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8/12/2019 coachingmagazine13.pdf

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Coaching

www.coach i ngmagaz i n e i n t e r na t i o na l . c om

Magazine

I N T E R N A T I O N A L

C

oachingPersonal

C

oachingE

jecutivo

C

oachingO

rga

nizacional N 13 - 8,00

Damian

Goldvarg

Entrevista

La colaboracines uno de los valoresclave de la ICF

Dossier

Got the Job? Get the Coach!El coaching delos 100 primeros das.

PerspectivaCoaching: Expectativas de servicioTenemos la responsabilidad y el desafo de

saber apreciar, y adems estar a la altura delas expectativas de nuestros clientes.

TestimonioLucaAhora tengo la ventaja de que puedo`mirar el hecho de que las palabrasque usamos no son inocentes.


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no de los aspectos fascinantes del coaching radica en su fle-

xibilidad para adaptarse a cualquier tipo de clientes. Dado

que el coaching es esencialmente un proceso creativo que

genera nuevas posibilidades, ste tiene la capacidad de abra-zar a una gran diversidad de clientes y ayudarles, desde s

mismos, a dar ms de s.

En este nuevo nmero encontrarn una variedad de aplicaciones del coa-

ching a distintos tipos de clientes. Sean lderes, empresas, ejecutivos en

sus primeros 100 das de trabajo, emprendedores o profesionales, todos

ellos pueden beneficiarse del coaching.

Resulta especialmente interesante y anecdtico el testimonio de Luca.

Una mujer que no slo se benefici del coaching, sino que tras ver los re-sultados que en ella produjo decide seguir los pasos de su coach.

As, Claudia Castellanos y Aury Beltrn, nos ayudarn a comprender la

necesidad que los coaches tenemos de conocer y estar a la altura de las ex-

pectativas de nuestros clientes y realizar un marketing personal y profe-

sional coherente para desarrollar nuestro trabajo ms eficazmente.

Mientras tanto, el coaching sigue creciendo en el mundo hispano. Ade-

ms de haberse celebrado la 1 Jornada Internacional de Coaching en Uru-

guay, vemos cmo Damin Goldvarg se ha transformado en un nuevo l-der hispano qu estn velando por los intereses de este colectivo desde la

International Coach Federation.

DIRECTOR

Jos Da Cunha

[email protected]

REDACTOR JEFE

Leonardo Ravier

COLABORADORES

Claudia Castellanos (Argentina), Ral

Pacheco (Chile), Mara Mercedes de la

Fuente, PCC (Costa Rica), MaraFernanda Corral, ACC (Ecuador),

Patricio Herrera, PCC (Espaa), Damian

Goldvarg, Ph. D., PCC, (USA),Mercedes Jahn, MCC y Oriana Tickell,

PCC (Mexico), Javier Barbero(Paraguay), Carla Villacorta Torres, PCC

(Per), Dra. Aury Beltrn, PCC (Puerto

Rico), Sylvain Daudel (RepblicaDominicana), Edgardo Zimarioff

(Uruguay), Alexis Gonzlez (Panam).

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MAQUETACION

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28015 MADRID.Tel.: 902 906 498.

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La Direccin no se hace responsable de

los textos, ilustraciones, dibujos y fotospublicadas cuya nica responsabilidad

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Coaching [ 3 ]

EDITORIAL

Coachingmagazine

Leonardo Ravier

Redactor Jefe

magazine

El coaching y

sus clientes


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Evento Internacional en MontevideoLa 1 Jornada Internacional de Coaching, Accin y re-

sultados para la organizacin, marc el inicio de unanueva etapa en el coaching de Uruguay.

Nmeros y letras para liderarJorge SalinasEl principal trabajo de un lder consiste en influir sobrelos dems para conseguir determinados resultados.

Mapas para mirar y actuar enlas organizacionesRal Herrera Labarca

La interaccin con grupos, a menudo compuesto por per-

sonas con intereses diversos, tiene propiedades emer-

gentes que superan las dinmicas personales.

Coaching organizacional y prevencin

de riesgos psicosocialesJos Manuel Santos

El coaching organizacional es una herramienta que nos

aporta un enfoque nuevo sobre la organizacin y tie-

ne en cuenta la misin, visin y valores, as como las

relaciones que se establecen entre las personas que la

forman.

SUMARIO

[ 4 ] Coachingmagazine

SUMARIO - N13

15

9

11

13

C o n t e

20Dossier

Got the Job?Get the

Coach!

El Coachingde los cienprimeros das

Sylvain Daudel


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Inteligencia emocional y coaching (II)Carlos Mlara

Cmo el coaching puede afectar directamente al de-

sarrollo de la inteligencia emocional en personas y or-

ganizaciones.

Coaching: Expectativas de servicioClaudia Castellanos

Tenemos la responsabilidad y el desafo de saber apre-

ciar, y adems estar a la altura de las expectativas de

nuestros clientes.

Llamada a navegantesEva Snchez

Se hace imprescindible que los coaches rememos en

una misma direccin.

Mercadeando su prcticade coachingAury Beltrn

El coach se mercadea primero a s mismo como coach

para generar confianza y credibilidad.

Coaching para elemprendimiento integralPablo Reyes Arellano

Al final, emprender integralmente es una forma de ex-

pandir la conciencia de nuestro ha-ser.

Coaching, el camino hacia el xitoprofesionalAlberto Rodrguez Fernndez

El coaching no debe entenderse como entrenamiento

sino como sinnimo de aprendizaje.

LucaJavier Barbero

Luca hoy es asistente de un Taller de Autoestima para

trabajadoras sexuales adolescentes, y est terminandosu colegio primario.

SUMARIO

Coaching [ 5 ]magazine

33

31

35

46

43

51

28

Uno de los desafos es asegurarme que representolos intereses de los miembros de Amrica Latina. Du-rante las reuniones me aseguro que las decisiones que

se toman tengan en cuenta la situacin global y nosolo la americana o europea

DamianGoldvarg38

Entrevista

n i d o S


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COLABORADORES


Coaching Magazine International cuenta con un equipo humano de Colabo-

radores Jefes, en los principales pases hispanos, altamente compromemti-

dos con la profesin del coaching. El conjunto de sus estudios, profesio-

nalidad, trayectoria y experiencia de referencia nacional permite cumplir

el objetivo principal de Coaching Magazine de ser una verdadera platafor-

ma de divulgacin y consolidacin internacional de la profesin del coaching

en todo el mundo hispano.

Colaboradores Jefesinternacionales

CLAUDIACASTELLANOS

Lic. en Psicopedagoga y Master en Administracin de Empresas y Recursos Humanos. Es Coaching Trainer certificada por The Ri-chardson Co. (USA), y Coach Transformacional Ontolgica certificada por la EPNL & Coaching (Argentina), con estudios en el rea desalud, coaching corporal, organizacional y neurociencias. Cuenta con varias certificaciones como trainer en temas organizacionales y es-pecializaciones aprendizaje y desarrollo humano.Se desempe en cargos ejecutivos de empresas, en reas de Servicio al Cliente, Capacitacin y RRHH. Es autora de Coaching para

el Camino. CD de autodesarrollo y de numerosas publicaciones e investigaciones sobre coaching, aprendizaje y desarrollo.Actualmente es Directora de Latincoaching, Coach Ejecutiva, Personal y Facilitadora de entrenamientos en management y competen-cias genricas en numerosas organizaciones. Ms informacin.

RAULPACHECO

Consultor y Coach Organizacional; Experto en Comunicacin y Asuntos Corporativos; ExGerente General de Wunderman (Y&R Group)en Colombia y Chile. Consultor en Aprendizaje Organizacional. Coach Ontolgico certificado por The Newfield Network. Arquitecto de laUniversidad Javeriana en Colombia. Su experiencia acadmica incluye la participacin como profesor en la Universidad Catlica de Chi-

le, Universidad del Pacfico en Chile, en la Universidad Javeriana en Colombia. Actualmente se desempea como Coach-Consultor enprogramas de aprendizaje organizacional y personal, para diversos clientes en Chile y otros pases de Amrica Latina. Es propietario deSER CONSULTORES, Director de la ICF, International Coach Federation, Captulo Chile y Profesor de Coaching de la Pontificia Uni-versidad Catlica de Chile. Miembro de Coaching Group.

MARIAMERCEDESDE LA FUENTE,ACC

Mara Mercedes es Coach certificada por el International Coach Federation. Junto con otros catorce colegas fund y es Presidenta de laAsociacin Costarricense de Coaching Profesional. Despus de diecisiete aos de trabajar como directora y consultora interna de re-cursos humanos para Latinoamrica en empresas multinacionales, estableci su propia empresa de consultora de nombre ALLEANZAConsultores (www.alleanza.cr), dedicada a consultora en gestin humana, evaluacin de potencial de liderazgo, y Coaching. Mara Mer-cedes es Coach de altos ejecutivos de empresas grandes y multinacionales.Actualmente, junto con otras cinco colegas certificadas por la ICF, est creando la primera empresa en Costa Rica dedicada cien porciento a soluciones de Coaching para empresas.


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COLABORADORES


MARIAFERNANDA

CORRAL, ACC

Maria Fernanda tiene ms de diez y ocho aos de experiencia en el rea de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional trabajandopara empresas nacionales e internacionales en Ecuador y Estados Unidos. Actualmente es la licenciara y gerente general de Franklin-

Covey Ecuador. Su experiencia abarca Desarrollo de Liderazgo, Coaching de Ejecutivos, Ejecucin y Efectividad Organizacional, Desa-rrollo y Coaching de Equipos de Trabajo de Alto Impacto, Identificacin y Desarrollo de Pools de Alto Potencial, Gerenciamiento del De-sempeo, Construccin de Culturas de Alto Desempeo y Cambio Organizacional.Como coach de ejecutivos se form en la Academia Advantara de Estados Unidos y es coach certificada por ICF (ACC). Adicionalmen-te se certific como coach en el programa de coaching de ejecutivos de FranklinCovey y la Universidad de Columbia en USA. Comocoach ha trabajado con lderes de Norte Amrica, Latino Amrica y Europa en el desarrollo de liderazgo, estrategias de negocios y otrosasuntos complejos organizacionales y profesionales.

PATRICIOHERRERA, PCC

Patricio Herrera Venegas. Professional Certified Coach (PCC). Gerente de Coaching Corporation y de Hernn Cerna Training respecti-vamente. Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Organizacional acreditado por la Asociacin Espaola de Coaching (ASESCO). Mas-ter Certified Professional & Corporate Coach, acreditado por la ICF. Coach Internacional certificado por The International Coaching Com-munity (ICC), Miembro de ICF international Coach Federation. Licensed Trainer of NLP. Director y Productor de Televisin, Licenciadoen Comunicacin Audiovisual. Traductor.

ALEXISGONZALEZ

Alexis Gonzlez es Coach certificado por la International Coaching Community (ICC). Pertenece a la Asociacin de Coaching de Pana-m. Se ha desempeado en el rea de la Tecnologa de la Informacin por 20 aos, laborando en varias de las empresas ms recono-cidas en el campo Tecnolgico en Panam. Cuenta con gran experiencia como Analista Programador y en la administracin de proyec-tos tecnolgicos, fundamentando su trabajo en las mejores prcticas definidas por el Project Management Institute (PMI). Ha coordinado

importantes proyectos tanto en el sector industrial como en el sector financiero, teniendo que trabajar muy de cerca con el desarrollo delas habilidades interpersonales de los miembros de los equipos de trabajo que ha coordinado, para que en adicin a las habilidades tc-nicas puedan cumplir con los objetivos establecidos de tiempo, costos y calidad de los diferentes proyectos. Actualmente ocupa el car-go de Vicepresidente Adjunto de Tecnologa de uno de los principales bancos de la plaza panamea.

DAMIANGOLDVARG,

Ph.D., PCC

Ha trabajado durante 15 aos en el desarrollo de ejecutivos como coach, facilitador y entrenador. Tiene experiencia con lderes de msde 30 pases de America Latina, Europa, Asia y frica. Obtuvo su Doctorado y Maestra en Psicologa Organizacional en la Universidad

Internacional Alliant, en Alhambra, California; y su Maestra en Counseling en la Universidad de California en Northridge. Se certific co-mo Coach en Newfiled, y actualmente es el Director de Programas del Comit Ejecutivo del Captulo de ICF de Los Angeles. Es miem-bro del Comit Organizador de la Conferencia del ICF que se llevar a cabo en Orlando en Diciembre, y asesor de la ICF.

MERCEDES JAHN,MCC

&

ORIANA TICKELL, PCCSon socias fundadoras de CorpXcoach, empresa de coaching, formacin de coa-ches ejecutivos, consultoria, capacitacin y conferencias para corporaciones, la culacumula ms de 20 aos de trayectoria al servicio de sus clientes. Coaches, escri-toras, empresarias, y conferencistas internacionales cuentan con un equipo de trabajo alrededor del mundo para apo-

yar a sus clientes localmente en Europa, Asia, Latinoamrica, USA y Canad. Visionarias y realistas, Oriana y Merce-des a travs de CorpXcoach y su extraordinario equipo buscan cambiar viejas percepciones del mundo y paradigmasobsoletos con el fin de evolucionar hacia el desarrollo sustentable de las empresas con las que trabajan. Son autoras del libro Los piesen la tierra y la cabeza en el cielo, Liderazgo Sustentable.


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COLABORADORES


DRA. AURYBELTRN, PCC

M.A. en Comunicaciones, B.A en Ciencias Po-lticas. Consultora en Mercadeo, Publicidad e Investigaciones de Mercado, Coach Personal y Empresarial Certificado (PCC-ICF), Fun-dadora y Directora de Coaching Global School & Training Center (COGLOS), de la Academia Empresarial del Centro Unido de Detallis-tas de Puerto Rico, y de YogaLatina - Sistemas de Bienestar Personal y Organizacional. Certificada en Inteligencia Emocional por

GENOS-Australia y en el Sistema Psych-K de re-programacin mental por Advanced Healing Institute-Colorado USA. Profesora de Yo-ga certificada por Kundalini Research Institute-California y por International Yoga Teachers Association - Captulo de Australia. Profe-sora de Pilates Certificada por Polestar Institute-Miami. Posee Doctorado Honoris Causa en Yogaterapia y Ciencias de la Salud otorga-do por la Organizacin Mundial de la Salud Pblica (Buenos Aires-Argentina 2006) y Doctorado Honoris Causa en Educacin y Premioa la Excelencia Educativa otorgado por el Consejo Iberoamericano de Educacin (Lima, Per 2009). Ha sido Catedrtica de la Univer-sidad del Sagrado Corazn-Puerto Rico y conferenciante y facilitadora en congresos y convenciones a nivel nacional e internacional.

CARLAVILLACORTATORRES, PCC

Psicloga de la UNIFE. Executive & Corporate Coach. Professional Certified Coach por la International Coach Federation USA. Coach On-tolgico certificado por The Newfield Network Chile. Psicoterapeuta Racional Emotiva por el Instituto Albert Ellis New York. Estados Uni-

dos. Diplomado Internacional en Recursos Humanos. CENTRUM y Escuela de Negocios Les Heures de la Universidad de Barcelona Espaa. Fundadora y Gerente General de Coaching People Per SAC. Miembro de la Asociacin Peruana de Biotica. Actual Vicepresi-dente de la Asociacin Peruana de Coaching APCO.

EDGARDOZIMARIOFF

Es Postgraduado en Coaching, Graduado en Ciencias de la Comunicacin y Psicodiagnosticador, con orientacin tcnica en el campoempresarial. Es Director de CIECC Programa Universidad Abierta, de Uruguay, y de sus Programas de Formacin en Coaching. Es Di-rector asociado de la Consultora Coaching Punta del Este y del Grupo Turismo de Salud Punta del Este. Es autor de mltiples publica-ciones.Sus campos de especializacin son las comunicaciones y la gestin de los procesos sociales en las empresas.

SYLVAINDAUDEL

Hiz sus estudios en Francia obteniendo el MBA Master of Business Administration - de INSEAD, la prestigiosa escuela internacionalde negocio con sede en Fontainebleau. Ms recientemente, empez su carrera de Coach con el Diploma cum laude de Clinical Psy-chology of Organisation en la misma INSEAD. Tiene el titulo de Profesor PQ (Professionnally Qualified) otorgado por el AACSB (Accre-ditation Association of Collegiate Business Schools). Es miembro de la Fereracin Internacional de Coaching y adems de su prcticade Consultora y Coaching, anima talleres de Negociacin y Estrategia en ingls, espaol y francs.

JAVIERBARBERO

Coach Ontolgico miembro de la ICF (ID 1039285). Cuenta con una Licenciatura en Ciencias de la Comunicacin con especialidad enPsicologa egresado de la Universidad de Ro Cuarto (Argentina). Posee un Master en Gestin de Recursos Humanos y en PNL egre-

sado del Advanced Communication Training Inc, USA. Tambin cuenta con un Postgrado en Liderazgo certificado por el People Inter-national Institute Histadrut (Israel) y un Curso de formacin en Liderazgo Interior en la Universidad Brahma Kumaris (India). ). Se ha for-mado en Psicologa General en la Universidad Politcnica y Artstica del Paraguay. Ha realizado una formacin de postgrado en EstrategiasTeraputicas no Convencionales a travs del Arte, en la Universidad Nacional de Crdoba (Argentina).


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NOTICIAS


O rganizada por la Comuni-dad de Coaching del Uru-guay y Silbert Coaching/Comunicacin, ms de 120 perso-nas entre coaches, estudiantes, em-presarios e interesados en el temadisfrutaron de un programa de lujo.

Damin Goldvarg, USA - PCC, miem-bro del Comit Global de ICF, com-

parti la Visin y Oportunidades delCoaching Global, brindando un pa-norama valioso sobre lo que las em-

presas estn demandando de los co-aches a partir del Estudio Global deCoaching elaborado por ICF.

Por la tarde, Damin en su presenta-cin final, apunto a las competenciasdel Gerente como Coach y los par-ticipantes tuvieran activa interven-cin en identificar y trabajar las mis-mas.

Fernando Senz Ford, AAPC Argen-tina, se refiri a la Gestin de Diver-

sidad de las empresas desde la pers-

pectiva del coaching, y los participan-tes contaron con una serie de distin-ciones poderosas de amplio espectro

Evento Internacional

en Montevideo,el comienzo de una nuevaetapa del Coaching

en Uruguay

Texto y fotos:

Damian Goldvarg

Pedro Amador

Gerardo Silbert

Fernando Saenz Ford

La 1 Jornada Internacional de Coaching, Accin y Resultados para la Or-

ganizacin, que se llev a cabo en Montevideo marc el inicio de una nue-

va etapa en el Coaching de Uruguay.


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NOTICIAS

10 ] Coachingmagazine

como slo Fernando puede hacerlo.

Pedro Amador ICF Espaa, presen-t la metodologa de Autocoa-

chingcomo catalizador de metas yobjetivos para el uso de la vida per-sonal y etapa inicial para procesosde coaching en las organizaciones.Mediante una prctica aplicacin, los

120 participantes trabajaron la Rue-da de la Vida personal.

El encuentro, conducido por Gerar-do Silbert, creador de la Comunidadde Coaching del Uruguay, transitdiferentes momentos que sumaron aque los participantes incorporarandistintas miradas del coaching des-de la perspectiva global y local, bajola premisa de que cada uno sacarasus conclusiones y definiciones de lo

que es el coaching en la actualidad.El planteo inicial desde Que es elCoaching?, acompaado por una

video encuesta lo-cal de respuestasa la pregunta en-tre gente de la ca-lle, fueron el dis-parador delevento.

Un panel demiembros de la

junta directiva deAUCOP, en la per-sona de Mnica Pi-gatto, Alina Santi-

ni y Edgardo

Zimarioff, hicieron una introduccinal coaching desdela perspectiva delaprendizaje y or-

ganizacin, y lamirada del Obser-

vador. Una din-micas activa de trabajo de equipo pa-ra las empresas a cargo de PilarLueches, flamante presidenta de AU-COP y su equipo de coaches, sum ala integracin y vivencia de nuevas

experiencias referidas al estado denimo en las organizaciones.

La exposicin de stands de escuelas,libros y servicios y el clima generadohicieron de la Jornada un evento pa-ra recordar, que junto a la constitu-cin de la Asociacin Uruguaya deCoaching Profesional que constitu-

ye un jaln que concreta la visin conla que se formul la propuesta hace3 aos cuando se lanz la propuestadesde la Comunidad de Coaching delUruguay.El da anterior a la jornada, se firm

el acta constitutiva de AUCOP, Aso-

ciacin Uruguaya de Coaching Pro-fesional. En el evento, Damin Gold-

varg, comparti con los coachespresentes, socios fundadores de AU-COP, una presentacin sobre los be-neficios y procesos de certificacinde la ICF, prximo paso a implemen-tar por la Comunidad en el futuro.


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Tres, eran tres las hijas de Elena.La Santsima Trinidad es cosade tres, el Padre, el Hijo y el Es-pritu Santo. Tres son los Reyes Magosde Oriente. Cabalsticamente tres es

el primer nmero impar ya que el unoes la unidad. Tres por tres son nueve,que por tres son veintisiete, que portres son ochenta y uno, donde suma-dos el ocho y el uno son nueve que di-

vidido entre tres son tres.

Segn la filosofa de Platn el nmerotres tambin simboliza la Suprema Per-feccin. Pues bien, tres tambin es elnmero mgico para liderar.

El principal trabajo de un lder con-siste en influir sobre los dems paraconseguir determinados resultados. Y

para que al lector le resulte ms fcilde recordar, dicho lder tendr en cuen-ta las tres p (3P), las tres c (3C), ylas tres b (3B) que desarrollaremosa continuacin.

Las tres Ps

Las tres Ps nos permitirn recordarque un acto de Management con co-laboradores consiste en equilibrar ade-cuadamente, y de manera personali-zada, las tres esquinas de un tringulo.Utilizando, por conveniencia mnemo-tcnica, vocablos anglosajones, el ldertomar en cuenta la P de Protection

(Proteccin), la P de Permissin (Au-torizacin-Flexibilidad) y la P de Per-

formance (Rendimiento, Resultados).

El lder protegera los miembros desu equipo dndoles las reglas claras,marcando una visin, identificando yasignando objetivos entendibles y asu-mibles, asignando roles, marcando te-

rritorios, dando feedback adecuado entiempo y forma, liderando con el ejem-plo y confrontando cuando sea nece-sario.

El lder dar flexibilidad a sus segui-dores autorizndoles a tomar sus pro-pias decisiones, favoreciendo la in-dependencia, hacindoles partcipesde las decisiones, dejando espacio pa-ra el error como una de las bases delaprendizaje y el desarrollo profesio-

nal. Respetar las diferencias y admi-tir los cambios de opiniones y estra-tegias.

COACHING EJECUTIVO


Segn Dice la ley de Brown en poltica liderar esuna tarea relativamente sencilla. Slo tenemos querenunciar a alguno de nuestros principios y valoresbsicos y a continuacin identificar alguna masa degente que se est moviendo en una determinada di-reccin y ponernos delante de ella.Sin embargo en el mbito empresarial esa tarea noes tan sencilla y exige del conocimiento de algunosnmeros y letras.

Por Jorge SalinasCoach profesional certificado por la ICF (PCC). Trabaja co-

mo Coach de ejecutivos, corporativo y de carrera desde su

compaa Atesora.

Nmeros y letraspara

liderar


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COACHING EJECUTIVO


El lder proteger y dar flexibilidad alos miembros de su equipo para con-seguir resultados. Sin resultados no hayliderazgo. Recordad que liderar es co-ordinar acciones, recursos y personaspara conseguir resultados.

Las tres Cs

La tres Cs nos permitirn recordar loselementos bsicos para generar com-promiso. La C de coherencia, la Cde comunicacin y la C de confian-za.

Generamos compromiso desde la co-herencia de nuestras acciones. Cuan-

do decimos lo que pensamos y cuandohacemos lo que decimos que vamos ahacer. No alimentamos la esquizofre-nia organizacional. Veo tantas y tantasempresas donde lo que se hace nadatiene que ver con lo que se dice y conlo que se piensa.

La comunicacin, cuando est dotadadel contenido y la forma adecuada.Cuando es transparente y llega al p-blico objetivo en el momento preciso

se revela como una herramienta ex-traordinaria para el cultivo del com-promiso.

El lder que compromete a sus segui-dores, es adems un lder confiable, ge-nera confianza. La gente se compro-mete slo con aquellas personas en lasque confa. Confianza que a su vez es-t asentada en 3 patitas (otra vez el n-mero tres): la sinceridad, la compe-tencia y la credibilidad.

Pero habiendo hecho esta reflexin so-bre los elementos que generan com-promiso, queda el fundamental que esel sentimiento de libertad de quien secompromete. Sin libertad no hay com-

promiso. El profesional que dice estar

comprometido con unproyecto porque pien-sa que es la manera deseguir cobrando la n-mina a final de mes, noest comprometido al100%, o podemos de-cir que acepta y respe-ta un acuerdo con sucompaa pero no hayentrega. La entregaslo se produce desde

la libertad. La entre-ga no se puede exigir,la entrega slo se pue-de regalar.

Las tres Bs

Las 3 Bs nos ayudarna recordar, utilizandode nuevo anglicismos,la manera en las que un

lder genera el espacio adecuado paraque sus seguidores se motiven. Y digo

bien,para que ellos se motiven. Nopodemos motivar a alguien que no quie-re ser motivado: slo podemos alimentarun proceso relacional para que los se-guidores encuentren las bases de su en-tusiasmo.

La B de Be (ser), la B de Belong

(pertenecer), la B de Become (con-

vertirse, transformarse),conforman losanclajes claves para la motivacin in-trnseca.

Es rigurosamente cierto que el dinero,el glamour de una empresa, el cargo,

el espacio donde trabajo, la calidad delambiente y los beneficios sociales quepercibo en mi empresa son elementosque motivan. Sin embargo todos ellos,identificados como elementos extrn-secos, motivan a corto o a medio pla-zo.

Habitualmente las compaas recu-rren a estos elementos para hacer quela gente de valor permanente a la em-presa, y eso cuesta mucho dinero, esla forma en la que retienen al talen-to.

Sin embargo, respetando a la gente demi entorno profesional, tenindoles encuenta, hacindoles ver que son valio-sos, que son importantes para nosotros,escuchndoles, contando con su opi-nin, alimento la primera B (Be) paraque se motiven.

Adems, hacindolos partcipes de unequipo, de un proyecto, con comuni-cacin transparente, adecuado y a tiem-po. Siendo coherente con los mensa-

jes y liderando con el ejemplo,alimentar la segunda B (Belong), lade la pertenencia, la del equipo don-de todos sudamos la misma camiseta ytenemos un objetivo comn.

A todo esto aadimos que generamosel espacio y proporcionamos las he-rramientas para que la gente tenga laoportunidad de crecer dentro de lacompaa, desarrollarse, madurar, trans-formarse. Si llegan a percibir que soncada vez mejores y que, adems de con-

tribuir, aprenden, alimentaremos la ter-cera B (Become).

Utilizando las tres B crearemos una at-msfera que favorecer la motivacinintrnseca, la ms duradera, la quecompromete y entusiasma a medio ya largo plazo. La que no cuesta tantodinero a las compaas y, sin embar-go, permite seducir a la gente paraque se entreguen a un proyecto pro-fesional.

Os deseo tres veces mucho xito en ladesafiante tarea de liderar personas.

3

33P P

PBBBC

C

C


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Cuando ofrezco clases sobre ges-tin acostumbro a pedir que ca-da uno de los participantes quehaga un dibujo de su organizacin. Pa-sado el primer punto de desconcierto,se lanzan a hacer el dibujo. Las res-

puestas son ms o menos las mismas.Un 80% dibuja un organigrama. Otroshacen dibujos de edificios. O de per-sonas juntas. Y algunos ms sofistica-dos, incorporan al cliente en el dibu-

jo.

Este ejercicio me permite mostrar quesomos distintos observadores de la or-ganizacin y su gestin, y a partir de lapremisa de que slo podemos actuaren base a lo que podemos observar, di-

seo el curso en base a generar distin-tos mapas que les permitan ser obser-vadores de la organizacin.

COACHING EMPRESARIAL


Nuestra formacin en coaching nos provee de ti-

les distinciones para sesiones de coaching indi-

vidual. Podemos, a partir de los quiebres decla-

rados, ver las interpretaciones que atrapan al in-

dividuo y las emociones que le generan; y desde

ah prestarle nuestros ojos y ofrecerle nuevas

interpretaciones que le generen una nueva emo-

cionalidad y le abran nuevas posibilidades.

Cuando alguna institucin u organismo nos soli-

cita apoyo, nos encontramos con otra dimensin.

Las personas interactan en equipos conforman-do un sistema, y si bien podemos actuar con per-

sonas, la interaccin con grupos, a menudo com-

puesto por personas con intereses diversos, tie-

ne propiedades emergentes que superan las di-

nmicas personales.

En este artculo, el autor comparte con nosotros

los mapas que usa para observar e intervenir las

organizaciones, donde los procesos y los espacios

emocionales que los sustentan son fundamenta-

les.

Por Ral Herrera Labarca

Director ICF-Chile

organizaciones

Mapas paramirary actuar

en las


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Si creemos que la organizacin quedareducida a un organigrama, los cam-bios sern de organigrama, os resultafamiliar? Las distintas observaciones(mapas) de una determinada organi-zacin, me son muy tiles para las reu-niones iniciales con un nuevo cliente,as como para el diseo de la inter-

vencin de la misma.

Un primer mapa, fundamental param, es el que deriva del discurso de lagestin japonesa y que recoge la ges-tin de calidad. Todo resultado es con-secuencia de un proceso, y esa premi-

sa explica tanto los xitos como lasinsatisfacciones de la organizacin. So-bre los procesos podemos actuar, so-bre los resultados no. Desde aqu nospodemos sofisticar con varias pregun-tas: estn identificados los procesos?,estn estandarizados?, estn con-sensuados?, est identificado el clien-te del proceso?, se miden los resulta-dos del proceso?, cules son lasactividades del proceso?, etc.

Esta mirada del proceso la he podidoenriquecer con la distincin que haceFredy Kofman entre procesos tcnicos,con el cual se origina la calidad total,

y procesos relacionales (cada da msrelevantes en la gestin de servicios).Normalmente cuando pregunto en unaorganizacin, ms del 70% de sus in-satisfacciones provienen de procesosrelacionales (coordinacin, comuni-cacin, negociacin, resolucin de con-flictos). Y tal como los procesos tcni-cos se basan en plataformas tcnicas,

maquinaria, software, etc., los proce-sos relacionales se basan en los mode-los mentales de las personas que inte-ractan.

Y una potente forma de mapear losprocesos para hacer explcitos los pro-cesos relacionales, es la aproximacindesarrollada por Fernando Flores, don-de el cliente est explcito en cada eta-pa, y donde las etapas del proceso searticulan en torno a promesas.

La potencia de esta mirada, es que nose basa en ningn "deber ser" de la or-

ganizacin. La pregunta es sobre las in-satisfacciones de los clientes, y de laspersonas internas responsables de losprocesos, directos y de apoyo, que per-miten esa supervivencia. Las insatis-facciones dan cuenta de la diferenciade la realidad actual y una visin de-seada, muchas veces implcita y a me-nudo no compartida.

La mirada de la ontologa del lengua-je me permite intervenir con mayor fa-cilidad en reas donde precisamentelas insatisfacciones son relacionales ydesde ah disear los procesos reque-

ridos, y las competencias que den ba-se a esos procesos.

Un segundo mapa, complemento delanterior, que me ha sido muy til es-pecialmente para analizar reunionesde equipos directivos, y que lo inser-to en la categora de plataforma rela-cional, lo debo a Marcial Losada, quinha correlacionado la eficacia de losequipos con sus formas de conversar,el equilibrio entre averiguar y afirmar,

entre hablar de nosotros y de lo ex-terno y la relacin entre juicios posi-tivos y negativos al interior del equi-po.

Y nuevamente aqu la ontologa es es-pecialmente til en lo que respecta alescuchar, intervenir y potenciar esasconversaciones.

Un tercer mapa, muy til para mirar laorganizacin como un todo, es el querelat en A la carga! Gung Ho!. El

espritu de la ardilla, del castor y delganso, donde la primera pregunta, lade la ardilla, busca conocer el sentidode lo que hago (a quin soy til); la se-gunda pregunta, del castor, es sobrelos procesos (conocer si cada uno sa-be lo que tiene que hacer sin necesi-dad de estar siendo permanentemen-te supervisado); y la tercera pregunta,la del ganso, es la pregunta acerca dela forma como nos estimulamos (cmonos damos nimos, en palabras de Lo-

sada, resulta ser un ingrediente fun-damental para formar equipos de altodesempeo).

Y nuevamente aqu la ontologa, paragenerar visin a travs de las declara-ciones, disear los procedimientos en-tendidos como procesos, y la celebra-cin, como declaraciones deagradecimiento, resultan muy tiles.

Un cuarto mapa, muy potente para mi-rar las personas y los equipos, provie-ne de la biologa y se lo debo a CarmenCordero, que me ha mostrado cmo laestructura corporal determina en for-ma substancial nuestra forma de ac-tuar. As, hay personas y equipos orien-tados a buscar buenas explicaciones a

los temas, sin pasar a la accin, u orien-tados a mantener los equilibrios de po-der internos. Y otros orientados a la ac-cin, sin tener en cuenta el largo plazo,ni cuidado de las relaciones. Cada unode ellos, con ventajas y desventajas querequieren equilibrarse para buscar elxito en la organizacin.

Es importante sealar que estos sonmapas para observar. tiles para ge-nerar la visin y el camino hacia don-

de ir. No son mapas que aseguren loscambios que queremos.

Una utilidad adicional que les veo esque son fcilmente accesibles a nues-tros clientes, sin necesidad de una ma-

yor sofisticacin.

Una aproximacin de un mapa conuna concepcin integral de la organi-zacin, basado en el esquema de FredyKofman y de Ken Wilber, lo esboc enUn mapa para las organizaciones.

Con Carmen he aprendido, adems,que no basta con un buen mapa si nocuidamos al mismo tiempo las relacio-nes, y si no tenemos fuerza para actuar.




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El coaching organizacional per-mite comprender y compartirun objetivo de trabajo comn,

donde las relaciones significativas quese establecen, intervienen de forma si-nrgica.

Estas relaciones afectan muy directa-mente a la percepcin interna (reali-dad personal), y externa (con el restode empleados de la organizacin y laimagen de la empresa).

El coaching est relacionado con elcambio y la transformacin. Su aplica-

bilidad permite crecer, alterar com-portamientos inadaptados y generarcambios con nuevas acciones.

Para ello, la funcin del coach organi-zacional va dirigida a establecer y cla-rificar la finalidad, los objetivos y de-sarrollar un plan de accin, destinadoa promover dichos cambios dentro dela organizacin, que incidan positiva-mente en la prevencin de riesgos psi-cosociales.

Las organizaciones y empresas, desdeel ao 1995 tienen el deber normativo

de cumplir con una obligacin, la Leyde Prevencin de Riesgos Laborales(BOE n 269 10-11-1995), y tambincon la realizacin de la evaluacin deriesgos psicosociales, que garantiza su

cumplimiento. No obstante las empresasno slo deben garantizar su cumpli-miento, sino ir ms all.



El coaching organizacional es una herramienta que

nos aporta un enfoque nuevo sobre la organiza-

cin y tiene en cuenta la misin, visin, valores,

as como las relaciones que se establecen entre

las personas que la forman.

Por Jos Manuel SantosExecutive & Organizational Coach.

Miembro ICF. Psiclogo Col. 17034.

de riesgospsicosociales

Coachingorganizacionaly prevencin


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Partiendo de dicha premisa, las orga-nizaciones se pueden separar, desde elpunto de vista preventivo en dos tipos: Las empresas de mnimos preventi-

vos, que son aquellas que lo planteancomo un gasto y un cumplimiento nor-mativo.

Las empresas de calidad preventiva,aquellas otras que lo presentan comouna oportunidad para integrar los pro-cesos de la empresa en dicho mbito yque se orientan a la mejora organiza-tiva.

Es obvio, que para las empresas de m-nimos preventivos, el coaching orga-nizacional, no tiene razn de ser, yaque dicha organizacin no esta prepa-rada para implantar sus beneficios y el

desarrollo de su potencial transforma-dor.

Por otro lado, en las empresas de cali-dad preventiva, el coaching organiza-cional aporta a las empresas un valoraadido o diferencial, mejora las con-diciones del riesgo psicosocial para lasalud de los empleados (bienestar e im-plicacin en la organizacin), la saludde la organizacin (competitividad ysostenibilidad), propicia lograr cohe-

rencia con la filosofa organizacional,y es capaz de ser agente de cambio, atravs de las personas y sus estructuras.

La prevencin deriesgos psicosociales

Ley de Prevencin de Riesgos Labora-les plantea que la prevencin deberintegrarse en el sistema general de ges-tin, tanto en el conjunto de sus acti-

vidades, como en todos los niveles je-rrquicos de la organizacin. Asimismo,indica que el empresario deber ga-rantizar la seguridad y la salud de losempleados en todos los aspectos rela-cionados con el trabajo.

El empresario aplicar las medidas ne-cesarias a fin de evitar riesgos, evaluarlos que no se puedan evitar, combatir-los en su origen, as como elegir losequipos, los mtodos de trabajo y de

produccin, para atenuar el trabajomontono y repetitivo, a fin de redu-cir los efectos del mismo en la salud.

Para conseguir todo esto, es necesarioplanificar la prevencin, aportando co-herencia e integracin en la organiza-cin, las condiciones del trabajo y lasrelaciones sociales, entre otras.

Coaching organizacional

Definiremos coaching como la cola-boracin que se establece con los clien-tes en un proceso creativo y estimu-

lante que les sirva de inspiracin paramaximizar su potencial personal y pro-fesional (Internacional Coach Federa-tion ICF-).

El coaching tiene la finalidad de desa-rrollar el potencial de las personas, de

forma metdica, es-tructurada y eficaz.Se centra en las po-sibilidades de fu-turo, no en los erro-res del pasado, nien el rendimientoactual.

El coaching orga-nizacional se pue-de aplicar a cual-quier empresa,organizacin, ins-titucin, tanto p-blicas como priva-das, as como acualquiera de lasreas o personasque precisen desa-

rrollar, fomentar ocrecer a su organizacin, su personal ya s mismos.

Cmo funciona el coachingorganizacional en la prevencinde riesgos psicosociales

Hoy da sabemos que las organizacio-nes necesitan afrontar cambios cada

vez ms veloces y que ello implica adap-tarse de forma constante al mercadodonde operan.

En el contexto actual, donde se mue-ven todas las empresas, se hace difcil,en muchas ocasiones, contratar perso-nal automotivado y de alto desempe-o. Las organizaciones no pueden li-mitarse a lamentar la apata profesionalde sus empleados, y perder competiti-

vidad, y aunque puede ser un signo denuestro tiempo, han de generar for-mas de accin para crear entornos es-timulantes, de mejora para los emple-

ados y para la organizacin.

La causa se puede buscar en la menta-


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lidad y las percepciones que las perso-nas tienen hoy da del trabajo. Por es-te motivo la organizacin ha de con-seguir que el personal se sienta satisfechoen su ambiente de trabajo.

El coaching organizacional aplicado ala prevencin de riesgos psicosociales,

va dirigido especficamente a conocery dominar los procesos e interrelacio-nes, entre los riesgos psicosociales quecualquier ambiente de trabajo presen-ta, as como mejorar y potenciar los fac-tores o puntos fuertes de la organiza-cin y plantear actuaciones sobre los

puntos dbiles.

Riesgos psicosociales yaplicabilidad del coachingorganizacional

La aplicacin del coaching organiza-cional va a precisar de la colaboracinde un coach, que va a permitir adqui-rir, mejorar y potenciar las reas o per-sonas dentro de la organizacin (fac-tor humano).

El coach va facilitar y contribuir al m-ximo xito en la prevencin de riesgospsicosociales, adems repercutir di-rectamente en los beneficios estrat-gicos de la organizacin.

Por otro lado, la organizacin ha deproteger a los empleados frente a losriesgos laborales psicosociales (aque-llos riesgos inherentes al trabajo, es de-cir, como causa del trabajo o como con-secuencia de ste) y para ello la empresa

ha de evaluar dichos riesgos.

Para entender esto, la evaluacin deriesgos psicosociales nos permite iden-tificar, evaluar y proponer medidas deactuacin, para prevenir y controlar lascausas y consecuencias negativas psi-cosociales que provoca en la organiza-cin y en sus empleados.

Los efectos de los riesgos psicosocialesobservables dentro de las organizacio-

nes, son el resultado de la combinacinde las demandas psicolgicas laboralesy de las caractersticas estructurales del

trabajo relacionadas con la posibilidadde tomar decisiones y usar las propiascapacidades (Karasek 79).

Se ha de tener en cuenta que la psico-loga de las organizaciones en sus teo-ras sobre satisfaccin y motivacin la-boral, habla del control, la autonoma

y el uso de habilidades, aunque no des-de la perspectiva de la salud, sino la dela productividad.

Utilizaremos los modelos psicosocia-les, como los de Karasek y Johnson,orientados a tres dimensiones funda-

mentales, en los que se basan meto-dolgicamente las evaluaciones de ries-gos psicosociales (demandaspsicolgicas, control y apoyo social).

Para afrontar dichos factores de ries-gos psicosociales, planteamos utilizarel coaching organizacional aplicado adicha metodologa para intervenir deforma correlacionada.

Esto nos va permitir disear y aplicar,

en base a los resultados obtenidos enlas dimensiones estudiadas (que afec-tan a las condiciones y la organizacindel trabajo), la aplicacin de coachingorganizacional para promover cambios

y aprendizaje, mediante la toma de de-cisiones y la puesta en marcha de ac-ciones.

El reto de la aplicacin deCoaching organizacionalpara obtener resultadostransformadores en losfactores de riesgospsicosociales

Veamos entonces la aplicacin de co-aching organizacional a cada dimen-sin, atendiendo a la finalidad de lassesiones de coaching, los objetivos, ylos tipos de intervencin.

En la dimensin de demandas psico-

lgicas, son las exigencias psicolgicasque el trabajo implica para las perso-

nas. Hace referencia a cunto se tra-baja: cantidad o volumen de trabajo,presin de tiempo, nivel de atencin,

interrupciones imprevistas; por lo tan-to, se circunscriben a cualquier tipo detarea, donde el coach puede actuar uti-lizando tcnicas interpersonales y decomunicacin para mejorar la satis-faccin y proporcionar herramientaspara disminuir dichas exigencias

En la dimensin de control, es un re-curso para moderar las demandas deltrabajo. Es decir, el riesgo psicosocialno depende tanto del hecho de tenermuchas demandas, como del no tenercapacidad de control para resolverlas.

Aqu el coach puede actuar trabajan-

do directamente en mejorar y ampliarlas competencias de las personas, in-corpora, refuerza y promueve el desa-rrollo de habilidades, as como los re-cursos necesarios para satisfacer dichocontrol.

El control hace referencia al cmo setrabaja, y tiene dos componentes. Elprimero es la autonoma, que es la po-sibilidad de influencia sobre las deci-siones en el trabajo. En este caso se

plantea coaching de mejora que pue-de ir dirigido a la delegacin (favore-ciendo la participacin mediante el li-derazgo y la autonoma, favoreciendola responsabilidad), procesos, inequi-dad entre las demandas y la capacidadde las personas, con posibilidades decoaching para el desarrollo o tcnicasen la toma de decisiones.

El segundo es el desarrollo de habili-dades, aplicando un programa de co-aching para desarrollar sus propias ca-

pacidades: aprendizaje, creatividad yenriquecimiento del trabajo.

Como ltima dimensin, el apoyo so-

cial, hace referencia al clima social enel lugar de trabajo, en relacin con loscompaeros y superiores. Un buen apo-

yo social permite hacer frente a una si-tuacin de estrs mantenido, por loque resulta un moderador o amorti-guador del efecto del estrs en la saludde los empleados.

El apoyo social, tiene dos componen-tes: la relacin emocional que el tra-




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DOSSIER

Got

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Coach!El Coaching de los 100 primeros das

Por Sylvain DaudelProfesor Barna Business School www.barna.edu.do

MBA en INSEAD, Coach con el diploma cum laude de Cli-

nical Psychology of Organisation en INSEAD, es profesor

PQ (Professionnally Qualified) otorgado por el AACSB y es

miembro de la Federacin Internacional de Coaching.


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DOSSIER


Los primeros 100 das,

segn la investigacin,es hacer o deshacer!

Hunter-Miller Executive Search

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l final del 2006, el banco BC nombr aun nuevo CEO. Marcos tena el apoyo yla buena voluntad del Consejo de Admi-nistracin, si bien todava no la confian-za de los ejecutivos de alto rango () Alpoco tiempo, los mejores directores de-

jaron el banco y Marcos estaba desilusio-nado y confundido. Creo que un buen co-

ach le hubiese ayudado a conocerse mejor a s mismo,y entender como lo perciban los otros. Le hubiera ayu-dado tambin a aclarar su plan de batalla y entenderlos clsicos problemas de los 100 primeros das, as co-mo la idea errada de mantener a algunos veteranos enciertas posiciones

En otras palabras, puede contribuir un coach a impedirque ...infatuacin nacida de idealizacin se vuelva pron-to en desilusin nacida de decepcin? (1)

Los primeros 100 das se han convertido en un perio-do casi mgico para ejecutivos encargndose de una nue-

va unidad de negocio, siendo promovidos o reclutadospara la ms alta posicin. Esos 100 das son muy cortos

y numerosos estudios han comprobado que son crti-cos para el desempeo del ejecutivo para su proyeccinprofesional. Las acciones/decisiones que va a tomar du-rante esos 100 primeros das determinarn en gran par-

te su xito o fracaso.

Hacerse cargo de una nueva posicin es algo difcil;y las compaas tienden a invertir en el plan de su-cesin y reclutamiento, pero subestiman sistemtica-mente el soporte que tendran que proveer al nuevolder.

Numerosos factores de estrs abordarn al ejecutivo ensu nueva situacin, experimentando a su vez alegra (por

verse realizada su ambicin), y un fuerte deseo de cum-plir con los nuevos retos y el miedo de equivocarse. Ade-ms del posible desequilibrio entre su vida profesional

y personal, la ansiedad puede venirle desde varias fuen-tes debido al nuevo entorno (nueva compaa, nuevacultura, nueva industria y nuevos cdigos de conduc-ta). Quiz, un entorno poco amigable (escepticismo delos colegas, resistencia al cambio y falta de soporte dela jerarqua), desconocimiento de las luchas y polticasinternas por el poder, y el sentimiento de soledad, sinnadie que le describa dnde estn las minas en su cam-po, sugerir posibles alianzas, y evaluar coaliciones po-tenciales.

Al mismo tiempo, el nuevo lder est combatiendo a con-

tra reloj para aprender lo ms prontamente posible, te-ner logros rpidos, disear una estrategia, construir suequipo y ejecutar el plan.

Jos acaba de ser nombrado director de ventas. Estdivorciado, y si bien tiene ayuda en su casa, se ocupade sus dos nios de 5 y 7 aos. Con la nueva posicin,su equipo pasa de 5 a 48 personas con 9 reportes di-rectos (la compaa practica el principio de organiza-cin plana a partir de este nivel). Jos reporta ahoraal vicepresidente de la unidad de negocio, tiene que par-ticipar en un sin nmero de nuevas reuniones (estra-tegia, comunicacin, comit de inversin, centro de ca-lidad, iniciativa 2012); sus objetivos se ampliaron -ya es-tamos hablando de cerca de cincuenta millones de d-lares y tiene un presupuesto mucho ms extenso. Ensu nueva cartera, se encuentran ahora el Departamen-to de Cobro, nuevos canales de distribucin y una nue-

va unidad que se dedica al proyecto de venta directa

en la red Internet

Para ayudar a Juan, y muchos otros colegas en posicionessimilares, partiendo de los cinco retos mayores del eje-cutivo en sus primeros meses, hemos diseado un mo-delo de coaching de los 100 primeros das para presentarlas tareas ms importantes del ejecutivo y algunos prin-cipios guas para la intervencin del coach.

I. A nivel cognitivo, exiten muchas herramientas en laliteratura para ayudar al ejecutivo y a su coach en losprimeros meses. Algunas guas prcticas (2) ofrecen pla-

nes detallados de como agendar y planear los prime-ros 100 das. Para ayudar a su cliente en este nivel cog-nitivo, el coach utiliza su capacidad analtica, su expe-riencia y conocimiento de los negocios; pero lo ms im-portante ser trabajar para que su cliente aadacredibilidad y evite inconvenientes que puedan dismi-nuir su credibilidad.

Un resumen de los principales inconvenientesen los 1 primeros das de trabajo

Inconvenientes con la gente. Construir el mejor equi-po es crtico para cualquier tipo de cambio. Manfred

Kets de Vries dice: Es ms fcil cambiar con la genteque cambiar a la gente El primer inconveniente se en-cuentra cuando uno se enfoca demasiado en las com-petencias. Es ms importante lo que las personas van ahacer que lo que saben hacer. Hay que tener cuidadoal poner a las personas correctas en las posiciones in-correctas. El segundo inconveniente consiste en su-bestimar el poder de comunicacin de las primeras de-cisiones en materia de personas; y la tercera, olvidar deintegrar en el equipo personas con espritu indepen-diente, honesto y crtico.

Inconvenientes con la accin. Existe la paradoja de mo-verse demasiado lento o demasiado rpido. Lo ms im-portante es que el tiempo tiene que alinearse con la si-

DOSSIER



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tuacin o ambicin de cambio, entre manejo de crisis,renovacin de equipo, o manejo del cambio a lo largode la organizacin, entre otros. Si no es productivo quela situacin de transicin se alargue, tampoco es eficienteactuar bajo la presin de actuar, y no considerar pun-tos de vista divergentes.

Inconvenientes con las expectativas. Muchas de las ex-pectativas que se manifiestan son pocos realistas. Fre-cuentemente, estos nuevos lderes son vistos como po-tenciales salvadores capaces de resolver cualquier in-conveniente. La tentacin del nuevo lder a a contri-buir con nuevos proyectos e ideas es fuerte, produciendoque las expectativas crezcan an ms. Objetivos dema-siado ambiciosos pueden llevar a erosionar prematu-ramente la credibilidad del nuevo lder y subestimar,tambin, la resistencia al cambio.

Inconvenientes con la comunicacin. La comunicacines un estabilizador. Bien gestionada, ayuda la gente a

enfocarse. Sin embargo, se debe tener en cuenta queno comunicar es comunicar! Sin comunicacin, nacenlos rumores consiguiendo que cada uno interpreta a sumanera ese silencio, y que a menudo es interpretadodesde las peores de las perspectivas. El silencio, por tan-to, no es una opcin, ni siquiera cuando el lder notenga respuestas. La comunicacin tiene que ser re-levante y consistente. Relevante para no generar mspreguntas que respuestas, y consistente para preservarla credibilidad.

Inconvenientes con las respuestas. La actitud del sabelo-

todo es, probablemente, la que causa ms resistencia,aliena las buenas voluntades y quita poder a empleados.Creer que las recetas que le hicieron exitoso para lle-

gar dnde est se pueden aplicar sin consulta, es comoel viejo proverbio que dice: cuando se tiene un mar-tillo, todos los problemas se ven como clavos.

Inconvenientes con la cultura. Independientemente decul sea la situacin, el nuevo lder tiene que hacer mu-chas preguntas para aprender y entender la cultura de

la organizacin y su poltica interna. Aparte de demostraruna habilidad para escuchar, esto le permite reforzarsu credibilidad y su capacidad de influencia.

Inconvenientes con las decisiones. Aunque estos in-convenientes no son especficos de los primeros 100 d-as, es muy importante estar atentos y recordar que aldecidir, su peor enemigo es su propia mente. Los prin-cipales inconvenientes en la toma de decisiones son:

- El anclaje, que se define como dar excesiva credibi-lidad a una informacin o dato especfico. Nuestra men-te tiende a dar demasiado peso a la primera informa-

cin recibida o primera impresin.

- El status quoque nos estimula a preservar lo existenteen vez de promover el cambio. Es una manera de ancla-

je, y para combatirlo se debe considerar si ese estado delas cosas es la mejor solucin si no estuviera presente.

- La gente tiende tambin a dar mucha importanciaa los costes del pasado, dejndose influenciar en su de-cisin de hoy por las decisiones de ayer.

- Todos tenemos tendencia a buscar confirmacin de

nuestro punto de vista y filtrar o eliminar las informa-ciones que contradicen nuestra posicin.- Al comienzo del proceso de decisin est el posi-

DOSSIER



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DOSSIER

cionamiento del problema. La manera de posicionar lasituacin es fundamental, y los nuevos lderes no ten-dran que aceptar un posicionamiento sin comprobar-lo primero.

II. A nivel emocional son menores las herramientas es-pecficas para ayudar el ejecutivo a gestionar de maneraefectiva las emociones, y numerosos los factores de es-trs generados por su nueva posicin. Interrogamos, acontinuacin, a algunos nuevos lderes para explorar-los.

El miedo de lo nuevo o desconocido Escasa toleran-

cia por ambigedad

Es un nuevo pas con otra cultura. Adems no co-

nozco bien la industria, y tengo que aprender a cono-cer a los clientes, los proveedores Tengo que hacer una transicin entre una empre-sa paternalista, de cultura muy tcnica a otra enfocadaa los clientes y resultados. La organizacin no es muyclara, tienen funciones muy poco definidas y sin orga-nigrama. Hacen falta objetivos y responsabilidades.

Un bosque de dudas

Voy a tener xito? Voy a sobrevivir? Me acepta-rn? Puedo igualar los xitos de mi predecesor. Pareca

muy apreciado por todos. Estoy en la buena direccin?

Muchas frustraciones

La situacin es peor de lo que me haban dicho. Enrealidad hay muy poca similitud con lo que me vendierondurante las entrevistas. Muchas veces hay un desacuer-do que resulta del doble proceso de seduccin duran-te el reclutamiento. En mi nueva compaa me enfrento a tanta buro-cracia; no me acostumbro a tanta ineficiencia.

Diga lo que quiera, haga lo que quiera: no puedeparar los rumores. Es tan frustrante.

Aprehensin frente a los retos

Muchos retos simultneos; hered muchas situa-ciones con objetivos poco claros. Tengo mucho trabajo, expectativas muy altas y po-co tiempo para respirar. Me comieron las operaciones. Me siento muy sola.Pocos intercambios. Tengo dificultades para dormir.

Un deseo enorme de desempeo

La primera cosa que tena en mi agenda era apren-der, aprender muy rpidamente. Quera poder enten-der la compaa, los productos, el lenguaje de los clien-

tes tan pronto como me fuese posible.

Mi deseo era poner juntos a un equipo y compartirla visin con ellos.

Quera que me vieran desde el primer da cmo ELlder. En mi mente no haba ambigedad. Tena quedar resultados desde el principio.

Posicionamiento del coaching delos 1 primeros das

Hay muchas maneras de presentar el campo del Coa-ching para ejecutivos. Una es considerar el coaching in-dividual o de equipo por un lado, y el enfoque a pro-ceso o a contenido por otro lado (sabiendo que las fron-teras no son tan definidas).

Coaching a lderes / Coaching de comportamiento. Enel primer cuadrante, el coaching de comportamientose enfoca en mejorar las competencias de clientes/eje-cutivos en sus relaciones inter-personales. Trabajan porejemplo la delegacin, la motivacin de equipo, la co-municacin, etc.

Coaching de carrera/de vida. La frontera en-tre coaching de negocio y coaching perso-nal es muy sutil. Aqu el coach y su clientetrabajan ms el mundo intra-personal delcliente, sus valores, actitudes y otros aspec-tos de la vida.

Coaching de equipos. Se enfoca en el mejorfuncionamiento y desempeo del equipo.

Coaching estratgico. El coaching estratgi-co tiende a desarrollarse en altas posiciones

dentro de las organizaciones, facilitando pro-cesos en los cuales los altos ejecutivos dise-an sus planes estratgicos.



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CoachingMagazine

INTERNATIONAL

www.coachingmagazineinternational.com

La actualidad del mundo del coaching


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DOSSIER

Coaching para cambio organizacional. En los programasde cambio organizacional, el coaching es transversal. Elcoach trabaja con un gran nmero de ejecutivos y susequipos para asegurar el xito de los proyectos. El po-sicionamiento est principalmente orientado a proce-so y cubre esencialmente equipos.

El coaching de los 100 primeros das se posiciona en elcentro de la pantalla, con un enfoque al individuo pa-ra ayudarlo en los retos de esos primeros meses. Se ex-tiende a lo largo del contenido y del proceso, e inclu-

ye coaching estratgico (por lo menos a nivel individual),como parte de las temas que se abordan para aclararla estrategia del nuevo lder.

Qu dicen los ejecutivos del coach delos 1 primeros das?

Coach interno o externo?

Algunos ejecutivos estn a favor de coaches que tieneconocimiento de la compaa, como la mejor opcinpara guiar al nuevo lder. Un coach interno (o un men-tor) tiene, adems, la ventaja de integrar rpidamenteal ejecutivo a su red de contactos. Al mismo tiempo, al-gunos ejecutivos sealan los peligros potenciales de con-flictos de intereses. Un coach externo trabaja exclusi-

vamente para su cliente, aporta ideas frescas, nuevos pun-tos de vista y juicio sin prejuicios.

No es necesariamente un recurso interno, pero siconoce el entorno de la compaa y su gente, mejor.Quiero confidencialidad total, sin reportes, y total fle-xibilidad.

Creo que toda compaa tendra que asignar un co-ach cuando una nueva persona venga a ocupar una po-sicin clave. Un coach que no tiene inters en el ne-gocio, pero un conocimiento fuerte del entorno, de lacultura de la compaa y de la posicin

Es un socio que aclara prioridades y aporta disciplina.

Un buen coach para mis primeros 100 das me ayu-da a escribir mi plan de accin, y estar muy disciplina-do en su ejecucin.

Mi coach es un socio que me ayuda a organizarme,fijar prioridades, discutir situaciones difciles, priorizarprximos pasos Adems, me ayuda a ver los progre-sos logrados y lo que falta por lograr .

Claro, lo que espero de un coach de los primeros

100 das es definir y gestionar prioridades. Me ayuda apensar y estructurar el maelstrm de eventos para es-timularme en encontrar respuestas adecuadas

Un asesor con experiencia en negocios

Fue muy importante para m porque me permitidiscutir mi estrategia de cambio drstica con alguien ex-terno antes de presentarla a mis colaboradores. Me ayu-d su experiencia en negocios y no perdimos tiempoen el anlisis del contexto. El me hizo las buenos pre-guntas para reforzar mi plan, sobre todo en el aspectode comunicacin.

Un confidente/espejo

Mi coach de los primeros tres meses me ayud a ana-lizar, probar ideas, estimular confianza y calmarme. Te-na una competencia slida en estructurar la conver-sacin y las ideas, y a la vez me permita expresar du-das y compartir ansiedades por la excelente relacin de

confianza que habamos construido.

Una combinacin entre coaching y mentoring.

El soporte que nos ofrece nuestra compaa es unmentor y un coach para los primeros meses. Tenemosque definir nuestro plan de desarrollo para cerrar lasbrechas que se identifican en relacin a nuestra nuevaposicin.

Qu hace al coaching de los 1 primerosdas alguin tan especial?

Los ingredients clavesEl coaching de los 100 primeros das tiene caracters-ticas propias muy diferentes de cualquier otra forma decoaching.

- Un periodo crtico. El lder tiene aproximadamen-te tres meses para probar su valor, y tomar las riendas.

- Velocidad y complejidad porque la ecuacin de asu-mir las nuevas responsabilidades implica la interaccinnecesaria con un sin nmero de actores nuevos den-tro y fuera de la organizacin as como la descubier-ta en todos los aspectos de la nueva posicin. La com-

plejidad refiere tambin a la necesidad de desarrollaruna estrategia, movilizar un equipo para su ejecucin,

y al mismo tiempo atender al negocio desde el primerda.

- Aprendizaje y toma de decisiones simultneos. Mu-chas decisiones tienen que tomarse sin tener tiempo pa-ra aprenderlo todo. El nuevo lder tiene que contar mscon su intuicin desarrollada por experiencia y senti-do de los negocios, sin entender completamente las si-tuaciones.

- Las apuestas son altas y las expectativas fuertes. Da-do que todo el mundo est fijndose, durante los pri-meros 100 das, un error puede ser muy grave para el



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DOSSIER

desempeo futuro del ejecutivo y de su equipo. Alinearexpectativas tiene que ser uno de los primeros objeti-

vos del nuevo ejecutivo.

- Los varios niveles de intervencin. Como ya hemosvisto las necesidades de los ejecutivos durante los 100primeros das son muy diversas. El coach tiene que apor-tar una combinacin entre mentoring, consultora, es-pejo confidente, gua, una referencia en trmino de mo-delos de gerencia, y tambin un enfoque respecto delo emocional.

- La disponibilidad del coach. Debido al periodo cor-to, la velocidad y la complejidad de las situaciones, elcliente cuenta con mucha flexibilidad y disponibilidad

por parte de su coach.

Los objetivos y la relacin

El coaching ejecutivo tradicional tiene como objetivoayudar en la productividad y/o desarrollo del desem-peo de sus clientes enfocndose, principalmente, encambios de comportamiento. Debido a sus caracters-ticas, el coaching de los 100 primeros das se presentamucho ms como una mezcla entre capacitacin (a ni-

vel cognitivo) para aclarar metas y planes, el anlisis yla evaluacin de las situaciones y las estrategias corres-pondientes; y un monitoreo cuidadoso del impacto so-

bre la organizacin, el equipo y el lder mismo.

La principal diferencia entre el coaching ejecutivo tra-dicional y el coaching de los 100 primeros das derivadel perodo de tiempo. El xito individual que buscaesta forma de coaching es el objetivo nico e inmedia-to (slo son 100 das). Se entiende que el xito del eje-cutivo tiene buenas consecuencias para la empresa y pa-ra l mismo como persona. La auto-estima, el apren-dizaje, el cambio de comportamiento u otras metas ge-nerales son ms bien efectos secundarios para cumplircon la misin de los 100 primeros das.

Otra diferencia significativa en relacin de los 100 d-as es la dualidad entre la orientacin al aprendizaje (eldeseo de aprender, mejorar competencias y gestionarla situacin) y el imperativo de la accin, la orientacina resultados (el demostrar competencias y recibir fe-edback positivo). El soporte organizacional es muy im-portante durante los 100 primeros das, y es a la vez unarelacin de coaching tan cercana que el soporte tieneque ser discreto y respetar absoluta confidencialidad.

riesgos del coaching delos 1 primeros dasLos dos principales riesgos del coaching de los 100 pri-meros das son: la influencia y la dependencia.

Influenciase refiere a cmo el coach interfiere enel proceso de decisin. cmo se involucra en el an-lisis de la situacin, cul es su papel en la resolucinde problemas. El coach puede aportar mtodos y mo-delos para estimular la creatividad de su cliente; tie-ne que ser ms vigilante en empujar sus propias so-luciones. El coach tiene que quedarse en una posi-cin prudente al hacer uso de su posicin de poder(en cuanto a persona que tiene ms conocimientosque el resto). El cliente tiene que darse cuenta quees l mismo quien tiene que tomar las decisiones,quien es el verdadero responsable.

Independenciase refiere al hecho de que en el da101 el cliente tiene que estar preparado para actuar

sin su coach. Es muy importante que la relacin in-tensa creada durante esos meses sea bien gestiona-da por el coach para no crear una situacin de de-pendencia, en la cual el coach se convierta en mu-leta virtual del nuevo lder.

Bajo varias formulaciones y modelos, se trata de lo-grar objetivos similares: 90-100 das parece el periododespus del cual el nuevo lder ha conseguido sufi-ciente soporte interno como externo, ha estableci-do su credibilidad personal, diseado y comunica-do su plataforma estratgica y creado un momentum

en la organizacin.

El coaching de los 100 primeros das (tambin cali-ficado de Facilitative Coaching) ha surgido comoayuda efectiva para los nuevos lderes. Si bien tien-de a enfocarse en el nivel cognitivo por la presindel tiempo y de los resultados, no se tiene que olvi-dar el nivel emocional que le permite tener mejoracceso a todos los recursos de su cliente y reducir demanera significativa el estrs experimentado por elejecutivo en su nueva posicin. Como lo comenta un

vicepres idente Los primeros 100 das son decisivospara que uno ponga su marca, exponer sus planes

de accin de corto y mediano plazo. Un coach es unaayuda preciosa para ejercer empata con uno y com-partir los miedos y la excitacin que conlleva el nue-

vo puesto.


(1) Manfred Kets de Vries, The Leadership Mystique, p. 112(2) Ejemplos Bradt, G., Check, J. A. and Pedraza, J. (2006) The New Leaders 100-Day Ac-tion Plan. John Wiley & sons, New Jersey. Feldman, M.L. and Spratt, M.F. (1999)Five Frogs on a Log. A CEOs Guide toAccelerating the Transition in Mergers, Acquisitions, and Gut Wrenching Change. Har-perCollins Publishers. New York. Neff, T. J. & Citrin, J. M. (2005) Youre in Charge - Now What? The 8 PointPlan. Crown Business, 2005. New York Watkins, M. (2003) Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Thefirst 90 Days. Harvard Business School Press. Boston, 2003.


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PERSPECTIVAS


Segn el Dr. Howard Gardner (na-cido en 1943, psiclogo) de laUniversidad de Harvard, precur-sor del concepto de inteligencia emo-cional con su teora de las inteligenciasmltiples, cada uno de nosotros poseeocho tipos diferentes de inteligencias,todas ellas trabajando en conjunto, pe-

ro unas ms desarrolladas que otras encada individuo: verbal, lgica, musical,espacal, kinestsica, naturalista, intra-personal e interpersonal. De entre to-das ellas, las dos ltimas (la intraper-sonal y la interpesonal) seran las quebsicamente conforman el conceptode inteligencia emocional tal y comolo conocemos hoy en da. La inteli-gencia intrapersonal es aquella que elindividuo desarrolla para mirarse a smismo como persona, para analizar sus

sentimientos y para gestionarlos. La in-teligencia interpersonal es la que se de-sarrolla para mirar a los dems como

personas, analizar sus sentimientos ygestionar las relaciones con ellos.

Su trabajo enlaza perfectamente conel del Dr. Daniel Goleman (nacido en1947, psiclogo), tambin de la Uni-

versidad de Harvard y mximo investi-gador hasta la fecha sobre la inteligencia

emocional. Goleman defini 5 com-petencias emocionales que la confor-man: el autoconocimiento, la auto-re-gulacin, la motivacin, la empata ylas habilidades sociales.

El autoconocimiento es la competen-cia mediante la cual nos observamos ynos escuchamos a nosotros mismos, nosanalizamos, descubrimos nuestros pun-tos fuertes, nuestras reas de mejora,nuestras creencias limitadoras y po-

tenciadoras, reconocemos nuestras emo-ciones, y, como consecuencia, confia-mos en nosotros mismos: nos sentimos

ms seguros porque sabemos lo que so-mos. Nos miramos en el espejo.

Una vez que nos conocemos resultamucho ms fcil trabajar la autoregu-lacin. Se trata para ello de dominar,o ms bien gestionar, nuestras emo-ciones. Demostrar y ser conscientes de

nuestra tica, de nuestra integridad co-mo persona; e incluso la capacidad depoder adaptarnos de manera flexiblea las diferentes situaciones o vicisitu-des a las que nos vamos enfrentandoen el da a da con proactividad.

La motivacin se demuestra bsica-mente porque somos capaces de ge-nerar una fuerza interior que nos lle-

va directamente a buscar el logro, coniniciativa y con un compromiso con no-

sotros mismos sostenido en el tiempo.La motivacin en muchas situacionesse piensa que viene de circunstancias

En este nmero deseo reflexionar sobre la in-

teligencia emocional y el coaching.

Nos centraremos en esta primera parte en la in-

teligencia emocional y las diferentes habilidades

y capacidades que se pueden incluir dentro de di-

cho concepto. De este modo, a continuacin, po-

dremos abordar cmo el coaching puede afectar

directamente al desarrollo de la inteligencia emo-

cional en personas y organizaciones.

Por Carlos MlaraNatural de Oviedo (Asturias) y resiente

en Barcelona. Life & Corporate Coach

por el European Coaching Center. For-

macin educativa en Ingeniera Qumica

y coach de 4ever Coaching.

emocional y coaching (11)Inteligencia


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externas, ajenas a nosotros mismos: porejemplo si trabajo en esta empresa es-tar motivado, si me aumentan el suel-do un 15% estar ms motivado. Sinembargo, la motivacin ms impor-tante, la que nos hace realmente inte-ligentes emocionalmente es la provo-cada por nosotros mismos, tambinhaciendo uso de nuestra proactividad,

y desarrollando optimismo.

Mediante la empatacomprendemosrealmente a las otras personas: busca-mos el aprovechamiento de los puntosen comn y de las sinergias, pero tam-

bin de las diferencias, que pueden en-riquecer el trabajo en comn. Nos po-nemos en la situacin de la otra persona,la escuchamos activamente, la com-prendemos. Nos orientamos ms haciael t o el nosotros que hacia el yo.

Apoyamos, ayudamos y desarrollamosa los dems entendindoles intrnse-camente. Conectamos con ellos: me-diante nuestra capacidad de com-prensin, nuestro lenguaje verbal y no

verbal, mediante el reflejo de sus emo-

ciones conseguimos un grado de acer-camiento y de que nos conecta a la otrapersona.

En un mundo cada vez ms global, don-de las nuevas tecnologas nos permitencontactar y relacionarnos en tiemporeal con personas del otro lado del pla-neta, las habilidades sociales reclamansu gran importancia. Tener habilida-des sociales implica escuchar activa-mente, relacionarse con los dems, cre-ar equipo, comunicar y colaborar. Se

saben crear alianzas y relaciones pro-fundas, pero tambin se sabe actuarconstructivamente cuando aparece unconflicto. Se sabe influir y liderar: con-

venciendo, y no venciendo; utilizandoun liderazgo moderno, como desarro-llador de los dems, y no como dicta-dor autoritario.

Estas cinco competencias son las que,segn Goleman, conforman las nece-sidades para ser una persona emocio-

nalmente inteligente. De hecho, se pue-den ligar perfectamente dichascompetencias emocionales con las in-

teligencias intraperso-nales e interpersona-les de Gardner. El au-to-conocimiento, laauto-regulacin y lamotivacin son com-petencias relacionadasdirectamente con el in-dividuo en s mismo ycon su ego: inteligen-cia intrapersonal. Laempata y las habilida-des sociales, sin em-bargo, exigen del con-tacto de dicho indivi

duo con su entorno,con las personas que lerodean: inteligencia in-terpersonal.

A continuacin, ligan-do con los conceptosmencionados de inte-ligencia emocional,analizaremos de quforma el coaching pue-de ayudar a una per-

sona u organizacin adesarrollar alguna o to-das las competenciasemocionales. Tratare-mos habilidades y herramientas que elcoach puede utilizar para ayudar a susclientes a ser ms emocionalmente in-teligentes.

Papel del coaching

Siguiendo el guin marcado por el Dr.Daniel Goleman (nacido en 1947, psi-

clogo), de la Universidad de Harvard,sobre la inteligencia emocional, sta sepuede descomponer en cinco grandesgrupos de competencias, a saber: au-to-conocimiento, auto-regulacin, mo-tivacin, empata y habilidades socia-les, ya comentadas. Todas ellas puedendesarrollarse y potenciarse gracias alcoaching, tanto en procesos de coa-ching individual, como para equiposde trabajo y organizaciones.

Pero si bien el coaching puede apoyarenormemente a las personas en la me-jora y desarrollo de su inteligencia emo-

cional, es todava ms importante queel coach, mediante sus experienciasprevias, su formacin, o simplementesu vida, haya alcanzado un nivel de in-teligencia emocional que le permita ex-primirse al mximo para sacar todo elpotencial de su cliente/coachee. Y porsupuesto, nunca ha de dejar de entre-nar, investigar, practicar, aprender nue-

vas habilidades que confluyan en unamejora de su inteligencia emocional(Life Long Learning).

Durante un proceso de coaching de vi-da, el auto-conocimiento es normal-mente la capacidad que primero se hade trabajar. Resulta muy importanteque la persona pueda identificar sussentimientos y emociones, sus valores,sus puntos fuertes y debilidades. Paraello existen multitud de herramientas

que se pueden aplicar dependiendodel caso y del criterio del coach sobrela utilidad que pueden tener con de-

PERSPECTIVAS



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terminado caso y/o determinado coa-chee: la rueda de la vida, que permiteal coachee adquirir una visin generalsobre su propia satisfaccin en los di-ferentes mbitos de su vida (laboral, fa-miliar, social, entre otras); la identifi-cacin de los 34 Talentos de Gallup,para que el coachee pueda reconocersus puntos fuertes, sobre los que apo-

yarse en el futuro; los valores de Mil-ton Rokeach, para identificar los mo-tores que mueven la vida del coachee,los valores de la parte ms profunda desu ser; la lnea de la vida que, enfoca-da de diferentes formas, pude ayudar

al coachee a entender los aprendiza-jes que ha ido sacando en las diferen-tes etapas de su vida y que le llevan aactuar como lo hace en el tiempo pre-sente. Con estas y otras herramientas,el coach acompaa a su cliente duranteuna de las etapas ms importantes delproceso de coaching: el conocerse auno mismo. Y esto, mediante la utili-zacin de dinmicas de grupo, puedeaplicarse, del mismo modo, al coachingde equipos de trabajo y organizacio-

nes, donde resulta igualmente impor-tante que el equipo conozca sus pun-tos fuertes, sus valores y principios, osus debilidades.

En lo referente a la auto-regulacin,centrmonos primero en el coachinggrupal: resulta necesario desde el prin-cipio que los individuos que confor-man dicho grupo sepan regular susemociones. Para el buen funciona-miento del grupo durante el procesode coaching, se han de establecer cier-

tas normas que, si bien se solapan conla empata o las habilidades sociales,requieren tambin de mucha auto-re-gulacin individual. La comunicacin

valorativa que se precisa exige a losmiembros del equipo que, primeroidentifiquen sus sentimientos (auto-co-nocimiento), para luego poder trans-mitirlos de una forma constructiva ypotenciadora al resto del equipo. In-cluso un desacuerdo bien regulado (ycomunicado) puede parecer un hala-

go para el resto de compaeros y pro-porcionar un impulso hacia delante enel trabajo del equipo. Proactividad es

la palabra clave: auto-regularse paraavanzar hacia el objetivo, dado que sino existe auto-regulacin, lo nico quese consigue es obstaculizar y retrasar elcamino hacia la meta. Y esto mismoaplica igualmente para los procesos decoaching individual, donde de la mis-ma forma la auto-regulacin acelera laconsecucin del objetivo deseado.

En la primera parte de este artculo ex-plicbamos que la motivacin ms im-portante era la que vena de uno mis-mo, la auto-motivacin. Durante unproceso de coaching (bien sea indivi-

dual o grupal) el coach tambin es unmotivador: desde el principio trabajacon las personas para que el plantea-miento de los objetivos sea el adecua-do, de modo que la simple formula-cin de los mismos ya sea motivadorapara los individuos. Confa en el po-tencial de las personas, las anima a per-seguir y alcanzar sus objetivos. Pero ade-ms, si dicha confianza es sincera (algoque el coach debe trabajar para inte-riorizar previamente, durante su for-

macin), dicha confianza se transmiti-r de mltiples formas al cliente: conlo que le decimos, con nuestra mirada,con nuestras posturas y gestos, y ande una manera inconsciente. Ello lle-

var al cliente, no slo a ver al coachcomo un animador, sino tambin a cre-er en s mismo y alcanzar interiormentela motivacin necesaria. Tratemos anuestro cliente como lo que es y se-guir sindolo; tratmosle como lo quepuede llegar a ser, y se convertir enello.

Mediante la escucha activa por partedel coach, y pidindole al cliente que,ante un conflicto o discrepancia conotra persona (bien sea un familiar o unamigo en un proceso de coaching de

vida, o un compaero de equipo en co-aching grupal) trate de explicar el pun-to de vista de la otra persona como sifuera ella misma, o que lo trate de ex-plicar como si fuera un tercero que es-t observando el conflicto desde fuera,

estamos incitando al cliente a pensarque su punto de vista no es el nico v-lido. La empata ayudar al cliente a

valorar por igual (o casi) la opinin y/olos sentimientos de los dems como lossuyos propios. Y para ello el coach siem-pre le puede ayudar a metaponerse;es decir, a alejarse de la situacin y ex-plicarla desde otro punto de vista: ayu-damos a dejar el ego de lado y poderentender otros egos de otras personas.Cabe destacar al hablar de la empatael captulo dedicado a la sinergia (el 6hbito) de Stephen R. Covey en su li-bro Los 7 hbitos de la gente altamenteefectiva.

Si bien una mejora de las habilidades

sociales en muchas ocasiones es el pro-pio objetivo de un proceso de coachingde vida, tambin debemos destacar quedurante el proceso y las sesiones mis-mas de coaching se desarrollan habili-dades sociales. En un proceso bien pla-nificado, estructurado y llevado a cabo,el cliente valorar la escucha activa delcoach, se abrir y expresar sus senti-mientos de una forma auto-valorativa(constructiva), comunicando apropia-damente, y se establecer una relacin

y/o alianza entre cliente y coach, en laque ambas partes se responsabilizarncomo un equipo: el primero de sus re-sultados, de sus compromisos, de suapertura y de sus elecciones; y el se-gundo de su sinergia, de su acompa-amiento y de una comunicacin cons-tante.

Cuando conseguimos que una perso-na o un grupo de trabajo/organizacinrealmente asimilen que la gestin in-terna de esas cinco capacidades des-

critas es posible, primero de una ma-nera racional (competencia consciente)

y luego cuasi-mecnica (competenciainconsciente), conseguiremos que tam-bin vean los resultados y la rapidez enla consecucin de los mismos. En esemomento la mente hace un click quecambiar para siempre la visin de losacontecimientos: pasarn de ser algoexterno, incontrolable, a algo que yoelijo cmo quiero afrontar, cmo quie-ro que me afecte y qu pasos dar a con-

tinuacin.

Hacemos click? Provocamos clicks?

PERSPECTIVAS



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Es habitual encontrar en la ofer-ta de coaching (de organiza-ciones o particulares), la men-cin de varios de estos beneficios o

ventajas, de las valiosas posibilidades

que se abren para las personas que de-ciden contar con la gua de un coach.

Es valioso que los coaches tengamoscabal conocimiento de nuestras pro-pias fortalezas, competencias especia-les, habilidades diferenciales y quenuestra oferta de servicios conservecierta coherencia con estas compe-tencias y fortalezas.

A la hora de definir la oferta de coa-ching observamos que muchos profe-

sionales buscan adaptar sus propues-tas al mercado y eso se traduce entreotros aspectos- en el anlisis de lo queconsideran que esperan los clientes,las oportunidades que estn buscan-do, las necesidades que desean cubrir,los atributos que esperan encontraren un coach y beneficios en la con-tratacin de este tipo de servicios.

Observamos de este modo que la ofer-ta de coaching viene ganando en di-

versificacin en todos sus escenarios,en todos los mercados. Esta diversifi-cacin de la oferta suele obedecer a

diferentes variables y se ve plasmadaen nuevos mbitos de trabajo para loscoaches, en nuevas formas y metodo-logas de contacto con sus clientes, ennuevas combinaciones de servicios, en

novedosas tcnicas y recursos utiliza-dos en el proceso de coaching, en gru-pos y perfiles de clientes definidos msespecficamente, en mayores atracti-

vos publicitarios, mayor rango de dis-persin en el valor del servicio, etc.

Hace pocos meses atrs dirig una in-vestigacin orientada a obtener datosdel mercado de coaching de habla his-

pana, con encuestas realizadas a dosgrupos:- una poblacin de coaches y- una poblacin conformada por em-presarios, ejecutivos y profesionales

que contratan coaching (clientes).

Uno de los temas de consulta inclui-dos en las encuestas a coaches fue jus-tamente: Qu atributos profesiona-les considera que evalan los clientesal contratar coaching?. Y tambinQu atributos personales consideraque evalan los clientes al contratarun coach? Las respuestas han sido

PERSPECTIVAS


Es natural que los coaches contemos con amplio

conocimiento sobre los beneficios de la profesin

para el universo de clientes, sobre todas aque-

llas opciones con las que las personas pueden con-

tar si deciden contratar un coach.

Coaching:Expectativas de ServicioPor Lic. Claudia Castellanos

Lic. en Psicopedagoga, Master en Admn. de Empresas y

RR.HH. Coach certificada por The Richardson Co. (USA) y

EPNL & Coaching (Argentina). Autora del CD "Coaching

para el Camino" y directora de Latincoaching.

Grfico n 1


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PERSPECTIVAS


amplias y diversas, como se observa enlos grfios 1 y 2:

Tal como se aprecia en los grficos losatributos que segn la poblacin decoaches consultados-, ms valoran losclientes son, desde una perspectivaprofesional, la trayectoria y experien-cia del coach, su formacin y estudios

y sus competencias y efectividad parallevar adelante un proceso de coa-ching.

Y en relacin a atributos personalesdel coach, se le otorgan mayor valor

a la honestidad e integridad del mis-mo, la empata y confianza que es ca-paz de generar.

Estas mismas preguntas las realizamosa la poblacin de clientes de coaching

y sus respuestas estn reflejadas en losgrficos 3 y 4:

Los clientes tambin valoran sobre to-do la experiencia de un coach, su for-macin y trayectoria, la forma en la

cual organiza su trabajo y sus creden-ciales.

Como atributos personales valoran deforma destacada la capacidad del co-ach de ser emptico, de generar con-fianza y confidencialidad, encontrarcomportamientos basados en la tica

y valores y luego que pueda demostrarcompetencia y efectividad en su ha-cer.

Encontramos grandes coincidencias

entre las perspectivas de los grupos

consultados en relacin a los atribu-tos profesionales y personales ms va-

lorados, lo cual permite apreciar unpositivo ajuste en las expectativas deservicio.

En una profesin jovn o actividad na-ciente como es el Coaching es nece-sario educar a los clientes a obser-

var coherencia en las expectativas delos clientes y las observaciones y lec-

tura que los coaches podemos hacerde las mismas.

Si bien considero que los atributos msvalorados por los clientes, que el co-ach puede brindar desde lo personal

y desde lo profesional, sern diferen-

tes segn entremos a considerar otrasvariables al mismo tiempo, como elmbito especfico de coaching (si esejecutivo, financiero, deportivo, per-sonal, o de otro tipo), las diferenciasculturales, la historia que el coachingtenga en una determinada regin, lacalidad de la oferta,... entre otras. Te-nemos la responsabilidad y el desafode saber apreciar, y adems estar a la

altura de las expectativas de nuestrosclientes, principalmente para cum-plirlas y superarlas.

Grfico n2

Grfico n 3

Grfico n4


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Si est leyendo este artculo aho-ra mismo, significa que usted es-t interesado en conocer el artedel Coaching, ha participado en algu-na sesin de Coaching, se est formandoo ha tomado cursos en alguna escuelade Coaching, o ha alcanzado el grado

de Coach certificado.

De interesarse en conocer sobre la pro-fesin, sepa que es una disciplina don-de un profesional adiestrado estable-ce una alianza y apoya a sus clientes enun proceso que promueve la creativi-dad y un pensamiento reflexivo y pro-

vocador que los inspira para maximi-zar su potencial personal y profesional.De haber participado en alguna sesinde Coaching, habr sentido la eferves

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