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COMMUNICATION MARKETING, CULTURE ET PERFORMANCES DES

ENTREPRISES MAROCAINES DANS LES RELATIONS SUD-SUD :

ETUDE EXPLORATOIRE

Meriem Alaoui (a.meriem@gmail.com)

Doctorante à l’Université Hassan II-Casablanca

Ecole Supérieure de Technologie

Laboratoire de Recherche en Management des Organisations (LAREMO)

Moussa Yassafi (moussa.yassafi@estc.ma)

Professeur chercheur à l’Ecole Supérieure de Technologie

Université Hassan II-Casablanca

Abstract: Over the past decades, Morocco has been maintaining and improving its political and

economic relations with the African countries. In fact, Morocco is positioning itself as a big brother

and a business engine for the whole region. The objective of this paper is to identify the existing

relations between Marketing communication and culture with the performance of the Moroccan

enterprises serving the African markets.

In order to succeed in delivering an impactful communication and improving the return on

investment of these Moroccan companies, it is important to understand the relationship between

communication and culture be it corporate culture or the culture of the country where the products or

services are being sold. Developing those competencies will with no doubt improve Morocco’s

business and cultural relations with its neighboring countries in Africa.

Keywords: Communication, Marketing, Culture, Performance, Africa, South-South Relations,

Morocco

Résumé : Le Maroc a une volonté politique et économique claire vis-à-vis de ses relations avec les

pays africains. Il se positionne de plus en plus au service de l’Afrique et comme moteur commercial,

diplomatique et culturel pour toute la région. L’objectif de cette problématique est d’explorer les

relations qui existent entre la communication marketing et la culture avec les performances des

entreprises marocaines dans un environnement Sud-Sud.

La combinaison de la Communication Marketing avec l’aspect culturel, que ce soit celui lié à

l’entreprise marocaine ou au pays Africain ciblé, est une compétence indispensable aux

performances des équipes qui travaillent dans un environnement international. Développer cette

compétence permettra en effet d’améliorer les relations économiques et culturelles des différents

pays.

Mots clés : Communication, Marketing, Culture, Performances, Afrique, Relations Sud-Sud, Maroc

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1- Introduction

Au Maroc comme dans d’autres pays africains, la communication est un outil indispensable pour

établir la notoriété de la marque et pour augmenter les ventes. Grâce au commerce international et à

la globalisation, la prise en considération de l’élément culturel est indispensable pour la réussite des

campagnes de Communication Marketing à l’international.

Nous estimons que différents marchés représentent différentes cultures et nécessitent une

communication adaptée localement même si le produit ou le service reste le même. Ceci permettra

aux clients et consommateurs locaux d’accepter les messages émis par les entreprises et d’interagir

positivement avec les campagnes lancées. Ainsi les entreprises marocaines qui commercialisent

leurs produits et services sous des cieux africains, verront leurs performances s’améliorer.

L’intérêt de ce sujet émane de la conjoncture actuelle où le Maroc se positionne de plus en plus

comme moteur économique de l’Afrique et où les volontés royales et locales du pays visent à

développer la productivité du Maroc sur les plans micro et macroéconomique dans ses relations Sud-

Sud. La finalité de cette recherche est d’aider ces entreprises à mieux atteindre leurs objectifs tout en

renforçant en parallèle l’image économique et culturelle du Maroc comme leader diplomatique et

force financière incontestable du continent Africain.

En première partie, nous passerons en revue les concepts de communication, culture, performances

des entreprises et relations Sud-Sud. Nous nous attacherons notamment à comprendre les effets de la

communication marketing des entreprises et ses implications en termes de performances dans un

champ économique et culturel africain. En nous appuyant sur une revue de la littérature, nous

formulerons plusieurs propositions de relations entre tous ces concepts. Dès lors, nous essayerons de

répondre à cette question : Les variables clés de la communication et de la culture ont elles un impact

sur les performances des entreprises marocaines dans leurs relations Sud-Sud ?Dans un deuxième

lieu, nous allons conduire une étude quantitative en se basant sur un questionnaire destiné aux

directeurs commerciaux et marketing des entreprises marocaines qui ont des relations économiques

avec les pays africains. Enfin, les principaux résultats, leur discussion et leurs limites seront traités

dans une dernière partie.

2- Revue de littérature

Communication

La communication a connu plusieurs modèles qui se sont développés au fil des années avec

l’existence des êtres humains. La communication Marketing a aussi suivi ce développement et peut

être étroitement liée à l’environnement culturel et politique des pays de commercialisation. Grâce à

la communication, il est possible d’orienter des campagnes marketing entières vers un objectif

commun de rendement tout en développant les compétences et les forces de l’entreprise et des pays.

La communication assiste les personnes à accomplir leurs rôles individuels et organisationnels, en

implémentant et en répondant aux changements de société et de management et en coordonnant les

activités organisationnelles (Ivancevich, Konopaske, & Matteson, 2008). Selon Katz & Kahn, la

communication est la colle qui tient les organisations ensemble (Katz & Kahn, 1978).

Le plus ancien modèle de la communication date de plus de 2000 ans et a été créé par d’Aristote

(Uma Narula,2006).

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Figure 1 : Modèle de communication d'Aristote

Par la suite, les modèles de communication ont connu plusieurs théoriciens et ont suivi différentes

évolutions mais les modèles les plus importants ont été initiés aux Etats unis pendant la 2ème guerre

mondiale.

En 1948, le théoricien et politicien Harold D. Lasswell a développé l’un des modèles de

communication les plus célèbres. Il s’agit d’un modèle de communication linéaire comme

schématisé ci-dessous :

Figure 2: Modèle Lasswell de communication

Le modèle Laswell a été très reconnu pour ses avantages : Facile et simple, s’adapte généralement

pour tous les types de communication et utilise le concept des effets. Cependant ce modèle a été

critiqué pour l’absence des éléments de Feedback et de Bruit, et pour sa forme linéaire.

Au fil des années, le modèle Laswell se développe pour contrer ses lacunes en passant par plusieurs

chercheurs et théoriciens. Dans cette communication, nous allons retenir la contribution de Norbert

Wiener puis de Claude Elwood Shannon qui a développé une théorie de communication circulaire en

rajoutant le bruit et le feedback (positif ou négatif). En effet, grâce à la boucle de rétroaction ou de

feedback, le modèle de communication devient plus interactif.

En 1949, le modèle prend le nom de Shannon & Weaver appelé aussi ‘’model of all models’’ (le

modèle des modèles) vu la puissance qu’il va prendre.

Le schéma de Shannon est modélisé comme ci-dessous :

Figure 3: Shannon et Weaver modèle de communication

L'apport de Shannon est d'avoir su formaliser les considérations intérieures en intégrant l'ensemble

des paramètres utiles. Ses travaux constituent un repère incontournable, le fondement des théories de

la communication.

En 1986, Devito a expliqué que la communication est “[t]he process or act of transmitting a message

from a sender to a receiver, through a channel and with the interference of noise” (p. 61). Devito a

résumé en effet la communication à un canal simple avec l’émetteur, le récepteur sous l’interférence

du bruit.

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Nous allons retenir le modèle de Shannon comme modèle de base de communication pour notre

recherche et nous allons le décortiquer par la suite pour analyser les hypothèses relatives à la

communication Marketing des entreprises marocaines dans leurs relations Sud-Sud. Le Message

pour nous sera l’activité marketing. Le Canal sera les modes d’administration des campagnes

Marketing. Le destinataire pour nous sera le client/consommateur. Vu que les relations

économiques marocaines se font principalement avec des clients africains en B to B (Business to

Business), nous considérons que le destinataire est principalement client et accessoirement le client

final au cas des métiers de banques et assurances ou services par exemple.

La communication marketing est le processus essentiel pour faire passer les messages entre les

sociétés et les consommateurs. Elle est en effet le lien invisible entre les clients et les entreprises.

Grace à la communication Marketing, les consommateurs peuvent mieux comprendre les entreprises,

la marque et le produit (Kotler and Keller, 2006). La communication aide la cible à faire confiance

à la marque et à ses campagnes marketing. (Pickton and Broderick, 2005) ont défini plusieurs

éléments de la communication marketing comme la publicité, les promotions commerciales, le

sponsorship, les relations publiques et le marketing direct.

Les messages de la communication sont décrits comme "un stimulus destiné à être traité par

l’appareil cognitif du destinataire chez qui le stimulus va produire une réponse quelconque"

(Johansen, Frandsen, 1998). Kotler, Dubois et Manceau ont développé l’un des manuels les plus

utilisés en Marketing à l’échelle mondiale : Marketing management (Kotler, Dubois, Manceau,

2006). Ils statuent que la communication s’articule autour de cinq questions (qui ? dit quoi ? par

quel canal ? à qui ? avec quel effet ?) et de neufs éléments (l’émetteur, le récepteur, le message, les

médias, le codage, le décodage, la réponse, le feed-back et les bruits).

En parallèle aux modèles classiques de communication, plusieurs modèles plus orientés vers la

Communication et Marketing se sont développés surtout les modèles de hiérarchie des effets. Dans

les années 1890, St. Elmo Lewis, un pionnier de la publicité, a créé le modèle AIDA. Ce modèle est

à date d’aujourd’hui la base des modèles de hiérarchie des effets même si plusieurs versions ont vu le

jour, elles s’inspirent largement de AIDA.

Juliane Behm (2009, p4) décrit l’importance de AIDA dans la capture d’Attention de la cible client,

puis il faut éveiller l’intérêt de ce client, et de déclencher le désir de consommer le produit ou service

offert en passant à l’action’’ concrète d’achat.

Figure 4: Modèle AIDA Figure 5: Modèle DAGMAR Figure 6: Modèle Lavidge & Steiners

AIDA est très persuasif et souvent impacte inconsciemment notre façon de penser (Butterfield,

1997).

En 1961 d’autres modèles ont vu le jour comme Dagmar (Belch & Belch, 1995) et Lavidge &

Steiners (Lavidge & Steiner, 1961). Chacun de ses modèles ont leurs avantages et ont reçu des

critiques concernent leur validité.

Belch & Belch (1995) ont critiqué le model Dagmar par rapport au fait qu’il se concentre

excessivement sur les stratégies et qu’il n’est pas applicable à l’acte d’achat.

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Tous ces modèles (Mackay, 2005) sont utiles mais non conclusives. Mackay pense qu’ils

négligent plusieurs facteurs. Pour lui, tous les acheteurs ne passent pas nécessairement par toutes les

étapes. Les étapes ne se passent pas forcement suite à une séquence hiérarchique. Ces modèles

aident à identifier les étapes d’achat mais ne peuvent pas être utilisés comme base explicite de ces

étapes (Smith & Taylor, 2002).Culture

Dans cette recherche, nous estimons que la culture qui impacte la communication de l’entreprise

comprend 2 volets : la culture de l’entreprise qui est elle-même source des messages et la culture du

pays de commercialisation qui représente non seulement les clients mais aussi les fournisseurs ainsi

que tous les autres intervenants dans cette relation économique.

Figure 7 Moyens de communication dans la dimension du haut et du bas contexte

Source: P. Rosinski, Coaching międzykulturowy, Wydawnictwo New Dawn, p. 189.

Rosinski (2011) définit les cultures comme ‘’low context’’ (contexte bas) ou ‘’high context’’

(contexte haut) suivant l’interaction nécessaire afin de communiquer. L’échelle de Rosinski

considère donc que la communication directe correspond à la culture ‘’low context’’ hors que la

communication indirecte fera partie de ‘’high context’’ culture.

Hollensen (2001) estime que pour les cultures qui favorisent la communication indirecte, 90% de la

communication pourra être faite en signes non verbaux que les autres cultures risquent de ne pas

remarquer vu qu’ils sont habitués au style direct d’échange.

Brett (2014) associe le style de communication via les signes, proverbes, messages cachés et allusion

à une culture collectiviste où le ‘’nous’’ domine le ‘’je’’. Ce style est plutôt existant dans les pays

arabes, d’Amérique latine, Asie ainsi que les pays africains. Les pays transitoires comme ceux de la

méditerrané, Europe de l’Est ou Europe centrale sont aussi classifiés par Brett comme collectivistes.

Culture de l'entreprise

La culture a plusieurs volets et reste incernable si elle n’est pas limitée selon le champ d’action. Vu

qu’on ne peut intégrer tous les éléments à la fois, nous avons choisi de nous limiter à quelques traits

culturels et suivre une adaptation au contexte marocain.

Afin d’opérationnaliser le concept culture d’entreprise, les que nous allons utiliser l’indice de Fey et

Denison (2003) : Cohérence, Degré d’engagement, Capacité d’adaptation et Mission.

Fey et Denison (2003) définissent la culture entreprise en 4 critères détaillés comme suit :

Critères de culture Mesures des critères de culture

Degré d'engagement Autorité Orientation équipe Capacité de développement

Cohérence

Valeurs

principales Accord Coordination et intégration

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Capacité

d'adaptation Changement Orientation client

Apprentissage

organisationnel

Mission Stratégie Buts et Objectifs Vision Tableau 1 Mesures des critères de culture

Culture du pays

La culture peut être comparée à un iceberg. Cette comparaison montre que la culture se repose sur

beaucoup de suppositions, de facteurs cachés, valeurs, normes et croyances. La partie visible de

l’iceberg est beaucoup plus petite que la partie cachée. En effet, la partie visible comme la cuisine,

l’architecture, la musique, langues, etc n’est qu’une réflexion de la partie invisible liée à l’histoire,

coutumes, religions, éthique, nature etc.

Vu l’ère de globalisation que nous vivons, la culture impacte incontestablement le marketing.

Kotler a créé le concept du Marketing 3.0 qui regroupe une vision future du Marketing et qui prend

en considération la vitesse qu’a connu le monde grâce au rapprochement des distances et aux moyens

de communication développés. Selon Kotler (2010), la culture doit être l’essence des modèles de

business des entreprises qui s’inscrivent dans le développement et l’acquisition de marchés

internationaux.

En 1980, Geert Hofstede a révolutionné le monde avec sa recherche comparative interculturelle. Il

classe les cultures selon 6 caractéristiques. Au départ le modèle se composait des 5 variables

suivantes : Orientation long terme, distance du pouvoir, peur de l’incertitude, masculinité/féminité

individualisme versus collectivisme. En 2010, Hofstede a rajoute la 6ème variable appelée

indulgence.

Figure 8: Dimensions culturelles d'HofstedeUne lecture de la carte mondiale

des régions de Hofstede pour les pays africains hors Afrique du Sud révèle que les africains sont

plutôt collectivistes. Ils souffrent d’une large distance du pouvoir, ne sont généralement ni

féministes ni masculinisés, sont tolérants par rapport à l’incertitude et ont une vision à très courts

termes. Pour l’indulgence, les africains sont plutôt non indulgents et ne gratifient pas spontanément

mais ont besoin de suivre les normes sociales et culturelles.

Ces cartes ont été prises du livre de Michael Minkov (2007) "Why we are different and similar".

Dans sa version de 2010, Hofstede a réajusté l’échelle de mesure a un format 0-100 et a créé ce qu’il

a appelé le modèle 6D : ‘’6D Model of national culture’’.

Mais son approche a été critiquée pour différentes raisons. Pour certains pays, le nombre

d'observations est relativement faible et diminue la fiabilité statistique. Vu que l’enquête mondiale a

été faite en 1973, certains comportements nationaux ont changé avec la mondialisation. Il est vrai

que les critères isolés offrent le grand avantage de permettre des comparaisons internationales, mais

leur sens n’est pas très clair. La terminologie de masculinité versus féminité n’est pas acceptée

largement pour des raisons de connotation « sexiste ». Nous préférons parler d’affirmation de soi et

compétition versus recherche de l’harmonie et du consensus.

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Philippe D'Iribarne (2012) préfère une approche ethnologique. Il a choisi un site défini où le

chercheur partage en profondeur le vécu de l'entreprise et s'interroge sur le sens des signes observés.

Cette approche historique et ethnologique permet de comprendre certes l'origine et le sens des

comportements nationaux. Cependant, elle a été critiquée par l'inconvénient de ne pas faire

apparaître immédiatement des comparaisons internationales, surtout suite à l’absence de critères

communs de différenciation.

Les anthropologues Edward et Mildred Hall (1990) ont aussi étudié les comportements dans les

relations de travail de différents pays notamment entre les USA, la France et l'Allemagne. Cette

approche est l'intermédiaire entre les deux approches précédentes. Elle présente à la fois des critères

de différenciation interculturelle facilitant les comparaisons internationales ainsi qu’une une

description anthropologique de différentes cultures nationales. Cependant, la recherche de Hall et

Hall ne couvre pas l’Afrique mais pourrait être utilisée seulement pour identifier la culture des

entreprises qui sont originaires de ces pays-là et qui sont basés au Maroc pour couvrir le marché

africain.

Relations Sud-Sud

Selon l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) ‘’la Coopération

Sud-Sud est le partage mutuel et l’échange de solutions de développement stratégiques –

connaissances, expériences et bonnes pratiques, politiques, technologies, savoir-faire et ressources –

entre pays du Sud. ‘’1

Pour les Nations Unis2‘’South-South cooperation is a broad framework for collaboration among

countries of the South in the political, economic, social, cultural, environmental and technical

domains.’’ En effet, les accords Sud-Sud impliquent deux ou plusieurs pays du Sud qui sont en voie

de développement afin de collaborer sur plusieurs échelles avec l’intervention de leur gouvernement.

Dans cette recherche, nous allons limiter les pays Sud-Sud à l’Afrique. Selon le PNUD3 programme

national des nations unis pour le développement La coopération Sud-Sud ‘CSS’ est un processus par

lequel les pays en développement cherchent à réaliser leurs objectifs de développement à travers

l'échange de connaissances, de compétences et de ressources, la formulation de programmes

communs ou la prise de mesures collectives. Le Maroc a une volonté politique clairement affirmée

qui positionne le pays au service de l’Afrique. En effet, le Maroc ménage tous les efforts pour le

développement prioritaire de la coopération maroco-africaine. En Février 2017, le pays a déposé la

demande officielle dans un communiqué du ministère des Affaires étrangères pour intégrer le

CEDAO (Communauté économique des États d'Afrique de l'Ouest). Cet Accord entre autres, devra

faciliter de plus en plus les échanges économiques du Maroc avec les pays du Sud vu les avantages

fiscaux et administratifs. Le Maroc présente un triple avantage pour développer une coopération

profonde et diversifiée avec l’Afrique : son africanité et identité, sa position géographique de trait

d’union entre l’Europe et l’Afrique Subsaharienne et son système productif et de formation.

Performances

La performance financière ne suffit plus pour la mesure de la performance de l’entreprise. Plusieurs

notions ont été développées au 20ème siècle qui incluent au-delà des résultats financiers, la

responsabilité sociale ou environnementale.

1 http://www.fao.org/3/a-i4225f.pdf

2http://ssc.undp.org/content/ssc/about/what_is_ssc.html

3 http://www.undp.org/content/undp/fr/home/ourwork/development-impact/south-south-cooperation.html

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Presqueux (2002) cite qu’il s’agit d’une perspective gestionnaire et financière à court terme.

Cependant, Kaplan et Johnson (1987, p.259) ont remis en cause cette logique : "Les mesures à court

terme devront être remplacées par de multiples indicateurs non financiers qui constituent de

meilleures cibles et ont une meilleure valeur prédictive quant aux objectifs de rentabilité à long terme

de l’entreprise" (Cités par Löning et al, 2003, p. 158).

C’est ainsi que différentes méthodes de mesure sont apparues récemment, notamment la TBL. La

Triple Bottom Line, notion développée par John Elkington en 1997, fournit une vision segmentée de

la performance globale en trois dimensions : contribution à la prospérité économique, capital social

et qualité de l’environnement. Elle mesure ces dimensions de manière séparée pour ensuite les

compiler sans tenir compte des corrélations existant entre elles. Le terme est une allusion au

Résultat net qui est la dernière ligne du bilan. John Elkington (co-fondateur de Sustainability,

cabinet de conseil britannique spécialisé en RSE) pense qu’il existe 3 dernières lignes importantes

pour mesurer la performance de l’entreprise. Cette mesure prend en compte non seulement le

résultat financier, mais également le bilan social et environnemental de l'entreprise.

A partir des années 70, le terme de « marketing social » commence à être employé lors du

1er Congrès de Marketing Social, Bruxelles, 1975. "Le marketing social se définit comme

l’application de la méthode marketing aux problèmes sociaux, aux organisations qui ont le souci de

leur insertion dans la société et de leurs rapports avec les groupes et les publics de leur

environnement, aux services publics et aux collectivités" (Serraf, 1985). Par la suite, Philip Kotler et

Bernard Dubois (2001) introduisent l’expression d’"optique du marketing sociétal ". Le

sociétal "soutient que le rôle d’une entreprise est de déterminer et de satisfaire les besoins, désirs et

intérêts du marché-cible plus efficacement que la concurrence mais de le faire d’une manière qui

améliore le bien-être du consommateur et de la société dans son ensemble".

Dorénavant, les entreprises commencent à orienter leurs thématiques de communication vers :

l’éthique, le respect, la citoyenneté, la responsabilité sociale et sociétale, l’environnement. Ces

paramètres étaient des valeurs véhiculées traditionnellement par le secteur public.

En 1984, Freeman apporte la théorie des parties prenantes relatives à la responsabilité sociale de

l’entreprise. Cette théorie de Responsabilité Sociale de l’entreprise RSE réside dans la capacité et

aptitude de répondre aux demandes de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise comme :

employés, fournisseurs, communauté, concurrence etc.

Hypothèses et méthodologie Nous estimons que la combinaison de la communication Marketing avec l’aspect culturel, que ce soit

celui lié à l’entreprise Marocaine ou aux pays africains où ces sociétés exècrent, est une compétence

indispensable aux équipes qui travaillent dans un environnement international. Développer cette

compétence permettra en effet d’améliorer les relations économiques Sud-Sud des entreprises

marocaines.

3-1 Hypothèses

L’objectif de cette recherche est de vérifier l’hypothèse de l’existence d’une relation entre la

communication et la culture avec les performances des entreprises marocaines dans leurs relations

Sud-Sud.

Nous allons d’abord vérifier l’existence de la relation entre les éléments de communication et les

performances de l’entreprise Marocaine. Ensuite, nous allons procéder à l’étude de l’impact de la

culture sur le rendement de ces sociétés.

Les éléments de performance sont basés sur notre recherche littéraire, notamment la méthode BTL

qui implique le résultat financier, le bilan social et environnemental de l'entreprise.

Les éléments de communication que nous avons pris en considération suivant le modèle de Shannon

sont les messages que nous allons appeler Marketing, les canaux de communication utilisés et le

récepteur que nous identifions comme le comportement client/consommateur.

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Pour les canaux de communication, nous nous sommes basés sur une enquête faite par Cultch en

2016, sur un échantillon de 500 entreprises qui emploient plus de 500 personnes. Les campagnes

marketing faites par les entreprises se basent dans cet ordre sur le site web, social media, Print,

email, télévision, direct mail, évènements, affiches publicitaires.

Le cadre conceptuel sera présenté sous forme d’un schéma afin de cerner le sujet et de mieux

comprendre la relation qui existe entre la communication marketing et la culture avec les

performances des entreprises marocaines. L’objectif de la recherche est de mettre en évidence

l’importance de la dimension communication Marketing et culture dans les relations économiques

des entreprises marocaines qui servent les marchés africains.

Figure 9 : Cadrage conceptuel

Nous pouvons décliner notre hypothèse de communication en 3 sous-hypothèses :

Hypothèse 1 : Le message améliore la performance des entreprises marocaines dans leurs relations

Sud-Sud.

Hypothèse 2 : Le canal de communication améliore la performance des entreprises marocaines dans

leurs relations Sud-Sud.

Hypothèse 3 : Le comportement consommateur (Récepteur) améliore la performance des entreprises

marocaines dans leurs relations Sud-Sud.

Ensuite, nous allons étudier la relation de l’aspect culturel et s’il est réellement un élément

incontournable pour la réussite des performances des entreprises marocaines dans leurs campagnes

de communication Marketing avec les pays Sud-Sud. Comme défini lors de la recherche littéraire,

nous limitons l’aspect culturel à deux éléments : Culture d’entreprise et culture pays. La culture

d’entreprise sera mesurée selon le degré d’engagement, la cohérence, la capacité d’adaptation et la

mission.

Pour l’aspect culturel, les questions sont basées sur les critères de culture d’entreprise cites par Fey et

Denison (2003) dans la recherche littéraire. Ainsi, les hypothèses formulées sont les suivantes :

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Hypothèse 4 : Le degré d’engagement participe à l’amélioration des performances des entreprises

marocaines dans leurs relations Sud-Sud.

Hypothèse 5 : La cohérence participe à l’amélioration des performances des entreprises marocaines

dans leurs relations Sud-Sud.

Hypothèse 6 : La capacité d’adaptation participe à l’amélioration des performances des entreprises

marocaines dans leurs relations Sud-Sud.

Hypothèse 7 : La mission de l’entreprise participe à l’amélioration des performances des

entreprises marocaines dans leurs relations Sud-Sud.

Hypothèse 8 : La culture du pays participe à l’amélioration des performances des entreprises

marocaines dans leurs relations Sud-Sud.

3-2 Méthodologie de la recherche

Afin de tester les hypothèses émises dans le cadre de cette recherche, nous avons choisi de faire

appel à une approche essentiellement quantitative.

Les entreprises étudiées sont les entreprises basées au Maroc opérant dans les pays de l’Afrique Sub-

Saharienne. Elles couvrent plusieurs pays à l’international incluant le Maroc mais n’ont pas

forcément des succursales dans tous les pays africains ou elles ont une activité commerciale. Cet

échantillon inclut les entreprises purement marocaines ainsi que les multinationales implantées au

Maroc et qui servent le marché africain.

Quatre grandes parties constituent notre questionnaire: la première partie concerne les performances

des entreprises opérant dans les pays africains, la deuxième partie étudie la notion de la

communication, à savoir le message, le canal et le comportement client. La troisième partie du

questionnaire étudie la notion de la culture de l’entreprise et du pays. Nous avons étudié la culture de

l’entreprise avec ses quatre dimensions à savoir : le degré d’engagement, la cohérence, la capacité

d’adaptation et la mission de l’entreprise. Finalement, la dernière partie concerne des informations

générales sur les entreprises enquêtées comme l’origine (marocaine ou multinationale), la taille

(nombre d’employés), secteur d’activité, pays africains de commercialisation ainsi que des données

socio- professionnelle des personnes qui ont complété le questionnaire.

Nous avons mesuré la relation entre la communication marketing et la culture à l’aide de questions à

échelle sémantique différentielle de Likert de 5 points. Nous avons choisi de faire un

échantillonnage aléatoire au sein des entreprises marocaines opérant dans les pays africains que ce

soit multinationale ou marocaine. Le questionnaire a été partagé avec notre cible qui est celle des

directeurs commerciaux et marketing. Notre échantillon comprend des entreprises opérant dans

différents secteurs : pharmaceutiques, informatique, agro-alimentaire, bancaire, services, bâtiment,

export et autres.

A la fin de cette enquête exploratoire, nous avons recueilli 55 réponses qui ont fait l’objet de notre

étude de terrain. Le tableau suivant représente une analyse factorielle avec rotation Varimax pour la

validation des items de mesure. Les 8 axes de recherche sont représentés dans le tableau ci-dessus.

Nous observons que la variance totale expliquée pour l’ensemble des variables présente un résultat

satisfaisant qui est supérieur à 57%. Afin de tester la fiabilité de notre questionnaire, nous avons

procédé au calcul du coefficient Alpha de Cronbach qui présente également un résultat satisfaisant,

puisque pour toutes les variables nous avons obtenu un score supérieur à 0.8.

Le test de fiabilité Alpha de Cronbach a permis la purification du questionnaire ainsi que la réduction

des dimensions. Seules les variables à un taux Alpha de Cronbach supérieur à 0.7 ont été retenues.

Cette réduction de dimension va nous être utile lors de l’étude empirique qui aura un échantillon plus

grand. Ainsi, nous pourrions par la suite administrer plus de questionnaires qui nécessiteront moins

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de temps à être remplis par les entreprises enquêtées. L’utilité est de garantir un meilleur taux de

réponse tout en limitant les variables et les questions à celles qui sont fiables.

Axes Variables Contribution

relative

Valeurs

propres

Variance

totale

expliquée

Alpha de

Cronbach

Performances

L'entreprise réalise un bon CA dans les pays africains .850

3.803 63.386 0.881

L'entreprise a une bonne part de marché dans les pays

africains .799

L'entreprise fait un bon Résultat Net dans les pays africains .850

L'entreprise crée de l'emploi direct et indirect dans les pays

africains .738

L'entreprise a des projections de ventes alignées avec les

objectifs de l'entreprise dans les pays africains .785

L'entreprise a des décisions stratégiques qui suivent la

formulation initiale et sont contrôlées et redressées au fur et

à mesure de l'évolution du marché .747

Message

Les messages transmis par l'entreprise sont clairs .701

3.696 61.594 0.874

Les messages transmis par l'entreprise ont de l'impact sur le

marché africain .786

Les messages transmis par l'entreprise sont consistants .828

Les messages transmis par l'entreprise sont simples .764

Les messages transmis par l'entreprise sont pertinents .767

Les messages transmis par l'entreprise sont stratégiques .854

Canal

Affichage .810

2.941 58.812 .824

Télévision .848

Radio .801

Presse écrite .761

Website, social media, email .587

Comportement clients/

Consommateurs

Les clients/consommateurs savent que le Maroc est le pays

d'origine et font confiance au Made in Morocco .629

3.444 57.401 .842

Les clients/consommateurs concrétisent leur acte d'achat

suite à des recommandations de leur entourage .738

Les clients/consommateurs apprécient d'avoir des

campagnes publicitaires dans leurs pays .771

Les clients/consommateurs aiment avoir des visuels avec

des personnages ethniques similaires à ceux de leurs régions .807

Les clients/consommateurs font leurs achats dans des

marchés traditionnels .761

Les clients/consommateurs apprécient d'avoir des

campagnes adaptées à leur calendrier évènementiel local et

incluant les évènements locaux : religieux, nationaux,

culturels, etc.

.824

Degré d’engagement

Travailler dans l'entreprise c'est comme appartenir à une

équipe .739

3.142 62.834 .852

L'entreprise favorise et incite au travail en équipe .803

Par rapport à nos concurrents, notre entreprise est en état

d'amélioration continue, sur tous les niveaux .722

Notre entreprise valorise la compétence du personnel et

recrute des employés qualifiés et compétents. .824

La compétence de la ressource humaine est considérée par

notre entreprise comme un avantage compétitif et

concurrentiel .866

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Cohérence

Face à une situation de désaccord, on essaye toujours de

trouver une solution qui satisfait les deux parties .800

2.553 63.833 .807

Le personnel des différents niveaux hiérarchiques partage la

même perspective .791

La coordination des projets entre les différents services et

unités est facile .766

Les buts fixés pour les différentes unités fonctionnelles

(services) de l'entreprise sont cohérents. .837

Capacité d’Adaptation

L'entreprise s'adapte facilement au changement .751

3.490 58.159 .853

L'entreprise a une bonne réaction face à la concurrence et

face au changement de l'environnement .741

L'entreprise est innovante et ne cesse d'améliorer ses

méthodes de travail .791

Les recommandations des clients de l'entreprise sont

souvent à l'origine des changements du procédé de travail .742

Les recommandations de nos clients sont prises en compte .783

L'erreur est considérée comme un moyen d'apprentissage et

une occasion d'amélioration des actions futures .766

Mission

L'entreprise vise un objectif à long terme .841

3.814 63.566 .880

L'objectif de l'entreprise est clair et donne un sens au travail

du personnel .806

L'entreprise développe une stratégie bonne et claire pour le

futur .842

Tous les responsables de l'entreprise sont d'accord sur les

buts fixés par la direction .713

Les buts fixés par le dirigeant sont ambitieux et réalisables .773

Le dirigeant de l'entreprise a une orientation à long terme .803

Culture Pays

Les pays ciblés ont de bons principes éthiques .835

2.778 55.561 .798

Les peuples africains aiment se divertir à l'extérieur .703

Les pays ciblés respectent la dimension du temps et croient

que le moment le plus important est le présent .681

Les peuples africains sont très émotionnels et accordent

beaucoup d'importance aux relations humaines .714

Les peuples africains sont collectivistes (versus

individualistes) et croient en la force du groupe .782

Figure 10: Analyse factorielle avec rotation Varimax

3- Résultats empiriques

Test de corrélation et régression multiple

A l’aide de l’analyse factorielle des variables indépendantes ainsi que la variable performances

(variable dépendante) nous avons pu dégager les composantes principales qui vont servir pour le test

de corrélation et de régression entre les variables indépendantes et la variable dépendante. Dans le

cadre des résultats empiriques, nous allons essayer de voir s’il existe une relation positive entre les

composantes de la communication Marketing et de la culture avec la variable performances. Pour se

faire, nous allons procéder de la manière suivante : dans un premier lieu nous allons mener une

analyse de corrélations qui va nous aider à détecter l’intensité et le sens de la relation qui existe entre

les éléments de la communication, de la culture et des performances des entreprises. Pour confirmer

nos hypothèses, nous cherchons à vérifier l’existence d’une relation positive et significative entre ces

variables.

13

A travers l’étude empirique, nous avons mis en relation les variables clés de la communication ainsi

que la culture et nous avons supposé l’existence d’une relation positive entre ces variables.

Suite à ce test nous analyserons l’intensité et le sens des relations existantes entre les variables de

communication (message, canal, comportement consommateur) et les variables de la culture

entreprise et pays qui sont (Cohérence, Degré d’engagement, Capacité d’adaptation, Mission et

Culture pays) avec la variable performances des entreprises.

Ainsi nous avons supposé l’existence des relations ci-dessous :

- L’existence d’une relation positive entre la communication Marketing et les performances des

entreprises.

- L’existence d’une relation positive entre la culture et les performances des entreprises.

- L’existence d’une relation positive entre le message de communication et les performances des

entreprises.

- L’existence d’une relation positive entre le canal de communication et les performances des

entreprises.

- L’existence d’une relation positive entre le comportement client et les performances des

entreprises.

- L’existence d’une relation positive entre la cohérence et les performances des entreprises.

- L’existence d’une relation positive entre le degré d’engagement et les performances des

entreprises.

- L’existence d’une relation positive entre la capacité d’adaptation et les performances des

entreprises.

- L’existence d’une relation positive entre la mission et la performance de l’entreprise.

- L’existence d’une relation positive entre la culture pays et les performances des entreprises.Nous

commenterons ci-dessous les résultats du test de corrélations pour chacune des hypothèses émises,

les commentaires concernent les variables entrent lesquelles nous avons eu un résultat significatif.Le

test de corrélation montre que toutes ces variables ne sont pas nécessairement corrélées positivement.

Ainsi nous pouvons remarquer qu’il existe une relation positive entre les éléments de la

communication et la performance des entreprises. L’indice de corrélation est compris entre 0.442 et

0.610 et significatif au niveau de 0.001. Autrement dit : plus l’entreprise adopte une stratégie de

communication marketing, plus sa performance augmente aussi dans un sens positif, et donc nous

arrivons à la confirmation des hypothèses de départ concernant la communication.

Pour la culture d’entreprise, le test de corrélation montre que seul le degré d’engagement améliore la

performance tandis que les autres variables : cohérence, capacité d’adaptation et mission n’impactent

pas la performance. Seules les hypothèses H 4 et H 8 vont être confirmées alors que H5, H6 et H7

seront infirmées.

Corrélations

Performances Performances

Message Corrélation de Pearson .442**

Capacité d’adaptation Corrélation de

Pearson .145

Sig. (bilatérale) .001 Sig. (bilatérale) .310

Canal Corrélation de Pearson .524**

Mission Corrélation de

Pearson .054

Sig. (bilatérale) .000 Sig. (bilatérale) .707

Comportement

Client/

Consommateur

Corrélation de Pearson .610**

Culture Pays Corrélation de

Pearson .333*

Sig. (bilatérale) .000 Sig. (bilatérale) .017

Degré

d’engagement

Corrélation de Pearson .336*

Communication Corrélation de

Pearson .705**

Sig. (bilatérale) .016 Sig. (bilatérale) .000

Cohérence Corrélation de Pearson -.014

Culture entreprise Corrélation de

Pearson .173

14

Sig. (bilatérale) .922 Sig. (bilatérale) .230

**. La corrélation est significative au niveau 0.01

(bilatéral).

*. La corrélation est significative au niveau 0.05

(bilatéral).

Tableau 2: Corrélations de Pearson entre les axes de recherche et les performances

Les résultats se présentent comme suit :

- La relation entre la variable « Message » et la variable « Performances » est une corrélation

positive significative (Cor= 0,442 et p-value= 0,001). Lorsque la variable « Message »

augmente, la variable « Performances » augmente aussi.

- La relation entre la variable « Canal » et la variable « Performances » est une corrélation

positive significative (Cor= 0,524 et p-value= 0). Lorsque la variable « Canal » augmente, la

variable « Performances » augmente.

- La relation entre la variable « Comportement client » et la variable « Performances » est une

corrélation positive significative (Cor= 0,610 et p-value=0). Lorsque la variable «

Comportement client » augmente, la variable « Performances » augmente.

- La relation entre la variable « Degré d’engagement » et la variable « Performances » est une

corrélation positive significative (Cor= 0,336 et p-value= 0,16). Lorsque la variable « Degré

d’engagement » augmente, la variable « Performances » augmente.

- La relation entre la variable « Cohérence » et la variable « Performances » est une corrélation

négative faible et non significative (Cor= -0,014 et p-value= 0,922). Lorsque la variable

« Cohérence » augmente, la variable « Performances » baisse.

- La relation entre la variable « Capacité d’adaptation » et la variable « Performances » est une

corrélation positive faible et non significative (Cor= 0,145 et p-value= 0,310). Lorsque la

variable « Capacité d’adaptation » augmente, la variable « Performances » augmente.

- La relation entre la variable « Mission » et la variable « Performances » est une corrélation

positive faible et non significative (Cor= 0,054 et p-value=0,707). Lorsque la variable «

Mission » augmente, la variable « Performances » augmente.

- La relation entre la variable « Culture Pays » et la variable « Performances » est une

corrélation positive et significative (Cor= 0,333 et p-value=0,017). Lorsque la variable «

Culture Pays » augmente, la variable « Performances » augmente.

- La relation entre la variable « Communication » et la variable « Performances » est une

corrélation positive significative (Cor= 0,705 et p-value=0). Lorsque la variable

« Communication » augmente, la variable « Performances » augmente.

- La relation entre la variable « Culture entreprise » et la variable « Performances » est une

corrélation positive faible et non significative (Cor= 0,173 et p-value=0,230). Lorsque la

variable « Culture entreprise » augmente, la variable « Performances » augmente.

Le coefficient de corrélation pour la variable communication est très positif. Le comportement

client/consommateur vient en premier lieu en termes d’importance suivi par le canal puis par le

message. L’indice de corrélation est compris entre 0,442 et 0,610 et significatif au niveau de 0,01.

Le coefficient de corrélation pour la variable culture d’entreprise est très proche de Zéro. En effet,

seul le degré d’engagement a une relation positive avec les performances des entreprises dans leurs

relations Sud-Sud. Nous constatons qu’il existe des relations positives entre les variables de

communication et les performances et des relations négatives de la culture avec les performances des

entreprises marocaines opérant dans les pays du Sud. Donc une organisation caractérisée par une

communication orientée vers le comportement consommateur en premier lieu, qui se base sur la

culture du pays ciblé et sur le degré d’engagement de ses équipes pourra améliorer ses performances.

Une telle entreprise est apte à formuler des campagnes stratégiques et réussies de communication à

travers un canal et un message adapté localement.

15

Test de Régression

Nous avons utilisé une modélisation par Régression afin d’analyser les variations des performances

en fonction des variables : Message, Canal, Comportement client/consommateur, Cohérence, Degré

d’engagement, Capacité d’adaptation et culture pays. Dans ce modèle, nous avons défini la variable

Performances comme variable dépendante, et les variables de Communication et de culture comme

étant des variables indépendantes.

Nous avons calculé les mesures d’ajustement à travers R-deux.

L’étude de l’impact de la variable « Performances » sur la « Communication Marketing et la culture

» nous a permis de vérifier certains tests afin de valider les résultats de la régression.

La mise en relation des différentes variables via un modèle de régression multiple a permis

également la confirmation des hypothèses H1, H2, H3, H4 et H8. Les tests suivants ont été vérifiés

afin de valider les résultats de la régression : Test d’Homoscédasticité, Test d’indépendance des

termes de l’erreur, la normalité de la distribution des termes de l’erreur et finalement le test de

colinéarité. Les différents tests sont satisfaisants, et donc nous pouvons accepter les résultats du

modèle.

Modèle R R-deux R-deux ajusté Erreur standard

de l'estimation

1 .797a .635 .550 .59792403

Tableau 3: Récapitulatif de modèle de régression multiple a. Valeurs prédites : (constantes), Culture_Pays, Mission, Canal, Message, CC, Cohérence,

Degré d’engagement, Capacité_d’adaptation b. Variable dépendante : Performance

A travers l’analyse du tableau ci-dessus, nous pouvons dire que nous avons un bon modèle vu que

R2= 0,635 ce qui explique que les variables explicatives contribuent à raison de presque 63 % en la

variabilité de la variable à expliquer qui est la performance.

Ensuite, nous sommes passés à l’analyse des résultats du test Anova et plus particulièrement F Fisher

et la régression significative. L’objectif de ces tests est de voir si la contribution la plus récente

présente une amélioration significative dans la capacité de prédiction dans l’équation de régression.

Nous avons remarqué une valeur importante de la variation de F-Ficher qui est très significative. Ce

qui veut dire que l’équation de régression est bonne et les huit variables explicatives contribuent de

manière très significative dans les scores de la variable ‘’Performances’’ comme il est affiché dans le

tableau ci-dessous. Nous pouvons conclure que le modèle créé améliore la qualité de prédiction des

performances de l’entreprise.

Modèle Somme des

carrés

ddl Moyenne des

carrés

D Sig.

1

Régression 21.190 8 2.649 7.409 .000b

Résidu 12.155 34 .358

Total 33.346 42

Tableau 4: Résultats du Test ANOVA a. Variable dépendante : Performance b. Valeurs prédites : (constantes), Culture Pays, Mission, Canal, Message, CC, Cohérence, Degré engagement, Capacité Adaptation

Tableau de coefficients

16

Le tableau ci-dessous montre qu’il y a statistiquement un impact fort et significatif des variables :

comportement consommateur, degré d’engagement et Mission. Pour notre analyse significative, ces

trois variables sont les déterminants les plus importants pour l’explication de la performance.

Nous choisissons d’accepter ces résultats avec réserve vu que l’erreur est justifiée par la taille de

l’échantillon réduit.

Figure 11 Figure 12

Les graphiques ci-dessus vérifient les hypothèses d’Homoscédasticité, d’indépendance des termes de

l’erreur, la normalité de la distribution des termes de l’erreur (Tests nécessaires pour la validation du

modèle de régression).

Le diagramme gaussien montre que la répartition des résidus suit la loi normale, ce qui veut dire que

nous avons une distribution normale des termes de l’erreur.

Le nuage de points édité des résidus standardisés en rapport avec les valeurs prédites standardisées

ne fait apparaître aucun modèle particulier, ce qui confirme l’hypothèse de valeur constante de la

variance du terme d’erreur (homoscédasticité) et d’indépendance des termes d’erreur.

4- Discussion et conclusions

Tableau 5: Tableau des coefficients

Modèle Coefficients non

standardisés

Coefficients

standardisés

T Sig. Statistiques de

colinéarité

A Erreur

standard

Bêta Tolérance VIF

1

(Constante) .027 .092 .297 .768

Message .197 .124 .219 1.581 .123 .560 1.786

Canal .169 .110 .196 1.528 .136 .654 1.530

Comportement

Client/Consommateur

.372 .118 .428 3.165 .003 .587 1.703

Degré d’engagement .240 .145 .290 1.657 .107 .350 2.861

Cohérence -.156 .155 -.184 -

1.007

.321 .321 3.116

Capacité d’adaptation .021 .179 .025 .115 .909 .229 4.363

Mission -.277 .122 -.326 -

2.270

.030 .520 1.921

Culture_Pays .157 .095 .186 1.651 .108 .845 1.184

a. Variable dépendante : Performance

17

A travers cette recherche, nous avons essayé d’inspecter la relation entre la notion de la

communication Marketing et de la culture avec les performances des entreprises marocaines dans

leurs relations Sud-Sud.

A cet effet, il a fallu donc décortiquer la communication suivant ces trois éléments : message, canal

et comportement client. La culture a été vue sous deux aspects : culture de l’entreprise et culture du

pays. Les composantes fondamentales de la culture d’entreprise se résument par le degré

d’engagement, la cohérence, la capacité d’adaptation et la mission de l’entreprise.L’objectif de ce

papier est d’analyser du rôle de chaque composante de la relation communication et culture dans

l’amélioration des performances des entreprises marocaines, afin de confirmer les

hypothèses.L’analyse des résultats de l’enquête réalisée a permis la confirmation de cinq hypothèses

de départ contre 3 hypothèses qui n’ont pas été confirmées. En effet, notre modèle a été validé

partiellement, et nous pouvons dire que le rôle de la communication dans les performances semble

donc clair. Nous avons prouvé que les éléments de la communication Marketing sont en relation

positive et significative avec les performances. Quant à la culture, seule la culture du pays et le

degré d’engagement ont un impact sur les performances dans entreprises marocaines dans les pays

africains.De ce fait, nous pouvons conclure que les entreprises marocaines opérant dans les pays

africains ont intérêt à orienter leur communication Marketing vers le comportement

client/consommateur en premier lieu tout en se basant sur la culture du pays ciblé et sur le degré

d’engagement de ses équipes internes. Seule une organisation pareille est apte à réussir des

campagnes stratégiques de communication et à améliorer son rendement.

L’avantage de cette étude exploratoire est l’aboutissement à l’échelle de mesure purifiée par le

questionnaire, grâce à la factorisation. Ce travail servira à administrer une nouvelle enquête mieux

adaptée et qui n’impliquera que les variables significatives relevées lors de cette recherche. Le taux

de réponse va forcément augmenter vu que cette purification réduira la fatigue de l’enquêté et

éliminera la réticence à terminer l’enquête.

Pour les futures recherches, nous suggérons de mieux se pencher sur les hypothèses qui n’ont pas été

validées et d’améliorer le modèle en considérant la valeur culture comme variable modératrice entre

la communication et les performances des entreprises maintenant que nous avons prouvé qu’il y a

une relation positive et significative entre la culture et les performances. Le modèle pourra aussi être

mieux développé en rajoutant une autre variable modératrice tel que le rôle du Maroc (gouvernance

diplomatique) dans l’amélioration des performances économiques et politiques du Maroc dans ses

relations Sud-Sud.

18

Figure 13: Cadre conceptuel proposé pour les futures recherches

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