Colofon - IFV · 2016-04-08 · 2 Colofon “De rol van de informatiemanager in het...
70
Transcript of Colofon - IFV · 2016-04-08 · 2 Colofon “De rol van de informatiemanager in het...
2
Colofon “De rol van de informatiemanager in het crisismanagement” Masterthesis in het kader van de opleiding Master of Crisis and Public Order Management (MCPM), leergang 2 Instituut Fysieke Veiligheid IFV / Politieacademie Postbus 7010 6816 RW Arnhem Auteur: Bastiaan de Leeuw Leergang: MCPM leergang 2 Studentnummer: 322386 Email: [email protected] Telefoon: mobiel 06-19015334 Scriptiebegeleider: dr. Menno van Duin Versie 1.0 definitief, 9 februari 2015 Ontwerp en foto voorpagina: Kees de Jong, Katwijk
3
Voorwoord
Voor u ligt mijn afstudeerscriptie in het kader van leergang 2 van de opleiding Master of
Crisis and Public Order Management (MCPM). Vanaf januari 2011 elke vrijdag naar het IFV in
Arnhem of naar de politieacademie in Ossendrecht voor interessante dagen met veel
interessante discussies over “het vak” met vakgenoten en docenten afkomstig uit het brede
veld van rampenbestrijding en crisisbeheersing. Reuze interessant en genoeg stof tot
nadenken, elke keer weer! En dan de afsluiting met een masterthesis, waarvan de afronding
door allerlei oorzaken langer heeft geduurd dan gepland, maar het resultaat ligt nu voor u !
En eerlijk is eerlijk… toen ik er mee bezig was, begon ik het ook nog leuk te vinden !
Natuurlijk heb ik hulp gehad bij dit proces en die mensen bedank ik graag voor hun helpende
hand. Menno van Duin, als mentor en scriptiebegeleider heb je geduld gehad voordat er wat
lag…maar dank voor alle goede feedback en speciaal dank voor de reactiesnelheid waarmee
de feedback terugkwam !
Jan de Vlieger en Kees de Jong, bedankt voor het meelezen en de kritische opmerkingen
tijdens het schrijfproces ! Verder dank aan iedereen in mijn directe omgeving die
meegeleefd hebben met het tot stand komen van dit resultaat !
Tenslotte wil ik mijn werkgever(s) danken voor de mogelijkheid om deze mooie opleiding te
kunnen volgen en de faciliteiten om het tot een goed einde te brengen. Bedankt Gemeente
Katwijk, Brandweer Hollands Midden en Brandweer Haaglanden !
Katwijk, februari 2015
Bas de Leeuw
4
INHOUDSOPGAVE
Samenvatting .............................................................................................................................. 6
Hoofdstuk 1: inleiding ................................................................................................................ 8
1.1 Inleiding ............................................................................................................................ 8
1.2 Aanleiding ......................................................................................................................... 8
1.3 Vraagstelling ..................................................................................................................... 8
1.4 Leeswijzer ......................................................................................................................... 9
1.5 Relevantie voor de beroepspraktijk ................................................................................. 9
1.6 Opzet onderzoek en verantwoording ............................................................................. 10
1.6.1 Literatuuronderzoek ................................................................................................ 10
1.6.2 Casusonderzoek ....................................................................................................... 10
1.6.3 Interviews ................................................................................................................. 11
1.6.4 Betrouwbaarheid en geldigheid .............................................................................. 11
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader algemeen .............................................................................. 13
2.1 Inleiding .......................................................................................................................... 13
2.2 Informatie ....................................................................................................................... 13
2.3 De betekenis van informatie .......................................................................................... 14
2.4 Informatisering en informatiemanagement ................................................................... 15
2.5 Netwerken ...................................................................................................................... 16
2.6 Kwaliteitszorg en deming-cirkel ..................................................................................... 18
2.7 Crisis en crisismanagement ............................................................................................ 18
2.8 Afsluiting ......................................................................................................................... 19
Hoofdstuk 3: Relevante regels, kaders en procedures rondom netcentrisch werken en
informatiemanagement ........................................................................................................... 21
3.1 Inleiding .......................................................................................................................... 21
3.2 Acir .................................................................................................................................. 21
3.3 Positie van het proces informatiemanagement ............................................................. 22
3.4 Netcentrisch werken....................................................................................................... 23
3.5 Netwerken ...................................................................................................................... 25
3.6 Blauwdruk informatiemanagement ............................................................................... 26
3.7 Informatiemanager ......................................................................................................... 27
3.8 Structuren rondom crisismanagement .......................................................................... 28
3.9 Afsluiting ......................................................................................................................... 30
Hoofdstuk 4: Samenvatting van theorie (2) en relevant beleid (3) naar hypothesen ............. 32
4.1 Inleiding .......................................................................................................................... 32
4.2 Informatie, informatisering, informatiemanagement, informatiemanager en
netcentrisch werken. ............................................................................................................ 32
5
4.3 Netwerken ...................................................................................................................... 35
4.4 Crisis en crisismanagement ............................................................................................ 35
4.5 Koppeling naar empirie .................................................................................................. 36
Hoofdstuk 5: Empirie en casuïstiek in regio hollands midden ................................................. 37
5.1 Inleiding .......................................................................................................................... 37
5.2 Beschrijving van de casussen .......................................................................................... 37
5.3 Bevindingen van het onderzoek ..................................................................................... 38
5.3.1 Informatie, informatisering, informatiemanagement, informatiemanager en
netcentrisch werken ......................................................................................................... 38
5.3.2 Netwerken................................................................................................................ 43
5.3.3 Crisis en crisismanagement ..................................................................................... 43
5.4 Afsluiting ......................................................................................................................... 46
Hoofdstuk 6: Conclusies, aanbevelingen en discussie ............................................................. 47
6.1 Inleiding .......................................................................................................................... 47
6.2 Conclusies en aanbevelingen.......................................................................................... 47
6.3 Discussie ......................................................................................................................... 51
Bijlage ....................................................................................................................................... 53
Bijlage 1: Literatuurlijst ......................................................................................................... 53
Bijlage 2: Interviewprotocol ................................................................................................. 55
Bijlage 3: Lijst geïnterviewden .............................................................................................. 57
Bijlage 4: Brief toestemming werkgever .............................................................................. 58
Bijlage 5: Taakkaart informatiemanager copi ...................................................................... 59
Bijlage 6: Taakkaart informatiemanager rot ........................................................................ 63
Bijlage 7: Onderzoeksopzet .................................................................................................. 67
6
Samenvatting
In deze thesis voor de opleiding Master of Crisis and Public Order Management (MCPM)
wordt onderzoek gedaan naar de rol van de informatiemanager in het crisismanagement. De
introductie van de informatiemanager in de crisisteams Commando Plaats Incident (COPI) en
Regionaal Operationeel Team (ROT) vond al enige tijd geleden plaats en de ontwikkeling van
de rol en het takenpakket van de informatiemanager was voor de onderzoeker reden om
een kwalitatief explorerend onderzoek te doen aan de hand van de volgende
onderzoeksvraag:
“Voegt de informatiemanager wat toe aan een goede bestrijding van crises?”
Aan de hand van een theoretisch kader en relevante regels en kaders, die gesteld zijn in
uitvoeringsorganisaties, wordt in dit onderzoek eerst de theorie beschreven. Vervolgens
wordt aan de hand van casuïstiek een aantal interviews gedaan onder betrokkenen in de
beroepspraktijk van de veiligheidsregio Hollands Midden. Tijdens deze interviews worden
tien hypothesen getoetst aan de praktijk. Op deze manier wordt een koppeling gemaakt
tussen theorie en praktijk en dit leidt tot een aantal aanbevelingen.
Informatie moet betekenis hebben en kent aspecten als correctheid, relevantie, volledigheid
en tijdigheid. Informatisering heeft geleid tot introductie van technologie en specifieke
functionarissen rondom informatievoorziening. De komst van de informatiemanager in de
crisisteams is hiervan een voorbeeld. Er zijn vier hoofdtaken beschreven van de
informatiemanager: filteren van informatie, informatiedeling binnen en tussen teams,
valideren van informatie en tenslotte het aanvullen en verrijken van informatie.
Het Landelijk Crisis Management Systeem (LCMS) is een informatievoorziening die landelijk
gebruikt wordt om netcentrisch werken mogelijk te maken. Dit netcentrisch werken komt
voort uit het Amerikaanse leger en moet leiden tot een betere informatiepositie voor alle
eenheden. Crisisteams zoals COPI en ROT worden actief gemaakt naar aanleiding van de
GRIP fase waarin het grootschalige incident zich bevindt en dit is afhankelijk van de grootte
en ernst van de situatie.
Crises omvatten een bedreiging van het openbare leven, waar onzekerheid en tijdsdruk een
grote rol spelen. Voor effectief crisismanagement zijn vijf taken van belang: herkennen van
de crisis, het nemen van besluiten, het duiden van de crisis, het beëindigen ervan en
tenslotte de evaluatie van de crisis om er lering uit te kunnen trekken.
Er zijn drie casussen beschreven, die zich hebben afgespeeld in de Veiligheidsregio Hollands
Midden, waarlangs het empirische onderzoek heeft plaatsgevonden.
Op basis van de hierboven beschreven theorie en de beschreven rol van de
informatiemanager zijn tien hypothesen opgesteld en getoetst aan de praktijk door middel
van interviews onder Leiders COPI, Operationeel Leiders en de informatiemanagers zelf.
7
Het onderzoek leverde bevindingen op, die weer geleid hebben tot een aantal
aanbevelingen die hieronder beschreven worden. De hoofdvraag van dit onderzoek is als
volgt beantwoord:
“Ja, de informatiemanager voegt het nodige toe aan de goede bestrijding van crises. Er is
duidelijk sprake van een ontwikkelingsfase waarin deze beroepsgroep binnen de
veiligheidsregio Hollands Midden zich bevindt.”
De aanbevelingen daarbij hebben betrekking op een aantal thema’s:
Als eerste wordt er –met name bij die informatiemanagers die in het COPI actief zijn- een
gemis gevoeld aan operationele kennis van de kolommen en een bepaald niveau van actie-
intelligentie. Geadviseerd wordt om dit te verbeteren en daarbij ook de informatiemanagers
ROT mee te nemen.
Ten tweede is uit het onderzoek gebleken dat de formele structuren die geïntroduceerd zijn
bij het netcentrisch werken, alsmede de komst van de informatiemanager, wel een bijdrage
leveren aan de effectiviteit van de teams, maar dat het persoonlijk contact tussen de
betrokken personen extra duiding geeft op de essenties van de crisis en daarom als
noodzakelijk wordt ervaren. Het telefoontje van de operationeel leider met de leider COPI
wordt gezien als essentieel voor beter gevoel bij de situatie op het incidentterrein.
Tenslotte wordt aanbevolen om bij de ontwikkeling van informatiemanagement meer
partijen te betrekken, vooral ook de operationele partners van de informatiemanager in
COPI en ROT. Dit zal zorgen voor een breder draagvlak en acceptatie van de veranderingen
in de toekomst. Door het breder draagvlak zullen er ook eenvoudiger afspraken gemaakt
kunnen worden over werkwijzen en structuren.
Het onderzoek is afgesloten met een discussie waaruit bleek dat de respondenten moeite
hadden de ervaringen met informatiemanagement te koppelen aan de casuïstiek. Er zijn dan
ook geen conclusies te trekken die verband houden met de genoemde casussen. Omdat de
ervaring op GRIP-niveau beperkt is, hebben respondenten ook gesproken vanuit ervaringen
opgedaan in oefeningen.
Opgevallen is dat er grote congruentie bestaat tussen de theorie over informatie en de wijze
waarop invulling wordt gegeven aan de taak en rol van de informatiemanager. Ook blijkt dat
de onzekerheid die behoort bij crisisomstandigheden nadrukkelijk herkend wordt door de
respondenten.
8
Hoofdstuk 1: Inleiding
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens de aanleiding, de vraagstelling en de relevantie
van dit onderzoek beschreven. Vervolgens zal worden ingegaan op de opzet van het
onderzoek en de verantwoording.
1.2 Aanleiding
Enige tijd geleden werd tijdens een bijeenkomst van Leiders COPI en Informatiemanagers in
de veiligheidsregio Hollands Midden gesproken over de rol van de informatiemanager (IM) in
het COPI. Het belang van goed informatiemanagement werd onderstreept en ook erkend
door de aanwezigen. Toen de beleidsmedewerker voor multidisciplinaire samenwerking, die
zelf ook informatiemanager is, vervolgens aangaf dat de Leider COPI het overleg moest
beginnen met als eerste de informatiemanager het woord te geven, gebeurde er iets van
binnen met mij.
In mijn stellige overtuiging is het COPI verantwoordelijk voor de oplossing van de calamiteit
en daarbij zijn de aanwezige hulpverleningsdiensten leidend. Beeldvorming “in het veld”
gebeurt dan ook vanuit die diensten. Daarbij is het informatiemanagement ondersteunend
en niet leidend.
Het lijkt erop dat informatiemanagement steeds belangrijker wordt gemaakt en ik vraag me
daarbij af of de kerntaken van het COPI, dus het oplossen van de crisis, minder belangrijk
worden of zelfs vergeten worden.
Vanaf de periode van de genoemde bijeenkomst is er wel al veel gebeurd, veel discussies
over de inrichting van het proces informatiemanagement zijn gevoerd, en ook is er veel
geoefend met werkwijzen in COPI en ROT om ervaring op te doen, en ook werkwijzen
voortdurend te evalueren op bijdrage aan het resultaat van de genoemde crisisteams.
1.3 Vraagstelling
De aanleiding, zoals beschreven in de vorige paragraaf, leidt voor mij tot het onderwerp van
onderzoek naar de rol van informatiemanagement in operationele staven zoals COPI en ROT.
Daarbij wil ik me ook richten op de verschillen in typen crisis en de mogelijke gevolgen voor
de rol van de Informatiemanager.
De centrale vraag in dit onderzoek is dan:
“Voegt de informatiemanager wat toe aan een goede bestrijding van crises?”
9
Daarbij wil ik de volgende deelvragen onderzoeken:
1. Wat is de taak van de informatiemanager? (inhoud, rol, aanpak e.d.)
2. Waarom is deze functie er gekomen? (achtergronden van het waarom, gedachte
meerwaarde e.d.)
3. Mogelijkheden en beperkingen Informatiemanager (welke situatie wel/niet; )
4. In hoeverre is er nog verbetering van functie/rol Informatiemanager mogelijk?
1.4 Leeswijzer
De opzet van dit onderzoek bestaat uit een aantal delen. Allereerst wordt in Hoofdstuk 2 en
3 het theoretisch kader geschetst, onder te verdelen in algemeen kader in hoofdstuk 2 en
het meer specifieke deel over informatiemanagement en netcentrisch werken in hoofdstuk
3. De deelvragen 1 en 2 worden dan ook beantwoord in deze hoofdstukken.
In hoofdstuk 4 wordt een samenvatting gegeven van het theoretisch kader en wordt de
focus gelegd op een aantal begrippen om te kunnen spiegelen aan de praktijk uit hoofdstuk
5. In dat hoofdstuk wordt namelijk door middel van interviews gerelateerd aan een aantal
casussen een beeld geschetst van de praktijk rondom het werken van de informatiemanager.
Daarin zullen ook de deelvragen 3 en 4 meer aan de orde komen.
Tenslotte zullen in hoofdstuk 6 conclusies getrokken worden, een antwoord op de
vraagstelling en aanbevelingen voor de verdere verbetering van informatiemanagement
gegeven worden.
1.5 Relevantie voor de beroepspraktijk
In de veiligheidsregio Hollands Midden ben ik al een aantal jaren actief als Hoofdofficier van
Dienst (HOVD) bij de Brandweer. Vanuit deze functie zijn er drie hoofdrollen te
onderscheiden. Enerzijds treedt de HOVD op als Compagniescommandant en is dus
eindverantwoordelijk voor de brandweerinzet ter plaatse van een grootschalig incident, en
daarmee ook deelnemer aan het Commando Plaats Incident (COPI). Ten tweede kan de
HOVD ook optreden als Leider COPI en dus als –ontkleurd leider- leiding geven aan het
COPI. Tenslotte is er nog het optreden als Algemeen Commandant Brandweer in het
Regionaal Operationeel Team (ROT). De rol van Operationeel Leider wordt ingevuld door een
andere functionaris, in dit geval door de Commandant van Dienst.
Vanuit alle genoemde rollen zijn er veel raakvlakken met Informatiemanagement in het
algemeen, en in de rol van Leider COPI is dat heel nadrukkelijk met de rol van de
informatiemanager. In de aanleiding in paragraaf 1.1 is al ingegaan op die verhouding.
Immers, de leider COPI en de informatiemanager werken heel nauw samen om het
informatiemanagement in het COPI goed te laten verlopen. Hoewel het samenwerken in een
COPI ten tijde van een grootschalig incident geen dagelijkse activiteit is, geeft bovenstaande
wel de relatie met de “dagelijkse” beroepspraktijk aan. Wellicht kunnen aan de hand van dit
10
onderzoek nog wat verbetervoorstellen gedaan worden voor de rol van, en het functioneren
van de informatiemanager in de diverse crisisteams.
1.6 Opzet onderzoek en verantwoording
1.6.1 Literatuuronderzoek
Zoals aangegeven, wordt in Hoofdstuk 2 het theoretisch kader van dit onderzoek behandeld
door middel van literatuurstudie. Er is gezocht naar diverse bronnen op internet aan de hand
van de begrippen uit dat hoofdstuk evenals in de literatuur van de MCPM opleiding.
Daarnaast hebben collega’s uit het beroepsnetwerk ook zaken aangedragen die relevantie
hebben op het genoemde onderwerp. In hoofdstuk 3 wordt vervolgens meer gekeken naar
de beschrijvingen van het onderwerp, die meer uit het beroepsveld zelf komen. Rondom
Netcentrisch werken zijn diverse onderzoeken verschenen en ook wordt een blauwdruk voor
de invoering daarvan besproken.
1.6.2 Casusonderzoek
Om te kijken of er verschillen zijn in het optreden van informatiemanagers die te maken
hebben met het “soort” incident is onderzoek gedaan naar de rol van de informatiemanager
tijdens drie casussen. Deze zijn van verschillende omvang en onderwerp. In hoofdstuk 5
worden deze casussen eerst kort toegelicht en in combinatie met de gedane interviews
worden hierover conclusies getrokken. Casusonderzoek is nodig volgens Baarda, de Goede,
en Teunissen (2009, p.114) als er een complex probleem wordt onderzocht en daarbij de
alledaagse situatie intact wil laten. Daarbij gaat het ook om de onderzoekssituatie als
samenhangend geheel en in de context geplaatst. In dit geval in de context van
daadwerkelijk optreden in de crisisteams.
In dit geval is gekozen voor de volgende casussen:
1. De schietpartij in winkelcentrum De Ridderhof in Alphen aan den Rijn op zaterdag 9
april 2011, opgeschaald naar grip 3;
2. Bomruiming van een gevonden explosief uit de 2e Wereldoorlog in de Oude Rijn bij
Leiden op 16 mei 2014, opgeschaald naar grip 4;
3. Zeer grote brand bij Quality Colors in Rijnsburg op 27 mei 2012, opgeschaald naar
grip 1;
Gekozen is om de casuïstiek te beperken tot de veiligheidsregio Hollands Midden. Dit is
mede ingegeven door praktische redenen van verkrijgbaarheid van informatie die in eigen
regio gemakkelijker te organiseren, maar ook vanwege een betere vergelijkbaarheid van de
incidenten onderling. Er wordt gewerkt met één structuur, één opleiding, één werkwijze,
waardoor casussen beter vergelijkbaar zijn. Gekozen is voor incidenten met verschillende
opschalingsniveaus en verschillende typen incidenten, zoals brand, bommelding en een
schietpartij. Hierdoor kan wellicht vergeleken worden of het type incident en/of het
opschalingsniveau invloed heeft op de rol van de informatiemanager.
11
1.6.3 Interviews
Op basis van het theoretisch kader en de casuïstiek is een interviewprotocol opgesteld met
daarin de belangrijkste deelvragen die aansluiten bij de vraagstelling van deze thesis.
Interviews zullen gehouden worden met een aantal sleutelfunctionarissen die een rol
hebben gespeeld bij de bestrijding van de genoemde grootschalige incidenten uit 1.5.2. Te
denken valt dan aan leiders COPI, Operationeel Leiders en informatiemanagers zelf. De lijst
met namen van geïnterviewden is opgenomen in bijlage 3.
1.6.4 Betrouwbaarheid en geldigheid
Baarda et al., (2009, p.196) stellen dat betrouwbaarheid een indicatie vormt van de mate
waarin onderzoeksresultaten onafhankelijk zijn van toeval. Toeval is voor dit kwalitatieve
onderzoek een belangrijk risico. Het toeval ligt in het feit van de keuze van de situaties van
de case studie en de keuze van de te interviewen personen. Vanwege het feit dat rampen,
crises en grootschalige incidenten zich niet dagelijks voordoen, is de keuze uit casuïstiek
enigszins beperkt. Daarnaast kan er sprake zijn van vooringenomenheid van de onderzoeker
zelf. Om de eventueel ongewenste effecten van toeval te vermijden, is van tevoren een
interviewprotocol geformuleerd (zie bijlage 2).
Het onderzoek dat uitgevoerd is, is een kwalitatief explorerend onderzoek. Door zowel
diverse methoden van dataverzameling te gebruiken als het gebruik van diverse soorten
bronnen is er sprake van methodische triangulatie (Baarda et al., 2009, p. 187). Er is gebruik
gemaakt van theorie, gesprekken en casus ten behoeve van het onderzoek. Hiermee is er
geborgd dat de onderzoeksvraag vanuit verschillende invalshoeken wordt bekeken. Om te
voldoen aan de ethische vereisten van het onderzoek is het van belang om te melden dat
alle respondenten vrijwillig met het onderzoek mee hebben gewerkt. Omwille van de
anonimiteit zijn de resultaten van de gesprekken niet te herleiden naar individuele personen
die hebben meegewerkt aan het onderzoek. Alle gegevens zijn anoniem verwerkt en de
uitkomsten van het onderzoek hebben geen nadelige gevolgen voor de respondenten.
Om het kwalitatieve onderzoek betrouwbaar te kunnen noemen, moeten alle resultaten en
conclusies, die door de onderzoeker zijn gevonden, onafhankelijk van toeval, controleerbaar
en inzichtelijk zijn (Baarda et al., 2009, p. 196). De casuïstiek is beperkt beschikbaar en is
gezocht aan de hand van beschikbare bronnen in de Veiligheidsregio Hollands Midden.
Vervolgens zijn diverse personen benaderd voor een interview. Vooraf is aan hen een
interviewprotocol toegestuurd ter voorbereiding. De interviews zijn opgenomen met een
geluidsrecorder, de opnames zijn gelabeld en bewaard. De opnames zijn uitgewerkt in een
verslag, wat vervolgens is toegestuurd aan de respondenten ter controle. Deze verslagen zijn
bewaard. De verslagen zijn geanonimiseerd in hoofdstuk 5 verwerkt.
Het onderzoek is daarom volledig herleidbaar, anoniem en inzichtelijk. De resultaten en de
conclusies zijn hiermee controleerbaar en dus betrouwbaar.
12
De bevindingen en conclusies van onderzoek zijn waarschijnlijk ook toepasbaar op
vergelijkbare casussen die niet in dit onderzoek zijn behandeld. Met andere woorden: de
resultaten kunnen toegepast worden op vergelijkbare situaties. In samenhang met de keuze
voor het kwalitatieve explorerende onderzoek, waarbij gebruik is gemaakt van methodische
triangulatie, is er voldoende validiteit (of geldigheid) van het onderzoek (Baarda et al., 2009,
p. 197-201).
13
Hoofdstuk 2: Theoretisch Kader Algemeen
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden een aantal begrippen die van belang zijn in dit onderzoek in relatie
gebracht met relevante theorie daarover. Het gaat daarbij om begrippen zoals informatie en
de betekenis daarvan, informatisering, informatiemanagement, netwerken, crisis en
crisismanagement. In dit hoofdstuk beperk ik me daarbij tot algemene theorie die nog niet
toegespitst is op de theorie rondom Netcentrisch werken.
2.2 Informatie
Om de rol van de informatiemanager beter te kunnen duiden is het van belang het begrip
“informatie” nader onder de loep te nemen. In de literatuur en op internet vinden we erg
veel definities van het begrip informatie, veelal gelinkt aan en toegespitst op het vakgebied
waarin het gebruikt wordt. Op internet circuleert een vrij algemene definitie:
Onder informatie (van Latijn informare: "vormgeven, vormen, instrueren") verstaat men in
algemene zin alles wat kennis of bepaaldheid toevoegt en zodoende onwetendheid,
onzekerheid of onbepaaldheid vermindert. In striktere zin wordt wel gesteld dat pas van
informatie gesproken kan worden als die voor mensen interpreteerbaar is. Het interpreteren
en integreren van deze informatie resulteert in kennis. (http://www.wikipedia.nl)
In zijn afstudeerscriptie geeft Meinen (2010) een uitleg over informatie:
Goede informatie is erg belangrijk voor iedere organisatie. Informatie wordt weleens
gezien als het belangrijkste bezit wat een organisatie kan hebben (Drucker, 1999;
Redman, 2008). Hierover valt natuurlijk te discussiëren. Het grote belang van
informatie kan echter niet ontkend worden. Toch is het vaak een pijnpunt voor veel
organisaties (Spoor, 2005).
Informatie wordt vaak gezien als gegevens die betekenis hebben. Hierbij zijn
gegevens dan observaties (van toestanden) van de wereld (Daft, 2001). Gegevens
hebben op zichzelf geen waarde. Als gegevens gefilterd, verwerkt of geïnterpreteerd
worden en hierdoor betekenis krijgen dan is er sprake van informatie (Laudon &
Laudon, 2004). Informatie heeft echter wel waarde. Kennis bestaat vervolgens uit
waardevolle informatie waarin ook samenstelling, context en reflectie zijn verwerkt
(Daft, 2001; Davenport & Prusak, 1997).
Deze beschrijvingen zijn echter beperkt. Gegevens zijn namelijk representaties van
toestanden in de wereld. Niet de toestanden zelf of een observatie ervan. Informatie
is juist een betekenisvolle representatie (Falkenberg et al., 1996; Wijnhoven, 2009).
Er is een betekenis in de zin van inhoud. Informatie heeft semantiek. Daarnaast is er
14
de toegevoegde waarde omdat informatie de kennis laat toenemen, het is
informerend. Er zijn dan ook eisen te stellen aan informatie. Informatie dient de
volgende elementen te bezitten (Floridi, 2005):
- Betekenis
- Correctheid
- Relevantie
Kennis wordt dus gevoed door informatie.(p. 17)
In de volgende paragraaf zal worden ingegaan op de betekenis van informatie.
2.3 De betekenis van informatie
Den Hengst (2010) gebruikt in haar lectorale rede een andere definitie van informatie. Zij
maakt gebruik van het onderscheid naar gegevens, informatie, kennis en intelligence (Boisot
en Canals 2007; Tuomi 1999). “Gegevens of data bestaan uit waarnemingen die zijn vast te
leggen” en variëren van getallen, gestructureerde teksten, ongestructureerde teksten,
geluidsfragmenten, foto’s tot videobeelden. (Den Hengst, 2010, p. 11)
Informatie ontstaat wanneer er betekenis aan gegevens wordt toegekend, bijvoorbeeld het
gegeven 57 wordt pas informatie wanneer we weten dat het gaat om de snelheid van een
auto, 57 kilometer/per uur in een straat. “Zowel gegevens als informatie zijn vast te leggen
en overdraagbaar.“ (Den Hengst, 2010, p. 11)
Kennis, als derde in de rij, krijgen we wanneer we de informatie in een context plaatsen en
onze eerdere ervaringen daaraan koppelen. In het voorbeeld van de snelheid van een auto
en die gekoppeld aan de context van een straat waar je 50 km/uur mag rijden en waar een
oversteekplaats is. “Dat gekoppeld aan een eerdere ervaring dat een snelheidsovertreding
van 7 kilometer per uur in een dergelijke situatie gevaarlijk te hard kan zijn, leidt ertoe dat ik
dat niet acceptabel vind. Dat is kennis. En kennis creëert begrip.” (Den Hengst, 2010, p. 11)
Kennis is voor iedereen anders (persoonlijk dus) en contextafhankelijk. “In een andere
context, namelijk een doorgaande straat zonder voetgangersoversteekplaats en gekoppeld
aan mijn ervaring dat iets dergelijks eigenlijk nooit tot ongelukken leidt, trek ik wellicht de
conclusie dat ik 7 kilometer per uur te hard wellicht meer acceptabel vind dan in de eerste
context. Dezelfde informatie, maar een verschillende context en een verschillende ervaring
leidt tot verschillende kennis.” (Den Hengst, 2010, p. 12)
Vervolgens spreekt Den Hengst (2010) nog over Intelligence. “Daar waar gegevens de
grondstof zijn, informatie betekenis creëert, en kennis begrip creëert, creëert intelligence
actie: het daadwerkelijk koppelen van actie aan de kennis.” (Den Hengst, 2010, p. 12). Het
uitschrijven van een bekeuring of het houden van een goed gesprek met de automobilist of
15
het doorlaten van de overtreder zijn allemaal mogelijke acties in bovengenoemde
voorbeelden. Den Hengst (2010) vervolgt:
De keuze voor een bepaalde actie is niet alleen afhankelijk van de opgebouwde
kennispositie. De keuze wordt ook beïnvloed door de persoonlijke eigenschappen van
degene die de keuze maakt. De ene persoon zal eerder kiezen voor het uitschrijven
van een boete, terwijl een ander zich in dezelfde situatie prettiger voelt bij het
vermanend toespreken. Daar waar gegevens en informatie onpersoonlijk en
overdraagbaar zijn, zijn kennis en intelligence dit juist niet. Kennis en intelligence zijn
persoons- en context gebonden en daardoor moeilijker overdraagbaar.(pp.11-12)
Informatie betreft hier dus gegevens met een betekenis.
Een andere component van informatie wordt door Bekkers (1994) de sociale constructie van
informatie genoemd. Organisaties hebben de omgeving niet volledig en objectief in beeld.
“Bepaalde ontwikkelingen worden bewust buiten beschouwing gelaten. Informatie is
selectieve en gefilterde informatie op basis van een ‘bias’ die weer wordt bepaald door
specifieke belangen, de positie en het referentiekader van de actoren. Zij bepalen de
relevantie van de te verzamelen en te verwerken informatie” (Bekkers, 1994, p. 162).
2.4 Informatisering en informatiemanagement
Een andere term die op veel verschillende manieren wordt uitgelegd in de literatuur is
“informatisering”. Zuurmond (1994, p. 17) vermeldt dat in het verleden veelal een
technische visie dominant is geweest voor de term informatisering. Hij geeft aan dat het
daar zeker niet alleen omgaat, bij de introductie van de term informatisering gebeurt er veel
meer: informatie wordt onderwerp van systematisch beleid, informatierelaties wijzigen,
organisatiestructuren wijzigen en er komt een extra groep functionarissen binnen in de
organisatie.
Er bestaat dan ook niet één hecht theoretisch raamwerk. Informatisering is veeleer een
verzamelbegrip, waarin de volgende elementen aan de orde zijn (Snellen, 1986):
a. De introductie van informatietechnologie om belangrijke delen van de
informatievoorziening met behulp van geautomatiseerde informatiesystemen
gestalte te geven.
b. De introductie van specifieke expertise op het terrein van informatietechnologie in
de vorm van functionarissen met taken op dat terrein.
c. De herinrichting van interne en externe informatiestromen en informatierelaties ten
behoeve van de bestuurlijke informatieverzorging
d. De ontwikkeling van informatiebeleid als een gedifferentieerd beleid binnen de
organisatie.
e. De aanpassing, c.q. verandering, van de interne en externe organisatiestructuur
waarin de informatietechnologie wordt geïntroduceerd.
16
Een gevolg van verdergaande informatisering bij de overheid is het veranderen van
werkprocessen en sturing. Bekkers (1994) spreekt over afhankelijkheden tussen
overheidsorganisaties waardoor ze beïnvloedbaar zijn. “Sturing richt zich dan vooral op het
structureren van procedureren van de relaties in beleidsveld (Snellen, 1987). Bij het
structureren gaat het om de toe- en uitrusting van besluitvormingsarrangementen of
netwerkorganisaties, waarin relatief autonome actoren door middel van
gemeenschappelijke beeldvorming trachten te komen tot een gezamenlijke
probleemdefinitie en –oplossing.”(Bekkers, 1994, p. 161).
Er is een relatie tussen informatiseren en de term informatiemanagement. De laatste term is
eigenlijk een werkwijze die voorkomt uit de toenemende informatisering. Dat zagen we ook
al in de vorige paragrafen, namelijk “dat informatie zorgt voor waardecreatie. Er is echter
veel te veel informatie te vinden”. (Bruins & Pinkster, 2007, p. 14) Het is dus zaak dat er aan
informatiemanagement gedaan wordt. “Informatiemanagement bestaat uit het aggregeren
(in samenhang verzamelen) van informatie, het filteren van relevante informatie en het
samenvatten van het geheel. Een verrijking kan verder een waarschuwingssysteem zijn. Er
verschijnt bijvoorbeeld een melding dat er belangrijke gewijzigde informatie beschikbaar is.”
(Bruins & Pinkster, 2007, p. 14).
2.5 Netwerken
In de situatie van rampenbestrijding en crisisbeheersing is sprake van netwerken. In deze
paragraaf volgt een uitleg van het begrip netwerken.
Bij de bestrijding van rampen en crises, inclusief het voorkomen daarvan, zijn meerdere
organisaties betrokken. Daarvoor is coördinatie nodig en die veronderstelt afstemming over
te nemen maatregelen en samenwerking tussen de organisaties, er is dus sprake van een
netwerk. De definitie van een netwerk die door De Bruijn en Ten Heuvelhof (2007, p. 21)
wordt gegeven, is:
“een dynamisch geheel van factoren, die wederzijds afhankelijk zijn, een onderlinge variëteit
kennen en zich relatief gesloten ten opzichte van elkaar kunnen opstellen.”
In deze definitie van het begrip ‘netwerk’ zijn vier belangrijke factoren te onderscheiden (De
Bruijn & Ten Heuvelhof, 2007), die hieronder worden beschreven.
Variëteit: er zijn veel verschillende actoren, belangen, doelen en machtsmiddelen in het spel.
Door deze grote verscheidenheid aan actoren is op voorhand moeilijk vast te stellen wat het
effect van (een poging tot) beïnvloeding zal zijn. Er kunnen allerlei gewenste en ongewenste
neveneffecten optreden (De Bruijn & Ten Heuvelhof, 2007, p. 18).
Wederzijdse afhankelijkheid (interdependentie): de partijen in het netwerk zijn van elkaar
afhankelijk voor het bereiken van hun doelstellingen. De mate en intensiteit van de
17
afhankelijkheid zal verschillen in de loop van de tijd. De afhankelijkheid strekt zich veelal uit
tot meerdere onderwerpen, waarbij een deel van de actoren elkaar in andere
omstandigheden weer tegenkomen (De Bruijn & Ten Heuvelhof, 2007, pp. 18-19).
Geslotenheid: actoren zullen vaak niet gevoelig zijn voor de pogingen tot beïnvloeding van
andere partijen, zij stellen zich gesloten op ten opzichte van interventies van andere
organisaties. “Deze geslotenheid is een resultaat van het referentiekader dat een organisatie
heeft. Dat referentiekader wordt gevormd door de kernwaarden van de organisatie” (De
Bruijn & Ten Heuvelhof, 2007, p. 19), interventies die daar niet in passen roepen weerstand
op.
Dynamiek: de onderlinge verhoudingen tussen de actoren in het netwerk zijn niet altijd
dezelfde, zij wisselen (bijna) voortdurend. “Een actor die in het verleden een onbetekenende
rol speelde in een netwerk, kan plotseling een belangrijke positie innemen en voor de
anderen van cruciaal belang zijn.” (De Bruijn & Ten Heuvelhof, 2007, p. 20).
Deze kenmerken zijn niet alleen van toepassing op netwerken van organisaties, maar ook op
het netwerk van onderdelen van organisaties of zelfs personen. Een gemeentelijke
organisatie bestaat uit meerdere diensten en bestuurders die verschillende
maatschappelijke belangen behartigen. Dit is ook het geval van het beheersen van een crisis:
openbare orde en veiligheid, bevolkingszorg, bestuurlijk besluitvorming zijn taken die onder
verantwoordelijkheid van verschillende onderdelen van de organisatie vallen. In situaties
van crisisbeheersing moeten die onderdelen weer samenwerken met andere
beleidsterreinen als Verkeer en Sociale zaken.
Volgens De Bruijn en Ten Heuvelhof (2007, pp. 21-22) “verschilt de toepassing van het
netwerkperspectief tussen inter- en intra-organisatorische vraagstukken”. Een intra-
organisatorisch netwerk heeft meestal een meer formele structuur, minder vrijheid om in of
uit te treden een hogere intensiteit en langere duur van afhankelijkheden dan een inter-
organisatorisch netwerk.
In de casuïstiek van deze thesis zal het veelal gaan om inter-organisatorische netwerken.
Daarbij is het wel van belang om aan te geven dat de overheid niet één organisatie, dan wel
partij is, maar een conglomeraat van organisaties en onderdelen die (deels) eigen visies,
belangen en doelstellingen hebben (Bovens, ’t Hart & Van Twist, 2007, pp. 46-48). De
overheid bestaat dus zelf ook uit netwerken en is onderdeel van netwerken. Al deze
organisaties maken immers zelf weer deel uit van netwerken met publieke en private
partijen, geclusterd rondom de aanpak van maatschappelijke vraagstukken.
De positie van de overheid in de samenleving is de afgelopen decennia veranderd. De
overheid is niet langer de ‘bepalende’ partij, maar –als onderdeel van de samenleving- voor
de effectiviteit en legitimiteit van haar optreden afhankelijk van nadere maatschappelijke
18
actoren (De Bruijn & Ten Heuvelhof, 2007, p. 5). De overheid moet overleggen en
onderhandelen met andere partijen in het netwerk om haar doelstellingen te bereiken.
Volgens Bovens, ’t Hart en Van Twist (2007, pp. 46-48) is de rol van de rol van de overheid in
netwerken veranderd. Bestuurders en ambtenaren zijn steeds minder beleidsbepaler en
dienstverlener, maar krijgen een steeds meer faciliterende rol. Zij zorgen ervoor dat partners
zich verenigen rondom gemeenschappelijk gedragen initiatieven en functioneren soms als
normsteller voor en toezichthouder op verantwoord gedrag van de betrokken partijen.
2.6 Kwaliteitszorg en Deming-cirkel
De kwaliteitscirkel van Deming is een hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement en
probleemoplossing ontwikkeld door William Edwards Deming rond 1950. De cirkel beschrijft
vier activiteiten die op alle verbeteringen in organisaties van toepassing zijn. De vier
activiteiten zorgen voor een betere kwaliteit. Het cyclische karakter garandeert dat de
kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht is. De vier activiteiten in de kwaliteitscirkel
van Deming zijn:
PLAN: Kijk naar huidige werkzaamheden en ontwerp een plan voor de verbetering van deze
werkzaamheden. Stel voor deze verbetering doelstellingen vast.
DO: Voer de geplande verbetering uit in een gecontroleerde proefopstelling.
CHECK: Meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke
situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen.
ACT: Bijstellen aan de hand van de gevonden resultaten bij CHECK.
Deming heeft zijn cirkel gebaseerd op de verbetercirkel van de natuurkundige Walter A.
Shewhart. Zelf heeft Deming hem ook altijd de Shewhart-cirkel of PDSA-cyclus genoemd. De
enige verandering die Deming later heeft doorgevoerd is de term ‘Study’ van Shewhart te
vervangen door de term ‘Check’ omdat dit beter aansluit bij de bedoeling van die stap. Zo
ontstond de PDCA-cyclus. (http://www.wikipedia.nl)
2.7 Crisis en crisismanagement
In deze thesis worden de termen crisis en crisismanagement regelmatig gebruikt. In deze
paragraaf worden deze termen toegelicht. Boin, ’t Hart, Stern en Sundelius (2005) noemen
crisis een situatie “when policy makers experience ‘a serious threat to the basic structures or
the fundamental values and norms of a system, which under time pressure and highly
uncertain circumstances necessitates making vital decisions’ ” (Boin et al., 2005, p. 2).
Hieruit vallen drie kernelementen te filteren (Boin et al. 2005, pp. 2-3):
- Dreiging: bij een crisis is er sprake van bedreiging van kernwaarden van een
gemeenschap. Denk daarbij aan veiligheid, zowel fysiek als sociaal, welzijn,
19
gezondheid, enz. Naarmate de dreiging meer levensbedreigend is, ervaart men de
crisis als dieper.
- Urgentie of tijdsdruk: aan crisis hangt een tijdsdruk vast. Problemen die niet als
urgent ervaren worden, worden meestal niet een crisis genoemd, denk bijvoorbeeld
aan klimaatverandering of pensioentekorten. Tijdsdruk is kenmerkend voor het
beleven van een crisis: de dreiging is hier, het is echt en moet zo snel mogelijk
opgelost worden.
- Onzekerheden: grote mate van onzekerheid kenmerkt ook de crisis. Wat is er
gebeurd, hoe is dat zo gekomen en wat komt er nog meer zijn typische vragen die
horen bij een crisis.
Crisismanagement omvat het nemen van besluiten en richting geven van betrokken leiders
om de crisis het hoofd te bieden(Boin et al, 2005, pp. 7-8). Rosenthal (2009, pp. 8-9)
beschrijft een crisis als een ernstige bedreiging van maatschappelijke waarden en structuren,
die gepaard gaat met onzekerheden en urgente maatregelen vergen. Die crisis vraagt om
een effectief optreden van de overheid. Er moet omgeschakeld worden en crises zijn
daarmee vooral organisatorisch een uitdaging. Er moet intensief worden samengewerkt en
worden afgestemd en gecoördineerd. In de ideale situatie leidt effectief optreden van de
overheid tot snelle en volledige beëindiging van de dreiging en het herstel van de
oorspronkelijke situatie van voor de crisis.
Boin et al. (2005, p. 10-15) hanteren vijf kritieke taken die een leider van de crisis zou
moeten beheersen om effectief op te kunnen treden ten tijde van een crisis. Deze zijn:
1. “Sense making”: ofwel het herkennen van de crisis en het ontwikkelen van gevoel
van de potentiele dreigingen. Belangrijk is om een crisis vroegtijdig te herkennen.
2. “Decision making”: ofwel besluiten nemen. Crisis vraagt besluiten van de
bestuurders. Deze besluiten kunnen soms ingrijpend zijn of grote politieke of
economische gevolgen hebben.
3. “Meaning making”: ofwel het duiden van de crisis. Er moet een duidelijk beeld
komen van de situatie, wat is er aan de hand, en wat zijn de gevolgen, en wat doen
we er aan. Duiding is een belangrijk onderdeel van crisiscommunicatie.
4. “Termination”: ofwel beëindiging van de crisis. Crisis moet actief beëindigd worden.
Dit vergt actie en communicatie om zaken weer terug naar normaal te brengen.
5. “Learning”: ofwel leren van de crisis. Er moeten lessen geleerd worden van de crisis
op politiek en organisatorisch gebied.
2.8 Afsluiting
In dit hoofdstukken zijn de begrippen informatie en de betekenis daarvan, informatisering
en informatiemanagement, netwerken, crisis en crisismanagement behandeld aan de hand
van theorie die rond deze begrippen van belang is. Daarbij is een selectie gemaakt van de
diverse bronnen op relevantie. In het volgende hoofdstuk wordt de relevante regelgeving en
20
wettelijke richtlijnen die van belang zijn voor dit onderzoek beschreven. Vervolgens zal in
hoofdstuk 4 een koppeling gemaakt worden tussen de begrippen uit dit hoofdstuk en het
kader uit hoofdstuk 3.
21
Hoofdstuk 3: Relevante regels, kaders en procedures rondom Netcentrisch
Werken en Informatiemanagement
3.1 Inleiding
Nadat in hoofdstuk 2 de belangrijkste relevante begrippen zijn aangegeven, wordt in dit
hoofdstuk gekeken naar relevante wetgeving en regelgeving aangaande het onderwerp van
deze thesis. Informatiemanagement wordt verder uitgewerkt, gezien vanuit de
rampenbestrijding en crisisbeheersing en komen we aan het begrip Netcentrisch werken.
Daarbij wordt begonnen met algemene achtergronden over aanleiding om te komen tot
Netcentrisch werken en vervolgens wordt in paragraaf 3.6 ingezoomd op de situatie in de
veiligheidsregio Hollands Midden. Als laatste wordt de huidige structuur van
crisismanagement toegelicht.
3.2 ACIR
Eén van de eerste rapporten op het gebied van informatieprocessen bij rampenbestrijding
en crisisbeheersing, dat verscheen, was het ACIR rapport “De vrijblijvendheid voorbij”
(2005). Na diverse crises en incidenten was gebleken dat de informatievoorziening ten
behoeve van de rampenbestrijding onvoldoende op orde was. De kans op slachtoffers en
materiële schade als gevolg van een ramp was groter dan nodig en daarom stelde de
minister van BZK de ACIR in op 5 maart 2004. Deze commissie (Adviescommissie Coördinatie
ICT Rampenbestrijding) was een onafhankelijke adviescommissie met de opdracht een plan
van aanpak op te stellen voor het verbeteren van de informatievoorziening ten behoeve van
de rampenbestrijding.
De ACIR concludeerde destijds dat de knelpunten in de informatievoorziening veelal een
achterliggende oorzaak hebben in de bestuurlijke, financiële en organisatorische context.
Daarom kunnen technische oplossingen op zichzelf geen significante verbetering van de
informatievoorziening opleveren. ACIR heeft dan ook een aantal aanbevelingen gedaan op
bestuurlijk, financieel en organisatorisch niveau.
De genoemde knelpunten vallen eigenlijk in twee categorieën uiteen:
1. “Het hebben van informatie: beschikbaarheid en toegankelijkheid van correcte en
volledige informatie voor een effectieve uitvoering van taken en ten behoeve van
besluitvorming;
2. Het delen van de informatie tussen de betrokken partijen: ketenpartners, regio’s,
door de hiërarchische lijn, tussen ministeries, via en door meldkamer en eventueel
ter beschikking stellen van de pers.” (ACIR, 2005, p. 6)
22
“Op basis van haar analyse van de knelpunten en achterliggende oorzaken doet ACIR de
volgende aanbevelingen aan de minister van BZK:
1. Uniformeer de informatievoorziening landelijk;
2. Borg informatiemanagement bestuurlijk en operationeel op tenminste regionaal
niveau;
3. Organiseer een stok achter de deur om besluitvorming af te dwingen, indien
eenduidigheid achterwege blijft.” (ACIR, 2005, p. 6)
Deze aanbevelingen zijn overgenomen door de minister en in de loop van de tijd zijn diverse
zaken uit het rapport concreet geworden via bijvoorbeeld het opzetten van een
informatiearchitectuur Sector Veiligheid (IASV) en dat heeft vervolgens weer geleid tot een
landelijk systeem van netcentrisch werken via LCMS (Landelijke Crisis Management Systeem)
met vaste indelingen die door het gehele land gebruikt worden. Ook in paragraaf 4 van het
(nieuwe) Besluit Veiligheidsregio’s van 2012 is informatiemanagement opgenomen.
3.3 Positie van het proces informatiemanagement
In de rampenbestrijding kennen we het proces “Leiding en Coördinatie”. Dit omvat alle
activiteiten van het daadwerkelijk leiding geven aan het bestrijden van een grootschalig
incident. “Het proces informatiemanagement is een zeer belangrijke randvoorwaarde voor
het proces Leiding en Coördinatie. Naarmate de benodigde informatie completer en sneller
beschikbaar komt, nemen de mogelijkheden tot Leiding en Coördinatie en afhankelijkheden
meer dan evenredig toe.” (VRHM, 2011, p. 6)
Informatiemanagement is dan de verbindende schakel tussen de activiteiten van Leiding en
Coördinatie maar ook tussen leiding en coördinatie op de verschillende niveaus. In de
paragraaf 3.7 wordt de rol van de informatiemanager verder uitgelegd, aan de hand van de
afspraken binnen de veiligheidsregio Hollands Midden.
Bij rampenbestrijding en crisisbeheersing kan een vergelijk getrokken worden met de Plan –
do –Check – Act cyclus van Deming, zoals beschreven in paragraaf 2.6. “In de
bestrijdingscyclus staat informatiemanagement centraal binnen zowel het strategische,
tactische als operationele niveau. Zie figuur 1.” (VRHM, 2011, p. 7). Voor de volledigheid
wordt daarbij aangegeven dat het COPI het operationele -, het ROT het tactische - en het
(R)BT het strategische niveau is.
23
Figuur 1: Positie informatiemanagement in de bestrijdingscyclus (VRHM, 2011, p. 7)
3.4 Netcentrisch werken
In ons land is gekozen voor een netcentrische werkwijze bij het bestrijden van grootschalige
incidenten. De basis voor deze werkwijze komt voort uit industrie en voornamelijk ook het
Amerikaanse leger. Bij Defensie ontstond de behoefte om een dusdanige informatiepositie
op te bouwen dat men de tegenstander te snel af kon zijn. Wie een goede inschatting kan
maken wat zijn tegenstander van plan is, kan zijn verdedigingstechniek ombouwen naar een
aanval en daarmee de oorlog winnen. Daarvoor is echter veel kennis nodig. Niet alleen de
positie van de teams, maar ook hun uitrusting, hun expertise en het pad dat ze tot nu toe
gevolgd hebben. Daarbij is informatie over hun aansturing en het doel van groot belang.
Met die informatie kun je het “verhaal” van je tegenstander construeren en de reacties die
24
je verwacht van hen. Op basis daarvan kun je een tegenaanval plannen waarmee je de
tegenstander te slim af kunt zijn. (Alberts, Gartska & Stein, 1999) Overigens gaat het daarbij
om tweerichtingsverkeer, zowel top-down informatie delen als bottom-up.
Het Referentiekader Netcentrische Crisisbeheersing (2012, p. 18) spreekt over een aantal
voordelen van het toepassen van dit netcentrisch werken bij het bestrijden van
grootschalige incidenten:
1. Een versnelling van het proces van Beeldvorming, oordeelsvorming en
besluitvorming (BOB proces. Dit vanwege de snellere beeldvorming, niet alleen
binnen het team, maar ook in de keten van COPI naar ROT naar BT. Proactief delen
van informatie en onderhouden van een totaalbeeld laat de organisatie meer tijd
voor oordeelsvorming en besluitvorming (informatiegestuurd vergaderen).
2. Netcentrisch werken levert een rijker beeld van de situatie en van het
bestrijdingsproces. Door informatie-elementen uit de verschillende delen van de
organisatie, en daarbuiten, proactief te delen, komen discrepanties,
tegenstrijdigheden ambiguïteiten en onzekerheden in zowel situatie als de
bestrijding beter aan het licht.
3. Dit rijkere beeld stelt de organisatie in de derde plaats in staat om beter te
anticiperen op een zich ontwikkelende situatie. Dit geldt voor de anticipatie van
operationele eenheden waar het het verloop van een grootschalig incident betreft,
en ook voor anticipatie van bestuurders op het tijdig organiseren van nazorg als
voorbeeld.
4. Dit alles leidt tot dit met alle ketenpartners tot beter onderbouwde en beter op
elkaar afgestemde besluiten en inzet.
In het Referentiekader Netcentrische Crisisbeheersing (2012, p. 21) spreekt men over een
groeimodel met vijf stappen om te komen tot netcentrisch werken. Dit geeft ook inzicht in
de resultaten die bereikt kunnen worden met deze werkwijze:
0. Samen wijzigen: de traditionelere situatie waarin informatie via situatierapportages
gedeeld wordt.
1. Samen Delen: een goede uitgangspositie –gedeeld beeld- om de operatie op te
baseren.
2. Samen Werken: alle teams in de keten kennen hun eigen taken, rollen en
verantwoordelijkheden en die van anderen waardoor samenwerking –ook op
afstand- eenvoudiger op elkaar af te stemmen wordt (samen met een gedeeld
beeld).
3. Samen Plannen: alle processen worden op elkaar afgestemd, waardoor de inzet het
maximale effect bereikt.
25
4. Samen Sturen: door verregaande vormen van ondersteuning en ervaring is het
mogelijk om op ad-hoc basis een inzet uit te voeren, zonder uitgebreide planning en
afspraken vooraf.
Om de eerste stappen te bereiken is gekozen voor een goede technische basis die teams in
staat stelt om informatie te delen, het zogenaamd LCMS (landelijk Crisis Management
Systeem).
3.5 Netwerken
In paragraaf 2.5 zijn netwerken behandeld. Informatiemanagement speelt een grote rol in
het netwerk dat zich vormt rondom het bestrijden van een grootschalig incident. Het is
belangrijk om het netwerk goed in kaart te hebben, en ook te kunnen “beheren” onder
operationele condities.
In figuur 2 vindt u een voorbeeld van het netwerk dat kan ontstaan bij de bestrijding van een
grootschalig incident.
Figuur 2: Actuele infobeeld binnen een netwerk (VRHM, 2011, p. 8)
Bij de bestrijding van een grootschalig incident zijn vele actoren betrokken. Daardoor zal
informatie-uitwisseling moeten plaatsvinden tussen die actoren: binnen en tussen
disciplines, tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau en bij crises ook tussen het
regionale en bovenregionale / landelijke niveau. Immers, het is wenselijk dat op alle niveaus
26
de informatie bekend is die relevant is voor dat niveau. “Er zijn in dergelijke situaties veel
afnemers met ieder een eigen informatiebehoefte, terwijl afnemers zelf ook leverancier zijn
voor andere afnemers en dus aan hun informatiebehoefte een bijdrage moeten leveren. De
verschillende actoren moeten hun rol als leverancier waarmaken in een situatie waarin
veelal sprake is van grote tijdsdruk, een overvloed aan gegevens en waarbij de
mogelijkheden tot rechtstreekse visuele waarneming voor de tactische en strategische
besluitvormers beperkt zijn.”(VRHM, 2011, p. 8)
“Daarnaast is het informatiemanagement in multidisciplinair verband afhankelijk van de
kwaliteit van de monodisciplinaire informatiefunctie: niet alle informatie waaraan behoefte
is, is (tijdig) beschikbaar en niet alle beschikbare informatie praktisch bruikbaar. Naast het
beschikbaar hebben van informatie, kan bij een grootschalig incident ook het delen van
informatie onder grote druk staan. Daarbij speelt ook een rol dat in reguliere situaties de
noodzaak tot het delen van informatie - zowel tussen disciplines als tussen operationeel en
bestuurlijk niveau - niet direct aanwezig is. Ook terughoudendheid in verband met mogelijke
negatieve effecten speelt een rol.”(VRHM 2011, p. 8) Een klassiek voorbeeld is de verschillen
van het omgaan met informatie tussen politie en brandweer. De politieorganisatie is meer
gewend dan de brandweer om te gaan met vertrouwelijke of geheime informatie en het niet
delen daarvan.
3.6 Blauwdruk Informatiemanagement
Zoals aangegeven in hoofdstuk 1, beperkt het empirische onderzoek in deze thesis zich tot
de veiligheidsregio Hollands Midden. In deze paragraaf wordt een door het bestuur van de
veiligheidsregio vastgesteld kader behandeld, dat specifiek voor deze regio opgesteld is.
De veiligheidsregio Hollands Midden stelt in 2011 een Blauwdruk Bedrijfsvoering
Informatiemanagement vast met als titel “Samen een gedeeld beeld, Netcentrisch werken in
Hollands Midden”. Deze blauwdruk komt voort uit het landelijk project Netcentrisch Werken
en is een operationele uitwerking van de landelijke richtlijnen.
In deze blauwdruk (VRHM, 2011) wordt een definitie van informatiemanagement
gehanteerd:
Het proces informatiemanagement gaat over de wijze waarop een organisatie met
informatievoorzieningen en zijn informatie omgaat. Een informatievoorziening is, net
zoals personeel of andere faciliteiten, te beschouwen als een resource. Vanuit vrijwel
alle processen van een organisatie bestaat er een vraag naar
informatievoorzieningen. De bundeling van deze vraagfunctie wordt
informatiemanagement genoemd. Informatievoorzieningen gaan in de eerste plaats
over de functie, het gebruik. Deze functie moet in het licht worden gezien van de
resultaten die de organisatie wil bereiken. Informatievoorzieningen dragen daaraan
bij, net zoals personele voorzieningen. Informatievoorzieningen leveren informatie
27
en ondersteunen samenwerking, personele voorzieningen leveren mensen met (een
zekere mate van) vakmanschap.(p. 6)
Ook wordt in genoemde blauwdruk (VRHM, 2011) een doelstelling benoemd van het proces
informatiemanagement:
Het zorg dragen voor de beschikbaarheid en het gebruik van de
informatievoorzieningen, zodat de organisatie de geplande resultaten kan leveren.
Het doel van het proces informatiemanagement voor de rampenbestrijding en
crisisbeheersing is het verkrijgen van alle voor de bestrijding van een grootschalig
incident relevante informatie en die actief beschikbaar stellen. De juiste informatie
moet in de juiste vorm en op het juiste moment beschikbaar zijn voor de juiste
personen en teams, namelijk diegenen die deze informatie nodig hebben.(p. 6)
Over de juistheid en de juiste vorm van informatie zegt de blauwdruk (VRHM, 2011) het
volgende:
De juiste informatie kan in dit verband worden gedefinieerd als de actuele, essentiële
punten (inclusief status van deze informatie) van het grootschalig incident, de
verwachte effecten en de ingezette capaciteit. En daarnaast het overzicht en de
bewaking van de besluitvorming en uitgezette actiepunten. Hieronder valt ook de
expertise die nodig is voor een effectieve bestrijding. Het gaat dus ook om
operationele informatie.
De juiste vorm van de informatie is in ieder geval een multidisciplinair infobeeld met
deze essentiële punten, dat goed toegankelijk, overzichtelijk en zoveel mogelijk
gestandaardiseerd is. (p.6)
Overigens kiest de Veiligheidsregio Hollands Midden hier bewust voor “ infobeeld” i.p.v. het
landelijk genoemde “totaalbeeld” omdat meestal niet alle monodisciplinaire informatie
beschikbaar dan wel relevant is.
3.7 Informatiemanager
Als we kijken naar het onderwerp informatiemanagement, dan is daar meestal ook een
informatiemanager bij betrokken. Daarbij valt een verschil te maken tussen de “koude” (in
niet crisisomstandigheden) en “warme” (in geval van een grootschalig incident) situatie. Een
informatiemanager in de koude organisatie is bezig met informatievoorzieningen, terwijl een
informatiemanager in de warme organisatie zich bezig houdt met informatieprocessen en
het duiden van het informatiebeeld. In het kader van deze thesis gaat om de
informatiemanager uit de warme organisatie.
28
De Blauwdruk Bedrijfsvoering Informatiemanagement (2011, p. 31) spreekt over vier
belangrijke taken voor de informatiemanager:
1. het filteren van de beschikbare informatie uit het infobeeld voor informatie ten
behoeve van het eigen beeld van dit onderdeel / organisatie.
2. Het via LCMS delen van informatie uit het eigen beeld door het actualiseren van het
infobeeld.
3. Het valideren (klopt de informatie die beschikbaar is.)
4. Het veredelen (aanvullen /verrijken van informatie) ten behoeve van het eigen beeld
of het infobeeld.
In de regio Hollands Midden zijn informatiemanagers opgeleid en is een takenlijst opgesteld,
zoals we die vinden in bijlage 5 en 6, die respectievelijk de taken voor de Informatiemanager
COPI en Informatiemanager ROT weergeven en een uitwerking zijn van bovengenoemde vier
taken. Aan de genoemde taakkaarten hangt ook de werkwijze van de informatiemanagers
vast in beide crisisteams. Opgemerkt moet worden dat deze kaarten nog niet zijn aangepast
naar de laatste inzichten.
3.8 Structuren rondom crisismanagement
In Nederland wordt al sinds de negentiger jaren gewerkt met de GRIP structuur om
grootschalige incidenten af te handelen. GRIP staat voor Grootschalige Regionale
Incidentbestrijdings Procedure. Hoewel er nog wel (kleine) regionale verschillen bestaan, zijn
er inmiddels ook landelijke richtlijnen afgesproken. De GRIP regeling is geen wet, maar dient
wel opgenomen te zijn in de regionale crisisplannen van de 25 veiligheidsregio’s in ons land.
In deze paragraaf wordt kort uitleg gegeven over de procedures en de bijbehorende
organisatie.
Het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV) heeft in 2014 een kennispublicatie gepubliceerd waarin
de nieuwste regeling wordt uitgelegd. Hierin wordt verwezen naar het besluit
Veiligheidsregio’s:
Het Besluit Veiligheidsregio’s, dat aangeeft hoe de hoofdstructuur van de
rampenbestrijding en Crisisbeheersing er in de veiligheidsregio uit moet zien. Deze
bestaat uit een meldkamer, een Commando Plaats Incident (COPI); een regionaal
Operationeel Team (ROT); een gemeentelijk Beleidsteam (GBT) óf een regionaal
beleidsteam (RBT). Daarnaast is er een team bevolkingszorg. Verder dient iedere
regio zich voor te bereiden op situaties waarbij meerdere COPI’s moeten worden
ingesteld. (p. 3)
29
De hoofdstructuur van de regionale crisisorganisatie ziet er dan schematisch als volgt uit:
Figuur 3: Hoofdstructuur crisisorganisatie
Hieronder volgt een toelichting op verschillende GRIP-fasen (IFV, 2014):
GRIP 1: Wanneer bij de bestrijding van een incident meerdere disciplines betrokken
zijn en op de plaats van het incident een structurele coördinatie tussen de
hulpverleningsdiensten nodig is, wordt opgeschaald naar GRIP 1. In de directe
nabijheid van het incident wordt dan een COPI ingericht. Aan het hoofd van dit team
staat een Leider COPI. De werkzaamheden in het COPI zijn gericht op de bestrijding
van de gevolgen van het incident in het brongebied.
GRIP 2: Indien ook structurele inzet van de hulpverleningsdiensten buiten het
brongebied nodig is, wordt opgeschaald naar GRIP 2. Er is dan sprake van een
brongebied en een effectgebied. Naast het COPI wordt dan een ROT ingericht.
Onafhankelijk van de plaats van het incident, komt het ROT altijd samen op een vaste
locatie in de regio. Vaak is dat het kantoor van de veiligheidsregio. Het ROT staat
onder leiding van een leider ROT (ook wel Operationeel Leider genoemd).
Uitgangspunt is dat het ROT zich richt op de incidentbestrijding in het effectgebied.
Tevens staat het ROT ten dienste van het COPI. Het ROT is binnen de regionale
rampenbestrijding en crisisbeheersing het hoogste operationele niveau.
GRIP 3: Wanneer tijdens een incident de noodzaak ontstaat tot bestuurlijke
betrokkenheid is dat de reden om op te schalen naar GRIP 3. Dat kan zijn wanneer de
aard van het incident vraagt om de betrokkenheid van de burgemeester in zijn rol als
burgervader. Maar bijvoorbeeld ook wanneer het voor de bestrijding van een
incident noodzakelijk is dat de burgemeester noodbevoegdheden afkondigt. Naast
het COPI en het ROT wordt dan een gemeentelijk Beleidsteam (GBT) gevormd. Dit
GBT is het multidisciplinaire adviesteam van de burgemeester die op dat moment het
bevoegd gezag bekleedt. De leider ROT ontvangt zijn (strategische) instructies van de
RBT of GBT
ROT
COPI
Veldeenheden
Meldkamer
30
burgemeester. In een GRIP3 spreken we van een incident dat beperkt blijft tot één
gemeente.
GRIP 4: Zodra het bron- en effectgebied meer dan één gemeente bestrijken is sprake
van een incident van meer dan plaatselijke betekenis. In een dergelijk geval wordt
opgeschaald naar GRIP 4 en bekleedt de voorzitter van het bestuur van de
veiligheidsregio als enige het bevoegd gezag. Indien voorafgaand aan de opschaling
naar GRIP 4 sprake was van een GRIP 3, komt het GBT te vervallen. Het RBT is nu het
adviesteam van de voorzitter van het bestuur van de veiligheidsregio. De leider ROT
ontvangt zijn (strategische) instructies van de voorzitter van het bestuur van de
veiligheidsregio. De burgemeesters van de getroffen gemeenten, de hoofdofficier van
justitie en de voorzitter van het waterschap zijn formeel lid van het RBT. In veel
regio’s schuiven strategisch adviseurs van de operationele diensten ook aan bij het
RBT. In een GRIP 4 situatie is sprake van een incident dat beperkt blijft tot het
grondgebied van één veiligheidsregio.(pp. 4-6)
Naar aanleiding van grote incidenten in de afgelopen jaren (zoals de brand in Moerdijk)
ontstond de behoefte naar verdere structuren voor bovenregionale incidenten. Landelijk
heeft de minister twee aanvullende fasen vastgesteld en deze worden nu opgenomen in de
regionale Crisisplannen. Deze fasen zijn:
“GRIP 5: Wanneer sprake is van een ramp of crisis die zich uitstrekt over meer dan één
veiligheidsregio, spreken we voortaan over GRIP 5. Opschaling naar GRIP 5 gebeurt
uitsluitend als daartoe bestuurlijke noodzaak aanwezig is.” (IFV 2014, p. 10) De voorzitters
van de betrokken veiligheidsregio’s moeten hierover beslissen en het bevoegd gezag blijft in
iedere veiligheidsregio. Wel maakt men afspraken over coördinatie vanuit één regio.
GRIP RIJK: Als er sprake is van een crisis waarbij de “nationale veiligheid” in het geding is, en
diverse ministeries betrokkenheid hebben kan dat een reden zijn om GRIP RIJK af te
kondigen. Te denken valt hier aan situaties waarbij de vitale belangen van de Staat of
samenleving worden bedreigd.
Voor het onderwerp van deze thesis zijn de laatste twee GRIP-fases minder van belang en is
de beschrijving beknopt gehouden. Overigens is de structuur in de veiligheidsregio Hollands
Midden slechts beschreven van GRIP 1 t/m GRIP 4 (VRHM, 2012) en zijn de fases GRIP 5 en
GRIP RIJK nog niet officieel vastgesteld. Naar verwachting zal dat in 2015 nog plaatsvinden.
3.9 Afsluiting
In dit hoofdstuk werden relevante regelgeving en kaders behandeld met betrekking tot het
onderwerp van deze thesis. Deze kaders kwamen voort uit landelijke afspraken en ook werd
de toepassing hiervan aangegeven in de veiligheidsregio Hollands Midden. Om nu een
onderzoek te kunnen doen naar de praktijkervaringen rondom informatiemanagement, is
31
het belangrijk een koppeling te maken tussen de theorie uit hoofdstuk 2 en bovenstaand
hoofdstuk. In het volgende hoofdstuk wordt hiermee gestart.
32
Hoofdstuk 4: Samenvatting van theorie (2) en relevant beleid (3) naar
hypothesen
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk volgt een beknopte samenvatting van de theorie uit hoofdstuk 2 en de
beleidskaders zoals beschreven in hoofdstuk 3. Op basis daarvan vindt er een koppeling
plaats van deze twee elementen ten behoeve van de “bril” voor het empirisch onderzoek.
Welke elementen uit de theorie worden, toegepast binnen het geschetste kader van
hoofdstuk 3, gebruikt als focus en lijn om te kijken naar en te analyseren van datgene wat
het empirisch onderzoek heeft opgeleverd. Dit wordt gedaan aan de hand van een aantal
thema’s die achtereenvolgens in de paragrafen behandeld worden, zoals informatie,
informatisering, informatiemanagement, informatiemanager en netcentrisch werken (4.2),
netwerken (4.3) en tenslotte crisis en crisismanagement (4.4). Om een koppeling met de
praktijk te kunnen maken in hoofdstuk 5, worden aan de hand van de beschreven thema’s
een aantal hypothesen opgesteld, die vervolgens aan de praktijkcasussen en door middel
van interviews met betrokkenen getoetst zullen kunnen worden. In paragraaf 4.5 wordt
ingegaan op de koppeling met de empirie en het hoofdstuk afgesloten.
4.2 Informatie, informatisering, informatiemanagement, informatiemanager en
netcentrisch werken.
Vanuit de beschrijvingen in paragraaf 2.2 en 2.3 gaat het bij informatie om kennis toevoegen
en onwetendheid en onzekerheid verminderen. Informatie is cruciaal voor het voortbestaan
van elke organisatie, of het nu gaat om (commerciële of overheids-) organisaties in hun
dagelijkse bezigheden, of om een tijdelijke organisatie van bijvoorbeeld een COPI of een
ROT.
Het is belangrijk dat informatie betekenis heeft om zodoende richting het begrip kennis te
kunnen gaan. Informatie moet correct zijn en relevantie hebben voor de doelgroep waarin
het gedeeld wordt. Dit lezen we ook in de beschrijving van paragraaf 3.2 over de ACIR, waar
het zich toespitst op de informatieprocessen bij rampenbestrijding en crisisbeheersing. Daar
is sprake van beschikbaarheid en toegankelijkheid van correcte en volledige informatie voor
de effectieve uitvoering van taken ten behoeve van besluitvorming. Dit komt dus overeen
met de eerder beschreven kenmerken van informatie. In paragraaf 3.3 komt informatie ook
terug met de constatering dat het op de juiste tijd en in de juiste vorm beschikbaar moet
zijn. Over informatie wordt daar beschreven dat het actueel moet zijn en de essentiële
punten van het incident moet bevatten inclusief de genomen besluiten.
In paragraaf 3.7 zijn de taken van de informatiemanager beschreven zoals die gelden in de
veiligheidsregio Hollands Midden. Naast een uitvoerige uitwerking van taken en procedures
in de taakkaarten, zijn er vier belangrijke hoofdtaken omschreven: het filteren van de
33
informatie ten behoeve van het eigen team, het delen van informatie aan de hand van het
infobeeld, het valideren van de informatie en het aanvullen en verrijken van de informatie.
Deze vier taken komen overeen met de theorie over informatie in paragraaf 2.2 en 2.3,
immers filteren is nodig om relevante en actuele informatie te scheiden van niet-relevante
en niet-actuele informatie. Kijkend naar het delen van het infobeeld, komt dat overeen met
de juiste tijd en juiste vorm van informatie in paragraaf 3.3.
Het is de vraag of de informatiemanager, in uitoefening van zijn taken, zich bewust is van de
cruciale aspecten van informatie. Immers als diegene die in de rampenbestrijding werkt met
informatie, is dat van belang. Om dat te toetsen in de praktijk, is een hypothese opgesteld:
Hypothese 1: De informatiemanager hanteert voortdurend de cruciale aspecten van
informatie tijdens zijn taakuitoefening. Deze aspecten zijn relevantie, correctheid,
volledigheid en tijdigheid.
Zoals hierboven beschreven, komen de vier genoemde hoofdtaken van de
informatiemanager overeen met de theorie rondom informatie.
Het is nu interessant om dit te toetsen aan de praktijk van de taakuitoefening van de
informatiemanager aan de hand van de volgende hypothesen:
Hypothese 2: De informatiemanager is goed in staat om informatie te filteren ten behoeve
van het eigen team.
Hypothese 3: de informatiemanager is goed in staat om informatie te delen binnen het team
en tussen de teams.
Hypothese 4: de informatiemanager is goed in staat om verkregen informatie te valideren.
Hypothese 5: de informatiemanager is goed in staat om de verkregen informatie aan te
vullen en te verrijken.
Informatisering heeft geleid tot vele veranderingen in organisaties. Oorspronkelijk werd de
term alleen gebruikt voor techniek, maar later bleek het meer een verzamelbegrip te zijn dat
elementen omvat zoals technologie om informatievoorziening vorm te geven, expertise en
de introductie van specifieke functionarissen rondom deze expertise, het veranderen van
informatiestromen, beleidsvorming rondom informatie, en structuurveranderingen rondom
de introductie van informatietechnologie.
Vooral die structuurveranderingen rondom de introductie van informatietechnologie en het
structureren in netwerkorganisaties dat beschreven staat in paragraaf 2.4 en wat moet
leiden tot gezamenlijke beeldvorming door actoren, is goed toepasbaar op de praktijk van
COPI en ROT. Immers daar is sprake van relatief autonome actoren die door
gemeenschappelijke beeldvorming moeten komen tot gezamenlijke probleemdefinitie en
34
probleemoplossingen. Hier blijkt dat de theorie overeenkomt met de structuren zoals die
gelden in de rampenbestrijding.
Ook de introductie van specifieke functionarissen is een onderdeel vanuit de theorie dat te
koppelen is aan de huidige praktijk. De introductie van de informatiemanager is hiervan een
concreet voorbeeld.
Zoals beschreven in paragraaf 2.4 bestaat informatiemanagement uit het verzamelen van
samenhangende informatie en het filteren op relevantie en het samenvatten daarvan.
Kijkend naar de kaders die rondom informatiemanagement zijn benoemd, zien we allereerst
dat informatiemanagement bestuurlijk en operationeel geborgd moet zijn op regionaal
niveau (paragraaf 3.2). Dat is inmiddels ook een feit.
In paragraaf 3.6 is nadere verdieping gegeven van informatiemanagement en is de
doelstelling omschreven als het zorgdragen voor de beschikbaarheid en gebruik van
informatievoorzieningen zodat de organisatie de geplande resultaten kan leveren. Enerzijds
is dit het gebruik van het landelijk bepaalde informatiesysteem LCMS, anderzijds is dat de
aanstelling van functionarissen zoals informatiemanagers en het afspreken van een
werkwijze, conform het netcentrisch werken (zoals beschreven in paragraaf 3.4). Hier zijn
een aantal voordelen van netcentrisch werken benoemd: als eerste versnelling van
beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. Ten tweede moet dat leiden tot een
rijker beeld van de situatie en het bestrijdingsproces. Hierdoor zou men beter kunnen
anticiperen op een zich ontwikkelende situatie, zowel operationeel als bestuurlijk. Ten slotte
moet netcentrisch werken leiden tot beter onderbouwde en beter op elkaar afgestemde
besluiten en inzet.
Om dit vervolgens te toetsen aan de praktijk, zijn twee hypothesen opgesteld:
Hypothese 6: Door netcentrisch werken ontstaat een rijker beeld van de situatie en kan men
beter anticiperen op de ontwikkelende situatie.
Hypothese 7: LCMS en de komst van de informatiemanager zijn goede uitwerkingen van
informatisering en dragen bij aan het goed functioneren van de crisisteams uit de
hoofdstructuur.
Daarnaast is in paragraaf 3.3 het verband gelegd tussen informatiemanagement en het
proces “Leiding en Coördinatie”. Informatiemanagement is een belangrijke randvoorwaarde
voor het daadwerkelijk kunnen leidinggeven aan de bestrijding van een grootschalig
incident. Dit geldt met nadruk ook voor de het leidinggeven en coördinatie tussen de
verschillende niveaus (tussen COPI, ROT en GBT/RBT). Aan de hand van de hierboven
beschreven hypothese 3 kan dit ook getoetst worden aan de praktijk.
35
In diezelfde paragraaf is het belangrijke karakter van informatiemanagement weergegeven
aan de hand van de Plan-Do-Check-Act cyclus van Deming. Deze is ook kort toegelicht in
paragraaf 2.6.
4.3 Netwerken
In de vorige paragraaf werd al aangegeven dat de crisisteams zoals beschreven in paragraaf
3.8 bestaan uit relatief autonome actoren. Dit sluit aan op de beschrijving van netwerken in
paragraaf 2.5. Bij de bestrijding van grootschalige incidenten en crises zijn meerdere
organisaties betrokken. Daardoor is coördinatie en effectieve informatie-uitwisseling
noodzakelijk, immers de partijen zijn ook onderling van elkaar afhankelijk en hebben toch
een sterke motivatie om zaken te regelen vanuit hun eigen kolom.
In paragraaf 3.5 zijn netwerken ook beschreven, zoals ze zich voordoen in de
rampenbestrijding en crisisbeheersing. Daarbij is ook ingegaan op de taak die de actoren in
het netwerk hebben als leverancier van informatie en afnemer van informatie. Dit alles in de
omgeving van grote tijdsdruk, een overvloed aan gegevens en het niet altijd zelf visueel
kunnen waarnemen van het actuele beeld van het incident of crisis.
In dezelfde paragraaf wordt ook nog aangegeven dat niet alle informatie tijdig beschikbaar
is, en niet alle beschikbare informatie praktisch bruikbaar. Dit is in overeenstemming met
wat al opgemerkt was in paragraaf 4.2 over het filteren van informatie. Aan de hand van
hypothese 2 zal dit aan de praktijk getoetst worden.
4.4 Crisis en crisismanagement
In paragraaf 2.7 zijn de begrippen crisis en crisismanagement toegelicht. Crisis is een
bedreiging van vitale structuren en/of fundamentele waarden van een samenleving, waarbij
tijdsdruk en onzekerheid aanwezig is. De kernelementen van een crisis zijn dan ook dreiging,
tijdsdruk en onzekerheid. Die onzekerheid waarover gesproken wordt zien we ook terug in
de theorie over informatie in paragraaf 2.2, namelijk dat informatie moet leiden tot
vermindering van onzekerheid. Om dit te kunnen toetsen aan de praktijk, leidt dat tot de
volgende hypothese:
Hypothese 8: de informatiemanager slaagt er goed in om de onzekerheid (kernelement van
een crisis) te verminderen door informatie toe te voegen.
Crisismanagement omvat een vijftal taken die uitgevoerd moeten worden om effectief te
kunnen optreden ten tijde van die crisis. Kort samengevat zijn die: herkenning van de crisis,
besluiten nemen, duiden van de crisis, het beëindigen ervan en het leren van de crisis.
Vooral bij eerste drie genoemde taken speelt informatiemanagement een grote rol, immers
de rol van informatiemanager helpt door informatievoorziening de leider van het team met
herkennen van de situatie en het nemen van besluiten door het team, dan wel door de
36
leider van het team. Duiden van de situatie gebeurt door de leider maar daarbij is alle
relevantie informatie essentieel.
Hypothese 9: de informatiemanager assisteert de leider COPI / OL met de eerste drie taken
die nodig zijn voor effectief crisismanagement, te weten herkennen, besluiten en duiden.
Dit zegt ook iets over de samenwerking tussen de Leider COPI/ROT/(R)BT en de
informatiemanager. Om zijn rol uit te kunnen voeren zal hij ook ruimte moeten krijgen van
de leider. De praktijk zal worden onderzocht aan de hand van de hypothese zoals hieronder
aangegeven.
Hypothese 10: de informatiemanager krijgt voldoende ruimte van zijn leidinggevende in het
team om zijn taken goed uit te kunnen oefenen.
4.5 Koppeling naar empirie
Zoals aangegeven in paragraaf 4.1, zullen de hypothesen empirisch getoetst moeten worden
aan de praktijk in Hollands Midden. Dit wordt gedaan aan de hand van de drie casussen die
beschreven worden in hoofdstuk 5.
De genoemde thema’s zoals hierboven beschreven, worden getoetst aan de praktijk aan de
hand van de hypothesen. Deze hypothesen zullen worden voorgelegd aan de respondenten,
die een veelal een rol hadden tijdens één van de drie casussen, door middel van een
semigestructureerd interview. Onderzocht zal worden of de hypothesen stand houden naar
de mening van de respondenten tijdens de casussen. Van de respondenten worden reacties
gevraagd op de hypothesen en die reacties zullen gebundeld worden en leiden tot een
opvatting of de hypothese standhoudt of verworpen moet worden. Aangezien het hier geen
kwantitatief onderzoek betreft, zal de keuze voor standhouden of verwerpen van de
hypothesen niet bepaald worden door percentages, maar op basis van de “rode draad” die
door de onderzoeker wordt waargenomen. Vervolgens zullen dan conclusies getrokken
worden.
In hoofdstuk 5 worden de drie casussen toegelicht en de bevindingen van het onderzoek
uitgewerkt. Tenslotte zal in hoofdstuk 5 nader worden ingegaan op de conclusies en wordt
teruggegrepen op de hoofdvraag uit dit onderzoek.
37
Hoofdstuk 5: Empirie en Casuïstiek in regio Hollands Midden
5.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het empirische deel van het onderzoek verder uitgewerkt. Aan de
hand van de drie benoemde casussen zijn interviews gehouden met relevante
functionarissen. Het interviewprotocol is opgesteld aan de hand van de in hoofdstuk 4
beschreven hypothesen. Door middel van de interviews zijn de hypothesen aan de praktijk
getoetst. Allereerst volgt in paragraaf 5.2 een korte beschrijving van de drie casussen.
Bronnen daarvoor zijn interne incidentverslagen. Vervolgens worden in paragraaf 5.3 de
bevindingen van de casussen en interviews beschreven. In paragraaf 5.4 wordt het
hoofdstuk afgesloten. Hieronder nogmaals de drie casussen:
1. De schietpartij in winkelcentrum De Ridderhof in Alphen aan den Rijn op zaterdag 9
april 2011, opgeschaald naar grip 3;
2. Bomruiming van een gevonden explosief uit de 2e Wereldoorlog in de Oude Rijn bij
Leiden op 16 mei 2014, opgeschaald naar grip 4;
3. Zeer grote brand bij Quality Colors in Rijnsburg op 27 mei 2012, opgeschaald naar
grip 1;
5.2 Beschrijving van de casussen
1. Schietpartij in winkelcentrum de Ridderhof
Op zaterdag 9 april 2011 rond het middaguur vond in het winkelcentrum De Ridderhof in
Alphen aan den Rijn een schietpartij plaats. De schutter heeft met diverse wapens het vuur
geopend op willekeurige voorbijgangers uit het winkelend publiek. Vervolgens heeft hij ook
zichzelf door het hoofd geschoten. In korte tijd kwamen 5 mensen uit het publiek om het
leven en raakten nog eens 18 mensen zwaargewond, de zesde persoon overleed onderweg
naar het ziekenhuis. Toen de gealarmeerde politie ter plaatse kwam, was ook de dader reeds
overleden. Vervolgens werd er opgeschaald naar GRIP 2 en werden veel maatregelen
genomen. De gewonde slachtoffers werden naar ziekenhuizen vervoerd en forensisch
onderzoek werd opgestart, onder andere ter identificatie van de overleden slachtoffers. Ter
plaatse werd een COPI ingericht en het ROT kwam in Leiden bijeen. Er wordt opgeschaald
naar GRIP 3 vanwege de impact van het incident. Gedurende het onderzoek werd een briefje
gevonden van de dader dat er explosieven lagen in drie andere winkelcentra. Deze zijn
vervolgens ontruimd (van Duin, Tops, Wijkhuis, Adang & Kop, 2012, p. 13).
2. Bomruiming Leiden
Bij baggerwerkzaamheden nabij de Spoorbrug bij “De Vink” in Leiden wordt op 16 mei 2014
een vliegtuigbom gevonden. Er wordt op die plaats veel gebaggerd om de vaargeul in de
38
oude Rijn open te houden en al eerder, in oktober 2013, werd daar ook al een explosief
gevonden. Vanwege de bomvinding werd snel opgeschaald naar GRIP 3 en vlak daarna naar
GRIP 4 vanwege het effectgebied dat in de gemeente Voorschoten ligt. Bij de vorige
bomvinding in 2013 werd er niet verder opgeschaald dan GRIP 1. De bom is verplaatst naar
het recreatiegebied rondom het ‘Valkenburgse meer’ in de gemeente Katwijk om daar
ontmanteld te worden. Later bleek dat die locatie niet geschikt was voor ontmanteling,
vanwege de aanwezigheid van een belangrijke gasleiding in de nabijheid van de voorziene
ontmantelingslocatie. Uiteindelijk is de bom in de buurt alsnog ontmanteld en vervolgens
tot ontploffing gebracht op het strand van Wassenaar. Dit gehele traject heeft overigens
meerdere dagen geduurd.
3. Zeer grote brand Rijnsburg
Op de avond van eerste Pinksterdag, 27 mei 2012, brak er brand uit bij het
bloemenverfbedrijf Quality Colors aan de Vinkenweg in Rijnsburg. Vanaf ontdekking was de
brand al sterk ontwikkeld en werd er opgeschaald naar zeer grote brand en GRIP 1. Op de
naastgelegen camping was veel paniek en sommigen aanwezigen waren begonnen met een
evacuatie, gevoed door enkele agenten, wat vervolgens dichtslibbende smalle
toegangswegen opleverde waardoor de hulpverleners belemmerd werden om ter plaatse te
komen. Deze belemmeringen, het mogelijk ontruimen van de camping en het vermoeden
van aanwezigheid van asbest waren de redenen om op te schalen naar GRIP 1.
5.3 Bevindingen van het onderzoek
In deze paragraaf worden de bevindingen beschreven van het praktijkonderzoek, dat
bestond uit semigestructureerde interviews met een negental betrokkenen bij de hierboven
beschreven casussen. De bevindingen worden beschreven aan de hand van de thema’s zoals
benoemd in hoofdstuk 4: Informatie, informatisering, informatiemanagement,
informatiemanager en netcentrisch werken (in 5.3.1), netwerken (in 5.3.2) en crisis en
crisismanagement in paragraaf 5.3.3.
5.3.1 Informatie, informatisering, informatiemanagement, informatiemanager en
netcentrisch werken
Allereerst wordt de eerste hypothese getoetst:
Hypothese 1: De informatiemanager hanteert voortdurend de cruciale aspecten van
informatie tijdens zijn taakuitoefening. Deze aspecten zijn relevantie, correctheid,
volledigheid en tijdigheid.
39
De theorie over informatie wordt herkend door de respondenten. Men ziet in dat informatie
van cruciaal belang is in de rampenbestrijding en crisisbeheersing, sterker nog, dat het in de
afgelopen jaren steeds belangrijker is geworden, ook door snellere ontsluiting van
informatie via internet en social media. Dat heeft de rol die informatie speelt in de
crisisteams ook veranderd. De vier cruciale aspecten van informatie zijn herkenbaar genoeg
voor de respondenten en toch is er verschil van mening, voornamelijk over het begrip
relevantie. Om te kunnen bepalen wat relevant is, is men eigenlijk bezig met
oordeelsvorming en dat is strikt genomen geen taak van de informatiemanager, omdat zijn
taken meer op het vlak van beeldvorming liggen. Hier ligt overigens ook een link met filteren
dat als hoofdtaak wordt gezien, filteren op relevantie ligt gevoelig bij vooral de leiders van
de crisisteams. De vraag wordt gesteld of de informatiemanagers voldoende vakkennis
hebben van de diverse diensten in het COPI of ROT waardoor ze in staat zijn te filteren op
relevantie. Gemiddeld genomen is hierin het vertrouwen niet heel hoog in de
informatiemanager en ziet men het als een gezamenlijke teaminspanning om te bepalen wat
relevant is.
Volledigheid als aspect van informatie wordt gekoppeld aan de fase in de rampenbestrijding
of crisisbeheersing. In de beginfase is er zeer weinig informatie beschikbaar en naar mate de
bestrijding vordert, komt er meer informatie beschikbaar. Dat betekent dan ook dat
informatiemanager in de loop van het incident een steeds grotere rol krijgt in de crisisteams
en de informatie steeds vollediger wordt.
Diverse respondenten spraken hun zorg uit over de vakkennis van de informatiemanagers,
daarmee bedoelde men niet de vakkennis over het gebied informatiemanagement, maar wel
de kennis van de processen van de diverse kolommen in de rampenbestrijding en
crisisbeheersing. Als men die processen niet genoeg scherp heeft, lukt het niet om de
cruciale aspecten van informatie te hanteren in het crisisteam. Relevantie kan alleen bepaald
worden met een bepaald niveau van “actie-intelligentie”. Hiermee wordt bedoeld dat
mensen kunnen functioneren in een operationeel proces, besluiten kunnen nemen en tot
actie kunnen overgaan indien noodzakelijk. Deze term wordt ook gebruikt als
beoordelingspunt bij arrestatieteams. De actie-intelligentie is nadrukkelijk niet bij alle
informatiemanagers aanwezig.
In het algemeen zien respondenten wel een groeiproces in het functioneren van
informatiemanagement. Het is logisch dat een relatief nieuwe “beroepsgroep” zich nog erg
ontwikkelen moet. Dit sluit ook aan op het eerder beschreven punt van kennis van de
kolommen en actie-intelligentie.
De eerste hypothese over de cruciale aspecten van informatie wordt op basis van deze
bevindingen verworpen. Het lukt de informatiemanager vaak niet om relevante en volledige
informatie te delen. Van volledigheid is in het begin van de incidentbestrijding nooit sprake.
40
Vervolgens wordt hypothese 2 behandeld:
Hypothese 2: De informatiemanager is goed in staat om informatie te filteren ten behoeve
van het eigen team.
De hierboven beschreven bevindingen over relevantie hebben ook raakvlakken met het
aspect filteren dat is beschreven als één van de vier hoofdtaken van de informatiemanager.
Om te kunnen filteren en daarmee ook relevantie te kunnen bepalen, is kennis van de
processen in de kolommen nodig, en tevens het “gevoel” voor de operatie waarin men zich
bevindt. Die kennis wordt op dit moment niet bij alle Informatiemanagers gezien. Er worden
twee aspecten genoemd die hierop invloed hebben, namelijk het verschil tussen COPI en
ROT en tevens het tijdspad van het incident. Van een informatiemanager in het COPI wordt
operationele kennis en actie-intelligentie meer verwacht dan van de informatiemanager die
in het ROT optreedt. Het ROT staat immers verder af van de operatie en kent een andere,
vaak lagere, dynamiek. Naar mate de tijd verder loopt tijdens de bestrijding van een
incident, kan er beter gefilterd worden. Er is meer informatie beschikbaar en de kaders die
voor het team van belang zijn, zijn duidelijk gemaakt tijdens de eerste overleggen.
Op basis van bovenstaande is de tweede hypothese over het filteren van informatie maar
gedeeltelijk waar. In het ROT is filteren beter mogelijk vanwege de afstand tot de operatie,
beter dan in het COPI waar de informatiemanager kennis van de operatie moet hebben. Ten
tweede lukt filteren pas goed als men verder is in het tijdsverloop van de incidentbestrijding.
De volgende hypothese is hypothese 3:
Hypothese 3: de informatiemanager is goed in staat om informatie te delen binnen het team
en tussen de teams.
Een andere hoofdtaak die onderzocht is, heeft betrekking op het delen van informatie, zowel
binnen als tussen de crisisteams. Hierbij wordt herkend dat het delen van informatie via
LCMS prima verloopt en dat de teams in staat zijn om informatie “op schrift” met elkaar te
delen en daarbij hebben de informatiemanagers een grote rol. Ook slaagt de
informatiemanager er in om het verkregen beeld te delen in het team en mondeling toe te
lichten indien gewenst. Er wordt echter door alle betrokkenen, zowel vanuit leiding als
informatiemanagers zelf, bevestigd dat de informatiedeling via LCMS onvoldoende is. Allen
leggen sterk de nadruk op mondelinge overdracht van informatie tussen de leiders van
teams, tussen informatiemanagers en eventueel binnen de kolommen. Informatie die
opgesomd is in LCMS mist emotie en het lukt niet om daarmee de essentie van de
incidentbestrijding en eventuele knelpunten goed genoeg te duiden. De operationeel leiders
zien telefonisch contact als een beter middel om te ervaren wat de leider COPI doormaakt
op het incidentterrein.
41
Daarmee klopt de derde hypothese over het delen van informatie met daarbij de beperking
dat spraak nodig blijft voor betere duiding op de zaken die spelen tijdens de
incidentbestrijding.
Hypothese 4 luidt als volgt:
De informatiemanager is goed in staat om verkregen informatie te valideren.
Valideren van informatie door de informatiemanager wordt door respondenten divers
ervaren. Er is verschil in gedrag tussen informatiemanagers of dit actief wordt opgepakt of
niet. Regelmatig wordt de vraag gesteld in een crisisteam of de gedeelde informatie wel
klopt. Door die vraag te stellen wordt veelal validering in gang gezet. Dit wordt gezien als
een verantwoordelijkheid van alle teamleden, dus niet alleen die van de informatiemanager.
Valideren wordt vaak gezien als het compleet “kloppen” van informatie. Dit is echter
onmogelijk in het begin van een incident, daarbij gaat het er meer om of de informatie juist
genoeg is om naar te kunnen handelen.
In het ROT lijkt valideren beter te lukken omdat er meer mogelijkheden zijn om andere
bronnen aan te spreken en omdat er ook meer informatie beschikbaar is en de dynamiek
anders. Daarbij is de noodzaak tot validatie in het ROT ook groter omdat men verder van de
daadwerkelijke bestrijding af staat. Valideren in het COPI gebeurt in teamverband omdat de
beelden van buiten ook bij (nagenoeg) iedereen in het COPI bekend zijn en men dat dus kan
koppelen aan eigen waarnemingen. Dit is in het ROT niet van toepassing en zou men kunnen
zeggen dat hoe verder men van het incident af opereert, hoe meer validering moet
plaatsvinden.
De vierde hypothese wordt verworpen op basis van de ervaringen op dit moment in COPI en
ROT. Er vindt wel validering plaats, maar het is nog geen taak die specifiek door de
informatiemanager wordt opgepakt.
Vervolgens wordt hypothese 5 behandeld:
Hypothese 5: de informatiemanager is goed in staat om de verkregen informatie aan te
vullen en te verrijken.
Het aanvullen en verrijken van informatie, hetgeen de laatste van de vier hoofdtaken van de
informatiemanager is, is een taak die nog moet groeien in de ogen van de respondenten.
Veelal wordt het uitvoeren hiervan en in het bijzonder verrijking niet herkend. Aanvullen van
informatie door de informatiemanager wordt wel gedaan, doordat deze monitort in LCMS en
bijvoorbeeld contact heeft met de Calamiteiten Coördinator op de meldkamer. Verrijken
wordt wel gezien als een moeilijke taak en vergt grote kennis van de operationele processen
en er is ook (externe) hulp voor nodig. Daarbij wordt als voorbeeld het Realtime Intelligence
Center (RTIC) genoemd wat op de meldkamer aanwezig is. De informatiemanager zou hierin
moeten kunnen faciliteren. Verrijken wordt ook ervaren als duiding en het doorgronden van
42
verbanden, dit wordt meestal als teamverantwoordelijkheid gezien, dit heeft immers met
oordeelsvorming te maken en is dus geen expliciete taak meer van alleen de
informatiemanager. Verrijken heeft ook te maken met het mondeling delen van de
informatie, wat al eerder werd aangegeven. Door persoonlijk contact wordt informatie voller
en rijker.
Hypothese 5 is correct als het gaat om het aanvullen van informatie. Ten aanzien van
verrijken van informatie wordt deze hypothese verworpen. Het verrijken van informatie
gebeurt niet of nauwelijks.
De volgende hypothese is:
Hypothese 6: Door netcentrisch werken ontstaat een rijker beeld van de situatie en kan men
beter anticiperen op de ontwikkelende situatie.
Over netcentrisch werken is al eerder opgemerkt dat de structuur (via LCMS) bijdraagt aan
informatiedeling tussen de teams. Veel informatie kan gedeeld worden, als het persoonlijk
contact maar niet vergeten wordt, zoals hierboven beschreven. Dit alles leidt zeker tot een
rijker beeld en doordat er bewuster met informatiedeling wordt omgegaan komt men beter
in positie voor effectieve incidentbestrijding. Het beter anticiperen op de ontwikkelende
situatie, genoemd in hypothese 6, wordt veelal gezien als het nadenken over scenario’s voor
de komende tijd. Hierbij wordt de rol van de informatiemanager als sterk ervaren. Veelal
draagt de informatiemanager scenario’s aan die –al dan niet- vastgesteld worden door het
team. Dit moet nog verder ontwikkelen door ervaring op te doen. Ook hierbij geldt weer de
behoefte aan kennis van de operatie door de informatiemanager.
Hypothese 6 is juist op basis van bovenstaande bevindingen. Verdere ontwikkeling wordt
noodzakelijk geacht door meer ervaring op te doen.
Hypothese 7 is:
LCMS en de komst van de informatiemanager zijn goede uitwerkingen van informatisering en
dragen bij aan het goed functioneren van de crisisteams uit de hoofdstructuur.
Zoals hierboven ook al beschreven over LCMS, wordt de introductie van LCMS en de
informatiemanager gezien als een goede stap in de richting van het beter functioneren van
de crisisteams ten tijde van een grootschalig incident. Wel is de vraag te stellen of de
verhoudingen in het bestrijdingsproces nog wel kloppen. Als men ervan uitgaat dat een team
of bedrijf te maken heeft met product/proces, organisatie/personeel, middelen en
informatie in gelijke verhoudingen, dan lijkt LCMS wel een zwaar stuk gereedschap te zijn
dat soms als erg leidend wordt ervaren. Mensen moeten harder gaan werken om de balans
te zoeken. LCMS moet een hulpmiddel zijn en geen doel op zich, waarbij het bestrijden van
het incident als groter doel moet worden gezien van de betrokken crisisteams. Deze
onbalans die soms ervaren wordt in het bedienen van LCMS is ongewenst, omdat ten tijde
43
van een grootschalig incident men toch al het maximale vraagt van de betrokken
medewerkers.
Het beter functioneren van de crisisteams wordt herkend, wel heeft dit met totale
teamontwikkeling te maken en niet alleen die van de informatiemanager. Interessant daarbij
is een gevoel dat vooral bij alle leiders van de teams leeft dat de ontwikkeling van het proces
informatiemanagement nogal autonoom lijkt te verlopen, in dit geval zonder inbreng van de
andere leden van die teams. Opgemerkt wordt dat de ontwikkeling van
informatiemanagement vooral plaatsvindt achter de bureaus van multi-planvormings-
medewerkers die minder aansluiting hebben op de operatie van de incidentbestrijding. Dit
levert frustratie op en daardoor wordt de acceptatie van informatiemanagement ook
belemmerd.
Hypothese 7 is juist gelet op de bijdrage die LCMS levert aan informatiedeling en de
introductie van de informatiemanager aan het goed functioneren van de crisisteams. Wel is
er nog veel doorontwikkeling nodig van informatiemanagement.
5.3.2 Netwerken
In het onderzoek is gebleken dat men de vorming van netwerken herkent ten tijde van
rampenbestrijding en crisisbeheersing. In paragraaf 5.2.1 zijn bevindingen beschreven over
het filteren van informatie en is de behoefte aan samenwerken in een team aangegeven,
evenals de noodzaak tot het kennen van elkaars processen. Ook is daarbij ingegaan op het
verschil in dynamiek tussen bijvoorbeeld een COPI en ROT, wat een andere vorm van
samenwerking oplevert en waarbij de informatiemanager binnen het ROT een grotere rol
heeft. Naar aanleiding van hypotheses 1 en 2 is hierboven ook al opgemerkt dat het filteren
van informatie ook te maken heeft met het beschikbaar zijn en de bruikbaarheid van die
informatie. Dit sluit aan op de genoemde theorie over netwerken.
5.3.3 Crisis en crisismanagement
In deze paragraaf wordt eerst hypothese 8 getoetst:
Hypothese 8: de informatiemanager slaagt er goed in om de onzekerheid (kernelement van
een crisis) te verminderen door informatie toe te voegen.
Uit het praktijkonderzoek komt naar voren dat alle respondenten de drie kernelementen van
crisis herkennen. Daarbij wordt onzekerheid als nadrukkelijk aspect benoemd. Bij crisis hoort
onzekerheid en alle betrokkenen in de bestrijding ervan, zullen met deze onzekerheid om
moeten kunnen gaan. Dit wordt zelfs gezien als een kerncompetentie van de betrokkenen.
De onzekerheid, die dus onderdeel is van de crisis, wordt niet weggenomen door het feit dat
de informatiemanager feiten en gegevens deelt. Het gehele team zal zich moeten inspannen
om met het vormen van een totaalbeeld en duiding daarop, een gedeelte van de
onzekerheid weg te kunnen nemen naar de bevolking.
44
De onzekerheden die zich voordoen in de bestrijding, zoals bijvoorbeeld het zoeken naar een
oorzaak of een aantal betrokken slachtoffers, zullen wel verminderd kunnen worden door de
informatiedeling binnen het team en door de informatiemanager. Dit behoort tot de
standaardopdracht van de crisisteams. Hierover is al meer opgemerkt in de voorgaande
paragrafen en hieraan levert de informatiemanager een steeds grotere bijdrage.
Hiermee kunnen we hypothese 8 verwerpen als het gaat om de “grotere” onzekerheid die
behoort bij crisis. Het bijdragen aan de teamopdracht wordt echter wel herkend door de
respondenten.
Vervolgens wordt hypothese 9 behandeld:
Hypothese 9: de informatiemanager assisteert de leider COPI / OL met de eerste drie taken
die nodig zijn voor effectief crisismanagement, te weten herkennen, besluiten en duiden.
In paragraaf 2.7 zijn een aantal elementen van effectief crisismanagement behandeld.
Daarbij worden herkennen, besluiten nemen en duiding als eerste genoemd. De
respondenten herkennen die elementen en zijn hier ook mee bezig tijdens de afhandeling
van een incident. Zij voelen zich daarbij gesteund door het totale team dat bezig is met het
herkennen van de crisis en de vorming van het totaalbeeld. Besluiten worden genomen door
de leider of binnen de kolommen zelf en duiding vindt plaats door middel van het overleg
met alle kolommen. Duiding naar buiten gebeurt veelal door bestuurders, maar die moeten
gevoed worden door de crisisteams.
Naast een bijdrage op deze elementen van het gehele team, ziet men wel extra meerwaarde
van de informatiemanager ontstaan, door het vasthouden aan de structuur rondom
netcentrisch werken en de behoefte aan het collegiale sparren tussen de operationeel leider
of leider COPI en de informatiemanager tussen de vergaderingen door. Dit blijkt een
wederzijdse behoefte te zijn aan korte tussenevaluaties tussen de vergaderingen door,
waardoor ook verbeteringen in het proces doorgevoerd kunnen worden.
Een andere bijdrage van de informatiemanager als ondersteuner heeft betrekking op de
koude fase, dat wil zeggen zonder dat een flitsincident heeft plaatsgevonden en waarbij er
meer tijd is. Voorbeeld is het ontstaan van vogelgriep in een andere regio die mogelijk
invloed gaat krijgen in de eigen regio. Daarbij monitort de informatiemanager de situatie en
overlegt daarbij met de operationeel leider over de mogelijke scenario’s. Dit wordt gezien als
een belangrijke bijdrage aan de crisisbeheersing.
Met de opmerking dat het hierbij altijd gaat om een teaminspanning, en niet die van de
informatiemanager alleen, kan geconcludeerd worden dat hypothese 9 juist is.
45
Tenslotte is hypothese 10 getoetst:
Hypothese 10: de informatiemanager krijgt voldoende ruimte van zijn leidinggevende in het
team om zijn taken goed uit te kunnen oefenen.
Over de structuur rondom het inzetten van de informatiemanager is in het
praktijkonderzoek veel gezegd. In het algemeen ervaren zowel de leiders als de
informatiemanagers zelf dat er veel ruimte is voor de informatiemanager om zijn taak uit te
oefenen in één van de crisisteams. Ruimte krijgen heeft ook te maken met het vertrouwen
dat de leider heeft in, en de acceptatie van de informatiemanager door de leider. Omdat
incidentbestrijding altijd mensenwerk is, gaat het daarbij om zowel de acceptatie van de
persoon en dus de chemie tussen personen, alsook om de acceptatie van de
informatiemanager als deelnemer aan het team. Dit laatste ontwikkelt zich steeds meer in
de goede richting. Vertrouwen moet verdiend worden en dat heeft opnieuw te maken met
het eerder beschreven aspect van het bezitten van actie-intelligentie en kennis van de
operationele processen van de kolommen.
Naarmate het grootschalige incident of de crisis als spannender wordt ervaren, is de leider
minder bereid tot experimenteren met nieuwe structuren. Positieve ervaringen met de
structuren rondom informatiemanagement zullen helpen in de ontwikkeling van acceptatie
en vertrouwen.
Hoewel in de opleidingen voor de informatiemanagers vaste structuren worden gedoceerd
over de momenten waarop de informatiemanagers hun beeld verzamelen en delen in de
crisisteams, blijken de meeste respondenten hierover veel genuanceerder te denken.
Maatwerk is altijd nodig bij rampenbestrijding en crisisbeheersing omdat deze niet
maakbaar zijn en dat geldt ook voor de structuren die gehanteerd worden in de crisisteams.
In het bijzonder heeft dat betrekking op het moment van informatieverzameling bij de
kolommen door de informatiemanager en daaraan vast het moment van delen van dat beeld
in de vergadering van het team. Het ophalen van het beeld bij vertegenwoordigers van de
kolommen gaat in de praktijk van het COPI niet werken, en zeker niet bij aanvang van het
incident, omdat de kolomvertegenwoordigers bij aanvang heel druk zijn met de
daadwerkelijke bestrijding en zich ook nog eens regelmatig in onveilig gebied bevinden. Men
hecht daarbij meer waarde aan het delen van het beeld door alle kolommen in de
overlegvergadering van het team. Ook hierbij wordt weer opgemerkt dat het mensenwerk is
en warme overdracht meerwaarde heeft bij het effectief functioneren van het team. Tevens
vindt er op die manier geen dubbele informatiedeling plaats. Naarmate er meer tijd
verstrijkt, zal er meer gelegenheid zijn voor de informatiemanager om beeld te halen bij de
kolommen en het totaalbeeld te kunnen delen in de vergaderingen van het team.
Alle betrokkenen geven aan dat hypothese 10 waar is. Wel zijn er beperkingen in de
hoeveelheid ruimte die gegeven wordt, afhankelijk van het soort incident of de fase waarin
de incidentbestrijding zich bevindt.
46
Naast de toetsing van de tien hypothesen in het praktijkonderzoek door het houden van de
interviews kwam nog een aspect aan het licht rondom informatiemanagement. Dit heeft
betrekking op de introductie ervan. Veel respondenten herkennen dat er op dit moment
sprake is van een groeiproces van informatiemanagement en ondersteunen dat ook. Er zit
echter nog wel een gevoel dat netcentrisch werken en informatiemanagement er ineens was
en dat plotseling er ook een informatiemanager aanwezig was in de crisisteams. De
achtergronden over het ontstaan ervan en de benoemde taken zijn niet goed
geïntroduceerd bij de andere deelnemers aan de crisisteams. Een goede introductie draagt
bij aan de acceptatie, die eerder is aangegeven.
Alle betrokkenen zien dat informatiemanagement een nieuwe beroepsgroep heeft
opgeleverd, waarbij termen als acceptatie, ontwikkelen van rolvastheid en
vakvolwassenheid een grote rol spelen.
5.4 Afsluiting
De bevindingen van het praktijkonderzoek zullen in het volgende hoofdstuk samengevat
worden in een aantal conclusies en daar zullen ook een aantal aanbevelingen gedaan
worden.
In de interviews bleek dat men niet goed in staat was om een koppeling te leggen tussen de
genoemde casuïstiek en de ervaringen met informatiemanagement aan de hand van de
gestelde hypotheses. Slechts een enkele keer wist men een link te leggen naar de bewuste
casus. Hierbij hebben de respondenten ook allemaal aangegeven dat men heeft geantwoord
vanuit een verzameling van ervaringen van incidenten en oefeningen uit de afgelopen tijd. In
hoofdstuk 6 wordt hierop teruggekomen.
47
Hoofdstuk 6: Conclusies, aanbevelingen en discussie
6.1 Inleiding
Uit de bevindingen van hoofdstuk 5, gekoppeld aan de opzet van het onderzoek in hoofdstuk
4, kunnen een aantal conclusies getrokken worden en zullen een aantal aanbevelingen
gedaan worden over de rol van de informatiemanager bij het bestrijden van de crisis. In
paragraaf 6.2 zullen de conclusies en aanbevelingen beschreven worden en in paragraaf 6.3
wordt het onderzoek afgesloten met beschrijving van discussiepunten die in het onderzoek
naar voren zijn gekomen.
6.2 Conclusies en aanbevelingen
In hoofdstuk 4 zijn tien hypotheses geformuleerd die tijdens het empirisch onderzoek
getoetst zijn aan de praktijk. Hieruit is gebleken dat een aantal hypotheses niet
overeenkomen met de ervaringen uit de praktijk en anderen (deels) wel. Hieronder volgt
een samenvatting van de toetsing van de hypotheses en de empirische bevindingen.
In de eerste hypothese ging het over het cruciale belang van informatie:
Hypothese 1: De informatiemanager hanteert voortdurend de cruciale aspecten van
informatie tijdens zijn taakuitoefening. Deze aspecten zijn relevantie, correctheid,
volledigheid en tijdigheid.
Deze hypothese is verworpen. Men mist bij een aantal van de huidige informatiemanagers
operationele kennis, ervaring en actie-intelligentie. Dit is een groeiproces.
De tweede, derde, vierde en vijfde hypothese richten zich op de vier hoofdtaken van de
informatiemanager:
Hypothese 2: De informatiemanager is goed in staat om informatie te filteren ten behoeve
van het eigen team.
Deze hypothese is gedeeltelijk waar. In het ROT lukt filteren beter dan in het COPI en naar
mate de tijd verstrijkt gedurende de bestrijding ook meer dan bij aanvang van het incident.
Hypothese 3: de informatiemanager is goed in staat om informatie te delen binnen het team
en tussen de teams.
Deze hypothese klopt. Informatiedeling ziet men als belangrijke meerwaarde van de
informatiemanager. Wel wordt er aandacht gevraagd voor het mondeling overdragen van de
essentie van de rampenbestrijding en crisisbeheersing.
Hypothese 4: de informatiemanager is goed in staat om verkregen informatie te valideren.
48
Er is verschil in valideren door de informatiemanagers in de verschillende crisisteams. Omdat
men in grote lijnen te weinig terugziet van valideren, wordt deze hypothese verworpen.
Hypothese 5: de informatiemanager is goed in staat om de verkregen informatie aan te
vullen en te verrijken.
Deze hypothese is juist ten aanzien van het aanvullen van informatie. Het verrijken gebeurt
niet of nauwelijks en dat deel van de hypothese wordt dan ook verworpen.
De hypotheses 6 en 7 hebben betrekking op de introductie van netcentrisch werken en de
komst van de informatiemanager:
Hypothese 6: Door netcentrisch werken ontstaat een rijker beeld van de situatie en kan men
beter anticiperen op de ontwikkelende situatie.
Deze hypothese houdt stand na het empirisch onderzoek. Wel is een verdergaande groei en
ontwikkeling nodig om het beter te maken.
Hypothese 7: LCMS en de komst van de informatiemanager zijn goede uitwerkingen van
informatisering en dragen bij aan het goed functioneren van de crisisteams uit de
hoofdstructuur.
Hypothese 7 is juist. Beide elementen dragen bij aan het goed functioneren van de
crisisteams.
De volgende twee hypothesen hebben betrekking op crisis en crisismanagement en de
elementen daarvan:
Hypothese 8: de informatiemanager slaagt er goed in om de onzekerheid (kernelement van
een crisis) te verminderen door informatie toe te voegen.
Deze hypothese wordt verworpen als het gaat om de “grote” onzekerheden die kernelement
zijn van een crisis. Wel heeft de informatiemanager zich bewezen in het toevoegen van
informatie waardoor de teams beter functioneren.
Hypothese 9: de informatiemanager assisteert de leider COPI / OL met de eerste drie taken
die nodig zijn voor effectief crisismanagement, te weten herkennen, besluiten en duiden.
Hypothese 9 houdt stand met de opmerking dat effectief crisismanagement te allen tijde
een teaminspanning is en niet alleen die van de informatiemanager.
Tenslotte gaat hypothese 10 in op de ruimte die de informatiemanager krijgt bij het
uitvoeren van zijn taak:
Hypothese 10: de informatiemanager krijgt voldoende ruimte van zijn leidinggevende in het
team om zijn taken goed uit te kunnen oefenen.
49
Ook de laatste hypothese is juist. Er zijn verschillen genoemd afhankelijk van de dynamiek
van het incident en het team waarin geopereerd wordt.
Op basis van deze constateringen en de overige bevindingen uit het empirisch onderzoek
kan een antwoord gegeven worden op de centrale vraag uit dit onderzoek. Deze vraag, zoals
aangegeven in hoofdstuk 1 van dit onderzoek, was als volgt:
“Voegt de informatiemanager wat toe aan een goede bestrijding van crises?”
Daarbij werden de volgende deelvragen onderscheiden:
1. Wat is de taak van de informatiemanager? (inhoud, rol, aanpak e.d.)
2. Waarom is deze functie er gekomen? (achtergronden van het waarom, gedachte
meerwaarde e.d.)
3. Mogelijkheden en beperkingen Informatiemanager (welke situatie wel/niet; )
4. In hoeverre is er nog verbetering van functie/rol Informatiemanager mogelijk?
Het antwoord op de hoofdvraag van dit onderzoek is:
Ja, de informatiemanager voegt het nodige toe aan de goede bestrijding van crises. Er is
duidelijk sprake van een ontwikkelingsfase waarin deze beroepsgroep binnen de
veiligheidsregio Hollands Midden zich bevindt.
De deelvragen 1 en 2 zijn behandeld in de hoofdstukken 2 en 3 waarin naast de theorie ook
de kaders voor het netcentrisch werken en de rollen voor de informatiemanagers zijn
behandeld. Antwoorden op de deelvragen 3 en 4 zijn te halen uit de bevindingen van het
empirische onderzoek dat beschreven is in hoofdstuk 5. Hieronder volgen aanbevelingen die
voortkomen uit het empirische onderzoek en antwoord geven op deelvraag 4.
De ontwikkeling waarover gesproken wordt in de beantwoording van de hoofdvraag, kan
zich doorzetten met inachtneming van een aantal aanbevelingen.
Als eerste wordt in paragraaf 5.3.1 gesproken over de vakkennis van de informatiemanagers
op het gebied van kennis van de processen van de kolommen die vertegenwoordigd zijn in
de crisisteams. Er wordt getwijfeld of die kennis groot genoeg is. Ook is hierbij gesproken
over het gevoel voor de operatie (vooral voor de informatiemanagers in het COPI) en actie-
intelligentie. Tot op heden zijn deze elementen geen onderdeel geweest van de werving van
informatiemanagers. Wanneer deze aspecten beter ontwikkeld zijn, zal dat bijdragen aan de
acceptatie van de mens en de functionaris informatiemanager door de leiders van de
crisisteams. Samenvattend volgen hieruit de volgende aanbevelingen:
Houd bij werving van informatiemanagers rekening met gevoel voor operationele
omstandigheden en overweeg het testen op de aanwezigheid van actie-intelligentie.
50
Overweeg een scholingsprogramma voor de huidige informatiemanagers COPI waarin
ingegaan wordt op aspecten van de specifieke processen van de kolommen die
vertegenwoordigd zijn.
Onderzoek een vorm om te komen tot meer operationeel gevoel bij de huidige
informatiemanagers COPI en de ontwikkeling van actie-intelligentie.
Onderzoek of de kennis van de kolommen uit het ROT voldoende is bij de
informatiemanagers ROT en organiseer indien gewenst een scholingsprogramma op dit
thema.
In dezelfde paragraaf wordt ook de noodzaak beschreven van het “persoonlijke contact”
tussen de diverse teams in de vorm van telefonisch contact tussen operationeel leider en
leider COPI, het telefonische contact tussen informatiemanagers en contact binnen de
kolommen. Aangegeven is dat dit warme contact belangrijk is voor nadere duiding van het
incident en om te kunnen bepalen waar de echte knelpunten over de aanpak van het
incident zich voordoen. Dit leidt tot de volgende aanbeveling:
Onderken het belang van persoonlijk of telefonisch contact tussen diverse partijen uit de
rampenbestrijding en crisisbeheersing. Daarbij gaat het niet om dubbeling van de informatie
uit LCMS, maar om nadere duiding van de ernst van de situatie en de knelpunten die zich
daarbij voordoen en het bepalen van de gezamenlijke aanpak die gekozen wordt voor de
bestrijding van het incident.
In de beschrijving over valideren en verrijken van informatie, wordt gesproken over externe
bronnen en de bekendheid daarvan. Het is niet duidelijk geworden of deze bronnen genoeg
bekend en toegankelijk zijn. Het is aanbevelingswaardig om dit verder op te pakken:
Onderzoek of externe bronnen die kunnen bijdragen aan validering en verrijking van
informatie genoeg bekend en toegankelijk zijn voor de informatiemanager. Denk hierbij
bijvoorbeeld aan de rol die RTIC (Real Time Intelligence Center op de meldkamer) hierbij kan
spelen.
Aan het eind van paragraaf 5.3.1 is geconstateerd dat niet alle betrokken partijen bij
rampenbestrijding en crisisbeheersing het idee hebben betrokken te zijn bij de ontwikkeling
van informatiemanagement. Vanaf de introductie ervan, geeft men aan niet meegenomen te
zijn in de totstandkoming ervan en men voelt sterk de behoefte om hierover mee te praten.
Voordeel hiervan zou kunnen zijn dat operationele kennis direct betrokken wordt bij de
51
ontwikkeling en er op die manier gelijk draagvlak voor veranderingen in structuren en
werkwijzen ontstaat. Dit leidt tot de volgende aanbeveling:
Neem alle betrokken partners (of een afvaardiging hiervan) mee in de ontwikkeling van het
vakgebied informatiemanagement en betrek hen bij nieuwe structuren en werkwijzen. Zorg
dat vooral de operationele partners beter betrokken worden en invloed kunnen uitoefenen
op de ontwikkeling van het vakgebied informatiemanagement.
In paragraaf 5.3.3 zijn de vaste structuren beschreven uit de opleidingen van de
informatiemanagers. Uit de bevindingen is gebleken dat alle betrokkenen meer hechten aan
maatwerkoplossingen per incident. Op basis van veiligheid van betrokkenen moet het idee
van informatievergaring in het veld ook niet tot doel verheven worden en moet men zoeken
naar beter aansluitende methodes passend bij de aard van het incident, fase in de
incidentbestrijding en het crisisteam dat van toepassing is. Zoals aangegeven is de rol in het
COPI anders dan die in het ROT. Dit leidt tot de laatste aanbevelingen:
Verlaat de vaste structuur van de opleiding en bepaal elk incident opnieuw welke structuur
van samenwerking gehanteerd wordt en stel dit bij gedurende het incident indien gewenst.
Deze structuur heeft in elk geval betrekking op het informatie vergaren in het veld en het
delen van die informatie tijdens het overleg van het crisisteam.
Overweeg over bovenstaande in gesprek te gaan met het opleidingsinstituut.
6.3 Discussie
Het onderzoek dat heeft plaatsgevonden, is een kwalitatief explorerend onderzoek geweest
waarbij gekeken is naar een drietal casussen en er negen interviews gehouden zijn met
betrokkenen in de rampenbestrijding en crisisbeheersing in de veiligheidsregio Hollands
Midden. Gekozen is voor een aanpak langs de lijn van de genoemde casuïstiek. Tijdens de
interviews bleek echter dat de respondenten niet in staat waren om naar aanleiding van één
bepaalde casus antwoord te geven op de vragen. Zoals opgemerkt in hoofdstuk 5, zijn er nu
dus geen conclusies te trekken over toegevoegde waarde van informatiemanagement
specifiek bij de genoemde casussen. Om de representativiteit iets te vergroten zijn nog een
aantal extra interviews ingepland met mensen die geen specifieke rol hadden bij één van de
casussen, maar uiteraard wel een rol vervullen in het crisismanagement in de
veiligheidsregio Hollands Midden.
De respondenten gaven aan wel in staat te zijn te reageren vanuit hun totale ervaring uit
daadwerkelijke incidenten en oefeningen. Daarmee is het onderzoek voldoende
representatief om de hoofdvraag van dit onderzoek te kunnen beantwoorden. Daarbij moet
opgemerkt worden dat het onderzoek beperkt is tot de veiligheidsregio Hollands Midden en
52
de resultaten wellicht niet toepasbaar zijn in andere veiligheidsregio’s. Immers, wellicht
gelden daar andere structuren en afspraken. Aanvullend onderzoek is nodig om hierover
uitspraken te kunnen doen.
Over de representativiteit van de respondenten kan opgemerkt worden dat 75% van de
operationeel leiders is gesproken, 44% van de leiders COPI en 20% van de
informatiemanagers. In aanvulling op de interviews is er nog een groepsgesprek geweest
met leiders COPI en informatiemanagers. Hierbij was een groot deel van de
piketfunctionarissen aanwezig, waardoor het percentage informatiemanagers dat betrokken
is bij dit onderzoek oploopt tot 60% en dat van leiders COPI tot 70%. Deze percentages
zorgen voor een goede afspiegeling van de meningen binnen de regio Hollands Midden.
Zoals al aangegeven in paragraaf 1.6.4 is er sprake van relatief weinig ervaring in het veld
van rampenbestrijding en crisisbeheersing. Dat zorgde ervoor dat sommige respondenten
ook moeite hadden om de vragen te beantwoorden. Doordat ook oefenervaringen zijn
meegenomen in de beantwoording is de gevonden lijn tijdens het onderzoek toch aan de
oppervlakte gekomen.
Als onderzoeker vervul ik een rol als leider COPI in dezelfde veiligheidsregio. Daarbij is er een
gevaar voor het weergeven van eigen ideeën en meningen. (Baarda et al., 2009, p. 359).
Door de interviews gestructureerd te laten verlopen aan de hand van hypothesen is er geen
invloed geweest van de onderzoeker op de gegeven antwoorden. Wel is er soms
doorgevraagd. Door het opnemen van de interviews blijven de onderzoeksresultaten wel
controleerbaar en herleidbaar (Baarda et al., 2009, p. 196).
Het is opgevallen dat er grote congruentie is tussen de theorie over informatie en
informatiemanagement (zoals beschreven in hoofdstuk 2), en de wijze waarop invulling
wordt gegeven aan de taak en de rol van de informatiemanager (zoals beschreven in
hoofdstuk 3). Zoals gebleken uit het onderzoek, komt dit echter niet altijd tot uiting in de
praktijk. Er is geen specifiek onderzoek gedaan naar het benodigde opleidingsniveau van de
informatiemanager en ook is er geen lijn ontdekt in de aanname-eisen die voor de functies
gelden. Nader onderzoek zal moeten bepalen of –naast de gedane aanbevelingen voor meer
operationele kennis – het opleidingsniveau van de huidige informatiemanagers voldoende is
voor een goede taakuitoefening.
Tenslotte valt op dat de onzekerheid en het gebrek aan informatie, die zo horen bij
crisisomstandigheden in het onderzoek nadrukkelijk benoemd zijn door de respondenten.
Ondanks de komst van informatiemanagement blijken die aspecten nog steeds te kloppen
met de theorie over crisis en crisismanagement zoals behandeld in hoofdstuk 2.
53
Bijlage
Bijlage 1: Literatuur
Adviescommissie Coördinatie ICT Rampenbestrijding (Maart 2005), Adviesrapport van de
ACIR, de Vrijblijvendheid Voorbij. Geraadpleegd op http://www.infopuntveiligheid.nl.
Alberts, D.S., Gartska, J.J., & Stein, F.P. (1999). Network Centric Warfare. Washington: CCRP.
Baarda, D.B., Goede, M.P.M de, & Teunissen, J. (2009). Basisboek Kwalitatief Onderzoek:
Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen/Houten:
Wolters-Noordhoff.
Bekkers, V. (1994). Nieuwe vormen van sturing en informatisering: over het ambivalente
karakter van transparantie, in A. Zuurmond (red), Informatisering in het openbaar Bestuur
(pp.161-176). Den Haag: VUGA Uitgeverij B.V.
Boin, A., Hart, P. ‘t, Stern, E. & Sundelius, B. (2005). The Politics of Crisis Management, Public
Leadership under Pressure. Cambridge: Cambridge University Press.
Bovens, M.A.P., Hart, P. ’t & Twist, M.J.W. van (2007). Openbaar bestuur. Beleid, organisatie
en politiek (7e dr.). Alphen aan den Rijn: Kluwer.
Bruijn, J.A. de & Heuvelhof, E.F. ten (2007). Management in netwerken. Over veranderen in
een multi-actorcontext. (3e dr.). Den Haag: Lemma.
Bruijn, J.A. de, Heuvelhof, E.F. ten & Veld, R.J. in ‘t (2008). Procesmanagement. Over
procesontwerp en besluitvorming (3e dr.). Den Haag: SDU Uitgevers.
Bruins, R., & Pinkster, B. (2007). Informatiemanagement. Amsterdam: Pearson Education.
Den Hengst-Bruggeling, M. (2010). Informatierijk en toch kennisarm!?. Apeldoorn:
Politieacademie.
Duin, Menno van, Tops, Pieter, Wijkhuis, Vina, Adang, Otto & Kop, Nicolien (2012). Lessen in
crisisbeheersing. Dilemma’s uit het schietdrama in Alphen aan den Rijn. Den Haag: Boom
Lemma uitgevers.
Instituut Fysieke Veiligheid. (oktober 2014). GRIP-regeling 1 t/m 5 en GRIP RIJK. Arnhem: IFV.
Meinen, J. (2010). Het vaststellen van de betekenis van relevante informatie,
Afstudeerscriptie TU Twente.
Rosenthal, U.(2009). Crises en Crisismanagement, in: E.R Muller (red). Crisis, Studies over
Crises en Crisisbeheersing (pp. 5-30). Deventer: Kluwer.
54
Snellen, I.Th.M. (1986). Onderzoeksprogramma Informatisering in het Openbaar Bestuur,
Tilburg: Katholieke Universiteit Brabant.
Veiligheidsregio Hollands Midden (maart 2011). Blauwdruk Bedrijfsvoering
Informatiemanagement (operationeel). Leiden: Veiligheidsregio Hollands Midden.
Veiligheidsregio Hollands Midden (2012). Regionaal Crisisplan, Leiden: Veiligheidsregio
Hollands Midden.
Werkgroep Netcentrische Werkwijze (2012). Referentiekader Netcentrische Crisisbeheersing.
Geraadpleegd op http://www.infopuntveiligheid.nl.
Zuurmond, A. (1994). Informatisering in het Openbaar Bestuur. Den Haag: VUGA Uitgeverij
B.V.
55
Bijlage 2: Interviewprotocol
Master of Crisis and Public Order Management (MCPM)
Bas de Leeuw, januari 2015
Interviewprotocol
1. Kennismaking
Indien noodzakelijk korte kennismaking, achtergrond MCPM Thesis en uitleg
onderzoeksdoelen. Opnemen van interviews.
Door de toenemende aandacht voor informatiemanagement en de rol van de
informatiemanager heb ik de vraag gesteld of de kerntaken van COPI en ROT, namelijk het
oplossen van de crisis minder belangrijk worden. De centrale vraag is daarmee geworden:
Voegt de Informatiemanager wat toe aan de goede bestrijding van crises?
2. Hypothesen
Na het onderzoeken van theoretisch kader en de geldende afspraken rondom
informatiemanagement ben ik gekomen tot een aantal hypothesen, die ik graag met u zou
willen bespreken. Deze worden gehanteerd langs de lijn van een aantal casussen, waarin u
een rol heeft gehad als OL, LC of IM. De casussen zijn:
1. De schietpartij in winkelcentrum De Ridderhof in Alphen aan den Rijn op zaterdag 9
april 2011, opgeschaald naar grip 3;
2. Bomruiming van een gevonden explosief uit de 2e Wereldoorlog in de Oude Rijn bij
Leiden op 16 mei 2014, opgeschaald naar grip 4;
3. Zeer grote brand bij Quality Colors in Rijnsburg op 27 mei 2012, opgeschaald naar
grip 1;
De hypothesen:
Hypothese 1: De informatiemanager hanteert voortdurend de cruciale aspecten van
informatie tijdens zijn taakuitoefening. Deze aspecten zijn relevantie, correctheid,
volledigheid en tijdigheid.
Hypothese 2: De informatiemanager is goed in staat om informatie te filteren ten behoeve
van het eigen team.
Hypothese 3: de informatiemanager is goed in staat om informatie te delen binnen het team
en tussen de teams.
Hypothese 4: de informatiemanager is goed in staat om verkregen informatie te valideren.
56
Hypothese 5: de informatiemanager is goed in staat om de verkregen informatie aan te
vullen en te verrijken.
Hypothese 6: Door netcentrisch werken ontstaat een rijker beeld van de situatie en kan men
beter anticiperen op de ontwikkelende situatie.
Hypothese 7: LCMS en de komst van de informatiemanager zijn goede uitwerkingen van
informatisering en dragen bij aan het goed functioneren van de crisisteams uit de
hoofdstructuur.
Hypothese 8: de informatiemanager slaagt er goed in om de onzekerheid (kernelement van
een crisis) te verminderen door informatie toe te voegen.
Hypothese 9: de informatiemanager assisteert de leider COPI / OL met de eerste drie taken
die nodig zijn voor effectief crisismanagement, te weten herkennen, besluiten en duiden.
Hypothese 10: de informatiemanager krijgt voldoende ruimte van zijn leidinggevende in het
team om zijn taken goed uit te kunnen oefenen.
3. Verdere ervaringen.
Graag hoor ik van u ervaringen met de rol van informatiemanager.
Dank voor uw medewerking!
57
Bijlage 3: Lijst geïnterviewden
Bijgaande personen zijn geïnterviewd in het kader van het onderzoek en aangegeven op
volgorde van gehouden interviews.
1. De heer Hans Baardscheer, Commandant Brandweer in GBT, Schietpartij Alphen aan
den Rijn, geïnterviewd op 22 januari 2015
2. De heer Arjan Stam, Operationeel Leider, Bomruiming Leiden, geïnterviewd op 26
januari 2015;
3. De heer Hans Zuidijk, Operationeel Leider, Schietpartij Alphen aan den Rijn,
geïnterviewd op 26 januari 2015;
4. De heer Aad Oosterlee, Leider COPI, schietpartij Alphen aan den Rijn, geïnterviewd
op 28 januari 2015
5. De heer Eric Stijger, Teamleider Multiplanvorming en informatiemanager ROT,
geïnterviewd op 29 januari 2015
6. De heer Alexander Kruisman, Leider COPI, Zeer grote brand Rijnsburg, geïnterviewd
op 30 januari 2015.
7. Mevrouw Mariette Beekman, informatiemanager, Bomruiming Leiden, geïnterviewd
op 30 januari 2015
8. De heer Henri Verheggen, Leider COPI, Bomruiming Leiden, geïnterviewd op 30
januari 2015
9. De heer Hans Lippens, Leider COPI, geïnterviewd op 2 februari 2015
Op 2 februari 2015 was in Alphen aan den Rijn een overleg tussen Leiders COPI en
Informatiemanagers COPI/ROT. Ook die discussie is meegenomen in de bevindingen van het
onderzoek.
58
Bijlage 4: brief toestemming werkgever
59
Bijlage 5: Taakkaart Informatiemanager COPI
60
61
62
63
Bijlage 6: Taakkaart Informatiemanager ROT
64
65
66
67
Bijlage 7: Onderzoeksopzet
Onderzoeksopzet Thesis MCPM 2
Student: Bas de Leeuw, Studentnummer 322386
1. Onderzoeksonderwerp
Aanleiding
Tijdens een bijeenkomst van Leiders COPI en Informatiemanagers in de veiligheidsregio Hollands Midden werd
gesproken over de rol van de informatiemanager (IM) in het COPI. Het belang van goed informatiemanagement
werd onderstreept en ook erkend door de aanwezigen. Toen de beleidsmedewerker voor multidisciplinaire
samenwerking, die zelf ook informatiemanager is, vervolgens aangaf dat de Leider COPI het overleg moest
beginnen met als eerste de informatiemanager het woord te geven, gebeurde er iets van binnen met mij.
In mijn stellige overtuiging is het COPI verantwoordelijk voor de oplossing van de calamiteit en daarbij zijn de
aanwezige hulpverleningsdiensten leidend. Beeldvorming “in het veld” gebeurt dan ook vanuit die diensten.
Daarbij is het informatiemanagement ondersteunend en niet leidend.
Het lijkt erop dat informatiemanagement steeds belangrijker wordt gemaakt en ik vraag met daarbij af of de
kerntaken van het COPI, dus het oplossen van de crisis, minder belangrijk worden of zelfs vergeten worden.
Onderwerp
Bovenstaande aanleiding leidt voor mij tot het onderwerp van onderzoek naar de rol van
informatiemanagement in operationele staven zoals COPI en ROT. Daarbij wil ik me ook richten op de
verschillen in typen crisis en de mogelijke gevolgen voor de rol van de Informatiemanager.
Probleemstelling
De centrale vraag in dit onderzoek is dan:
“Voegt de informatiemanager wat toe aan een goede bestrijding van crises ?”
Deelvragen:
1. Wat is de taak van de informatiemanager ? (inhoud, rol, aanpak e.d.)
2. Waarom is deze functie er gekomen? (achtergronden van het waarom, gedachte meerwaarde e.d.)
3. Mogelijkheden en beperkingen Informatiemanager (welke situatie wel/niet; )
4. In hoeverre is er nog verbetering van functie/rol Informatiemanager mogelijk?
De opzet van dit onderzoek bestaat uit een aantal delen. Allereerst wordt in Hoofdstuk 2 en 3 het Theoretisch
kader geschetst, onder te verdelen in algemeen kader in hoofdstuk 2 en het meer specifieke deel over
informatiemanagement en netcentrisch werken in hoofdstuk 3. De deelvragen 1 en 2 worden dan ook
beantwoord in deze hoofdstukken.
In hoofdstuk 4 wordt een samenvatting gegeven van het theoretisch kader en wordt de focus gelegd op een
aantal begrippen om te kunnen spiegelen aan de praktijk uit hoofdstuk 5. In dat hoofdstuk wordt namelijk door
68
middel van interviews gerelateerd aan een aantal casussen een beeld geschetst van de praktijk rondom het
werken van de informatiemanager. Daarin zullen ook de deelvragen 3 en 4 meer aan de orde komen.
1. Onderzoeksopzet
Om inzicht te krijgen in de gestelde onderzoeksvragen heb ik gekozen voor de volgende onderzoeksopzet.
a. Literatuuronderzoek
Dit literatuuronderzoek moet leiden tot een aantal kernbegrippen de wellicht kunnen leiden tot
een model of hypothesen aan de hand waarvan de praktijk getoetst kan worden.
Relevante begrippen voor de centrale vraag zijn:
Informatie
Informatisering
informatiemanagement
Crisis
Crisismanagement
Netwerken
Netcentrisch werken
Aan de hand van literatuur zullen deze begrippen nader uitgewerkt worden. Een voorlopige
literatuurlijst is bijgevoegd.
b. Case study: zoeken naar verslagen van een aantal grote incidenten in de regio Hollands
Midden waarbij de rol van de informatiemanager bekeken wordt om te bezien welke
antwoorden daaruit komen op de gestelde vragen en of het model passend is.
Om te kijken of er verschillen zijn in het optreden van informatiemanagers die te maken
hebben met het “soort” incident is onderzoek gedaan naar de rol van de informatiemanager
tijdens drie casussen. Deze zijn van verschillende omvang en onderwerp. In Hoofdstuk 5 worden
deze casussen eerst kort toegelicht en in combinatie met de gedane interviews worden hierover
conclusies getrokken. Casusonderzoek is nodig volgens Baarda, de Goede en Teunissen (2009,
p.114) als er een complex probleem wordt onderzocht en daarbij de alledaagse situatie intact wil
laten. Daarbij gaat het ook om de onderzoekssituatie als samenhangend geheel en in de context
geplaatst. In dit geval in de context van daadwerkelijk optreden in de crisisteams.
Vooralsnog denk ik aan drie incidenten. Doordat ze divers van aard zijn ga ik er vanuit een redelijk
beeld van de taken van de informatiemanager te kunnen geven. Belangrijk is dat er verschillende
grip-fases zijn, immers dat betekent een verschil in de aanwezigheid van diverse teams zoals COPI,
ROT en (R) BT.
i. Schietpartij Alphen ad Rijn GRIP 3
ii. Bomruiming Leiden voorjaar 2014 GRIP4
iii. Zeer grote brand Rijnsburg, GRIP 1
c. Interviews: door middel van interviews en het voorleggen van het model en/ of hypothesen
wil ik proberen antwoorden te krijgen op de onderzoeksvragen. De doelgroep stel ik als volgt
voor:
i. Leiders COPI / Operationeel Leiders betrokken bij de casussen
ii. Informatiemanagers betrokken bij de casussen.
Op basis van het theoretisch kader en de casuïstiek is een interviewprotocol opgesteld met daarin
de belangrijkste deelvragen die aansluiten bij de vraagstelling van deze thesis. Interviews zullen
gehouden worden met een aantal sleutelfunctionarissen die een rol hebben gespeeld bij de
bestrijding van de genoemde grootschalige incidenten.
69
2. Planning
De planning om te komen tot het eindresultaat van de thesis is als volgt:
- Oktober 2014: vaststellen onderzoeksopzet en goedkeuring
- September/oktober/november 2014: onderzoek starten en literatuurstudie, ontwikkelen concept model
- december/januari 2014-15: Interviews en casussen
- januari 2015 : schrijven en review
- februari 2015 definitief maken en inleveren thesis
- Afstuderen 12 maart 2015
-
3. Informatiebronnen en literatuurlijst
Adviescommissie Coördinatie ICT Rampenbestrijding, Adviesrapport van de ACIR, de Vrijblijvendheid Voorbij,
maart 2005.
Alberts, Gartska, Stein, Network Centric Warfare, CCRP, 1999.
Baarda, de Goede en Teunissen, Basisboek Kwalitatief Onderzoek, Noordhoff Uitgevers, Groningen/Houten,
2009.
Bekkers, V. , Nieuwe vormen van sturing en informatisering: over het ambivalente karakter van transparantie,
in Zuurmond et al. (red), Informatisering in het openbaar Bestuur, VUGA Uitgeverij B.V. Den Haag, 1994.
Boin, A. et al, The Politics of Crisis Management, Cambridge University Press, Cambridge, 2005.
Bovens, M.A.P., Hart, P. ’t en Twist, M.J.W. van. Openbaar bestuur. Beleid, organisatie en politiek (7e dr.).
Kluwer, Alphen aan den Rijn, 2007.
Bruijn, J.A. de en Heuvelhof, E.F. ten. Management in netwerken. Over veranderen in een multi-actorcontext.
(3e dr.). Lemma, Den Haag, 2007.
Bruijn, J.A. de, Heuvelhof, E.F. ten en Veld, R.J. in ‘t. Procesmanagement. Over procesontwerp en
besluitvorming (3e dr.), SDU Uitgevers bv, Den Haag, 2008.
Bruins, R., & Pinkster, B., Informatiemanagement. Pearson Education, 2007.
Den Hengst-Bruggeling, Informatierijk en toch kennisarm!?, Politieacademie, 2010.
Instituut Fysieke Veiligheid, GRIP-regeling 1 t/m 5 en GRIP RIJK, IFV Arnhem, oktober 2014.
Rosenthal, U., Crises en Crisismanagement, in: E.R Muller et al. Crisis, Studies over Crises en Crisisbeheersing,
Kluwer, Deventer, 2009.
Snellen, I.Th.M. , Onderzoeksprogramma Informatisering in het Openbaar Bestuur, Katholieke Universiteit
Brabant, 1986.
Veiligheidsregio Hollands Midden, Blauwdruk Bedrijfsvoering Informatiemanagement (operationeel), maart
2011.
Zuurmond, A, Informatisering in het Openbaar Bestuur,VUGA Uitgeverij B.V. Den Haag, 1994.
70
4. Voorlopige hoofdstukindeling
Hoofdstuk 1: Inleiding
- Aanleiding
- Vraagstelling
Hoofdstuk 2: Algemeen theoretisch kader
- Wat is informatie
- Netwerken
- Informatiemanagement
- Crisis / crisismanagement
- Opzet van de hoofdstructuur
Hoofdstuk 3: Kader rondom Informatiemanagement en Netcentrisch werken
- Blauwdruk netcentrisch werken Hollands Midden
- Referentiekader Netcentrische crisisbeheersing
- Taakkaarten Informatiemanagement
In dit hoofdstuk wil ik verder uitwerken wat volgens bovengenoemde stukken informatiemanagement is, hoe
de werkwijze is, wat de taken van de informatiemanager zijn, en het verschil tussen warm en koud
informatiemanagement benoemen.
Hoofdstuk 4: Samenvatting van theorie en komen tot model
Aan de hand van de behandelde theorie uit hoofdstuk 2 en de kaders uit hoofdstuk 3 kom ik tot een aantal
hypothesen. Deze hypothesen worden aan de hand van de casussen besproken tijdens een aantal interviews.
Hoofdstuk 5: Empirie / Casussen in de regio
- Rol Informatiemanager o.b.v. casussen , aan de hand van hypothesen, gedaan door middel van
interviews
Hoofdstuk 6: Conclusies
- Bevindingen hoofdstuk 5 in relatie tot theorie
- Terugkomen op centrale vraag en deelvragen
