Compétences · ÉVALUATION FINALE : À la fin du cycle (date d’entrée en fonction de...
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Compétencespour les intervenants canadiens en toxicomanie
SECTION V
Outils de gestion du rendement
Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies
Page Counseling V-3Gestion du sevrage V-11 Haute direction V-19Promotion de la santé V-27Services de soutien et de proximité V-35Soutien administratif V-43Supervision V-51
Cette documentation est publiée par le Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies (CCLAT).
Citation proposée : Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens
en toxicomanie, Ottawa (Ont.), Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies, 2010.
Il s’agit d’un document évolutif que le CCLAT pourra réviser et mettre à jour selon les nouvelles données et recherches.
Droit d’auteur © Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies (CCLAT), 2010. Tous droits réservés.
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CCLAT, 75 rue Albert, bureau 500Ottawa (Ontario) K1P 5E7
Tél. : 613-235-4048Courriel : [email protected]
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This document is also available in English under the title:Competencies for Canada’s substance abuse workforce
ISBN 978-1-926705-30-9
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Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
CounselingCounseling
CounselingCounselingCounseling
Compétences comportementales (v.1)Outil de gestion du rendement
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Il arrive parfois que les compétences en rapport avec les objectifs de rendement ne sont pas toutes définies à l’étape de planification. Il est possible d’en ajouter d’autres au besoin. Chaque objectif de rendement est généralement lié à une ou plusieurs compétences.
Afin de vous aider à planifier l’examen initial, on vous a fourni des objectifs de rendement à titre d’exemples. Ces objectifs se rapportent aux compétences de chacun des profils d’emplois.
Assurez-vous que toutes les évaluations du rendement soient faites conformément aux politiques et procédures de l’organisation.
Le présent outil de gestion du rendement fournit un processus et un modèle pour mener des évaluations du rendement des employés dans la famille d’emplois Counseling. Il inclut une sélection d’exemples d’objectifs de rendement pour les compétences ainsi que les niveaux de qualification en rapport avec le profil de compétences proposé.
Bien que cet outil constitue un modèle ou guide d’initiation utile, il se peut qu’il ne représente pas exactement les compétences requises pour le poste que vous évaluez.
Pour évaluer et réviser l’outil pour l’adapter à votre organisation :
Passez en revue l’outil pour déterminer si le 1. profil de compétences proposé est pertinent.
Adaptez-le au besoin pour qu’il corresponde à la 2. description de poste et à votre organisation.
Examinez les compétences comportementales 3. en vue de cerner les compétences et les niveaux de qualification que vous devez modifier pour obtenir une représentation plus exacte. Le document Compétences comportementales pour les intervenants canadiens en toxicomanie, v.1, résume les étapes suivies pour cerner les compétences correspondant aux différents profils.
Un profil de compétences professionnelles comprend uniquement les compétences essentielles pour l’emploi ciblé, et non celles qu’il est « bon » de posséder (p. ex. les compétences qui ne sont pas essentielles à la réalisation du travail). Il est en outre préférable que chaque profil compte au plus 12 compétences.
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Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
Adaptabilité et flexibilitéApprentissage continuAutogestion de la santéChangement axé sur le clientCommunication efficaceDiversité et réceptivité culturelleÉthique et professionnalismeGestion de soiHabiletés interpersonnellesOrientation service à la clientèleRaisonnement analytique et prise de décisionsTravail d’équipe et coopération
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Compétences requises Niveau de qualification
Titre du poste :
Nom de l’employé :
Nom et titre du gestionnaire :
Période d’évaluation de (mois/année) à (mois/année) :
Counseling conseiller en dépendance, conseiller en alcoolisme et toxicomanie, conseiller en abus de substances, conseiller à l’accueil
Date de l’évaluation (jour/mois/année) :
Outil de gestion du rendement pour des postes en counseling
Famille d’emplois Exemples de titres de postes
Liste de contrôle des activités de préparation
Passer en revue la description d’emploi afin de cerner les exigences et les compétences relatives au poste visé.
Examiner les résultats de l’évaluation précédente, si disponibles.
Profil de compétences proposé
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Comment utiliser ce formulaire?
PLANIFICATION INITIALE : Au début du cycle de rendement (p. ex. la date d’entrée en fonction de l’employé ou peu après)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour discuter et convenir des objectifs de rendement principaux et des compétences connexes pour la période d’évaluation.
Les objectifs de rendement peuvent être liés à des tâches ou à des activités ou axés sur des compétences (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
Dans la plupart des cas, on peut établir un lien entre les objectifs de rendement (« quoi ») retenus et les compétences particulières requises pour les réaliser (« comment »).
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, il se peut que le gestionnaire et l’employé ne puissent identifier aucun besoin en matière d’apprentissage ou de perfectionnement à ce stade; ils peuvent toutefois discuter des besoins éventuels en se basant sur les préoccupations de l’employé relativement à son perfectionnement.
Si une évaluation de rendement a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé confirmeront les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement relevés à la fin du cycle d’évaluation précédent.
ÉVALUATION PROVISOIRE : Pendant le cycle (p. ex. évaluation à six mois)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour évaluer les progrès effectués vers la réalisation des objectifs de rendement et pour commencer à répertorier les domaines de perfectionnement. En outre, des évaluations formelles peuvent être menées au besoin tout au long du cycle, p. ex. lorsque le gestionnaire ou l’employé change de poste, si d’importants changements sont apportés au poste ou à la fin d’une étape clé.
Il peut être nécessaire d’adapter les objectifs de rendement si le travail ou les priorités ont changé depuis le début du cycle (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, le gestionnaire et l’employé peuvent commencer à identifier les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
Si une évaluation a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé passent en revue les accomplissements de l’employé par rapport au plan d’action jusqu’à présent et l’adaptent au besoin (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
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Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
ÉVALUATION FINALE : À la fin du cycle (date d’entrée en fonction de l’employé ou peu après)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour discuter de l’évaluation finale des objectifs de rendement.
Consigner le rendement de l’employé pour chaque compétence requise (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
Pour chaque objectif, le gestionnaire et l’employé analysent dans quelle mesure les objectifs ont été atteints. Ces renseignements sont consignés dans la partie « Résultats ».
Dans la partie « Note », l’employé et le gestionnaire utilisent le barème de notation fourni sur la même page pour évaluer les résultats.
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, le gestionnaire et l’employé collaborent pour identifier les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement ainsi que le plan d’action requis pour le prochain cycle d’évaluation (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement). Les efforts devraient être axés sur les besoins en apprentissage les plus urgents (p. ex. jusqu’à cinq domaines de perfectionnement).
Si une évaluation a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé passent en revue les accomplissements de l’employé par rapport au plan d’action de l’année précédente (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
SIGNATURE : À la fin du cycle (à la date d’entrée en fonction de l’employé)
Le gestionnaire prépare l’évaluation et l’examen sommaire finaux et passe en revue les résultats avec l’employé (voir la partie C : Évaluation finale).
Le gestionnaire et l’employé déterminent et acceptent ensemble un plan d’action afin d’améliorer le rendement et les résultats de l’employé, ce qui inclut les mesures à prendre par le gestionnaire et l’employé (voir la partie C : Évaluation finale).
L’employé donne des commentaires sur son rendement au cours du cycle d’évaluation et sur les résultats de l’évaluation (voir la partie C : Évaluation finale).
Le formulaire original est rempli puis placé dans le dossier de l’employé aux Ressources humaines, et le gestionnaire en remet une copie à l’employé.
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Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
Signature de l’employé Signature du gestionnaire Date (jj/mm/aa)
Partie C : Examen sommaire et évaluation globale
Après avoir analysé les parties A et B, le gestionnaire rédige des commentaires sommaires sur le rendement global de l’employé pendant la période d’évaluation et attribue une note à son rendement.
L’employé et le gestionnaire conviennent d’un plan d’action commun, en consignant les mesures à prendre de part et d’autre pour réaliser les résultats souhaités (y compris l’allocation de fonds, de temps et de ressources au besoin).
L’employé prend des notes sur les commentaires sommaires sur son rendement et le processus d’évaluation s’il le souhaite.
Le gestionnaire et l’employé signent l’évaluation.
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Dépasse les attentesA dépassé les exigences liées à la plupart des éléments d’objectifs importants.
Répond aux attentesA rempli les exigences et répond aux objectifs de rendement dans les normes pour le poste évalué.
En progression A rempli certaines exigences liées aux objectifs. On observe des progrès pour la majorité des exigences liées aux objectifs.
Amélioration requise N’a pas atteint les objectifs dans tous ou la plupart des aspects. Le rendement est inférieur au niveau exigé et doit être amélioré.
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3
2
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Commentaires du gestionnaire/résumé
Plan d’action commun
Commentaires de l’employé
Évaluation globale Amélioration requise En progression Répond aux attentes Dépasse les attentes
REMARQUE : En signant ici, l’employé atteste avoir pris connaissance des résultats et en avoir discuté avec le gestionnaire.
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Compétences comportementales (v.1)Outil de gestion du rendement
gESTION du SEVragE
Il arrive parfois que les compétences en rapport avec les objectifs de rendement ne sont pas toutes définies à l’étape de planification. Il est possible d’en ajouter d’autres au besoin. Chaque objectif de rendement est généralement lié à une ou plusieurs compétences.
Afin de vous aider à planifier l’examen initial, on vous a fourni des objectifs de rendement à titre d’exemples. Ces objectifs se rapportent aux compétences de chacun des profils d’emplois.
Assurez-vous que toutes les évaluations du rendement soient faites conformément aux politiques et procédures de l’organisation.
Le présent outil de gestion du rendement fournit un processus et un modèle pour mener des évaluations du rendement des employés dans la famille d’emplois Gestion du sevrage. Il inclut une sélection d’exemples d’objectifs de rendement pour les compétences ainsi que les niveaux de qualification en rapport avec le profil de compétences proposé.
Bien que cet outil constitue un modèle ou guide d’initiation utile, il se peut qu’il ne représente pas exactement les compétences requises pour le poste que vous évaluez.
Pour évaluer et réviser l’outil pour l’adapter à votre organisation :
Passez en revue l’outil pour déterminer si le 1. profil de compétences proposé est pertinent.
Adaptez-le au besoin pour qu’il corresponde à la 2. description de poste et à votre organisation.
Examinez les compétences comportementales 3. en vue de cerner les compétences et les niveaux de qualification que vous devez modifier pour obtenir une représentation plus exacte. Le document Compétences comportementales pour les intervenants canadiens en toxicomanie, v.1, résume les étapes suivies pour cerner les compétences correspondant aux différents profils.
Un profil de compétences professionnelles comprend uniquement les compétences essentielles pour l’emploi ciblé, et non celles qu’il est « bon » de posséder (p. ex. les compétences qui ne sont pas essentielles à la réalisation du travail). Il est en outre préférable que chaque profil compte au plus 12 compétences.
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Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
Adaptabilité et flexibilitéApprentissage continuAutogestion de la santéChangement axé sur le clientCommunication efficaceDiversité et réceptivité culturelleÉthique et professionnalismeGestion de soiHabiletés interpersonnellesMotivation personnelle et dynamismePlanification et organisationRaisonnement analytique et prise de décisionsTravail d’équipe et coopération
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Compétences requises Niveau de qualification
Titre du poste :
Nom de l’employé :
Nom et titre du gestionnaire :
Période d’évaluation de (mois/année) à (mois/année) :
Gestion du sevrage travailleur en gestion du sevrage (désintoxication), infirmière spécialisée en désintoxication, infirmière spécialiste, conseiller en gestion du sevrage (désintoxication), surveillant
Date de l’évaluation (jour/mois/année) :
Outil de gestion du rendement pour des postes en gestion du sevrage
Famille d’emplois Exemples de titres de postes
Liste de contrôle des activités de préparation
Passer en revue la description d’emploi afin de cerner les exigences et les compétences relatives au poste visé.
Examiner les résultats de l’évaluation précédente, si disponibles.
Profil de compétences proposé
**CONFIDENTIEL LORSQUE REMPLI**
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Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
Comment utiliser ce formulaire?
PLANIFICATION INITIALE : Au début du cycle de rendement (p. ex. la date d’entrée en fonction de l’employé ou peu après)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour discuter et convenir des objectifs de rendement principaux et des compétences connexes pour la période d’évaluation.
Les objectifs de rendement peuvent être liés à des tâches ou à des activités ou axés sur des compétences (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
Dans la plupart des cas, on peut établir un lien entre les objectifs de rendement (« quoi ») retenus et les compétences particulières requises pour les réaliser (« comment »).
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, il se peut que le gestionnaire et l’employé ne puissent identifier aucun besoin en matière d’apprentissage ou de perfectionnement à ce stade; ils peuvent toutefois discuter des besoins éventuels en se basant sur les préoccupations de l’employé relativement à son perfectionnement.
Si une évaluation de rendement a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé confirmeront les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement relevés à la fin du cycle d’évaluation précédent.
ÉVALUATION PROVISOIRE : Pendant le cycle (p. ex. évaluation à six mois)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour évaluer les progrès effectués vers la réalisation des objectifs de rendement et pour commencer à répertorier les domaines de perfectionnement. En outre, des évaluations formelles peuvent être menées au besoin tout au long du cycle, p. ex. lorsque le gestionnaire ou l’employé change de poste, si d’importants changements sont apportés au poste ou à la fin d’une étape clé.
Il peut être nécessaire d’adapter les objectifs de rendement si le travail ou les priorités ont changé depuis le début du cycle (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, le gestionnaire et l’employé peuvent commencer à identifier les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
Si une évaluation a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé passent en revue les accomplissements de l’employé par rapport au plan d’action jusqu’à présent et l’adaptent au besoin (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
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Compétences comportementales (v.1) >> Section V : Outil de gestion du rendement – Gestion du sevrage
Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
ÉVALUATION FINALE : À la fin du cycle (date d’entrée en fonction de l’employé ou peu après)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour discuter de l’évaluation finale des objectifs de rendement.
Consigner le rendement de l’employé pour chaque compétence requise (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
Pour chaque objectif, le gestionnaire et l’employé analysent dans quelle mesure les objectifs ont été atteints. Ces renseignements sont consignés dans la partie « Résultats ».
Dans la partie « Note », l’employé et le gestionnaire utilisent le barème de notation fourni sur la même page pour évaluer les résultats.
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, le gestionnaire et l’employé collaborent pour identifier les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement ainsi que le plan d’action requis pour le prochain cycle d’évaluation (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement). Les efforts devraient être axés sur les besoins en apprentissage les plus urgents (p. ex. jusqu’à cinq domaines de perfectionnement).
Si une évaluation a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé passent en revue les accomplissements de l’employé par rapport au plan d’action de l’année précédente (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
SIGNATURE : À la fin du cycle (à la date d’entrée en fonction de l’employé)
Le gestionnaire prépare l’évaluation et l’examen sommaire finaux et passe en revue les résultats avec l’employé (voir la partie C : Évaluation finale).
Le gestionnaire et l’employé déterminent et acceptent ensemble un plan d’action afin d’améliorer le rendement et les résultats de l’employé, ce qui inclut les mesures à prendre par le gestionnaire et l’employé (voir la partie C : Évaluation finale).
L’employé donne des commentaires sur son rendement au cours du cycle d’évaluation et sur les résultats de l’évaluation (voir la partie C : Évaluation finale).
Le formulaire original est rempli puis placé dans le dossier de l’employé aux Ressources humaines, et le gestionnaire en remet une copie à l’employé.
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Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
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Compétences comportementales (v.1) Section V : Outil de gestion du rendement – Gestion du sevrage <<
Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
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Compétences comportementales (v.1) >> Section V : Outil de gestion du rendement – Gestion du sevrage
Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
Signature de l’employé Signature du gestionnaire Date (jj/mm/aa)
Partie C : Examen sommaire et évaluation globale
Après avoir analysé les parties A et B, le gestionnaire rédige des commentaires sommaires sur le rendement global de l’employé pendant la période d’évaluation et attribue une note à son rendement.
L’employé et le gestionnaire conviennent d’un plan d’action commun, en consignant les mesures à prendre de part et d’autre pour réaliser les résultats souhaités (y compris l’allocation de fonds, de temps et de ressources au besoin).
L’employé prend des notes sur les commentaires sommaires sur son rendement et le processus d’évaluation s’il le souhaite.
Le gestionnaire et l’employé signent l’évaluation.
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Dépasse les attentesA dépassé les exigences liées à la plupart des éléments d’objectifs importants.
Répond aux attentesA rempli les exigences et répond aux objectifs de rendement dans les normes pour le poste évalué.
En progression A rempli certaines exigences liées aux objectifs. On observe des progrès pour la majorité des exigences liées aux objectifs.
Amélioration requise N’a pas atteint les objectifs dans tous ou la plupart des aspects. Le rendement est inférieur au niveau exigé et doit être amélioré.
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Commentaires du gestionnaire/résumé
Plan d’action commun
Commentaires de l’employé
Évaluation globale Amélioration requise En progression Répond aux attentes Dépasse les attentes
REMARQUE : En signant ici, l’employé atteste avoir pris connaissance des résultats et en avoir discuté avec le gestionnaire.
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Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
Compétences comportementales (v.1)Outil de gestion du rendement
HauTE dIrECTION
Il arrive parfois que les compétences en rapport avec les objectifs de rendement ne sont pas toutes définies à l’étape de planification. Il est possible d’en ajouter d’autres au besoin. Chaque objectif de rendement est généralement lié à une ou plusieurs compétences.
Afin de vous aider à planifier l’examen initial, on vous a fourni des objectifs de rendement à titre d’exemples. Ces objectifs se rapportent aux compétences de chacun des profils d’emplois.
Assurez-vous que toutes les évaluations du rendement soient faites conformément aux politiques et procédures de l’organisation.
Le présent outil de gestion du rendement fournit un processus et un modèle pour mener des évaluations du rendement des employés dans la famille d’emplois Haute direction. Il inclut une sélection d’exemples d’objectifs de rendement pour les compétences ainsi que les niveaux de qualification en rapport avec le profil de compétences proposé.
Bien que cet outil constitue un modèle ou guide d’initiation utile, il se peut qu’il ne représente pas exactement les compétences requises pour le poste que vous évaluez.
Pour évaluer et réviser l’outil pour l’adapter à votre organisation :
Passez en revue l’outil pour déterminer si le 1. profil de compétences proposé est pertinent.
Adaptez-le au besoin pour qu’il corresponde à la 2. description de poste et à votre organisation.
Examinez les compétences comportementales 3. en vue de cerner les compétences et les niveaux de qualification que vous devez modifier pour obtenir une représentation plus exacte. Le document Compétences comportementales pour les intervenants canadiens en toxicomanie, v.1, résume les étapes suivies pour cerner les compétences correspondant aux différents profils.
Un profil de compétences professionnelles comprend uniquement les compétences essentielles pour l’emploi ciblé, et non celles qu’il est « bon » de posséder (p. ex. les compétences qui ne sont pas essentielles à la réalisation du travail). Il est en outre préférable que chaque profil compte au plus 12 compétences.
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V-20
Compétences comportementales (v.1) >> Section V : Outil de gestion du rendement – Haute direction
Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
Adaptabilité et flexibilitéApprentissage continuAutogestion de la santéCollaboration et établissement de réseauxCommunication efficaceCréativité et innovationDiversité et réceptivité culturelleÉthique et professionnalismeLeadershipPlanification et organisationRaisonnement analytique et prise de décisionsSoutien au développement des autresTravail d’équipe et coopération
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Compétences requises Niveau de qualification
Titre du poste :
Nom de l’employé :
Nom et titre du gestionnaire :
Période d’évaluation de (mois/année) à (mois/année) :
Haute direction directeur exécutif, directeur de programmes, gestionnaire de programmes, directeur général, contrôleur, chef de bureau, directeur clinique
Date de l’évaluation (jour/mois/année) :
Outil de gestion du rendement pour des postes de haute direction
Famille d’emplois Exemples de titres de postes
Liste de contrôle des activités de préparation
Passer en revue la description d’emploi afin de cerner les exigences et les compétences relatives au poste visé.
Examiner les résultats de l’évaluation précédente, si disponibles.
Profil de compétences proposé
**CONFIDENTIEL LORSQUE REMPLI**
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Compétences comportementales (v.1) Section V : Outil de gestion du rendement – Haute direction <<
Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
Comment utiliser ce formulaire?
PLANIFICATION INITIALE : Au début du cycle de rendement (p. ex. la date d’entrée en fonction de l’employé ou peu après)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour discuter et convenir des objectifs de rendement principaux et des compétences connexes pour la période d’évaluation.
Les objectifs de rendement peuvent être liés à des tâches ou à des activités ou axés sur des compétences (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
Dans la plupart des cas, on peut établir un lien entre les objectifs de rendement (« quoi ») retenus et les compétences particulières requises pour les réaliser (« comment »).
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, il se peut que le gestionnaire et l’employé ne puissent identifier aucun besoin en matière d’apprentissage ou de perfectionnement à ce stade; ils peuvent toutefois discuter des besoins éventuels en se basant sur les préoccupations de l’employé relativement à son perfectionnement.
Si une évaluation de rendement a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé confirmeront les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement relevés à la fin du cycle d’évaluation précédent.
ÉVALUATION PROVISOIRE : Pendant le cycle (p. ex. évaluation à six mois)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour évaluer les progrès effectués vers la réalisation des objectifs de rendement et pour commencer à répertorier les domaines de perfectionnement. En outre, des évaluations formelles peuvent être menées au besoin tout au long du cycle, p. ex. lorsque le gestionnaire ou l’employé change de poste, si d’importants changements sont apportés au poste ou à la fin d’une étape clé.
Il peut être nécessaire d’adapter les objectifs de rendement si le travail ou les priorités ont changé depuis le début du cycle (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, le gestionnaire et l’employé peuvent commencer à identifier les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
Si une évaluation a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé passent en revue les accomplissements de l’employé par rapport au plan d’action jusqu’à présent et l’adaptent au besoin (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
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Compétences comportementales (v.1) >> Section V : Outil de gestion du rendement – Haute direction
Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
ÉVALUATION FINALE : À la fin du cycle (date d’entrée en fonction de l’employé ou peu après)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour discuter de l’évaluation finale des objectifs de rendement.
Consigner le rendement de l’employé pour chaque compétence requise (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
Pour chaque objectif, le gestionnaire et l’employé analysent dans quelle mesure les objectifs ont été atteints. Ces renseignements sont consignés dans la partie « Résultats ».
Dans la partie « Note », l’employé et le gestionnaire utilisent le barème de notation fourni sur la même page pour évaluer les résultats.
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, le gestionnaire et l’employé collaborent pour identifier les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement ainsi que le plan d’action requis pour le prochain cycle d’évaluation (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement). Les efforts devraient être axés sur les besoins en apprentissage les plus urgents (p. ex. jusqu’à cinq domaines de perfectionnement).
Si une évaluation a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé passent en revue les accomplissements de l’employé par rapport au plan d’action de l’année précédente (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
SIGNATURE : À la fin du cycle (à la date d’entrée en fonction de l’employé)
Le gestionnaire prépare l’évaluation et l’examen sommaire finaux et passe en revue les résultats avec l’employé (voir la partie C : Évaluation finale).
Le gestionnaire et l’employé déterminent et acceptent ensemble un plan d’action afin d’améliorer le rendement et les résultats de l’employé, ce qui inclut les mesures à prendre par le gestionnaire et l’employé (voir la partie C : Évaluation finale).
L’employé donne des commentaires sur son rendement au cours du cycle d’évaluation et sur les résultats de l’évaluation (voir la partie C : Évaluation finale).
Le formulaire original est rempli puis placé dans le dossier de l’employé aux Ressources humaines, et le gestionnaire en remet une copie à l’employé.
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Compétences comportementales (v.1) Section V : Outil de gestion du rendement – Haute direction <<
Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
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Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
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Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
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Compétences comportementales (v.1) >> Section V : Outil de gestion du rendement – Haute direction
Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
Signature de l’employé Signature du gestionnaire Date (jj/mm/aa)
Partie C : Examen sommaire et évaluation globale
Après avoir analysé les parties A et B, le gestionnaire rédige des commentaires sommaires sur le rendement global de l’employé pendant la période d’évaluation et attribue une note à son rendement.
L’employé et le gestionnaire conviennent d’un plan d’action commun, en consignant les mesures à prendre de part et d’autre pour réaliser les résultats souhaités (y compris l’allocation de fonds, de temps et de ressources au besoin).
L’employé prend des notes sur les commentaires sommaires sur son rendement et le processus d’évaluation s’il le souhaite.
Le gestionnaire et l’employé signent l’évaluation.
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Dépasse les attentesA dépassé les exigences liées à la plupart des éléments d’objectifs importants.
Répond aux attentesA rempli les exigences et répond aux objectifs de rendement dans les normes pour le poste évalué.
En progression A rempli certaines exigences liées aux objectifs. On observe des progrès pour la majorité des exigences liées aux objectifs.
Amélioration requise N’a pas atteint les objectifs dans tous ou la plupart des aspects. Le rendement est inférieur au niveau exigé et doit être amélioré.
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Commentaires du gestionnaire/résumé
Plan d’action commun
Commentaires de l’employé
Évaluation globale Amélioration requise En progression Répond aux attentes Dépasse les attentes
REMARQUE : En signant ici, l’employé atteste avoir pris connaissance des résultats et en avoir discuté avec le gestionnaire.
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Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
Compétences comportementales (v.1)Outil de gestion du rendement
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Il arrive parfois que les compétences en rapport avec les objectifs de rendement ne sont pas toutes définies à l’étape de planification. Il est possible d’en ajouter d’autres au besoin. Chaque objectif de rendement est généralement lié à une ou plusieurs compétences.
Afin de vous aider à planifier l’examen initial, on vous a fourni des objectifs de rendement à titre d’exemples. Ces objectifs se rapportent aux compétences de chacun des profils d’emplois.
Assurez-vous que toutes les évaluations du rendement soient faites conformément aux politiques et procédures de l’organisation.
Le présent outil de gestion du rendement fournit un processus et un modèle pour mener des évaluations du rendement des employés dans la famille d’emplois Promotion de la santé. Il inclut une sélection d’exemples d’objectifs de rendement pour les compétences ainsi que les niveaux de qualification en rapport avec le profil de compétences proposé.
Bien que cet outil constitue un modèle ou guide d’initiation utile, il se peut qu’il ne représente pas exactement les compétences requises pour le poste que vous évaluez.
Pour évaluer et réviser l’outil pour l’adapter à votre organisation :
Passez en revue l’outil pour déterminer si le 1. profil de compétences proposé est pertinent.
Adaptez-le au besoin pour qu’il corresponde à la 2. description de poste et à votre organisation.
Examinez les compétences comportementales 3. en vue de cerner les compétences et les niveaux de qualification que vous devez modifier pour obtenir une représentation plus exacte. Le document Compétences comportementales pour les intervenants canadiens en toxicomanie, v.1, résume les étapes suivies pour cerner les compétences correspondant aux différents profils.
Un profil de compétences professionnelles comprend uniquement les compétences essentielles pour l’emploi ciblé, et non celles qu’il est « bon » de posséder (p. ex. les compétences qui ne sont pas essentielles à la réalisation du travail). Il est en outre préférable que chaque profil compte au plus 12 compétences.
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Promotion de la santé
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Compétences comportementales (v.1) >> Section V : Outil de gestion du rendement – Promotion de la santé
Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
Adaptabilité et flexibilitéApprentissage continuAutogestion de la santéCollaboration et établissement de réseauxCommunication efficaceCréativité et innovationDiversité et réceptivité culturelleÉthique et professionnalismeHabiletés interpersonnellesMotivation personnelle et dynamismePlanification et organisationRaisonnement analytique et prise de décisionsSoutien au développement des autresTravail d’équipe et coopération
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Compétences requises Niveau de qualification
Titre du poste :
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Période d’évaluation de (mois/année) à (mois/année) :
Promotion de la santé spécialiste en promotion de la santé, spécialiste en éducation sanitaire, coordonnateur/éducateur en prévention, éducateur sanitaire, promoteur de la santé, spécialiste en éducation et en prévention, spécialiste en promotion et protection de la santé
Date de l’évaluation (jour/mois/année) :
Outil de gestion du rendement pour des postes en promotion de la santé
Famille d’emplois Exemples de titres de postes
Liste de contrôle des activités de préparation
Passer en revue la description d’emploi afin de cerner les exigences et les compétences relatives au poste visé.
Examiner les résultats de l’évaluation précédente, si disponibles.
Profil de compétences proposé
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Compétences comportementales (v.1) Section V : Outil de gestion du rendement – Promotion de la santé <<
Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
Comment utiliser ce formulaire?
PLANIFICATION INITIALE : Au début du cycle de rendement (p. ex. la date d’entrée en fonction de l’employé ou peu après)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour discuter et convenir des objectifs de rendement principaux et des compétences connexes pour la période d’évaluation.
Les objectifs de rendement peuvent être liés à des tâches ou à des activités ou axés sur des compétences (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
Dans la plupart des cas, on peut établir un lien entre les objectifs de rendement (« quoi ») retenus et les compétences particulières requises pour les réaliser (« comment »).
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, il se peut que le gestionnaire et l’employé ne puissent identifier aucun besoin en matière d’apprentissage ou de perfectionnement à ce stade; ils peuvent toutefois discuter des besoins éventuels en se basant sur les préoccupations de l’employé relativement à son perfectionnement.
Si une évaluation de rendement a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé confirmeront les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement relevés à la fin du cycle d’évaluation précédent.
ÉVALUATION PROVISOIRE : Pendant le cycle (p. ex. évaluation à six mois)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour évaluer les progrès effectués vers la réalisation des objectifs de rendement et pour commencer à répertorier les domaines de perfectionnement. En outre, des évaluations formelles peuvent être menées au besoin tout au long du cycle, p. ex. lorsque le gestionnaire ou l’employé change de poste, si d’importants changements sont apportés au poste ou à la fin d’une étape clé.
Il peut être nécessaire d’adapter les objectifs de rendement si le travail ou les priorités ont changé depuis le début du cycle (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, le gestionnaire et l’employé peuvent commencer à identifier les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
Si une évaluation a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé passent en revue les accomplissements de l’employé par rapport au plan d’action jusqu’à présent et l’adaptent au besoin (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
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Compétences comportementales (v.1) >> Section V : Outil de gestion du rendement – Promotion de la santé
Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
ÉVALUATION FINALE : À la fin du cycle (date d’entrée en fonction de l’employé ou peu après)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour discuter de l’évaluation finale des objectifs de rendement.
Consigner le rendement de l’employé pour chaque compétence requise (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
Pour chaque objectif, le gestionnaire et l’employé analysent dans quelle mesure les objectifs ont été atteints. Ces renseignements sont consignés dans la partie « Résultats ».
Dans la partie « Note », l’employé et le gestionnaire utilisent le barème de notation fourni sur la même page pour évaluer les résultats.
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, le gestionnaire et l’employé collaborent pour identifier les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement ainsi que le plan d’action requis pour le prochain cycle d’évaluation (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement). Les efforts devraient être axés sur les besoins en apprentissage les plus urgents (p. ex. jusqu’à cinq domaines de perfectionnement).
Si une évaluation a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé passent en revue les accomplissements de l’employé par rapport au plan d’action de l’année précédente (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
SIGNATURE : À la fin du cycle (à la date d’entrée en fonction de l’employé)
Le gestionnaire prépare l’évaluation et l’examen sommaire finaux et passe en revue les résultats avec l’employé (voir la partie C : Évaluation finale).
Le gestionnaire et l’employé déterminent et acceptent ensemble un plan d’action afin d’améliorer le rendement et les résultats de l’employé, ce qui inclut les mesures à prendre par le gestionnaire et l’employé (voir la partie C : Évaluation finale).
L’employé donne des commentaires sur son rendement au cours du cycle d’évaluation et sur les résultats de l’évaluation (voir la partie C : Évaluation finale).
Le formulaire original est rempli puis placé dans le dossier de l’employé aux Ressources humaines, et le gestionnaire en remet une copie à l’employé.
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Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
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Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
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Compétences comportementales (v.1) Section V : Outil de gestion du rendement – Promotion de la santé <<
Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
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Compétences comportementales (v.1) >> Section V : Outil de gestion du rendement – Promotion de la santé
Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
Signature de l’employé Signature du gestionnaire Date (jj/mm/aa)
Partie C : Examen sommaire et évaluation globale
Après avoir analysé les parties A et B, le gestionnaire rédige des commentaires sommaires sur le rendement global de l’employé pendant la période d’évaluation et attribue une note à son rendement.
L’employé et le gestionnaire conviennent d’un plan d’action commun, en consignant les mesures à prendre de part et d’autre pour réaliser les résultats souhaités (y compris l’allocation de fonds, de temps et de ressources au besoin).
L’employé prend des notes sur les commentaires sommaires sur son rendement et le processus d’évaluation s’il le souhaite.
Le gestionnaire et l’employé signent l’évaluation.
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Dépasse les attentesA dépassé les exigences liées à la plupart des éléments d’objectifs importants.
Répond aux attentesA rempli les exigences et répond aux objectifs de rendement dans les normes pour le poste évalué.
En progression A rempli certaines exigences liées aux objectifs. On observe des progrès pour la majorité des exigences liées aux objectifs.
Amélioration requise N’a pas atteint les objectifs dans tous ou la plupart des aspects. Le rendement est inférieur au niveau exigé et doit être amélioré.
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Commentaires du gestionnaire/résumé
Plan d’action commun
Commentaires de l’employé
Évaluation globale Amélioration requise En progression Répond aux attentes Dépasse les attentes
REMARQUE : En signant ici, l’employé atteste avoir pris connaissance des résultats et en avoir discuté avec le gestionnaire.
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Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
Compétences comportementales (v.1)Outil de gestion du rendement
SErVICES dE SOuTIENET dE PrOxImITé
Il arrive parfois que les compétences en rapport avec les objectifs de rendement ne sont pas toutes définies à l’étape de planification. Il est possible d’en ajouter d’autres au besoin. Chaque objectif de rendement est généralement lié à une ou plusieurs compétences.
Afin de vous aider à planifier l’examen initial, on vous a fourni des objectifs de rendement à titre d’exemples. Ces objectifs se rapportent aux compétences de chacun des profils d’emplois.
Assurez-vous que toutes les évaluations du rendement soient faites conformément aux politiques et procédures de l’organisation.
Le présent outil de gestion du rendement fournit un processus et un modèle pour mener des évaluations du rendement des employés dans la famille d’emplois Services de soutien et de proximité. Il inclut une sélection d’exemples d’objectifs de rendement pour les compétences ainsi que les niveaux de qualification en rapport avec le profil de compétences proposé.
Bien que cet outil constitue un modèle ou guide d’initiation utile, il se peut qu’il ne représente pas exactement les compétences requises pour le poste que vous évaluez.
Pour évaluer et réviser l’outil pour l’adapter à votre organisation :
Passez en revue l’outil pour déterminer si le 1. profil de compétences proposé est pertinent.
Adaptez-le au besoin pour qu’il corresponde à la 2. description de poste et à votre organisation.
Examinez les compétences comportementales 3. en vue de cerner les compétences et les niveaux de qualification que vous devez modifier pour obtenir une représentation plus exacte. Le document Compétences comportementales pour les intervenants canadiens en toxicomanie, v.1, résume les étapes suivies pour cerner les compétences correspondant aux différents profils.
Un profil de compétences professionnelles comprend uniquement les compétences essentielles pour l’emploi ciblé, et non celles qu’il est « bon » de posséder (p. ex. les compétences qui ne sont pas essentielles à la réalisation du travail). Il est en outre préférable que chaque profil compte au plus 12 compétences.
services proximitservices de soutien
services de soutien et de proximservices de soutien et de proximité
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Compétences comportementales (v.1) >> Section V : Outil de gestion du rendement – Services de soutien et de proximité
Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
Adaptabilité et flexibilitéApprentissage continuAutogestion de la santéChangement axé sur le clientCollaboration et établissement de réseauxCommunication efficaceCréativité et innovationDiversité et réceptivité culturelleÉthique et professionnalismeGestion de soiHabiletés interpersonnellesPlanification et organisationRaisonnement analytique et prise de décisions
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Compétences requises Niveau de qualification
Titre du poste :
Nom de l’employé :
Nom et titre du gestionnaire :
Période d’évaluation de (mois/année) à (mois/année) :
Services de soutien et de proximité travailleur de soutien, travailleur de proximité, intervenant en alcoolisme, intervenant en toxicomanie, travailleur de proximité en toxicomanie, praticien en abus de substance, travailleur communautaire, agent de liaison communautaire, surveillant, travailleur de rue
Date de l’évaluation (jour/mois/année) :
Outil de gestion du rendement pour des postes en services de soutien et de proximité
Famille d’emplois Exemples de titres de postes
Liste de contrôle des activités de préparation
Passer en revue la description d’emploi afin de cerner les exigences et les compétences relatives au poste visé.
Examiner les résultats de l’évaluation précédente, si disponibles.
Profil de compétences proposé
**CONFIDENTIEL LORSQUE REMPLI**
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Compétences comportementales (v.1) Section V : Outil de gestion du rendement – Services de soutien et de proximité <<
Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
Comment utiliser ce formulaire?
PLANIFICATION INITIALE : Au début du cycle de rendement (p. ex. la date d’entrée en fonction de l’employé ou peu après)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour discuter et convenir des objectifs de rendement principaux et des compétences connexes pour la période d’évaluation.
Les objectifs de rendement peuvent être liés à des tâches ou à des activités ou axés sur des compétences (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
Dans la plupart des cas, on peut établir un lien entre les objectifs de rendement (« quoi ») retenus et les compétences particulières requises pour les réaliser (« comment »).
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, il se peut que le gestionnaire et l’employé ne puissent identifier aucun besoin en matière d’apprentissage ou de perfectionnement à ce stade; ils peuvent toutefois discuter des besoins éventuels en se basant sur les préoccupations de l’employé relativement à son perfectionnement.
Si une évaluation de rendement a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé confirmeront les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement relevés à la fin du cycle d’évaluation précédent.
ÉVALUATION PROVISOIRE : Pendant le cycle (p. ex. évaluation à six mois)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour évaluer les progrès effectués vers la réalisation des objectifs de rendement et pour commencer à répertorier les domaines de perfectionnement. En outre, des évaluations formelles peuvent être menées au besoin tout au long du cycle, p. ex. lorsque le gestionnaire ou l’employé change de poste, si d’importants changements sont apportés au poste ou à la fin d’une étape clé.
Il peut être nécessaire d’adapter les objectifs de rendement si le travail ou les priorités ont changé depuis le début du cycle (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, le gestionnaire et l’employé peuvent commencer à identifier les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
Si une évaluation a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé passent en revue les accomplissements de l’employé par rapport au plan d’action jusqu’à présent et l’adaptent au besoin (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
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Compétences comportementales (v.1) >> Section V : Outil de gestion du rendement – Services de soutien et de proximité
Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
ÉVALUATION FINALE : À la fin du cycle (date d’entrée en fonction de l’employé ou peu après)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour discuter de l’évaluation finale des objectifs de rendement.
Consigner le rendement de l’employé pour chaque compétence requise (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
Pour chaque objectif, le gestionnaire et l’employé analysent dans quelle mesure les objectifs ont été atteints. Ces renseignements sont consignés dans la partie « Résultats ».
Dans la partie « Note », l’employé et le gestionnaire utilisent le barème de notation fourni sur la même page pour évaluer les résultats.
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, le gestionnaire et l’employé collaborent pour identifier les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement ainsi que le plan d’action requis pour le prochain cycle d’évaluation (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement). Les efforts devraient être axés sur les besoins en apprentissage les plus urgents (p. ex. jusqu’à cinq domaines de perfectionnement).
Si une évaluation a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé passent en revue les accomplissements de l’employé par rapport au plan d’action de l’année précédente (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
SIGNATURE : À la fin du cycle (à la date d’entrée en fonction de l’employé)
Le gestionnaire prépare l’évaluation et l’examen sommaire finaux et passe en revue les résultats avec l’employé (voir la partie C : Évaluation finale).
Le gestionnaire et l’employé déterminent et acceptent ensemble un plan d’action afin d’améliorer le rendement et les résultats de l’employé, ce qui inclut les mesures à prendre par le gestionnaire et l’employé (voir la partie C : Évaluation finale).
L’employé donne des commentaires sur son rendement au cours du cycle d’évaluation et sur les résultats de l’évaluation (voir la partie C : Évaluation finale).
Le formulaire original est rempli puis placé dans le dossier de l’employé aux Ressources humaines, et le gestionnaire en remet une copie à l’employé.
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Compétences comportementales (v.1) Section V : Outil de gestion du rendement – Services de soutien et de proximité <<
Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
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Compétences comportementales (v.1) >> Section V : Outil de gestion du rendement – Services de soutien et de proximité
Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
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Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
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Compétences comportementales (v.1) >> Section V : Outil de gestion du rendement – Services de soutien et de proximité
Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
Signature de l’employé Signature du gestionnaire Date (jj/mm/aa)
Partie C : Examen sommaire et évaluation globale
Après avoir analysé les parties A et B, le gestionnaire rédige des commentaires sommaires sur le rendement global de l’employé pendant la période d’évaluation et attribue une note à son rendement.
L’employé et le gestionnaire conviennent d’un plan d’action commun, en consignant les mesures à prendre de part et d’autre pour réaliser les résultats souhaités (y compris l’allocation de fonds, de temps et de ressources au besoin).
L’employé prend des notes sur les commentaires sommaires sur son rendement et le processus d’évaluation s’il le souhaite.
Le gestionnaire et l’employé signent l’évaluation.
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Répond aux attentesA rempli les exigences et répond aux objectifs de rendement dans les normes pour le poste évalué.
En progression A rempli certaines exigences liées aux objectifs. On observe des progrès pour la majorité des exigences liées aux objectifs.
Amélioration requise N’a pas atteint les objectifs dans tous ou la plupart des aspects. Le rendement est inférieur au niveau exigé et doit être amélioré.
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Commentaires du gestionnaire/résumé
Plan d’action commun
Commentaires de l’employé
Évaluation globale Amélioration requise En progression Répond aux attentes Dépasse les attentes
REMARQUE : En signant ici, l’employé atteste avoir pris connaissance des résultats et en avoir discuté avec le gestionnaire.
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Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
Il arrive parfois que les compétences en rapport avec les objectifs de rendement ne sont pas toutes définies à l’étape de planification. Il est possible d’en ajouter d’autres au besoin. Chaque objectif de rendement est généralement lié à une ou plusieurs compétences.
Afin de vous aider à planifier l’examen initial, on vous a fourni des objectifs de rendement à titre d’exemples. Ces objectifs se rapportent aux compétences de chacun des profils d’emplois.
Assurez-vous que toutes les évaluations du rendement soient faites conformément aux politiques et procédures de l’organisation.
Le présent outil de gestion du rendement fournit un processus et un modèle pour mener des évaluations du rendement des employés dans la famille d’emplois Soutien administratif. Il inclut une sélection d’exemples d’objectifs de rendement pour les compétences ainsi que les niveaux de qualification en rapport avec le profil de compétences proposé.
Bien que cet outil constitue un modèle ou guide d’initiation utile, il se peut qu’il ne représente pas exactement les compétences requises pour le poste que vous évaluez.
Pour évaluer et réviser l’outil pour l’adapter à votre organisation :
Passez en revue l’outil pour déterminer si le 1. profil de compétences proposé est pertinent.
Adaptez-le au besoin pour qu’il corresponde à la 2. description de poste et à votre organisation.
Examinez les compétences comportementales 3. en vue de cerner les compétences et les niveaux de qualification que vous devez modifier pour obtenir une représentation plus exacte. Le document Compétences comportementales pour les intervenants canadiens en toxicomanie, v.1, résume les étapes suivies pour cerner les compétences correspondant aux différents profils.
Un profil de compétences professionnelles comprend uniquement les compétences essentielles pour l’emploi ciblé, et non celles qu’il est « bon » de posséder (p. ex. les compétences qui ne sont pas essentielles à la réalisation du travail). Il est en outre préférable que chaque profil compte au plus 12 compétences.
Compétences comportementales (v.1)Outil de gestion du rendement
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Compétences comportementales (v.1) >> Section V : Outil de gestion du rendement – Soutien administratif
Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
Adaptabilité et flexibilitéApprentissage continuAutogestion de la santéCommunication efficaceDiversité et réceptivité culturelleGestion de soiÉthique et professionnalismeHabiletés interpersonnellesOrientation service à la clientèlePlanification et organisationRaisonnement analytique et prise de décisionsTravail d’équipe et coopération
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Compétences requises Niveau de qualification
Titre du poste :
Nom de l’employé :
Nom et titre du gestionnaire :
Période d’évaluation de (mois/année) à (mois/année) :
Soutien administratif adjoint administratif, administrateur, administrateur régional, coordonnateur, technicien clinique
Date de l’évaluation (jour/mois/année) :
Outil de gestion du rendement pour des postes en soutien administratif
Famille d’emplois Exemples de titres de postes
Liste de contrôle des activités de préparation
Passer en revue la description d’emploi afin de cerner les exigences et les compétences relatives au poste visé.
Examiner les résultats de l’évaluation précédente, si disponibles.
Profil de compétences proposé
**CONFIDENTIEL LORSQUE REMPLI**
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Compétences comportementales (v.1) Section V : Outil de gestion du rendement – Soutien administratif <<
Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
Comment utiliser ce formulaire?
PLANIFICATION INITIALE : Au début du cycle de rendement (p. ex. la date d’entrée en fonction de l’employé ou peu après)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour discuter et convenir des objectifs de rendement principaux et des compétences connexes pour la période d’évaluation.
Les objectifs de rendement peuvent être liés à des tâches ou à des activités ou axés sur des compétences (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
Dans la plupart des cas, on peut établir un lien entre les objectifs de rendement (« quoi ») retenus et les compétences particulières requises pour les réaliser (« comment »).
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, il se peut que le gestionnaire et l’employé ne puissent identifier aucun besoin en matière d’apprentissage ou de perfectionnement à ce stade; ils peuvent toutefois discuter des besoins éventuels en se basant sur les préoccupations de l’employé relativement à son perfectionnement.
Si une évaluation de rendement a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé confirmeront les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement relevés à la fin du cycle d’évaluation précédent.
ÉVALUATION PROVISOIRE : Pendant le cycle (p. ex. évaluation à six mois)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour évaluer les progrès effectués vers la réalisation des objectifs de rendement et pour commencer à répertorier les domaines de perfectionnement. En outre, des évaluations formelles peuvent être menées au besoin tout au long du cycle, p. ex. lorsque le gestionnaire ou l’employé change de poste, si d’importants changements sont apportés au poste ou à la fin d’une étape clé.
Il peut être nécessaire d’adapter les objectifs de rendement si le travail ou les priorités ont changé depuis le début du cycle (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, le gestionnaire et l’employé peuvent commencer à identifier les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
Si une évaluation a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé passent en revue les accomplissements de l’employé par rapport au plan d’action jusqu’à présent et l’adaptent au besoin (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
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Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
ÉVALUATION FINALE : À la fin du cycle (date d’entrée en fonction de l’employé ou peu après)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour discuter de l’évaluation finale des objectifs de rendement.
Consigner le rendement de l’employé pour chaque compétence requise (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
Pour chaque objectif, le gestionnaire et l’employé analysent dans quelle mesure les objectifs ont été atteints. Ces renseignements sont consignés dans la partie « Résultats ».
Dans la partie « Note », l’employé et le gestionnaire utilisent le barème de notation fourni sur la même page pour évaluer les résultats.
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, le gestionnaire et l’employé collaborent pour identifier les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement ainsi que le plan d’action requis pour le prochain cycle d’évaluation (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement). Les efforts devraient être axés sur les besoins en apprentissage les plus urgents (p. ex. jusqu’à cinq domaines de perfectionnement).
Si une évaluation a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé passent en revue les accomplissements de l’employé par rapport au plan d’action de l’année précédente (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
SIGNATURE : À la fin du cycle (à la date d’entrée en fonction de l’employé)
Le gestionnaire prépare l’évaluation et l’examen sommaire finaux et passe en revue les résultats avec l’employé (voir la partie C : Évaluation finale).
Le gestionnaire et l’employé déterminent et acceptent ensemble un plan d’action afin d’améliorer le rendement et les résultats de l’employé, ce qui inclut les mesures à prendre par le gestionnaire et l’employé (voir la partie C : Évaluation finale).
L’employé donne des commentaires sur son rendement au cours du cycle d’évaluation et sur les résultats de l’évaluation (voir la partie C : Évaluation finale).
Le formulaire original est rempli puis placé dans le dossier de l’employé aux Ressources humaines, et le gestionnaire en remet une copie à l’employé.
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Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
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Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
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Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
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Compétences comportementales (v.1) >> Section V : Outil de gestion du rendement – Soutien administratif
Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
Signature de l’employé Signature du gestionnaire Date (jj/mm/aa)
Partie C : Examen sommaire et évaluation globale
Après avoir analysé les parties A et B, le gestionnaire rédige des commentaires sommaires sur le rendement global de l’employé pendant la période d’évaluation et attribue une note à son rendement.
L’employé et le gestionnaire conviennent d’un plan d’action commun, en consignant les mesures à prendre de part et d’autre pour réaliser les résultats souhaités (y compris l’allocation de fonds, de temps et de ressources au besoin).
L’employé prend des notes sur les commentaires sommaires sur son rendement et le processus d’évaluation s’il le souhaite.
Le gestionnaire et l’employé signent l’évaluation.
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Dépasse les attentesA dépassé les exigences liées à la plupart des éléments d’objectifs importants.
Répond aux attentesA rempli les exigences et répond aux objectifs de rendement dans les normes pour le poste évalué.
En progression A rempli certaines exigences liées aux objectifs. On observe des progrès pour la majorité des exigences liées aux objectifs.
Amélioration requise N’a pas atteint les objectifs dans tous ou la plupart des aspects. Le rendement est inférieur au niveau exigé et doit être amélioré.
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Commentaires du gestionnaire/résumé
Plan d’action commun
Commentaires de l’employé
Évaluation globale Amélioration requise En progression Répond aux attentes Dépasse les attentes
REMARQUE : En signant ici, l’employé atteste avoir pris connaissance des résultats et en avoir discuté avec le gestionnaire.
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Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
Compétences comportementales (v.1)Outil de gestion du rendement
SuPErVISION
Il arrive parfois que les compétences en rapport avec les objectifs de rendement ne sont pas toutes définies à l’étape de planification. Il est possible d’en ajouter d’autres au besoin. Chaque objectif de rendement est généralement lié à une ou plusieurs compétences.
Afin de vous aider à planifier l’examen initial, on vous a fourni des objectifs de rendement à titre d’exemples. Ces objectifs se rapportent aux compétences de chacun des profils d’emplois.
Assurez-vous que toutes les évaluations du rendement soient faites conformément aux politiques et procédures de l’organisation.
Le présent outil de gestion du rendement fournit un processus et un modèle pour mener des évaluations du rendement des employés dans la famille d’emplois Supervision. Il inclut une sélection d’exemples d’objectifs de rendement pour les compétences ainsi que les niveaux de qualification en rapport avec le profil de compétences proposé.
Bien que cet outil constitue un modèle ou guide d’initiation utile, il se peut qu’il ne représente pas exactement les compétences requises pour le poste que vous évaluez.
Pour évaluer et réviser l’outil pour l’adapter à votre organisation :
Passez en revue l’outil pour déterminer si le 1. profil de compétences proposé est pertinent.
Adaptez-le au besoin pour qu’il corresponde à la 2. description de poste et à votre organisation.
Examinez les compétences comportementales 3. en vue de cerner les compétences et les niveaux de qualification que vous devez modifier pour obtenir une représentation plus exacte. Le document Compétences comportementales pour les intervenants canadiens en toxicomanie, v.1, résume les étapes suivies pour cerner les compétences correspondant aux différents profils.
Un profil de compétences professionnelles comprend uniquement les compétences essentielles pour l’emploi ciblé, et non celles qu’il est « bon » de posséder (p. ex. les compétences qui ne sont pas essentielles à la réalisation du travail). Il est en outre préférable que chaque profil compte au plus 12 compétences.
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Compétences comportementales (v.1) >> Section V : Outil de gestion du rendement – Supervision
Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
Adaptabilité et flexibilitéApprentissage continuAutogestion de la santéCommunication efficaceCréativité et innovationDiversité et réceptivité culturelleÉthique et professionnalismeHabiletés interpersonnellesLeadershipOrientation service à la clientèlePlanification et organisationRaisonnement analytique et prise de décisionsSoutien au développement des autresTravail d’équipe et coopération
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Compétences requises Niveau de qualification
Titre du poste :
Nom de l’employé :
Nom et titre du gestionnaire :
Période d’évaluation de (mois/année) à (mois/année) :
Supervision superviseur clinique, superviseur non clinique, conseiller en chef, conseiller principal, gestionnaire, coordonnateur
Date de l’évaluation (jour/mois/année) :
Outil de gestion du rendement pour des postes en supervision
Famille d’emplois Exemples de titres de postes
Liste de contrôle des activités de préparation
Passer en revue la description d’emploi afin de cerner les exigences et les compétences relatives au poste visé.
Examiner les résultats de l’évaluation précédente, si disponibles.
Profil de compétences proposé
**CONFIDENTIEL LORSQUE REMPLI**
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Compétences comportementales (v.1) Section V : Outil de gestion du rendement – Supervision <<
Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
Comment utiliser ce formulaire?
PLANIFICATION INITIALE : Au début du cycle de rendement (p. ex. la date d’entrée en fonction de l’employé ou peu après)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour discuter et convenir des objectifs de rendement principaux et des compétences connexes pour la période d’évaluation.
Les objectifs de rendement peuvent être liés à des tâches ou à des activités ou axés sur des compétences (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
Dans la plupart des cas, on peut établir un lien entre les objectifs de rendement (« quoi ») retenus et les compétences particulières requises pour les réaliser (« comment »).
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, il se peut que le gestionnaire et l’employé ne puissent identifier aucun besoin en matière d’apprentissage ou de perfectionnement à ce stade; ils peuvent toutefois discuter des besoins éventuels en se basant sur les préoccupations de l’employé relativement à son perfectionnement.
Si une évaluation de rendement a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé confirmeront les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement relevés à la fin du cycle d’évaluation précédent.
ÉVALUATION PROVISOIRE : Pendant le cycle (p. ex. évaluation à six mois)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour évaluer les progrès effectués vers la réalisation des objectifs de rendement et pour commencer à répertorier les domaines de perfectionnement. En outre, des évaluations formelles peuvent être menées au besoin tout au long du cycle, p. ex. lorsque le gestionnaire ou l’employé change de poste, si d’importants changements sont apportés au poste ou à la fin d’une étape clé.
Il peut être nécessaire d’adapter les objectifs de rendement si le travail ou les priorités ont changé depuis le début du cycle (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, le gestionnaire et l’employé peuvent commencer à identifier les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
Si une évaluation a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé passent en revue les accomplissements de l’employé par rapport au plan d’action jusqu’à présent et l’adaptent au besoin (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
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Compétences comportementales (v.1) >> Section V : Outil de gestion du rendement – Supervision
Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies.
ÉVALUATION FINALE : À la fin du cycle (date d’entrée en fonction de l’employé ou peu après)
Le gestionnaire et l’employé se rencontrent pour discuter de l’évaluation finale des objectifs de rendement.
Consigner le rendement de l’employé pour chaque compétence requise (voir la partie A : Planification et évaluation du rendement).
Pour chaque objectif, le gestionnaire et l’employé analysent dans quelle mesure les objectifs ont été atteints. Ces renseignements sont consignés dans la partie « Résultats ».
Dans la partie « Note », l’employé et le gestionnaire utilisent le barème de notation fourni sur la même page pour évaluer les résultats.
S’il s’agit de la première année qu’une évaluation de rendement est menée, le gestionnaire et l’employé collaborent pour identifier les besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement ainsi que le plan d’action requis pour le prochain cycle d’évaluation (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement). Les efforts devraient être axés sur les besoins en apprentissage les plus urgents (p. ex. jusqu’à cinq domaines de perfectionnement).
Si une évaluation a déjà été menée précédemment, le gestionnaire et l’employé passent en revue les accomplissements de l’employé par rapport au plan d’action de l’année précédente (voir la partie B : Apprentissage et perfectionnement).
SIGNATURE : À la fin du cycle (à la date d’entrée en fonction de l’employé)
Le gestionnaire prépare l’évaluation et l’examen sommaire finaux et passe en revue les résultats avec l’employé (voir la partie C : Évaluation finale).
Le gestionnaire et l’employé déterminent et acceptent ensemble un plan d’action afin d’améliorer le rendement et les résultats de l’employé, ce qui inclut les mesures à prendre par le gestionnaire et l’employé (voir la partie C : Évaluation finale).
L’employé donne des commentaires sur son rendement au cours du cycle d’évaluation et sur les résultats de l’évaluation (voir la partie C : Évaluation finale).
Le formulaire original est rempli puis placé dans le dossier de l’employé aux Ressources humaines, et le gestionnaire en remet une copie à l’employé.
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Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
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1. 2. 3. 4. 5.
V-59
Compétences comportementales (v.1) Section V : Outil de gestion du rendement – Supervision <<
Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Compétences pour les intervenants canadiens en toxicomanie
Signature de l’employé Signature du gestionnaire Date (jj/mm/aa)
Partie C : Examen sommaire et évaluation globale
Après avoir analysé les parties A et B, le gestionnaire rédige des commentaires sommaires sur le rendement global de l’employé pendant la période d’évaluation et attribue une note à son rendement.
L’employé et le gestionnaire conviennent d’un plan d’action commun, en consignant les mesures à prendre de part et d’autre pour réaliser les résultats souhaités (y compris l’allocation de fonds, de temps et de ressources au besoin).
L’employé prend des notes sur les commentaires sommaires sur son rendement et le processus d’évaluation s’il le souhaite.
Le gestionnaire et l’employé signent l’évaluation.
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Dépasse les attentesA dépassé les exigences liées à la plupart des éléments d’objectifs importants.
Répond aux attentesA rempli les exigences et répond aux objectifs de rendement dans les normes pour le poste évalué.
En progression A rempli certaines exigences liées aux objectifs. On observe des progrès pour la majorité des exigences liées aux objectifs.
Amélioration requise N’a pas atteint les objectifs dans tous ou la plupart des aspects. Le rendement est inférieur au niveau exigé et doit être amélioré.
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Commentaires du gestionnaire/résumé
Plan d’action commun
Commentaires de l’employé
Évaluation globale Amélioration requise En progression Répond aux attentes Dépasse les attentes
REMARQUE : En signant ici, l’employé atteste avoir pris connaissance des résultats et en avoir discuté avec le gestionnaire.