E-BOOK

2012

Competentie

management

DE WEG NAAR OPTIMALE

INZETBAARHEID

K. Daanje

W W W . H R M A L L R O U N D . N L

© HRM Allround 1

INHOUDSOPGAVE

Inleiding ....................................................................................................2

1. Competentiemanagement ..................................................................3

1.1. Wat zijn competenties? ...............................................................3

1.2. Waarom competentiemanagement? ...........................................4

1.3. Kern- en functiegerichte competenties ........................................6

1.4. Competenties ontwikkelen ..........................................................7

1.5. Invoeren van competentiemanagement .................................... 10

© HRM Allround 2

INLEIDING

Organisaties willen steeds efficiënter werken. Processen

worden efficiënter ingericht en medewerkers moeten

breder inzetbaar worden. De sleutel tot optimale

inzetbaarheid van personeel is in veel gevallen het

verbeteren van het functioneren en het veranderen van

gedrag van medewerkers.

Competentiemanagement is een middel om functioneren

en gedrag te optimaliseren. Door effectief (gewenst)

gedrag bespreekbaar te maken, te beoordelen en te

ontwikkelen.

“Leren is doen”

Dit e-book is bedoeld als een introductie voor

competentiemanagement. Wat is het en waarom zou je

het invoeren? In de bijlage zijn praktische tools

opgenomen zoals een handig implementatieplan voor

competentiemanagement.

Ik wens jullie veel plezier met dit e-book en en veel

succes met de invoering als jullie voor

competentiemanagement kiezen.

Karin Daanje

Directeur HRM Allround

www.hrmallround.nl

© HRM Allround 3

1. COMPETENTIEMANAGEMENT

Competentiemanagement is een middel om de prestaties van

de medewerkers te verhogen door

effectief (gewenst) gedrag

bespreekbaar te maken, te

beoordelen en te ontwikkelen. Er

kan een heel boek geschreven

worden over

competentiemanagement maar in

dit e-book beperk ik me tot een de

highlights: wat is het, wat kun je er

mee en hoe zou je

competentiemanagement in

kunnen voeren?

1.1. Wat zijn competenties?

Een competentie is een (gedrags)kenmerk dat onderscheidend

bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het

realiseren van de doelen van de organisatie. Waarom is

bijvoorbeeld de ene accountmanager succesvol in zijn functie en

een ander veel minder? Dit heeft te maken met kennis en

vaardigheden maar zeker niet minder met houding en gedrag,

ofwel met competenties.

Functieprofielen maken duidelijk WAT een medewerker moet

doen (taken, verantwoordelijkheden en resultaten).

Gedragscriteria maken duidelijk HOE een medewerker dit moet

doen. Welk gedrag is nodig om:

© HRM Allround 4

� enerzijds de functiedoelstellingen te kunnen

realiseren; en

� anderzijds te voldoen aan de verwachtingen van

een organisatie inzake het gewenste en

succesvolle gedrag.

1.2. Waarom competentiemanagement?

Een voorbeeld:

Na een marktanalyse van een productiebedrijf blijkt dat de

concurrentie producten veel sneller kan leveren. Snelle

levering is een belangrijk criterium bij de keus voor een

leverancier . Het is daarom snel duidelijk dat het

productiebedrijf efficiënter moet gaan werken: sneller

maar met dezelfde kwaliteit. Het productieproces wordt

onder de loep genomen en de productielijnen wordt

efficiënter ingericht (aan- en afvoer van hulpmiddelen en

de inrichting van de productielijn). Dit werkt goed maar

daarmee zijn ze er nog niet. Er gaat nog veel fout tijdens

het productieproces en de baanleiders reageren passief.

Bij stagnatie in het productieproces wordt de beslissing

over de te nemen maatregelen aan de productiemanager

over gelaten. Deze heeft hierdoor minder tijd om zich te

richten op zaken die voor hem belangrijk zijn. De directie

wil dat de baanleiders pro-actief gaan reageren, zelf meer

initiatief nemen in plaats van de beslissing aan een ander

over te laten. Er wordt besloten om de

organisatiestructuur aan te passen: er komen minder

baanleiders en degenen die overblijven moeten anders

gaan werken: meer zelfstandigheid, initiatief, meedenken,

besluitvorming en handelen!

© HRM Allround 5

Om te bepalen welke baanleiders het meest geschikt zijn

voor de nieuwe functie, wordt competentiemanagement

ingevoerd. De nieuwe eisen die aan de baanleiders

worden gesteld worden verwerkt in een

competentieprofiel. Alle baanleiders worden beoordeeld

volgens de nieuwe functie-eisen. In hoeverre voldoen ze

al aan de nieuwe eisen en aan welke competenties moet

aandacht worden geschonken. Er worden

verbeterafspraken gemaakt en er wordt afgesproken wat

de consequenties zijn als men na een periode van 6

maanden niet aan de gestelde eisen voldoet: dan worden

zij overgeplaatst naar een andere functie. Na 6 maanden

blijven er 4 van de 6 baanleiders over. De overgebleven

baanleiders regelen hun zaakjes op de werkvloer en de

directie is tevreden. De productiemanager heeft eindelijk

tijd om zich te richten op andere zaken die zijn aandacht

vragen.

Het toepassen van competentiemanagement kan

diverse voordelen hebben:

© HRM Allround 6

� Er wordt concreet duidelijk wat van eenieder wordt

verwacht om zijn of haar bijdrage te leveren aan het

succes van de organisatie.

� De aanwezige of potentiële kwaliteiten van

medewerkers worden op een objectieve wijze

beoordeeld, gewaardeerd en ontwikkeld.

� De effectiviteit van coaching, training en

deskundigheidsbevordering kan beter gemeten

worden.

� Verschillen tussen medewerkers worden erkend en

de medewerker kan worden ingezet op een manier

die bij hem past: “de juiste man op de juiste plaats”.

1.3. Kern- en functiegerichte competenties

Kerncompetenties: Dit zijn (gedrags)criteria waar alle

medewerkers binnen een organisatie aan moeten voldoen.

Het zegt iets over de normen en waarden die een

organisatie belangrijk vindt. Vaak gehanteerde

kerncompetenties zijn bijvoorbeeld: klant- en

servicegerichtheid, verantwoordelijkheid nemen en

resultaatgerichtheid.

Functiegerichte competenties: Niet iedere functie is gelijk

en daarom wordt in verschillende functies ook

andersoortige kennis, gedrag en vaardigheden gevraagd.

Een receptioniste hoeft niet te kunnen coachen en een

technisch monteur hoeft niet representatief te zijn. Datgene

wat je ‘goed’ maakt in een functie wordt vertaald naar

functiegerichte competenties. Het zijn die competenties

© HRM Allround 7

waarmee een medewerker zich kan onderscheiden in een

specifieke functie (meer of minder succesvol zijn).

Competentieniveaus: Voor zowel kerncompetenties als

functiegerichte competenties kunnen verschillende

gedragsniveaus worden onderscheiden. Een receptioniste

is vriendelijk, moet een bezoeker correct ontvangen, juist

informeren en indien gewenst van een kop koffie voorzien.

Dit wordt ook van Accountmanager verwacht, maar deze

moet zich inleven in de klant, goed luisteren en anticiperen

op de klantwensen.

1.4. Competenties ontwikkelen

In een strategisch bedrijfsplan worden de

organisatiedoelstellingen vastgelegd. Deze

organisatiedoelstellingen moeten vervolgens worden

vertaald naar de afdeling en vervolgens op

medewerkerniveau. Dit laatste is het startpunt van

competentiemanagement: welke kennis, vaardigheden en

gedrag draagt bij aan het bereiken van de

organisatiedoelstellingen? En wat wordt er specifiek van de

medewerker verwacht in de functie die hij of zij bekleedt?

Dit wordt per functie – door leidinggevende en medewerker

in samenwerking met de personeelsafdeling in een

competentieprofiel vastgelegd.

Door het meten van de competenties is het voor alle

medewerkers duidelijk wat er van hen wordt verwacht –

waar voldoet men goed en wat zijn de verbeterpunten?

© HRM Allround 8

Door heldere en concrete afspraken te maken over de

verbeterpunten kan de leidinggevende helpen bij het

optimaliseren of ontwikkelen van het functioneren van de

medewerker.

Alleen het bespreken van competenties – en in hoeverre

een medewerker er al dan niet aan voldoet - heeft niet tot

gevolg dat medewerkers beter functioneren. Hiervoor is het

noodzakelijk dat competenties gericht worden

ontwikkeld. Ontwikkelen van competenties heeft op

langere termijn positieve effecten op bijvoorbeeld

productiviteit, employability, vernieuwing, reductie van

ziekteverzuim en verhoging van de klanttevredenheid.

Ontwikkelen van competenties kan op meerdere manieren:

door opleiding of training, coaching, stage lopen of het

geven van feedback/intervisie.

Competentiemanagement betekent sturen op en ontwikkelen van (gewenst) gedrag.

De ontwikkeling van competenties (gedragsverandering) is

een continue proces. Daarom dient het sturen op gedrag

onderdeel uit te maken van de reguliere HR-cyclus:

doelstellingen bepalen – beoordelen – afspraken maken –

ontwikkelen– evaluatie, eventueel beloning. Op deze

manier wordt het een praktisch hulpmiddel van zowel

management als medewerkers om gericht te kunnen sturen

(op gewenst gedrag).

© HRM Allround 9

© HRM Allround 10

1.5. Invoeren van competentiemanagement

Invoeren van competentiemanagement vraagt

betrokkenheid vanuit de hele organisatie. De implementatie

van competentiemanagement vraagt veel tijd van de

personeelsafdeling en managers. Een gefaseerde

invoering – bijvoorbeeld eerst bij het middenkader en later

bij de overige medewerkers – wordt aangeraden. Het

middenkader doet dan al ervaring op met de begrippen en

middelen van competentiemanagement. Na eventuele

bijstelling van de systematiek kunnen zij dit makkelijker

vertalen naar de overige medewerkers. Het samen met het

management en medewerkers benoemen en concretiseren

van de organisatie- of functiespecifieke competenties leidt

al tot een verandering.

In de bijlage is een voorbeeld stappenplan opgenomen

voor de implementatie van competentiemanagement.

Uiteraard kan dit naar de wensen en situatie van ieder

bedrijf worden aangepast.

© HRM Allround 11

BIJLAGEN

1. Voorbeeld stappenplan invoering competentiemanagement

2. Voorbeelden van competenties (bron: competentiebibliotheek

FME)

© HRM Allround 12

BIJLAGE 1:

STAPPENPLAN INVOERING COMPETENTIEMANAGEMENT

Invoeren van competentiemanagement vraagt betrokkenheid vanuit de

hele organisatie. Het samen met het management en medewerkers

benoemen en concretiseren van de organisatie- of functie specifieke

competenties leidt al tot een verandering. De implementatie van

competentiemanagement vraagt veel tijd van de personeelsafdeling en

managers. Een stappenplan omvat in ieder geval de volgende

onderdelen:

1. Vaststellen doel competentiemanagement.

- Wat wil de organisatie (in relatie tot de strategische doelen) met

competentiemanagement bereiken?

2. Projectplan opstellen.

- Stel een projectgroep samen en legt vast wie waar

verantwoordelijk voor is, wie doet wat, en wanneer? Hoeveel

tijd/geld investeren in het optimalisatieproces?

3. Draagvlak creëren.

- Zorg dat iedereen (OR, leidinggevende, medewerkers) binnen de

organisatie betrokken worden bij het project. Dit kan bereikt

worden door zorgvuldige communicatie over de invoering van

competentiemanagement . Dit kan in het werkoverleg of het

personeelsblad maar ook door de inbreng van medewerkers te

vragen (bijv. bij punt 6 van het stappenplan).

4. Samenstellen competentiewoordenboek.

- Om een voor de organisatie herkenbaar woordenboek samen te

stellen kan gebruik worden gemaakt van een ‘standaard’

competentie woordenboek. Dit kan worden bewerkt en worden

© HRM Allround 13

afgestemd op de organisatie. In de bijlage is ter informatie een

aantal voorbeeld competenties opgenomen.

5. Vaststellen kerncompetenties.

- Aan welke competenties moet iedereen binnen de organisatie

voldoen? Deze kerncompetenties worden vastgesteld op basis

van de strategie en de normen en waarden van de organisatie

(waar staat de organisatie voor, wat willen we bereiken en hoe

gaan we dat bereiken?). De kerncompetenties kunnen jaarlijks

worden vastgesteld, afhankelijk van het organisatiebeleid van dat

jaar.

6. Vaststellen functiegerichte competenties

- Functiegerichte competenties maken het verschil tussen wel of

geen succes in een functie; waarom is de een wel goed in zijn

functie en de ander niet? Stel niet teveel competenties per

functie vast (max. 4 functiegerichte competenties per functie).

Voor leidinggevenden kunnen daar nog een aantal (max. 4)

leidinggevende competenties aan worden toegevoegd.

- Dit is het moment dat (vertegenwoordigers van) medewerkers

worden betrokken bij het project door hen te betrekken bij het

opstellen van competentieprofielen. Immers: zij zullen zich wel in

het competentieprofiel moeten herkennen.

7. Integratie competentiemanagement in de bestaande HR-

activiteiten en -instrumenten;

- Competentiemanagement dient onderdeel te worden van de HR-

cyclus waardoor het onderdeel wordt van de ‘dagelijkse

processen’. Zie ook hoofdstuk 1.4.

8. Ontwikkelen of aanpassen instrument om de competenties

te meten.

© HRM Allround 14

- Met dit instrument wordt inzichtelijk op welke punten de

medewerker zich zou moeten ontwikkelen. Het instrument kan

een eenvoudige papieren uitwerking zijn (zie als voorbeeld het

formulier voor functionerings- en beoordelingsgesprekken in

bijlage 2), maar ook een digitaal systeem. Een dergelijk systeem

is zinvol vanaf circa 100 medewerkers en kan als ondersteuning

dienen bij competentiemanagement (i.c. de ontwikkeling van

medewerkers).

9. Ontwikkeling activiteiten voor de ontwikkeling van

competenties.

- Maak inzichtelijk welke ontwikkelings- en opleidingsactiviteiten

voor welke competenties gebruikt kunnen worden (opleidingen,

cursussen, stages, coaching etc.). Denk niet alleen aan externe

opleidingen. Er kan ook gebruik gemaakt worden van interne

opleiding, stage lopen op andere afdelingen, coaching of het

koppelen aan een mentor.

10. Training en voorlichting leidinggevenden en / of

medewerkers.

- Informeer de leidinggevenden over de implementatie van

competentiemanagement en geef een training waarmee ze

worden voorbereid op de invoering van

competentiemanagement. Een belangrijk onderdeel van de

training is het voeren van competentiegerichte functionerings- en

ontwikkelingsgesprekken.

11. Meten van individuele competenties.

- Maak inzichtelijk (met het eerder ontwikkelde meetinstrument) in

hoeverre medewerkers voldoen aan het voor hen vastgestelde

competentieprofiel (functieprofiel + kerncompetenties +

© HRM Allround 15

functiegerichte competenties en evt. leidinggevende

competenties).

12. Ontwikkelen competenties.

- Leidinggevende en medewerker stellen samen vast welke

competenties ontwikkeld moeten worden en bepalen samen hoe

dat gedaan gaat worden. De afspraken worden vastgelegd in een

Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). De leidinggevende coacht

hierbij. De voortgang van de ontwikkeling is onderwerp van

gesprek tijdens de functionerings- en beoordelingsgesprekken.

13. Evaluatie en onderhoud

- De systematiek voor competentiemanagement moet

onderhouden en verbeterd worden. Als functies veranderen,

moeten de functiegerichte competenties misschien bijgesteld

worden. Voor nieuwe functies moeten nieuwe profielen opgesteld

worden. Bij een strategiewijziging zullen onder andere de

kerncompetenties aangepast moeten worden.

- Naast de eerste ervaringen met het toepassen van de

systematiek moet geëvalueerd worden of de systematiek werkt

en voldoet of dat de systematiek voor verbetering vatbaar is.

Voor de bewaking van de HR-cyclus kan een externe partij

ingeschakeld worden. Voor daadwerkelijk effect van de implementatie

van projectmanagement moeten gemaakte afspraken voor

ontwikkeling van de medewerker nagekomen worden. Vaak helpt het

om hier een externe partij op te zetten. Deze kan dan tevens

begeleiding bieden bij het voeren van competentiegerichte gesprekken

en het onderhoud van de systematiek.

© HRM Allround 16

BIJLAGE 2:

VOORBEELDEN VAN COMPETENTIES Bron: FME competentiebibliotheek

Competentie Beschrijving

Accuratesse

De mate waarin iemand streeft naar het vermijden

van fouten door het uitvoeren van zelfcontrole en de

werkzaamheden uitvoert op een overzichtelijke,

logische en verzorgde manier. - uitvoeren van

zelfcontrole - overzichtelijk werken - verzorgd werk

afleveren - logisch werken

Analyseren De mate waarin iemand een situatie vanuit een breed

perspectief benadert, belangrijke informatie herkent

en deze vervolgens op een logische wijze ordent in

hoofd- en bijzaken. - procesmatig inzicht hebben -

conceptueel denken - logisch redeneren - verbanden

leggen Commerciële

gerichtheid

De mate waarin iemand actief inspeelt op kansen en

bedreigingen met als oogmerk winstoptimalisatie,

gepaard gaand met financieel inzicht en een zakelijke

instelling. - financieel inzicht hebben - pro-actief

gericht zijn op winstoptimalisatie - zakelijke instelling

hebben.

Doorzettings-

vermogen

De mate waarin iemand, geconcentreerd, bepaalde

werkresultaten behaald binnen de gestelde tijd,

ondanks verzwaarde omstandigheden en tijdelijke

tegenslagen en daarbij de haalbaarheid niet uit het

oog verliest. - vasthoudendheid tonen ondanks

verzwaarde omstandigheden - concentratie behouden

- oog blijven houden voor planning en haalbaarheid

© HRM Allround 17

Integriteit De mate waarin iemand vasthoudt aan zijn

persoonlijke en zakelijke normen en waarden en daar

onder druk of bij tegenslag niet vanaf wijkt. -

vasthouden aan normen en waarden - eerlijk zijn

Klant- en

servicegerichtheid

De mate waarin iemand vlot anticipeert op

(on)uitgesproken klantwensen en deze wensen met

een zakelijke inslag in concrete acties weet om te

zetten. - anticiperen op klantwensen - klantwens in

concrete acties vertalen - communicatief vaardig zijn -

zakelijke instelling hebben

Plannen en

organiseren

De mate waarin iemand op effectieve wijze doelen,

prioriteiten en de daarbij benodigde acties bepaalt en

hierbij tevens middelen en mensen inzet om doelen te

bereiken binnen de afgesproken termijn. - actie

ondernemen - effectief inzetten van mensen en

middelen - efficiënt plannen van tijd

Zelfstandigheid De mate waarin iemand het vermogen bezit en de

discipline heeft om zonder bijsturing en controle van

derden, werkzaamheden te plannen, in te delen en uit

te voeren. - organisatievermogen bezitten - discipline

hebben - taakvolwassenheid tonen