The Meaning ofChange: ContrastingPerspectives on the

Impact of Change

Philosophical Views of Change

Socratic view of the world in constantstate of flux ­ no original substancesC20 Quantum Physics and Relativity ­discovery of atomic levels and constantflux and movement

Process Theory

centrality of time and sequencing ofevents into patterns or types

what appears as a fixed state can beunpacked into a temporary pattern ofrelationshipsimpact of model on organizational theory ­instead of organizational study it shouldconsider process of organizing

Linstead 2002organisation is tendency rather than state

time as central variable in understandingchange ­through participation andintervention humans change theirconditions of existence

Views from EvolutionaryEconomics on Routines andChange

organizational routines can be formalisedor passed informally through tacitknowledge

routines are exemplified as tacit as theyare not regularly scrutinized

Feldman 2000

routines have processual dimension andare therefore evolving over time

change in routine comes out of smalldifferences in circumstances ­ doindividuals follow rules or bend them to fitcircumstances

Dysfunctions of Bureaucracy

people follow the rules rather than riskchallenging them and being scape goatedclassic US case studies identifybureaucratic ritualism, red tape and thebureaucratic personality

emphasis of inertia and resistance

Evolutionary Economics

Nelson and Winter 1982 ­ EvolutionaryTheory of the Firm

firm engages in change at  the  incremental  level  through relations betweenriles routines and outcomes

inventiveness of individuals andincremental adaptive change

Weick 2000

individuals respond positively  to the goals of the organisation ­ accommodationsand experiments are repeated and shared which over time present significantchanges

emergent  change likely  when corporate  culture encourages  experimentation andinnovation as well as speak up when things arent working

emergent change builds on existingpractice and expertiseresponds by devolving power to thoseclosest to organizational boundaries

role of senior management to scanboundaries  and determine how changescan be built into new routines

management of change as facilitativefunction determining what is worthchanging

main challenge is not role of staff butmanagement obstruction

Critique of Top Down Approach

introduction of new ideas and values intofirm undermines existing ideas andcreates resentmentambiguity around management of change being facilitationof continuing adaptation or larges scale top down changeprogrammes?

managers unlikely  to allow  incremental change due  to pressing  environmental  factors  and thecentral leadership role around change of modern managers

Historical Perspectives onUncertainty and Causality

much analysis of change is based onprinciple of planning

Tsoukas 1994 ­ engineering model of causality

cause an effect theory of organizationalplanning ­ however undone byintroduction of people to the process

pulling of lever not important but howpeople react to it

Virtual History

form of scenario analysis looking at alternative historical outcomesof processes ­ emphasize uncertainty of historically determinedoutcomes

useful analysis where historian is takenback to hinge of history ­ Cleopatra'snose/battle of Britain

general lesson ­ achievement of aparticular set of outcomes cannot bedetermined in advance

management of change can fall victim toevents outside of organizational control

nobody can be certain how a changeprocess will end

Sociological Impact ofUnintended Effects of Change

sociological interest in unintended effects of action

Japanese Economic Bubble 1991

high levels of domestic lending led tosignificant debt and poor regulation

increasing of interest rates led to higherdebt levels and widespread bankruptcy

consumers moved en masse into savingscreating stagnant lost decade

many actions have unexpectedconsequences and many unexpectedfactors have the most significant affect onchange processes ­ Black Swans

Perrow 1986 ­ Interdependencies ­ looseand tight linkages allow for prediction ofsome causal changes

however some are complex and difficult to project

change situation have analogous processes ­ difficult topredict how events are to be perceived

magnification effects can occur from confluence ofindependent factors creating unintended impacts

Path Dependency and Tipping Points

Path Dependency

limit to how far an organisation can change ­ historyand culture cannot be jettisoned as is therefore pathdependant

adaptive change is the norm andtransformational change is limited

punctuated equilibrium ­ organizationsalter their systems and structures throughshort bursts of change

Tipping Point ­ Gladwell 2000

idea of small changes leading totransformative change ­ reference tocommunications and the web

principle of network externalities ­ atipping point when system moves fromone equilibrium to another

change is achieved by a small additionand stands in contrast of punctuatedequilibrium

Lesson 1 Mindmap.mmap ­ 06/04/2009 ­

Organisations in anAge of Uncertainty

and Change

The Age of TransformationsGrey & Sturdy 2003

perceptions of  change will differ with  standpoints  ­ modernworld is  full of  a majority of  people who are still  poor anduneducated

In modern organisations key decisions a still made by asmall minority and activities are  largely  formalised

each period  in history perceives itself as subject tosignificant  change with C16  ideas of  change  influencing ourthoughts on advancement and progress

recent events  including terrorism suggestthat changes may not necessarily relateto progress

in organisational  studies a negative  imageof change is rarely used

currently organisational  change  is seen as a good  thing andlack of  change associated with negative factors such aslaziness and myopia

Economic Changes in the late C20

Economic Developments post 1945

post war economic stability in 1950s and 1960sfollowing pre war fluctuations and wall street  crash ­extremism and WW2

evolution of Keynesian consensus ­ stability of nationaleconomies  through management of  demand via publicworks, social security and active fiscal policy

establishment of  public sector  characterised by bureaucracyand provision of global services on basis of  citizenship

private sector was characterised by largefirms that became dominant actors in theeconomy

firms were  large and bureaucratic with strong sense ofmanagerialism  ­ markets were dominated by big players withno significant  competition ­ GM, Ford Chrysler ­ marketoligopoly

led  to global market dominance with  significant  levels ofexports to European markets

brief  period of  international  economic  stability characterised  bylarge  hierarchical  and standardised  organisations

Economic Developments since 1970s

growth of  foreign competition  from Japan and Asia  in areasof electronics began  to undermine power of Western firms

greater structural  flexibility  in places such as  Japan and Germanyovertook  the  slower US companies  with  longer hierarchical  chains andlower  levels of  product and service  innovation

growth  of  inflation,  declining overseas  earnings and  increasedinternational  demand  increased  import  prices

growing public sector  required significant  cuts to  reduceinflationary pressures  led  these organisations  to  reconsider sizeand function and reduce labour forces

general sense of crisis with belief thatfundamental changes were needed inorganisation of economy and firms

Two approaches  to understanding  this changePost industrial forms of economic organisation

post modernist approach to linearmodels of rational planning

Fordism to Post­Fordism

Post Fordist Debate

1980s view of  the changing nature of organisationsand shift away from large bureaucracies

Fordism associated with system of mass productionwith standardised products made on large scales bylow skilled employeescharacterised  by division  of knowledge  and execution

considered US automobile  industry andassociated suppliers and  their linkages tonational economies

post­Fordism also described as Flexible Specialisation  ­three alternative approaches ­flexibility/specialisation/innovation

modern organisations are now measuredby these three variables

Flexibility

post Fordist organisations should be moreresponse to changes  in the environment,reduce layers of bureaucracy

delayering  reduced decision making  timesand extension of job roles providing moreempowerment

workforces would  be differentiated according  to  need skill andcommitment  ­ workforces would be  reduced  to  include more  temporarywork increasing when necessaryproblematic in highly unionised sectors

post­Fordist organisations would alsodevelop better networks with suppliers aswas done in Japan

would allow for reduced cost pressure onthe firm and allow for concentration oncore competencies

Specialisation

founding principle of  capitalism but not thecase on Fordist economy with high levelsof vertical integration

view  that diversification needed  to  be  related and many postFordist  firms were  taking  specialisation  forward at  significantlevels

subcontracting of unnecessary activitiesto the supply chain to increase costmanagement and efficiency ­ outsourcing

similar discussions during 1980s within public sector aroundinflexibility  and need  to outsource  functions and  introduceprivate  sector philosophy  and entrepreneurial  spirit

Innovation

post  Fordist  approach considered  incremental  improvementachieved by employees on  the job  rather  than big  lab model

development  of  networks  of  cooperative  organisations  drawingin suppliers and customers as well as  linking up with academiaSilicon  Valley networks  of universities  and venture  capital

Organisational Models

Virtual Organisations

low levels of fixed assets/continuity ofexistence on  the web/flexibility of  requiredskills

Network Organisations

organised  through contracting/strongerlinks with  suppliers/strong on  flexibility

Boundary­less Organisations

remove  traditional  organisationalstructures allowing resources and ideas toflow according to need

Project based Organisations

temporary body assembled for specifictask ­ Hollywood studio system

Modular Organisations

organisations split into discrete units thatcan be assembled into combinations ortransferred outside

Process based Organisations

result of 1990s fad of BPR buildingprocess from bottom upward anddiscarding  organisational  boundaries

Modernism and Postmodernism

Modernism

associated with the idea of knowledge asfinite achieved through scientificapproaches

scientific approach within an organisationcreates a meta narrative which issingular and doesn't allow for anychallenge

Postmodernism

emphasis of uncertainty andunpredictability in human activity

Bauman 1989

linkage of order and predictability to Nazism

value of multiple voices and the spirit ofdoubt rather than certainty

multiple voices allows for people at thebottom of society and  the organisation tobe heardsubaltern groups and post  colonial studies

challenge of postmodernism advocatesdiversity which impacts on the modernorganisation

development of open source software  i.e. Linux

Wikipedia and  development of  knowledgethrough participation and  interaction

can organisations develop this openmodel of learning and change ­ can theidea of a single logic be imposed?

Lesson 2 mindmap.mmap ­ 10/04/2009 ­

Images of Managing Change

Six Images of Managing Change

Change Manager as Director

image of control and achievableoutcomes with change manager to directorganisation in particular way

change as a strategic choice andorganizational survival depends on it

number of n­step models assume thatmanager can implement change followinga number of steps

number of different models depending onconfluence of factors which if aligned toproblems will achieve desired outcomes

Change Manager as Navigator

control still at heart of management action but range offactors will mean not all objectives are met

shared assumption with contingency theory that changeunfolds differently over time according to organizationalcontext

change not a series of linear events overa given time but rather a continuousprocess

role of change managers to navigate their way through thiscomplexity by identifying options available and monitoring theenvironment

change courses will need plotting andchanging depending on thesecomplexities

Change Manager as Caretaker

management image still of control butability to exercise control constrained byinternal and external forces

i.e. desire to introduce entrepreneurialthinking undermined by forces ofbureaucratization

Lifecycle Theory

managers as caretakers of organisation as itpasses through various lifecycle stages

natural process of development with underlyingtrajectory that cannot be changed

Population Ecology

using neo­Darwinist logic to argue howenvironment selects organisation forsurvival or extinction

organizational variation, selection and retentionlimited power of CM ­ interaction andpartnerships or reposition/reinvention

Institutional Theory

similar CM activity undertaken acrosswhole populations of organizations ­ dueto interconnectedness

all organisations subject to three types ofpressure ­ Coercive/Mimetic/Normative

Change Manager as Coach

change managers are able to intentionally shapeorganizational capabilities allowing for competitivesuccess

change manager relies upon building right set ofvalues and skills that staff can draw on to meetorganizational goals

Reinforced by traditional OD theory where change manager helpsstructure activities to help staff solve their own problems

Change Manager as Interpreter

change manager in position of creating meaning for otherorganizational members ­ making sense of events andactions

likelihood of alternative meanings and therefore only some willbe realized with others emerging from alternative interpretations

change manager needs to present legitimate arguments and are akin to strategistscreating imaginary links between events and situations to create meaning

organisations in ongoing state ofaccomplishment and re accomplishment ­4 drivers of organizational change

animation

direction

paying attention and updating

candid interaction

Change Manager as Nurturer

assumption that small changes might have impact on anorganisation and managers cannot directly control their outcomes

managers may nurture these organisationfacilitating qualities that allow for selforganisation to occur

Chaos Theory

non linear organizational changefundamental rather than incremental

companies regenerate themselvesthrough learning and interactive changeresulting in new dynamic order

change managers can nature capacity for selforganisation but not manage outcomes

Taoist Theory

change as cyclical, processional and based onmaintaining equilibrium

change outcomes are produced through nurturing yin­yangphilosophy with new order containing its own negation

Using the Six ImagesFramework

framework reflects a range of pure formsthat may not exist in reality

images have blurred boundaries and willoverlap and intermingle

Surfacing our Assumptions about Change

allows for reflection of images andassumptions we hold about CM

being aware of mental models allows usto consider their relevance

allows change managers to assess theassumptions of others they are workingwith

Assessing Dominant Images of Change

encourages change managers to reflect on whether theyare dominated by a particular view of change

helps identify whether the organisation subject to changeis dominated by a particular view ­ is it encodedgenetically?

Using Multiple Images and Perspectives of Change

exposure to a range of images reduceslikelihood of change manager using asingle image

image in use dependant on type of change

image in use depends on context of change

image in use depends on the phase of change

image in use depends on simultaneousinvolvement in multiple changes

Images of Managing Change

Images of Managing

Management as Control ­ historically dominant/planning,organizing, commanding and controlling/top­down hierarchicalview/organisation as machine driven by management

Management as Shaping ­ participative management style/inclusion of othersin decision making/shaping behavior/organisation as organism ­ shaped notcontrolled/creation of organizational capabilities ­ strong platform forresponding to external changes

Images of Change Outcomes

Intended

dominant assumption in CM literature thatintended outcomes are achievable

change as realization of prior intentthrough action of change managers

Chin & Benne 1976 ­ 3 Strategies forintentional change

empirical rational ­ changedemonstrated as aligned with groupinterests

normative/re educative ­ when people dispensewith old orientations and gain commitment to newones

power coercive ­ intentional change bythose with greater power of others

Partially Intended

some but not all changes are achievable

different managerial skill levels will affectapplication of change outcomes

consequences may be intended and unintended

system wide changes do not alwaysachieve main outcomes

Unintended

difficulty in implementing desired changeoutcomes due to a range of variables thatinhibit implementation

internally ­ politics/past practices/deepseated values/perceptions

externally ­ industrialrelations/regulation/legeslation/industrytrends

Images of ChangeOutcomes

Images of ManagingControlling (activities) Shaping (capabilities)

Intended DIRECTOR COACHPartially Intended NAVIGATOR INTERPRETERUnintended CARETAKER NURTURER

Lesson 3 Mindmap 1.mmap ­ 10/04/2009 ­

Images andApproaches to

Managing Change

Images of OrganisationsMorgan 2006 ­ Examination ofOrganisations through Images

Organisation as Brain or Machine

Machine

organisations understood asself­regulating system

principle of managers as designers who determinethe work and frame of reference for the output ofthe machine

most potential interactions and impacts of processes arepredetermined based on existing information ­ change canthen be planned in detailchange is treated as specific project withdefined and controlled processes andoutcomesmachine based metaphors assume allparts of process work as expected ­conscious ability to change work patternsis not considered

smaller scale change activities areassociated with this model where fix andmaintain are dominant approaches

Brain

organisation conceived as decision making entityprocessing external information which in turnbecomes outputslinked to principle of rational decision making andorganisation as information processing systeminformation on external environment is collectedthrough boundary spanning activitiesinformation is processed through the organisationwhich maintains the existing system or modifies torespond to environmental changesBounded Rationality ­ limit to amount of relevantinformation and organisation can collect ­satisficing rather than maximisingsuggest that the model of a brain is limited,however technological advances have meant thataccess to data is now a lot more sophisticated

Organisation as a Culture

organisations consist of cultureslanguages and symbolsorganising is an interpretive activity where cooperationemerges out of shared norms and valuesvalues and norms merge with other processes such as symbolsand stories to create a common set of images as a resource toexplain the current environment

emergence of a specific language in the organisation ­ icebergmodel where majority of body sits below the surfaceorganisational change is therefore about changes organisationallevels and the built in culturechange can be dangerous with high levelsof uncertainty  ­ black box

Organisation as a Political System

groups and individuals pursue their owninterests in conflict with each other

relationship between legitimacy, authorityand power ­ often ambiguous

Barnard 1938 ­ Zone of Indifference

employees accepted imposition ofmanagement control subject to agreedterms and conditionsproblem for management when zone wasnot recognised or didn't renegotiate thezoneorganisations create mini­constitutionalorders based on shared principlessuccessful organisations haveconstitutional order or system of rules towhich both managers and staff consentin terms of change managementmanagers should place emphasis onmaintaining legitimacyall change process should consider theimpact on the constitutional order andimpact on zone of indifference

Theories E and O of ChangeBeer & Nohira 2000

Theory O

cultural approach to change with purpose to develop organisationalcapabilities especially employees to become involved in identifyingand solving work related problems

organisations as non linear dynamic systems with manyunintended consequences when linear action is taken

builds on principle of emergent change ensure adaptations aremade at appropriate points to environmental pressures

Theory E

reflection of the machine and engineering based approachesrequiring the exercise of power within the organisation

focus towards top­down program driven change with leaders settinggoals based on expectations of financial markets

Leaders focus on strategies and structures focusing on the hardware of the system

Mixing Metaphors

a number of tensions between theories Eand O interpretive/authoritative ­ someorganisations will have a mixture of both

causes significant confusion and conflictwithin organisations

Marshak 1993 ­ Managing Metaphors of Change

4 main metaphors about organisationalchange and change agents

Fix and MaintainBuild and Develop

Move and Relocate

Liberate and Relocatelanguage and metaphors describingchange process must reflect movement ofprocess to avoid confusion

Key Lessons

listen to images you and other use todescribe change

ensure metaphor and literal meaning are the samedescribe change situation using all 4 metaphors to gain new insights

align symbolic language system to get people to fix, build or move in unisonwhen stuck deliberately change prevailing metaphors tog et out of the box

Lesson 3 Mindmap 2.mmap ­ 11/04/2009 ­

What Changes inOrganisations

Types of Change

different types of organizational change

First Order Incremental Change ­adjustments in systems and process

Second Order Discontinuous Change ­transformational radical change atorganizational core

Nadler & Tushman 1995 ­ 4 categoriesof distinction between first and secondorder change

Fine Tuning ­ anticipatory changes toexternal environment

Adaptive ­ incremental changes inresponse to competitors

Reorientation ­ anticipatory majororganizational modification based on previousstrengths

Recreation ­ frame breaking change withpast practices and directions

First Order Incremental Change

Frohman 1997 ­ Change as individual initiatives

considers impact on organizationalchange of individual innovations andactions

people at local levels are able to identifyinnovative changes

these innovators are those that go beyondthe basics of their jobs and focus less onteamwork and more on results

often remain unseen by organisations andare undermined by different structures

Feldman 2000 ­ Change as development of local routines

routines can be a source of change inorganisations when enacted by differentpeople with different interpretations

routines are changed when pastoutcomes fail to be met and whenoutcomes open up new possibilities

Second Order Discontinuous Change

Palmer & Dunford 1997 ­ 8 models of change

Delayering

Networks/alliances

Outsourcing

Empowerment

Flexible Working Groups

Short Term Staffing

Reduction of internal and external boundaries

Disaggregation

number of commentators have warned caution on radicalorganizational changes and suggest integration of old and newsystem ­i.e. Disaggregation with hierarchy

Transformational Types

Type 1 ­ transition of organisation from entrepreneurial toprofessional management structure

Type 2 ­ revitalization of established company to focus onnew markets and operate effectively

Type 3 ­ visionary change

Beyond First and Second Order

Midrange Organizational Change

tectonic movements within anorganisation to overcome inertia

moderate earthquakes destroy outdatedaspects of the organisation while buildingon other relevant ones

Change as Punctuated Equilibrium

evolution of organisations through long periods ofstability punctuated by short bursts of change

Change as Robust Transformation

limitation of assuming that firms should bebrought into equilibrium withenvironmental changes that may only betemporary

critical to identify what is required toengage with change

Myer etal 1990 ­ Rethinking LinearAssumptions of Change

critique dominant view of linear change ­large groups of orgs undergodiscontinuous changes ­ 3 forms

Jolts ­ passing shocks causing temporary disruption

Step Functions ­ emerging permanent conditionsthat require organizational movement

Oscillation ­ cycles of discontinuity ­expansion and contraction of market

Key Implications for Change Managers

important to not assume types of change can be easilycategorized as small and adaptive compared to large andtransformational

importance of perception and mentalframeworks ­ Interpreter

important to consider the impact ofmultiple organizational changes and theirinterrelationships Navigator

important to remember impact of smallerlevel changes on larger organisation Nurturer

managers may assume that as long as people are coachedthey will take the initiative to address problems Coach

Change may mean adding and integratingrather than replacing and removing

change may be needed to remain stable Director

implicit assumption that incrementalchanges are less risky

Types of Change ­ Lessons fromthe Front Line

Downsizing

intentional process of reducing staffnumbers commonly used since 1970s

different approaches includeretrenchment/downscaling/downscoping

can be financially costly and not alwaysused for cost reduction purposes ­ faces anumber of key challenges

Employee Retention

Avoiding Hard Landings ­ loss of skills and competencies

Minimization of political behavior

Survivor syndrome

Poor communication

Due diligence

Cultural adjustment

Technological Change

common source of change managementin modern organisations

number types of change includingERP/CRM/wireless/BPR/6 Sigma

technology often used to address short termproblems and raises a number of challenges

goal synthesis ­ position within the organisation of IT

choice of technology

identifying political barriers

Role of the IT team

communication of technological change

timeframe

contingency planning

M&A

common activity over the last 100 yearsand remain entrenched changemanagement activity

producing successful M&A is a largechallenge for firms with many M&Aprocesses failing ­ number of keychallenges

Cost savings ­ often overvalued

impact of Cultural Adjustment

Balancing Change and Continuity

Due Diligence

Employee Retention

Contingency Planning

Power Structure

Communication

Lesson 4 mindmap 1.mmap ­ 14/04/2009 ­

Diagnosis forChange

Models: Why Bother

fundamental propositions of models

diagnosis exists within our heads asmanagers regardless of specific models

implicit models have a powerful impact onthought processes and approaches tochange

key choice is whether we use explicit or implicit modelsimplicit models have a range of limitations­ often based on limited experiences

Burke 2008 ­ 5 key uses of models

managing complexity of situationshelping identify areas of most need

highlighting interconnectedness oforganisational propertiesproviding a common language to discussorganisational characteristicsproviding a guide to sequence of actionsto take in a change situation

Modelling Organisations

The Six­Box Organisational Model

model attempts to provide rader screen of key variables

Purposes ­ what is our business?

Structure ­ how is work divided?

Rewards ­ do all tasks have incentives?

Mechanisms ­ are there helpfulcoordinating mechanisms?

Relationships ­ How is conflict managed?

Leadership ­ are all the boxes kept in balance?

The 7 S Framework

developed by McKinsey based on 2 key principles1. ­ organisational effectiveness is aconsequence of interaction betweenmultiple factors2. ­ successful change requires attentionto the interconnectedness of thesevariables

The Star Model

Galbraith argues that the organisation isat its most effective when 5 majorcomponents of OD are alignedprominence given to strategy ascornerstone of OD ­ misalignment willlead to sub optimal performance

The Congruence Model

Nadler & Tushman development of open systems modelproposition argues that organisationaleffectiveness determined by consistencybetween each elementviews organisation as comprising 4 keyelements ­ task/individual/informalorganisation/formal organisation

views the entire organisation as atransformation process contextualised byits environment

The Burke Litwin Model

12 factor model that differentiatesbetween elements which are source ofmajor transformational change and thosethat are incrementala planned organisational change shouldflow from the top and influence the lowerlevels

The 4 Frame Model

structural frame ­ organisations asmachines turning inputs into outputshuman resources frame ­ relationsbetween the organisation and its staffpolitical frame ­organisations as placesof political conflict

symbolic frame ­ essence oforganisation in culutre and symbols

Component Analysis

PESTLE analysis

helpful process when analysing elementsand components of the modelshelpful for those companies who haven'tfully considered the impact of broadtrends on the future

Scenario Analysis

allows for understanding of impact to afirm of different events and scenariosused extensively by Royal Dutch Shell

Gap Analysis

analysis of 3 questions ­ where are wenow? where do we want to get to? howcan we get there?

generality allows for most managers to participate

high consensus allows for immediate action to betaken while low consensus allows for closerattention to the organisations objectives

The Strategic Inventory

Newsflash Exercise

Cultural Web

allows for a detailed understanding of anorganisation and can help outline barriersto change

mapping out what is ormally taken forgranted can start to question what isnormally ignored

Structural Dilemmas

Bolman & Deal identify 6 dilemmasaround getting OD structures accurate

differentiation vs integrationgap vs overlap­ are key tasks left out of new structure?

under use vs overload of stafflack of clarity vs lack of creativity

excessive autonomy vs excessive independencetoo loose vs too tight

The Boundaryless Organisation

shifting paradigm for organisationalsuccess ­ new success factors offlexibility/integration/innovation

to meet these success factorsorganisations need to reduce 4 boundarytypes ­ vertical, horizontal,external,international

Diagnosing Rediness for ChangeStakeholder Analysis

those individuals within or without the organisationwho have a capacity to influence the success ofchange ­ multilayed approach

identify stakeholders who can influencethe organisation

asses capacity to influence change at hand

check out track record of approach to change

assess individual interest in each change process

identify most influential stakeholders

try to determine individual position on the change process

Force field Analysis

another model which allows for aconsideration of those variables that aredriving and resisting change

Lesson 4 Mindmap 2.mmap ­ 20/04/2009 ­

Identifying andDiagnosing Change:Contingency Models

Orientating Perspectives Pettigrew 1987­ Framework fordistinguishing aspects of change

Why of Change ­ context of changeprocess both external and internalWhat of Change­ content of change ­what is being implementedHow of Change ­ process of change andhow is it managed?model suggests that any change processis a combination of these elements andrequiresconsistencyCongruency models of changeconcern themselves with linkages in changeprocesses i.e. if content of change was to encourage participatory activity theprocess should not be managed in a coercive way

The 'Why' of Change ­Understanding the Environment

Signals for Change

Market Performance

comparative measure concerned withoutward organizational performancefocus on market share, revenue growthand cost managementother indicators include comparison withpeer groups (public sector) and customersurveysdifficulty around improvement on existingranking ­ is 2nd place good or bad?key factor is interpretive process andaccurate analysis of key statistics

Changing Environmental Conditions

stimulation of change through perceptions of changein the environment ­ even if it hasn't happened yet!importance of getting ahead of the curve ­ scoping and scenario analysisimpact of major uncertainty ­ supply, technology, demand,politics and price volatilitymost orgs undertake some form of environmental analysis­ PEST and SWOT analysis

Organizational Performance

most reliable indicator come from within theorganisation around deteriorating performanceslower turnaround times, gainingconsensus across functional areas etcthese problems can by symptomatic of deeperstructural issues as well as increased tensionsbetween groupsimportant that signals are interpreted properly

Performance Gap Model­ allows firmsto measure themselves against ownobjectives and determine whetherchanges are needed and introduces arange of interpretations

Problems of Perception

Handy 1994 ­ The S­Curve Problem

key paradox of change management ­when should change occur rather thanwhen it does occur?best time for change is during period ofsuccess as it brings resources,confidence and reputationparadox is that people feel little urge tochange as this point and managers don'twish to rock the boatopportunities are missed and declinebegins ­ people are now less likely tosupport changemodel anticipates there will be a dip inperformance because of uncertaintiesaround change ­ dip will be smaller if ithappens earlier

The Escalation Problem

decision escalation ­ people andorganisations recognize a problem butbelieve that it will improve with moreresource and timemore attached people become to acommitment the less willing they are tosee its problems ­ millennium dome andConcordein military decisions there is greaterreluctance to back downdecision escalation can profoundlyinfluence change programmes­ it candisincline people to interpret signals fromthe environment

Groupthink

individuals take on consensus view to avoid challenging it­ often common when there are individuals with strongpersonalitiesextreme cases can include risk of bullyingor serial violence ­ communism andRobert Maxwell ­ Milgram experimentssuggests that organisations need toensure perceptions are opened up prior toworking on change

Generating Alternative Perceptions

developing a board with NED's withdiverse experiencesmentoring and coaching ­ use of consultants to act assounding boards for issues of uncertainty that arecomplicated to discuss in publicdeveloping ongoing relationships with investors andanalysts ­ can have an impact on change process butrisk is of herd mentality

Subtopic

The 'What and How' of Change ­Contingency and Congruence

Ashridge Model of Change Analysis

Market Advantage Test

Parenting Advantage Test

People Test

does the change reflectstrengths,weaknesses and motivations ofpeople in the organisation?

Feasibility Testconstraints in implementation

Specialist Cultures Test

Difficult Links Testdoes the change bridge difficult internal links?

Redundant Hierarchy Test

Accountability Test

Flexibility Test

Dunphy & Stace ­ ContingencyApproach to Change

is the change pressure localized and confined toparticular activities or is it more general?

4 types of change that organisations undergo ­ role ofchange agent is to identify appropriate type and followthrough

Fine Tuning

need for localized changes in spirit ofexisting model ­ Caretaker

Incremental Adjustment

recognized need for something to occurbut incrementally ­ Interpreter

Modular Transformation

more radical change but limited to onepart of an organisation ­ processesinclude redrawing forms and boundariesof activities ­ outsourcing

Corporate Transformation

most radical form of change with wholeorganisation subject to critique andrestructure

The How of Change ­ Process Issues

Dunford and Stace have identified 4processes of change

Collaborative Change Techniques

nature of change needs determining bythose most close to itno existing blueprint and dependant onknowledge and skills of those involvedwill be time intensive and requires trustamongst all parties

Consultative Change Techniques

initial closing down of options bymanagement then engaging with thoseaffected

feedback may influence finalstructure/proposals

Directive Change

driven by top managers with mainemphasis on communication explainingwhy the change is necessary

will impact differently on individualswhose employment status will change

Coercive Change

those inside organisation are given nooption but to comply ­ no attempt topersuade or incentivise

C19 factories and some militaryorganisations

most change efforts in the modern worldstraddle consultative/directive approaches

corporate transformations follow twotypes of change strategy

Charismatic Transformation

change based around one strongfigurehead with force of personality andpresence ­ rallying point

Churchill or GE's Jack Welchmuch less common now as externalforces make it difficult for one leader tomaintain a presence for any significanttime frame

Turnaround Change

associated with strong sense of imminentcrisis and collapse ­ Lufthansa in 1990s

highly directive and veer towards coerciveapproach and can include significantimpacts on staffing structures and levels

Lesson 4 Mindmap 3.mmap ­ 21/04/2009 ­

Sustaining Change

Signs of Sustained Change

what can be done to ensure that changeinitiatives do not falter and becomeembedded as normal practice?

for a change to stick it must become anintegral part or organizational culture

to be sustained it is important for peopleto note new practices as normal ratherthan change

unless change seeps into organizationalbloodstream it may be a passing diversion

Actions to Sustain Change

Reisner 2002 ­ Lessons from Change at US Postal

don't miss key opportunities

connect change initiatives to core business

don't mistake incremental improvementsfor strategic transformation

be realistic about limits and pace of change

Redesign Roles

role changes may be significant elementof change process not just outcome

too much emphasis placed on changingpeople's attitudes ­ changes in roles willimpact on behaviour

Redesign Reward Systems

no fundamental changes that don'tinvolve amendment to reward system

rewards should include public recognitionof those whose behaviour are consistentwith desired change ­ reinforcement ofbehaviour

Link Change to Selection Criteria

who gets appointed to key positions canhad symbolic role in reinforcing change

Act Consistently with Advocated Actions

organizational members often awaitsignals from senior management provingthey walk the walk

key indicator of success in this area iswhether management practices havebeen aligned with new priorities

credible commitments ­ allocation ofresources to a project which in real termswould be a sunk cost ­ showscommitment by management

Encourage Voluntary Initiative

most effective senior managers havebeen those who specify general directionof change but leave specific details to theoperational level

Measure Progress

measurement acts as means ofmonitoring progress of change and willhave impact on people's behaviour

getting metrics will be right ­ PWCconsiders leading and laggingmeasures/internal and external measuresand costs and non­cost measures

Celebrate En Route

outcome of change process can take time­ need for quick results to keep hope alive

no better motivator than frequent successwhich can be used as catalyst for futurechange and allocation of resources forpriority areas

Fine Tune

key challenge around refining elements ofchange program with being interpreted asa failure

Some Words of Caution

Expect Unanticipated Outcomes

may include reinforcing outcomes such asincreased commitment or counteractingoutcomes such as lack of commitment

no amount of planning and procedure canever remove unexpected outcomes

Measurement Limitations

assessing success of innovative practicecan be complex and ambiguous

risk of premature measurement and notrecognizing the benefits of change overtime

change doesn't always follow a linearpattern and will therefore provide differentoutcomes at different times

Don't Declare Early Victory

celebrating a win is fine but don't declaretotal victory until total change isembedded within the organisation

Escalation of Commitment

recognition that not all changes arepositive and that they can be fixed bythrowing more resources at them

Straw & Ross 2004 ­ 4 Determinants of Escalation

Project Determinants ­ lack of progressperceived as temporary problem

Psychological Determinants ­ selfjustification bias

Social Determinants ­ saving face and hero effect

Organizational Determinants ­resistance from internal departments

Recognise Productive Failure

learning from a failed change project addsto corporate store of knowledge

learning organisations see failure as anatural state and opportunity for futureenhancement

Lesson 5 Mindmap 2 ­ Chapter 12.mmap ­ 22/04/2009 ­

ImplementingChange: Change

Management,Contingency and

ProcessualApproaches

Director Image of Managing Change ­Change  Management  and ContingencyApproaches

Change Management Approaches ­ see pp223

KirkPatrick 2001

7 stage systematic model requiring allsteps to be followed

Mento, Jones and Dirndorfer 2002

12 step model not be regarded onlysequentially but as part of integratedprocess

Pendlebury, Grouard & Meston 1998

10 keys model can be adapted to suitparticular circumstances omissions willlead to failure

Nadler 1998

12 action steps can be applied at every level of theorganisation providing useful tools for initiating and leadingchange

during transformational process three key elements needmanaging ­ organizational power/motivation and process oftransition

Ghoshal & Bartlett

importance of sequencing andimplementation of activities in a changeprocess ­ 3 key phases rationalization/revitalization and regeneration

Kotter 1995

8 step model

Establish need for urgency

Ensure there is a powerful changegroup to guide the process

Develop a vision

Communicate the vision

Empower staff

Ensure short term wins

consolidate gains

embed change in culture

Is CM Supplanting OD?

preliminary research has shown that CMresearch has dominated discussions inrecent yearsalthough attention to CM seems to be growing its importantto note that OD has been around significantly longer andremains a staple part of the change repertoire

OD­CM Debates

number of ongoing debates in this areaincluding the case that CM hassupplanted OD in 3 key ways

theoretically CM has a broader scopeconsidering human performance anddevelopment

role of CM practitioner is wider operatingwithin a team rather than as an advisor

OD looks at changing attitudes prior tochange while CM changes structures toaffect behaviour

defenders of OD cite limitations within thefield but also note alignment of CM withconsulting and other fads

CM practitioners critique OD for being toodominated by practitioner perspectives

Contingency Approaches

Dunphy & Stace 1990 ­ ChangeContingency Approach Model

Developmental Transitions

constant change as organisation adaptsto external environmentconsultative leadership style with leaderacting as coach aiming of commitment bystaff

Task Focused Transitions

directive style  with leader acting ascaptain seeking compliance of staff

overall change managed from the top butconsultation may take place lower downthe line

Charismatic Transformation

recognition that organisation is out of stepwith market and there is need for a radicalchange

Turnarounds

aimed towards framebreaking changes ­leaders operate at commanders forcingchanges through the organisation

Taylorismfine tuning paternalism

approaches to change can be possiblyviewed as differing paths that the firmmight adopt at different stages

Huy 2001 ­ 4 Ideal Types of Change

Commanding Change

short time period abrupt and rapid ­implemented by senior managementdemanding compliance

Engineering Change

medium term fast change perspectiveundertaken by design analysts changingsystems

Teaching Intervention

gradual long term approach ODperspective assisted by outsideconsultants

Socializing Intervention

change developing through participativeexperiential learning based on selfmonitoring

Why Contingency Approaches are not Dominant

fitting an organizational change programto required change may be easier intheory than practice

contingency models are more ambiguousand require greater management choice

contingency focus is on specificleadership style ­ may pose a challengeto managers who cannot adopt differentstyles

what is contingent to management ofchange ­ are there any universalvariables?

Navigator Images of ManagingChange ­ ProcessualApproaches

process approach shares assumption ofcontingency theory that changes evolvesdifferently over time according to context

part company in assuming that changeshould not or cannot be solidified as aseries of events within a given time

Pettigrew's work on ICI initially considerschange as an understanding of varietyand mixture of causes and juxtaposition ofrational and political

political and contextual approach tochange ­ change as complex interplaybetween content, process and context

intervening in an organisation to createstrategic change will be a challenge toideology, culture and systems ofinterpretation

Processual Change Management

creating strategic change is a long termprocess of conditioning educating andinfluencing

change managers need to examineexternal and internal context of change todetermine sources of continuity as well asgaps

key question ­ is it possible to codify tasksand skills appropriate for such a sensitiveactivity without making it overdeterministic?

Johnston 1975

Problem Sensing ­ spreading legitimacyof organizational problems

Development of Concern ­ aboutspecific problem ­ establishing buy in

Acknowledgement of Problem Importance

Planning and Acting ­ clarification of futuredirection ­ senior management establishing atension within the organisation

Stabilsing Change ­ making things which happen stick

Dawson 2003 ­ 10 Lessons ofProcessual Change

simple linear change recipes should be challenged

change strategies will need adaptationdue to the impact of reactions to them

change takes time and is unlikely to entailcontinuous improvements

assumptions should always be questionedmanagers need to learn from experiencedstories of change

training needs to be aligned with change outcomes

communications need to be contextualised sensitive tocompeting narratives

substance of change is likely to alter over time

political processes will be central to how changes occur

change involves interwoven contradictory processes

Lesson 5 Mindmap 1 ­ Chapter 8.mmap ­ 21/04/2009 ­

Models for ManagingChange: Process,Organisation andCommunication

Lewin and the Freeze Metaphor

model considers change as three stageprocess of unfreezing, movement andrefreezingmodel argues the need to return to idea ofchange as a process to bring together itsdifferent aspectsas the organisation pursues a moresystematic change program routes can becarefully analyzed and subject to scrutiny

Unfreezing

focus on breaking with the past andslaughtering sacred cowscan include new office locations, differentimages or a model of frugalitythis has its limits and a line must bebalanced on how far to criticize the past

Creating a New Vision

past traditions need substitution ­ creationof vision is complex task of research,articulation, stabilization andcommunicationre branding can be risky ­ BA and tail finsor restructure of Post Office

Mobilise and Energise

research suggests that intensivecommunication can mobilise staff but canalso de motivate when linked to issues ofuncertaintykey danger of change management isthat  the most  talented will  leave  leavingfurther de motivation amongst existingstaff

Support and Reward New Behaviour

appropriate incentivisation and rewardsystems ­ communicating symbolicrewards identifying those who haveachieved under the new regime

Be Political

change is a complex game requiring themanagement of multiple interestsrecognition that power may need to beasserted over particular individualsdeveloping alliances with other groups toimplement the changealliances shift over time and are onlysustained when useful

Pettigrew Model of Congruence

broader model  that develops  long termperspective on change ­ receptivecontexts of change

strategic and operational changeachieved through positive interaction of 5CSF:

coherence of change programclear environmental assessmentconsistent and committed approach tochange leadershipability to link operational and strategic change

close attention to HR dimension

Receptive Contexts for Change

quality and coherence of operational objectivesavailability of change leaderslong term environmental pressuressupportive culturecooperative inter­org networks

simplicity and clarity of goalsfitting change agenda to the locale

innovative  firms  are doing  more  things  together and  not  leavinganything  out  ­  emphasis  on  congruence  and  complementaritiesbetween change types

Nadler ­ Systematizing theModel of the Organisation andIdentifying Key Stages

Nadler  stage approach model  suggests  that  there are 4 different aspectsof the organisation that  must be focused on and engaged with as part ofthe change process

if these aspects are not reinforcing andcomplimentary then the change cannotsucceed ­ concept of congruence

Task Environment

what are specific work activities that needchange in the organisation?requires specific analysis of workorganisation and how processes are linedup

Individuals

what people will be needed for new tasks­ does the skill profile of existingemployees match to this need?

if there is no skill­need fit then change will struggle

Formal Organizational Arrangements

structures procedures and processes ­how activities are grouped together andsignificance for monitoring

issues concerned with implementing newprocedures linked to new objectives in thechange process

Informal Organizational Arrangements

issues of culture and beliefs ­ how ismanaged viewed across the organisationis the culture supportive of the changeprocess?

Nadler also considers pairings of thesefactors to better identify problems for thechange process

Individual/Task ­ Resistance Problem

mismatch between skills  knowledge andexpectations of existing workforce andnew taskslimited number of possibilities includingretraining but will not be universal

Task Environment/FormalOrganisation ­ Control Problem

do  formal arrangement support the new tasks?does reporting and responsibility ensurethat the environment is properlymonitored?

Formal/Informal Organisation

informal arrangements can developcooperation in order to achieve tasks ­new structure may undermine this

may reduce variety and lead to passiveresistance followed by conflict

5 Stage Model

Recognising the Change Imperativecommitment to shared participation

Developing a Shared Direction

creating a general vision of change thatencompasses critical areas of need

Implementing Change

Redesign organizational hardware ­structure and sequencing of activities

Redesign of organizational software ­managerial behaviour and reward andappraisal

Redesign of strategic selection processes

Consolidating and Sustaining Change

baking in of changes and continuedcommitment to communication andinformation

consolidation through measuringprogress/celebrating wins/not declaringvictory too soon

Lesson 5 Mindmap 3.mmap ­ 22/04/2009 ­

Power Politics andResistance in theManagement of

Change

Main Principles

two perspectives of employeeengagement

Persuasion ­ collaborative/consultativechange processes with emphasis onchanging how people think

Direction/Coercion ­ overcoming resistance

Resistance to Change ­ InitialPerspectives

Force field Analysis ­ Lewin

model used to explain pressures thatmove as well as inhibit change

preliminary battle is between these 2variables and would lead to stasis if notaddressed

Types of Resistance to Change

Overt

Covert ­ concealed activities andindustrial sabotage/whistle blowing

Unintended ­ decline in moral

Cynicism

Approaches to Resistance

Unitary Perspective ­ organisation as singleentity with goals articulated by management ­opposition is illegitimate and will resistunionisation

Pluralist Perspective ­ recognition ofmultiple perspectives within organisationalthough assumption that groups willcommit to consensus

Conflict Perspective ­ no expectationthat different groups within the org haveshared interests

Levels of Resistance to Change

Collective Resistance to the EntireChange Process

overt clashes in change process wherethere are strong collective actors capableof creating alternative perspectives

common in highly unionised settingswhere large groups can bring significantresources to bear ­ common in UKindustrialised areas

Workgroup Resistance to Impact ofChange on Particular Conditions

degree of collective organisation of aworkgroup as well as informal cohesionwithin it

groups may be threatened by the changeprocess which may reduce status orconditions ­ work to gain collective power

French & Raven 1960 ­ Types of Group Power

Reward Power

Coercive Power

Referent Power ­ way in which certaingroups emerge as representing keyorganizational attributes

Legitimate Power

Expert Power

Individual Resistance

most difficult to deal with and is oftenassociated with personality issues andpersonal experience

The Cycle of ResistanceCarnall 2007 ­ Coping Model of Change

Denial ­ reject what has happened andpretend it isn't necessary ­ strongest levelof resistance

Defence ­ dominant view that somethingis wrong and change is needed ­increased negativity of self image andindividual resistance

Discarding ­ acceptance of change aspositive in some ways

Adaptation ­ engagement with thechange ­ process of testing and amendingit

Internalization

Dealing with Resistance to Change

Dealing with Collective Resistance

games and tactics are used within conflictwhich can create advantages

Pfieffer 1993 ­ 7 stage process to enter politics game

decide goals

diagnose patterns of dependence andindependence within the org

establish their views of your goals

identify their power bases

identify the bases of your own power and influence

determine strategies and tactics

chose course of action

Eccles 1999 ­ recommendations fordealing with resistance

convince critics of validity of your strategy

demonstrate that new behaviour will take them forward

buy support or flatter

marginalise critics

neutralize or exit critics

Dealing with Individual ResistanceCarnell 2007 ­ Challenges faced byindividual in dealing with change

Know Yourself ­ articulation of feelingsand get views on what skills needdeveloping ­ allow people to come toterms with change

Know the Situation ­  individual needs tocome to terms with the new environment

Know others who can help ­ talking toothers who can help

Working on self esteemmodel requires overcoming individualresistance and requires organizationaltime and resource

Lesson 6 Mindmap 2.mmap ­ 03/05/2009 ­

Language,Discourse and

Sensemaking in theManagement of

Change

The Power of Language

important role of language in shapingpeople's world views

communism, nazism and control overmass media and reshaping of language ­Orwell ­ Newspeak, big brother andthought crime

shifting perceptions and meaningsthrough language ­ DTI to BERR

connotation of name changes andattempts to change perceptions ­ GordonGekko

reconceptualisation  through  languagechanges ­ friendly fire and collateraldamage

Hirsch & De Soucey 2006

impact of 'organizational restructuring' ­rhetorical tools as linguistic persuasiondevices

non offensive language used to mask andsugarcoat slumps as having positiveoutcomes

language as non hierarchicalphenomenon ­ people are all free tointerpret it individuallylanguage continually developing and  hard  to  regulate

new words appear each year and newlanguage developed out of the Internet

language needs to be seen as terrainthrough which  individuals withinorganisations communicate and shapemeaning

Language and Discourse

Discourse ­ systems of language in usein specific situations

language  in use is critical part of changemanagement process with actors seekingto enroll support for their own position byusing specific words

opponents of change will seek toundermine  discourse  through  challengingthese words

Heracleous & Barrett 2001 ­ differinginterpretations of languages in changeprocess

looked to determine nature of discourseand how  they influenced organizationalchangedifferent stakeholders within the processunderstood market in different ways

different interpretations were embedded inlanguage which actors usedkey distinction between what people sayand underlying assumptions which linkthe speech acts into a coherent discourse

conflict between stakeholder groupstalking 'past' each othercritical to understand deeper values and'deep structures' ­ real meaning ofdiscourse

Rhetorical Strategies andOrganizational Change Symons 2005

how actors construct arguments toachieve particular interpretations of realitywhile resisting othersorganizational changes are about conflictsover meaning relating to a range of keyfactors

creating identities

where change is implemented andresistance occurs there is battle overlegitimacy of resistance

disputing realness

challenges arise over whetherjustifications for change are real or arebeing manipulated

setting boundariesbattle over us and them and role of middle managers

drawing on local discourseresistance using the impact of change on local area

Organizational Change andInstitutional Entrepreneurs

impact of how organizational change isfacilitated by  involvement in changingsocietal perceptions of business

whale watching industry and attempts byindustry to change public perception ofwhales and their behaviour

businesses sought to change thediscourse around whales by fostering ahumanistic image

Munir & Phillips 2005 ­ InstitutionalEntrepreneurship

development of Kodak Moment and roleof company in associating product withnew lifestyle

Kodak developed a particular view of itselfas a company ­ Theory O

Narratives and Organizational Change

emphasis of story telling and its role inunderstanding an organisationorganisations consist of stories whichcarry an implicit lesson on how peoplebehave or how the organisation works

stories survive in corporate netherworldand help explain how the organisation gotto a certain position

emerge in complex ways within orgs andact as way of exposing an underlying truthof the org

from a change perspective narrativeshave 2 key implications

what are the unexpressed feelings ofstaff to the constitutional order?

change management narrative needsto link old and new narratives

Sensemaking andOrganizational Change

Weick 2001 ­ Sensemaking

Sensemaking as fundamental activitywithin orgs ­ people try to rationalize andunderstand what is going on to createorder and make situations rationallyaccountable

if conditions of sensmaking areundermined chaos can ensue

key issue is to build and changeorganisations in orderly way that allow fortransition to work properly ­ developed arange of key questions

social context

removal of social anchors and networksundermine change

identity

sensmaking on the individual  level ­ doesthe change allow for people to have aclear position?

Retrospect

ensure that the past is not jettisoned andpeople don't regret their previous work

salient cuescan people spot the cues about new behaviours?

ongoing projectsresilient in the face of interruptions

plausibilitysocial building of view about what is being constructed

enactment

does the change allow people to to testtheir assumptions around change, rewardsatisfaction etc?

Lesson 7 Mindmap.mmap ­ 05/05/2009 ­

Senior Managersand the Leadership

of Change:InternationalDimensions

Accounting for NationalDifferences

power of different participants in thechange process will vary betweencultures and societiesfocus of power and politics within andwithout organisations and changemanagement processes derive from thisrelationshipimpact of divergent capitalism and howdifferent national settings shape thepower of managers, shareholders andemployees

Roe 2004 ­ Political Determinants ofCorporate Governance

how social conflict is settled affectsownership and how authority is dividedthose societies dominated by strongdemocratic institutions i.e. Germany willhave employees with powerful rights andcontrols3 fold set of relationships between actorswith different interests ­Shareholders/Managers/EmployeesSubtopicSubtopic

Power of Employees in MoCProcess ­ InternationalDifferences

Liberal Market Economies

UK and USA ­ outcomes of industrialstruggles have left employees weakerfirms as isolated hierarchies that need tooperate in constantly changing marketconditionsreducing employees, shutting downfacilities and moving into new areasvery little employee power be itinstitutional or regulatory to slow downchange processes

Coordinated Market Economies

Germany and Scandinavia ­ capital,labour and state act in concert throughkey associations such as unionsemployee power reflected in powerfulunions and collective bargainingGerman model of co­determination ­works councils and 2­tier board system ­representation of staff and shareholdersconsiderable blocking power through works councilsrights embedded within national contextwhere labour is a social partnerGerman model pursues Theory Oapproach with incremental anddevelopmental processes of changereinforced by nature of skills in theGerman system and role of vocationaltraining which in turn influencesmanagement structurescorporate governance system builtaround long term support for firms makinglong term commitments to staff

Stakeholder Model

Japan ­ low union membership and lowstate intervention but focus on long termemployment and high investment in skillsmodel reflects need to develop consensusat all levels within the organisation ­ longand protracted approach to workingchanges communicated through broadernetwork of cooperating companies ­Keiretsu including suppliers

Shareholders, Managers andChange Processes ­ CMEGermany

where employees are empowered thisoften militates against dispersedownership in favour of blockholding

shareholders have to undertake high levelof monitoring and scrutiny of firm levelactivitiesin Germany this has lead to the retentionof firms as family interests  with capitalrequirements met from retained earningsof through the national banking system

changes are slow and incremental oftenderived from technological upgrading

reflected in differences of stock marketcapitalization as % GDP

even in PLC ownership remainsconcentrated with blockholders aiming forthe long term with little exit strategies

blockholders forced toward consensualapproach reinforcing Theory Odevelopment process

German system has a number ofproblems in terms of private benefits ofcontrol at the cost of small shareholdersand potentially employees

major changes therefore take placethrough the intervention of a core group ofshareholders and occasionally the statechange is therefore initiated by andnegotiated by an inner group ofblockholders, managers and employees ­outside investors are weakly represented

a number of significant changes havebeen affect the German model in recentyears

management challenge of employee power

as opportunities for lower costs overseasemerge many firms have moved location

internationalization

international M&A underminingnationalistic claims against overseaspredators

diminishing of blockholders

changes in tx law have allowed this groupto sell shares wthout capital gainsimplications

transparacy of accounting

Shareholders, Managers andChange in the USA and UK

key power struggle  within capitalbetween management and shareholders

shareholder value as dominant discoursewith change management implications

transparency issues have advancedshareholder decision making withsystematic auditing processesSOX developed to more closely bindmanagement to accurate reportingstandards

linkage of management compensation toshareholder value trying to addressprinciple agent theoryproblem of low risk to agent unlike shareholder

in the UK senior managers are morestrongly bound to shareholder interestwith less protection against M&A activityin the USA a range of regulatorymechanisms help protect managementfrom aggressive shareholder activity ­managers have more room to move interms of change processes

Lesson 8 Mindmap.mmap ­ 07/05/2009 ­

Organising theChange Process:

The Role of MiddleManager

Middle Management and Change:Crisis or Opportunity

main feature of change in recent yearshas been impact of delayering

Lazonick 2005

20 largest US orgs have seenemployment drop from 4.5m to 1.9mpeople

shift in nature of the corporation fromhierarchy to flatter structures withdevolved decision making

role of senior management has faded andare no longer seen as experts but ratherdecision makers or strategists /facilitators

redistribution of  responsibilities and reorganisation of  functions between seniorand middle managers

Delayering in Organisations

"...the planned vertical compression of managerial  levels ofhierarchy  involving the wholesale  removal of  one or morelayers of managerial or supervisory staff from theorganisation's payroll"

Littler etal 2003 ­ Consequences of Delayering

Increasing span of controlmore people for  individual managers to oversee

Compression of managerial career structures

no further opportunities for careerprogression with emphasis on horizontalmovement

Redesign of management jobsrole of manager moves from control to mentor

Shifting organizational boundariesincrease in outsourcing activities

Development of Project Manager image­ offering  flexibility, fluidity and constancyof change

Development of Portfolio Employeeimage ­ manager with range if skills ableto work on a variety of tasks

broader changes have had a significantimpact on middle managers with researchsuggesting lowered morale, loyalty,motivation and job security

evidence from 1980s suggests that workwas intensified for middle managers anddecreases in job security

individuals may be subject  to higher  levels of anxiety/lowerdegree of organizational commitment, loss of jobsatisfaction and higher risks  in career progression ­managerial survivor syndrome

Middle Managers and Change

Balogun 2003

middle managers subjected to muchcriticism ­ potential negative influence onchange

MM's protect their own self interests andare reluctant to implement changes

growing evidence to  suggest that MM'sare critical in the delivery of change andthat they can be positive strategic assetsin change delivery

using their position and contacts togather information for seniormanagement

encourage new and developing projectsincreasing adaptability

use resources to champion innovationand business opportunities

argument  that MM's undertook 4 key roles

implementing needed changes

developing new working practices andreengineering existing ones

leading on issues of cost reduction

keeping the business going

shift from old to new accompanied byfocus on existing customers receive goodservice

key indicator on the disruption thatchange causes to core business

development of firefighting mentality

undertaking personal change

reviewing the role of the MM anddevelopment of their own jobs

development of signs and behavioursincluding informal communications andnetworking

helping others through the change

acting as role models responsible forformal and informal communication

these roles are highly time consuming canbe stressful and cause frustration andother serious impacts

noted that change process is ongoing andmanagers are faced with constantpressure of changing priorities and willseek out organizational schemata ­frames of shared reference

research has shown that frames ofreference are built over three key stagesin the change process

Time 1

perception of  organisation was disruptedby big bang of change

process of unfreezing or de identification ­distancing from old schema led toambiguity and loss of meaning

future could not be developed fromhistorical interpretation  ­ achieved withexperimentation through gossip andbehaviour of others

visible indicators of change  i.e. new locations

Time 2

managers develop new change processschemata which impacts on areas ofconflict

process of  negotiation and   interpretationwith one of the main issues developingaround the balance between new ways ofworking while maintaining  the existingsystem

creates a tension between newdecentralized model and olderhierarchical model

Time 3

reidentification and coming to terms withthe new reality and goals of the business

common schemata are developedbetween middle managers

Delayering and Communication

Balogun argues that process of delayeringwhich removes hierarchical levels canalso impede factors of communicationand interaction within the managementchain

issue of communication gap will havepractical implications on the managementof change

senior management will have limitedinfluence on MM  interpretation of  changeprocess

MM's develop own  interpretation ofchange relying on peers

through negotiation and conversationsMM's create change and in turn arechanging how they interpret it

within large organisations this will lead tomultiple meanings thatd evelop in specificcontexts

Balogun concludes that duringorganizational change it is essential to tapinto and monitor multiple interpretations

Lesson 9 Mindmap.mmap ­ 10/05/2009 ­

The ChangeRevolution/Change

Fatigue

Abrahamson 2004 ­ RepetitiveChange Syndrome

change itself has become the goal ofmany organisations and have not properlyconsidered the impact of relentlesschange programmesevidence has shown that largeproportions of change programs such asTQM, BPR etc have failed or have beenabandoned

3 key symptoms of excessive change

Initiative Overload

production of one change after the other ­reduced levels of enthusiasm andcommitment

difficult to link outcomes to initiatives ­ fog of rhetoric

Change Related Chaos

state of upheaval as wave of changesmove across the organisation confusesand disorients people creating anxiety andpolitical infighting

Employee Burnout

summary of all symptoms leads tocynicism and burnout people are unhappywith their jobs

symptoms emerge due to gaps betweensenior managers and other participants inthe organisationthis can be reduced with seniormanagement being more systematic interms of collecting data on about impactson change initiatives

Where does pressure forChange come from?

pressure for change is beyond a simpleand rational response to environmentalfactors

many organisations are addicted tochange ­ a number of factors areresponsible for creating this addiction

Shareholder Value and Impact ofCapital Markets

growth of shareholder value discourse since 1970swhere previously firms could generate growth frominternally generated funds the growth of institutionalinvestors in large firms has had huge impact on powerof management to control change

investors have undertaken more detailed analysis of shortterm share price performance which twinned with shortterm market volatility has lead to pressure on firms to cutcost and reduce staff

retained cash within firms has been usedto buy back shares rather than used forfurther investment limited scope for change by management

Recent discussions about impact ofshareholder value by Jack Welch mayimpact future issues of change

The Role of Consultants

the specialist nature of consultancies and specific knowledge that they bringto organisations suggest that they feed uncertainty to clients and then offersolutions for changeconsultants offer a range of options toolsand techniques which they continue tosell en masse to clients on a regular basisconsultants also give a perception thatthe firm has a corporate will to change ­all change regardless of outcome willraise stock prices

Podolny 2005 ­ Status Signals

organisations seek to reinforce andprotect reputation by engaging advisorswhich they think have a high status

Institutional Pressures

issue of fashions and fads ­ firms seekexternal reassurance by reviewing thework of competitors determining recentfads of business mediaIsomorphic pressure of conformity to specific models ­ impactof the halo effect ­ company X is doing well so we should copy!particular impact of this pressure in UK public sector andmovement towards public sector model ­ increased marketisationand outsourcing of key activitiesongoing change projects and habitual useof consultancies which filter down to NFPsector and other key stakeholders

huge impact of fads leads to confusionand demoralization

From Change Pressures toChange Consequences

addiction to change has had a range ofbroader implications ­ range of personal,social and community impacts

development of the 'disposable American'as the consequence of significantdelayering and firm flexibility

emergence of employability or portfoliomodel where individuals becomeresponsible for building their own skills

as change initiatives become moreembedded they impact on how peopleview themselves ­ corrosion of characterand spectre of uselessness

frequent relocations of managementimpact on family structures and widerdisconnection ­ decline in civicparticipation and voluntary activities

flexibility and mobility and dual careerfamilies have had a growing impact onissues of socialization and family

two key factors that impact on corporatesocial responsibility

Challenge of Globalization and Fair Trade

firms with strong brands now need todemonstrate fair trade credentials

opening up of information sources i.e.Internet and blogging potential damage offirms is significant

Environmental Challengesreduction of carbon emissions and energy neutrality

Lesson 10 Mindmap.mmap ­ 10/05/2009 ­