otra necesidad sustitutiva o complementaria. Generalmente las necesidades fisiolgicas no tienen compensaciones, por ejemplo: el hambre se satisface solamente alimentndose. Son principalmente las necesidades psicolgicas y de autorrealizacin, las que pueden compensarse o sustituirse; por ejemplo: la necesidad de prestigio puede ser satisfecha por el xito profesional.

4.1.5. Moral y clima organizacional

La moral es una consecuencia del estado de motivacin provocado por la satisfaccin o no satisfaccin de las necesidades de las personas. La moral se eleva cuando la organizacin satisface las necesidades de las personas, y disminuye cuando la organizacin frustra la satisfaccin de tales necesidades.Del concepto de moral se deriva el de clima organizacional, que se define como el ambiente psicolgico y social de una organizacin, y condiciona el comportamiento de sus miembros. Una moral elevada genera un clima receptivo y agradable, mientras que la moral baja genera un clima negativo y desagradable.

4.2. El liderazgo

La teora clsica no se preocup por el liderazgo sin embargo la teora de las relaciones humanas comprob la enorme influencia de este en el comportamiento de las personas. El experimento realizado en Hawthorne mostr entre otras cosas la existencia de lderes informales que encarnaban las normas y expectativas del grupo, mantenan el control sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los empleados a actuar como grupo social cohesionado e integrado.

4.2.1. Concepto de liderazgo

El liderazgo es necesario en todo tipo de organizacin. Tambin es importante en las funciones de la administracin porque el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas. El liderazgo puede verse de diferentes puntos de vista: 1) Liderazgo como influencia interpersonal: El liderazgo debe analizarse en funcin de las relaciones interpersonales y no de una serie de caractersticas de la personalidad del lder. La influencia es de carcter psicolgico es una transaccin interpersonal en que una persona acta para modificar el comportamiento de otra. La influencia abarca conceptos como poder y autoridad. El poder es el potencial de Influencia de una persona sobre otras; es la capacidad de ejercer influencia, aunque no garantiza el ejercicio de la influencia. La autoridad es el poder legtimo, el poder de una persona derivada de su posicin en una estructura organizacional. En consecuencia el poder legal se acepta socialmente.2) Liderazgo como proceso de reduccin de la incertidumbre de un grupo: El grupo tiende a escoger como lder a la persona que puede orientarlo y apoyarlo (que defina y ayude al grupo a elegir el rumbo y las mejores soluciones a los problemas). El liderazgo tiene que ver con la reduccin de la incertidumbre en el grupo y con el comportamiento que permite lograr esa reduccin, es decir la toma de decisiones. Desde este punto de vista, el lder es una persona que toma decisiones y ayuda a que el grupo tome decisiones adecuadas.3) Liderazgo como relacin funcional entre lder y subordinados: La relacin entre lder y subordinados radica en tres generalizaciones: a. La vida de cada de cada persona puede verse como una lucha por satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener el equilibrio.b. En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades individuales se satisface a travs de las relaciones con otras personas y grupos sociales.c. Para cualquier persona, el proceso de relacin con otras personas es un proceso activo de satisfaccin de necesidades.Existe una relacin funcional en que el grupo percibe al lder como la persona que tiene o controla los medios capaces de satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, seguirlo puede significar para el grupo un medio de aumentar la satisfaccin de sus necesidades. Entonces podemos decir que el lder orienta el rumbo de las personas.4) El liderazgo como proceso en funcin del lder, de los seguidores y de las variables de situacin: El liderazgo se presenta en funcin de las necesidades existentes en determinada situacin, es decir, de las caractersticas personales del lder, de los subordinados y de la situacin en que se hallan. El lder conjuga y adapta todas estas caractersticas. Por lo tanto no hay un tipo de lder nico y exclusivo para cada situacin.

4.2.2. Teoras sobre liderazgo

Pueden clasificarse en tres grupos:

Teoras de rasgos de personalidad: Segn estas teoras, el lder posee rasgos especficos de personalidad, que le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes. Estas teoras recibieron la influencia de la teora del gran hombre, sustentada por Carlyle para explicar que el progreso del mundo es producto de las realizaciones personales de algunos hombres sobresalientes en la historia de la humanidad. Rasgos caractersticos:1) Rasgos fsicos: energa, apariencia personal, estatura, peso, etc.2) Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.3) Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidad administrativa.4) Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia e iniciativa.En suma, el lder debe inspirar confianza, ser inteligente, y tener poder de decisin para poder liderar con xito.

Crticas a las teoras de rasgos:1. Como no todos los rasgos tiene la misma importancia en la definicin de un lder, algunos deberan ponderarse mas que otros.2. Un individuo puede ser lder de cualquier tipo de subordinado o de grupo social?3. Dichas teoras no distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr cierto tipo de objetivos. En algunos casos, ciertos rasgos de la personalidad son ms importantes que otros.4. Las teoras de rasgos ignoran por completo la situacin en que el liderazgo es efectivo. En una empresa se presentan situaciones que exigen diversas caractersticas de los lderes.5. Desde este punto de vista simplista, un individuo dotado de rasgos de liderazgo ser lder siempre y en cualquier situacin, lo cual ocurre en la realidad.

Teoras de estilos de liderazgo: Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo que es el lder, el enfoque de estilos se refiere a lo que hace el lder, a su manera de comportarse. La principal teora seala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico. White y Lippitt realizaron un estudio en el que utilizaban estos tres estilos diferentes, caractersticos:1. Liderazgo autocrtico: el lder centraliza las decisiones e impone rdenes al grupo. Por un lado, el comportamiento de los grupos indic fuerte tensin, frustracin y agresividad; por el otro, ausencia de espontaneidad, de iniciativa y de grupos de amigos.2. Liderazgo liberal: el lder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningn control. Aunque la actividad de los grupos fue intensa, la produccin fue escasa. Las tareas se desarrollaban al azar, con muchos altibajos y se perda mucho tiempo en discusiones personales.3. Liderazgo democrtico: el lder conduce y orienta el grupo, e incentiva la participacin de las personas. Se formaron pequeos grupos de amigos y se establecieron relaciones cordiales. En la prctica, al lder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la situacin, las personas y la tares a realizar. Hace cumplir rdenes, pero tambin consulta a los subordinados antes de tomas una decisin, y sugiere determinadas tareas. La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cundo aplicar cul, con quin y en qu circunstancias y actividades.

Teoras situacionales del liderazgo: stas parten de un contexto ms amplio y pregonan que no existe un nico estilo o caractersticas de liderazgo vlido en cualquier situacin. Cada situacin requiere un tipo de liderazgo para liderar con xito los subordinados. El lder debe adaptarse a un grupo de personas en condiciones variadas. La ascendencia de un lder depende mucho ms de la posicin estratgica que ocupa en la red de comunicaciones, que de sus caractersticas de personalidad.Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones: a. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y est sujeto a controles del jefe.b. Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo a cada uno de sus subordinados.c. El lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado, segn la situacin que se presente.

4.3 Comunicacin

La comunicacin requiere un cdigo para enviar el mensaje en forma de seal (ondas sonoras, letras impresas, smbolos) a travs de determinado canal (aire, alambres, papel) a un receptor que lo decodifica e interpreta. La comunicacin oral directa, es decir la conversacin, emplea el lenguaje como cdigo y lo refuerza con elementos de comunicacin no verbales (gestos, seales, smbolos). La comunicacin interpersonal tambin puede intercambiar mensajes a distancia mediante la escritura, el telfono o de Internet.El enfoque de las relaciones humanas revelo las fallas de la comunicacin en las organizaciones y alert a los administradores para que:a. Garantizar la participacin de las personas de los niveles inferiores en la solucin de los problemas de la empresa.b. Incentivaran la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en las empresas.c. Proporcionar la informacin y la explicacin necesarias para que las personas puedan desempear sus tareas.d. Adoptar las actitudes necesarias que promueven la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos.

La teora de las relaciones humanas hace nfasis en el desarrollo de grupos y no en el comportamiento individual. En consecuencia, la comunicacin se analiza como un fenmeno social.

4.3.1. Redes de comunicacin

Las redes de comunicacin fueron objeto de investigacin por los autores de las teoras de las relaciones humanas quienes intentaron encontrar la mejor manera de comunicar. La conclusin fue que no existe una manera universal de comunicarse en las empresas porque las personas intercambian informacin en situaciones diversas con propsitos distintos. La manera eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales.Levitt hizo un experimento para analizar la estructura de redes o cadenas de comunicacin en un grupo de personas. En tareas sencillas, la rueda es mucho ms eficiente que el crculo. Un grupo de personas organizadas en rueda tiende a ser ordenado, claro, preciso, rpido y bien estructurado en la solucin de problemas y necesita menos mensajes. En el crculo, el grupo resuelve el mismo problema con menos rapidez, precisin, orden y claridad en relacin con tareas individuales y con la estructura organizacional. En ciertas actividades empresariales que exigen rapidez y claridad organizativa de la tarea, la rueda funciona mejor por ser rutinaria y centralizada, pero si los criterios de eficiencia implican aspectos ms sutiles como creatividad, innovacin, flexibilidad en el tratamiento de nuevos problemas y moral alta, el crculo funciona mejor porque es ms igualitario y descentralizado. 4.4. Organizacin informal

Para poder comprender el comportamiento de las personas en el trabajo debemos tener en cuenta aspectos relacionados con la organizacin formal, tales como la consecucin de los objetivos de la empresa, la estructura de rganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerrquicos, etc. Pero de esta forma tendremos una visin recortada de la realidad, es por eso que es indispensable analizar tambin aquellos aspectos relacionados con la organizacin informal desarrollada en la empresa. Esta ltima se refiere al conjunto de interacciones y relaciones establecido entre las personas, que se manifiesta en los usos y costumbres, en las tradiciones, en los ideales y en las normas sociales.

4.4.1. Caractersticas de la organizacin informala. Relacin de cohesin o de antagonismo: Las personas que trabajan en las empresas crean relaciones de identificacin o de antagonismo.b. Estatus: Las personas adquieren cierto estatus a travs de la funcin o el papel que desempean en los grupos informales, independientemente de la posicin que ocupan en la organizacin formal.c. Colaboracin espontnea: La organizacin informal es un reflejo de la colaboracin espontnea de las personas.d. Posibilidad de oposicin a la organizacin formal: La organizacin informal puede estar en desacuerdo con los objetivos de la empresa cuando la direccin es incapaz de propiciar un clima de buenas relaciones humanas con el personal.e. Patrones de relaciones y actitudes: Estos son desarrollados de forma espontnea por los miembros del grupo informal, los cuales los aceptan y asimilan, ya que reflejan sus intereses y aspiraciones.f. Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales: Los grupos informales tienden a modificarse en funcin a los cambios de niveles y sectores que se dan en la organizacin formal.g. La organizacin informal trasciende la organizacin formal: Esto se da en el sentido de que las relaciones que se dan en la organizacin informal tienen una duracin y una naturaleza que trascienden las limitaciones de la organizacin formal, la cual se circunscribe al rea fsica y al horario de trabajo de la empresa.h. Estndares de desempeo en los grupos informales: Los estndares de desempeo y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los establecidos por la administracin. Esto va a depender del grado de motivacin del grupo frente a los objetivos de la empresa. Generalmente el individuo se preocupa por el reconocimiento y la aprobacin del grupo informal.

4.4.2. Orgenes de la organizacin informal

La organizacin formal surge de forma espontnea por la necesidad de relacionarse con otras personas. Esta se encuentra dentro de la organizacin formal, y est conformada por elementos de diversos grupos y niveles jerrquicos de la empresa. La jerarqua funcional de la organizacin formal casi nunca prevalece en los grupos informales. Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales:a. Los intereses comunes renen a las personas: Al estar juntas en los sitios de trabajo la mayor parte del tiempo, las personas identifican intereses comunes en cuanto a poltica, deportes, etc.b. La interaccin provocada por la organizacin formal: Las relaciones establecidas por la organizacin formal, como el cargo de las personas en la empresa, propicia las relaciones informales y origina una vida grupal intensa fuera de la empresa.c. La fluctuacin del personal en la empresa: La rotacin, el movimiento horizontal y vertical del personal produce cambios en la estructura informal.d. Los perodos de descanso: Estos permiten la interaccin de las personas, la cual define y fortalece sus vnculos sociales.

4.5. La dinmica de grupo

La dinmica de grupo es la suma de intereses de sus integrantes , la cual puede ser activada mediante estmulos y motivaciones para lograr una mayor armona y relaciones humanas.Kurt Lewin fue fundador de la Escuela de la dinmica de grupo, y plantea que los procesos grupales y los hbitos sociales no son estticos, sino vivos y dinmicos. Tambin considera que el comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores de la persona se originan en los grupos a los cuales pertenece. Los grupos adems poseen fuerzas que originan procesos de autorregulacin y mantenimiento del equilibrio. Sobre estas remisas es que la teora de las relaciones humanas plantea que el conocimiento de la dinmica de grupo ayuda al xito del administrador.

5. EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

A partir de 1939 la Teora de las relaciones humanas pas a dominar la teora administrativa, pero a fines de los aos 1950 la teora entr en decadencia y fue intensamente criticada. Entre las crticas a esta teora podemos destacar las siguientes:

1) Oposicin cerrada a la teora clsica: ltimamente la Teora de las relaciones humanas ha sido analizada ms como una teora complementaria que como una contradiccin de la teora de la administracin cientfica.

2) Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales: La Teora de las relacione humanas planteaba que se deba promover la armona empresarial, y por tanto se deba evitar el conflicto entre los intereses de la organizacin y de los empleados. La crtica plantea que este enfoque constituye una pseudosolucin de la integracin del hombre al trabajo, ya que en lugar de actuar sobre las causas de la alienacin y el conflicto, propuso compensar la insatisfaccin de los trabajadores con actividades extrafuncionales tales como descansos, refrigerios, torneos deportivos, etc., que buscaban, al fin y al cabo, aumentar la productividad de la empresa. La bsqueda y promocin de la armona se puede constatar en la concepcin de la organizacin como un sistema social, la promocin de la participacin del empleado, la comunicacin, el liderazgo y la motivacin, etc.

3) Concepcin ingenua y romntica del operario: La crtica consiste en que los autores que planteaban estas teoras tenan una visin un tanto novelesca de un trabajador feliz, productivo e integrado al trabajo. En la prctica muchas veces se vea que no exista una correlacin directa entre satisfaccin y productividad. Tambin se comprob que el supervisor liberal no siempre conllevaba los grupos ms productivos, y que la consulta participativa muchas veces creaba ms problemas de los que resolva.

4) Limitacin del campo experimental: La teora de Elton Mayo, al igual que la teora de la administracin cientfica, restringi su investigacin nicamente al ambiente de la fbrica. Por lo tanto se ha cuestionado mucho la generalizacin y aplicabilidad de sus teoras.

5) Parcialidad en las conclusiones: Se critica la escasez de variables que maneja esta teora, ya que se limita al anlisis de la organizacin informal. Adems se considera que: no se tiene en cuenta el contexto social de la empresa, se favorece a la administracin en detrimento de los trabajadores, y en cuanto al mtodo cientfico Mayo ignora la teora y se excede de empirismo.

6) nfasis en los grupos informales: Algunas investigaciones han revelado que la cohesin grupal no est necesariamente correlacionada con el aumento de productividad, y que incluso el hecho de unir al grupo contra la direccin puede ser disfuncional.

7) Enfoque manipulador de las relaciones humanas: La mayor crtica que se realiza a esta teora es que en realidad no busca eliminar la degradacin del trabajo humano, sino superar los problemas relativos a la resistencia de los trabajadores a esa degradacin. Se considera que esto lo hace a travs de una estrategia sutil mediante la cual se busca manipular el comportamiento del empleado a favor de los objetivos de la administracin.

8) Otras crticas: Tanto la teora de la administracin cientfica, como la de las relaciones humanas consideran que son excepciones los casos en que sus enfoques no pueden aplicarse.

9) Conclusin: A pesar de las crticas infaltables en cualquier teora, no se puede negar los grandes aportes que la Teora de las relaciones humanas tuvo sobre la teora general de la administracin.Dentro de esos grandes aportes se encuentran principalmente dos: El enfoque humanstico: el planteo de que el xito de las empresas depende directamente de las personas sigue vigente hasta hoy. El nuevo papel del administrador: para conseguir el xito en una organizacin es imprescindible poseer lderes capaces de comunicar, motivar, y conducir a las personas, para ganar su aceptacin y compromiso con la organizacin.Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniera. Por otra parte, la importancia que se adjudic al estilo del gerente, revolucion la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, esta teora hizo renacer el inters por la dinmica de grupos; los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

CASO PRCTICO

1. VISITA AL LABORATORIO ANTA, MOLL & CIA. S.A.

1.1. Breve historia de la empresa

El laboratorio farmacutico Anta, Moll & CIA. S.A., fue fundado en 1951 por dichas familias. Este surgi a partir de la unin de cuatro hermanos con un amigo, el cual era Qumico Farmacutico. Este ltimo comenz dirigiendo la fbrica hasta 1990, cuando comenz a dirigirla uno de los hermanos. Se alquil el local en 1951, que era parte de una Escuela de monjas, se construy la fbrica, pero la parte de Administracin se encontraba separada en otro local fsico. En 1972 se dej de alquilar para comprarlo, y en ese momento, se unifican con la parte de Administracin. La empresa comenz con 30 empleados, y actualmente tiene 51 empleados. 1.2. Descripcin del recorrido por la fbrica

Realizamos un recorrido por todo el laboratorio, guiado por la Jefa de Direccin Tcnica, que nos iba describiendo todas las reas que estbamos visitando, las tareas que se realizaban en las mismas, y el proceso de produccin. A partir de este recorrido pudimos recabar los siguientes datos:La fbrica en donde se elaboran los medicamentos, tiene fundamentalmente 4 reas: 1) un rea de Depsito de insumos (envases, estuches, pomos ampollas); 2) la planta de Produccin, con sus distintas reas;3) un rea de Expedicin y depsito del producto terminado y4) un rea de Control de calidad.El rea de Expedicin y depsito del producto terminado se traslad a otra empresa, se terceriz a una empresa de logstica y de depsito, por falta de espacio.La primer rea que recorrimos fue la planta farmacutica. En esta planta se fabrican algunas formas farmacuticas (comprimidos, cpsulas, cremas trmicas, ungentos, etc) a travs de las cuales se hace posible viabilizar las dosis teraputicas. Para ingresar a esta rea tuvimos que ingresar a un vestuario, y ponernos la vestimenta adecuada (gorra, tapabocas, traje y cubre zapatos) para aislar nuestra ropa de calle contaminada del rea de produccin, para proteger a los medicamentos, y as cumplir con todas las reglas de higiene requeridas; y a la vez para protegernos a nosotros de la exposicin a los efectos teraputicos de los medicamentos. En primer lugar, la secretaria de direccin tcnica emite un formulario en el cul se establece el producto que se va a elaborar, la composicin, las cantidades, la fecha, y toda la informacin necesaria. Todos los procedimientos que se van realizando, se van documentando y controlando.En el rea de Acondicionamiento, se realiza un trabajo en serie, en el cual se ingresa el medicamento al estuche, con el prospecto, y se controla que el producto sea el adecuado, que no tenga errores, etc. Luego una mquina imprime la leyenda del producto, el nmero de lote, y la fecha de vencimiento. Luego otra persona hace packs con varios productos y los deja en una estantera (esta funcin se espera en un futuro, poder reemplazarla por una mquina), que tiene un cartel de cuarentena, que significa que todava no estn en condiciones para ser expuestos a la venta. Cuando los packs estn terminados, la jefa de produccin los traslada a la jefa de direccin tcnica, que es la nica que puede autorizar la exposicin a la venta de los productos. Una vez autorizados los productos, los recoge el camin de la empresa tercerizada, encargada de la Expedicin y depsito del producto terminado.Como se dijo anteriormente, la empresa fabrica dos formas farmacuticas: formas slidas (cpsulas, comprimidos, y polvos de uso tpico para la piel, o de uso oral), y formas semislidas (cremas, pomadas, ungentos de uso tpico). Estas dos formas farmacuticas se elaboran en reas diferentes. En cuanto a los slidos, por ejemplo en la elaboracin de polvos, hay sistemas de extraccin, para asegurar que el rea donde se elaboran no est contaminada, y hay un sistema de presin, que hace que los polvos no salgan de esa rea. Esos polvos se mezclan con un lquido y pasan por una mquina que lo deja como una pasta. Luego son secados en una estufa (el tiempo y temperatura a que se debe secar est estudiado y controlado). De ah se pasa a otra mquina en donde se comprime esa pasta seca y se regulariza el tamao. En la etapa final, el producto pasa por una encapsuladora, que carga las cpsulas y las rellena con el polvo. Toda la maquinaria que se utiliza en este proceso est manejada por operarios. Luego de terminado este proceso, los comprimidos son blisteados, pero esta operacin no es realizada por la empresa, sino que es tercerizada.En la planta hay un lavadero donde diariamente se lavan todos los equipos, y hay una mquina para esterilizar los productos.En el rea de semislidos hay un filtro que esteriliza el aire, porque se debe tener un mayor cuidado por ejemplo con las pomadas, de que no sean contaminadas con cualquier polvo, pelusa, etc. En cuanto a las pomadas, hay una mquina en donde se colocan los pomos vacos, estos van bajando por una rampa, y se van colocando en forma vertical, se rellenan con la pomada, la misma mquina los cierra y los tapa.Luego de recorrer la planta de produccin se pas al rea de Control de calidad, donde se realizan todos los estudios, por ejemplo en cuanto a la vida til de un medicamento, (hasta cuanto tiempo puede ser usado despus de fabricado). Para analizar la vida til de los medicamentos tienen dos estufas, una es la de estabilidad acelerada y otra la de estabilidad natural. En la primera el medicamento se expone a mayor temperatura (40) y humedad (75%), y en la segunda la temperatura (35) y la humedad (60%) son normales, entonces a medida que pasa el tiempo se van sacando muestras de los medicamentos para ver cunto soportan (tiene que haber la cantidad suficiente de muestras para poder analizarlas a los 6 meses, un ao, dos aos, y as sucesivamente).Finalmente se recorri el rea de Depsito de insumos.Pudimos ver que en toda la planta haba un estricto control de la higiene y de las normas de seguridad. Cada rea estaba separada de la otra mediante puertas, y cada vez que el personal entraba a un rea diferente, este deba cambiarse, para no mezclar las diferentes sustancias, polvo, etc., con las que pudo haber tenido contacto. Adems, cada rea estaba provista de un sofisticado sistema de ventilacin, que prevena el ingreso de otras sustancias ajenas a las trabajadas en dicha rea. Toda la maquinaria utilizada es muy nueva y sofisticada (ya que se import hace menos de un ao de Argentina y de Italia).

1.3. Entrevista con la Directora y Encargada de personal:

Cmo est estructurado el organigrama de la empresa?La empresa se divide en tres grandes reas: El rea de Produccin, El rea de Administracin y El rea de Marketing.Dentro del rea de Produccin hay un director tcnico, despus se encuentra el jefe de produccin, y al mismo nivel que ste, est el jefe de laboratorio de control y de aqu salen las distintas reas. El jefe de produccin planifica, ordena y realiza todo lo necesario para los requerimientos de la mercadera. En el rea de Marketing, contamos con cuatro directores. Nosotros no visitbamos farmacias porque nuestros medicamentos no son de uso popular; adems para aquellos productos que se llaman productos de venta libre se necesita mucho capital para promocionar a nivel de televisin y otros medios. Entonces nos enfocbamos directamente a los mdicos. Ahora se est empezando a ir a farmacias, porque al bajar el ticket en las mutualistas mejor un poco el tipo de venta. Nuestra produccin va dirigida a tres canales de ventas: Farmacia y Droguera, Mutualismo, y Salud Pblica. Dentro de esos tres canales se hace un promedio en los precios y se le vende al precio ms bajo a Salud Pblica, luego a precio mediano al mutualismo, y el precio normal a las farmacias. Como promedio sacamos un buen porcentaje de precios, entonces se necesita tener nivelado esos tres platillos, porque si te aumenta mucho el de menor precio, se desajustan y as sucesivamente.La parte administrativa, est formada por dos directores y yo, que estoy ms bien en la parte de personal. As es como est formada la empresa.

En la parte administrativa, con respecto al personal Se aplican prcticas de Recursos Humanos, como motivacin, capacitacin, etc.?En esta empresa el personal es muy estable, no tenemos rotacin, hay algunas personas que estn por cumplir cincuenta anos dentro de la empresa. Tenemos un buen relacionamiento con el personal, es en general un personal muy estable. Por ejemplo el encargado de depsito, comenz a trabajar con nosotros a los 15 aos de edad, realizando tareas menores, y luego ascendi y hoy es encargado de la parte de expedicin y tiene 55 aos, todo una vida en la empresa. Los nicos casos que se dieron de rotacin de personal, fueron dos casos, justamente este ao, de dos personas que se contrataron para realizar un trabajo zafral. El contrato de las dos personas era por tres meses, pero una de ellas se fue al mes y medio, y la otra a los dos meses; o sea que no cumplieron con el plazo establecido, ya que consiguieron trabajo estable, lo cual es totalmente lgico. Pero lo que sucede en general, es que la gente se va cuando se jubila o cuando fallece. No tenemos rotacin. No aplicamos ninguna tcnica ms que el sentido comn y el dilogo, las personas se dan para eso.Nosotros mantenemos siempre mucho contacto en cuanto a las necesidades que tienen, cmo se manejan con las tareas, etc. Ahora por ejemplo, hace ya un ao que hicimos toda una reforma, porque la fbrica era muy artesanal en cuanto a las maquinarias, y adems las exigencias en esta industria han cambiado muchsimo; entonces nos tuvimos que acondicionar, y se cambi totalmente, es como si se haya hecho una fbrica nueva. Se produjeron cambios en la forma en que la gente se viste, por ejemplo: si van a pasar de un rea a otra dentro de la fbrica tienen que vestirse diferente, tienen que cambiarse. La gente tuvo que cambiar y aprender hasta a cmo ir al bao, y no es exageracin porque cuando tu vas al bao tens que pasar de un rea limpia (es todo lo que es produccin, porque en ese lugar hay distintos aires que entran y salen, para evitar contaminacin), a lo que es un rea sucia (es todo lugar donde el aire no es puro), es necesario cambiarse o ponerse una sobre tnica para poder entrar a ese lugar. Entonces cuando digo que tuvimos que aprender hasta como ir al bao no es exageracin.

El personal se adapt bien a la reforma?Cost un poco pero la gente se adapt. Fue todo un proceso de adaptacin, por ejemplo, la gente que tomaba mate antes de ir a trabajar, eso tal vez tuvieron que cambiarlo, porque el que toma mate tiene que ir muy seguido al bao. Nosotros le dimos muchos cursos, en cuanto al porqu de las cosas, tratando de que entiendan.

Le piden opiniones a los empleados?Si, porque nadie ms que el que hace la tarea es quien la conoce y sabe sus problemas. Es como yo les digo: es una democracia hasta que entra la dictadura, se les pide las opiniones pero en definitiva la resolucin es de la parte administrativa, pero los trabajadores lo aceptan porque saben que tenemos nuestros motivos; ellos son partcipes.Incluso para hacer esta construccin tuvimos muchsimos problemas. El personal del rea de produccin siempre es el que se ve ms afectado, porque por ejemplo, el rea administrativa no est tan limitada en cuanto a tiempo, mientras que el rea de produccin tiene que cumplir necesariamente con tiempos determinados, no se puede dejar un producto en la mitad de su elaboracin, porque se puede contaminar, etc. Para realizar la nueva planta la gente fue fundamental.

Porqu se hizo la reforma?La reforma se hizo porque hay nuevas exigencias de salud pblica, las cuales hay que cumplirlas y adaptarse a ellas, y nosotros no estbamos en regla. Prcticamente los laboratorios extranjeros y los nacionales estn en las condiciones que se exigen, entonces tenas que hacerlo o hacerlo. Haban dos opciones, o hacer la reforma, o cerrar la parte de produccin y mandar a fabricar a otro laboratorio, y nosotros vendamos los productos, nada mas. Y lo evaluamos mucho tambin, sus ventajas y sus desventajas. Una de las desventajas era que quedaban 25 personas en la calle, y la gente para eso ayud mucho porque la fbrica estuvo cuatro meses cerrada, pero seguamos vendiendo, entonces tenamos que tener mercadera suficiente para aguantar ese perodo, y todava ms en un perodo extremo en el cual empiezan todos los contratiempos de algo nuevo, por ejemplo: como se compra maquinaria nueva, hay que aprender a usarla, muchas veces se tranca, etc. Entonces uno se demora ms o menos seis meses para comenzar a funcionar normalmente. La gente pas muchsimo tiempo sin tomarse licencia, y trabajando incluso los domingos. Hicieron un esfuerzo importante, es cierto que el beneficio final tambin iba a ser para ellos, porque si no se haca la reforma ellos quedaban sin trabajo. Pero a veces no entienden esas cosas, y te ven como el enemigo en lugar de formar un equipo. Yo siempre que hay un problema les digo que la empresa es como una cadena y todos formamos parte de ella, y tenemos que hacer un esfuerzo para ir todos en la misma direccin.

Hubo algn conflicto en ese proceso?No, no hubo ningn conflicto. Hay un sindicato de la industria en el que nuestro personal est afiliado, y hay muchos que paran cuando el sindicato decreta paro, y hay muchos que no; pero conflictos directos con la empresa no ha habido.

Usted dijo que el personal tena muchos aos en la empresa, se han formado grupos fuera de la empresa, o se realizan actividades fuera de ella?Todos tienen una relacin social, la sede del sindicato de la industria farmacutica tiene un local donde hay un parrillero, y ellos usualmente hacen comidas, y hasta hay parejas que se han formado dentro de la empresa. Pero de todas formas tratamos de que no ingresen familiares de los trabajadores o parejas, porque si uno tiene una diferencia con alguien, el otro se ve comprometido, y esto genera problemas para la empresa. Siempre hay diferencias, lo importante es poder hablarlo y llegar a una solucin lgica. En las actividades que se realizan fuera de la empresa, participan los jefes y gerentes?A fin de ao nicamente hacemos una comida, y despus distintas comidas pero siempre por algn motivo, ya sean despedidas, o gente que se jubila, pero no nos reunimos porque s. Esas reuniones no son obligatorias, el que quiere va y el que no quiere no va, pero generalmente la asistencia es total.

Qu criterios utilizan para establecer los salarios?La industria farmacutica tiene un laudo por categora, cada trabajo est categorizado, dentro de esa categora est marcado un salario base, mnimo. Los salarios en esta empresa son muy altos para lo que se paga en la industria farmacutica, el salario mnimo ac es de 7000, 8000 pesos. Nosotros tenemos prcticamente un 90% del personal por encima de ese salario mnimo. El 10% restante, todava no supera ese mnimo, porque es personal nuevo, que ingres recientemente debido a la reforma. Cuando otorgamos un salario mayor, es porque consideramos que la persona se lo merece. Tambin les damos tickets de alimentacin, y pagamos otro porcentaje por presentismo, para contrarrestar el problema de ausentismo que tenemos. Hay mucho ausentismo porque los trabajadores tienen un seguro de salud que les cubre un 100% de los das que faltan, por lo tanto para ellos es lo mismo trabajar que no trabajar. Este seguro no lo brinda nuestra empresa sino la industria. Nosotros antes de que surgiera este seguro de salud, les cubramos un porcentaje a partir del tercer da. Tambin les pagamos el almuerzo a travs de un ticket de $80, el laboratorio absorbe $60 y ellos pagan $20, lo cual les permite un buen almuerzo. Esto nos asegura un buen rendimiento porque la gente est bien alimentada. Hace muchos aos evaluamos esto, porque veamos que los empleados coman solamente un refuerzo para ahorrarse el dinero, y coman en malas condiciones, y eso repercuta negativamente sobre su rendimiento. De todas formas hay gente que no come, se lleva el almuerzo a su casa para comerlo en la cena.

Cuntas horas trabajan y cunto tiempo tienen de descanso?Trabajan 8 horas diarias, y tienen 45 minutos de descanso al medioda.Todos hacen el mismo horario. Tienen una tolerancia de media hora en las llegadas tarde, en el mes. La parte de administracin tiene la tolerancia por la maana.

Cmo se realiz la seleccin del personal que ingres en ltimo perodo?Sabiendo las necesidades de trabajo se busc un perfil adecuado. En el rea de control fue donde se requera mayor personal ya que se necesitaban qumicos profesionales. La primer seleccin la realiz un psiclogo contratado por la empresa, al cual le dimos las caractersticas para que pusiera un aviso aclarando el horario, el salario, etc. Una vez seleccionada la persona se la somete a una prueba supervisada por el encargado correspondiente, y la ltima entrevista generalmente la realizo yo.

En el rea de produccin, se trabaja de forma aislada o conjunta?Si, muy aislada. Hay diferentes reas de trabajo segn el producto que se est manejando. Los diferentes tipos de productos se dividen en: Slidos (comprimidos) y Semislidos (pomadas, lociones). Las personas se encuentran aisladas debido a que cada etapa de la produccin se encuentra en un rea diferente.

El hecho de que trabajen juntos o aislados es positivo o negativo para la empresa?Para m es peor que trabajen aislados porque toda persona necesita relacionarse, porque es importante establecer contactos y formar amistades; pero tambin tens que estar muy atento a la tarea. Todas las tareas tienen mucha responsabilidad, y en el rea de Acondicionado, en la cual las empleadas trabajan en grupo, la tarea no consiste nicamente en poner un blister en una cajita, sino que hay que prestarle mucha atencin al blister para poder controlar una serie de cosas, entonces las trabajadoras tienen que tener la habilidad de conversar pero al mismo tiempo no dejar de prestar atencin a lo que estn haciendo. Adems como yo digo: donde hay muchas mujeres....

Siempre trabajaron mujeres en esa rea? Porqu?Si, porque las mujeres tienen ms manualidad. En el comienzo, excepto en esa seccin de Acondicionado, en el resto de la empresa eran todos hombres, pero las mujeres han ido invadiendo, porque se han ido profesionalizando, y generalmente cuando vas a seleccionar hay ms cantidad de mujeres. Hoy en da hay ms o menos la misma cantidad de hombres que de mujeres. Hay tareas que s o s tens que seleccionar a una persona de sexo masculino, porque son tareas de fuerza, aunque en Depsito de materias primas -que siempre han sido hombres los que trabajan- ahora hay una chica que trabaja brbaro. Pero lo que pasa es que la mujer tiene sus ventajas y sus desventajas, las mujeres jvenes o de mediana edad estn ms propensas a casarse y tener hijos, entonces aparece todo el tema de la licencia maternal, adems de que no pueden hacer esfuerzos y una cantidad de cosas, lo cual es un problema. Pero bueno, como ya les dije, en la seccin de Acondicionado son todas mujeres, nunca tuvimos hombres. Ahora est un poco ms mecanizada la seccin, porque antes era todo totalmente manual, y la mujer se aguanta ms las 8 horas ah sentada trabajando.

Realizan alguna evaluacin de personal?La hacemos pero no formalmente. Ahora se hizo en el rea de Acondicionado una evaluacin por productividad, porque como se trabaja en cintas y compramos una cinta nueva, tenemos que agregar personal, pero antes de agregarlo queremos ver que grado de productividad hay. Vos sabs ms o menos lo que te demora hacer un producto, entonces si los tiempos cambian quiere decir que algo est pasando.

Y en aquellos casos en que haba baja productividad, se analizaba porqu era?Si, en esa seccin especficamente la baja productividad se daba porque haba mucha charla, y hay gente que conversa e igual trabaja, pero hay gente que conversa y no trabaja.

Se sancion de alguna manera a aquellos que tenan baja productividad?Primero conversa con ellos la jefa directa, despus en la siguiente etapa hablo yo con ellos, y en una tercera etapa se hace una observacin escrita.

Hay alguien que est controlando esa seccin?Si, una encargada y una sub-encargada, siempre hay una persona responsable. El ao pasado se dio la casualidad de que a la encargada la tenan que operar, y la sub-encargada tuvo un accidente, as que una de las chicas asumi la jefatura.

Hay competencia entre los empleados?No, nosotros no notamos que haya competencia porque siempre estamos tratando de que los empleados se roten en las tareas, a aquellos que les guste (porque hay algunos que no les gusta) los incentivamos a que cambien de tarea y de rea, ya que de esta manera aprenden a hacer otras cosas, y al mismo tiempo salen de esa monotona de hacer siempre el mismo trabajo. Adems a la empresa le sirve porque en el caso de que alguno falte, tens personal para reemplazarlo porque ya conocen la tarea, y esto nos ha solucionado muchos problemas.

Alrededor de cuntos trabajadores tienen?Tenemos 10 en administracin, 30 en fbrica y 11 en ventas.

Qu grado de importancia cree que tienen los supervisores y encargados en relacin al resto del personal?Nosotros les damos importancia a todos, porque todos son importantes. La jefa de produccin es excelente, pero al principio le cost mucho adaptarse a la forma en que nosotros trabajamos con el personal, porque pensamos que todos son importantes y tratamos de evaluar cada situacin por separado. Pensamos que la gente siendo bien tratada y respetada te va a responder mejor. El problema era que sta jefa de produccin vena de un laboratorio en el cual tenan un rgimen totalmente diferente en cuanto al tratamiento con el personal, entonces nos cost mucho que se adaptara, pero se adapt. Yo siempre digo -y la poltica de la empresa es esa tambin- que no necesitas llevar un cartel de jefe para que la gente te respete, la gente tiene que respetarte por lo que sos y no por el cargo que ocupas, y adems tiene que valorar y sentir que su trabajo es til, de lo contrario, si sents que tu trabajo no sirve para nada, no lo vas a hacer con dedicacin.

Entonces ustedes tratan de que su personal se sienta valorado?Es que es as, en esta empresa por lo menos es as, porque hasta la persona que limpia es fundamental, ya que si lo hacen mal en el rea de produccin que hay que limpiar hasta el techo, te afecta en el resultado final del producto, entonces todo es muy importante.

Alguna parte del personal pertenece a una empresa tercerizada?Si, la parte de limpieza es tercerizada. La empresa de limpieza tiene un horario diferente, viene a las 16:30 de la tarde, porque hay que limpiar cuando no se est trabajando.

Han tenido algn problema con las empresas de limpieza, han tenido que cambiar de empresa?Si, cambiamos una vez de empresa porque no se adaptaban al tipo de trabajo que tenan que realizar, entonces en un momento tenamos mucha rotacin de personal, y la limpieza en esta empresa es muy importante, no nos podemos dar el lujo de tener rotacin de personal en esa rea. Cuando la empresa tercerizada trabaja dentro del mismo local fsico que tu empresa, hay algunas diferencias salariales entre los que trabajan en la empresa tercerizada y los que trabajan en tu empresa, entonces nosotros tratamos de pagar la diferencia entre el salario que le paga la empresa tercerizada y el salario mnimo dentro de nuestra empresa. Una vez contratamos en nuestra empresa a un funcionario de la empresa tercerizada, porque veamos que no estaba ganando mucho, y una vez que estableces una relacin con los empleados vivs sus necesidades y es como que haces tuyo el problema ajeno. Adems, en relacin a las capacidades tcnicas, considero que esas cosas se aprenden, pero lo que es ms difcil de encontrar; es personas