Clase caso procter & gamble
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Caso Procter & Gamble 10/10/2012
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#Breve Cronología • 1837 – William Procter y James Gamble forman sociedad para la fabricación de velas y
jabones. • 1890 – P&G aumentó $4.500.000 su capital nominal. Invierte en nuevas plantas, nuevos
equipos y desarrollo de producto. • 1949 – Lanzamiento de la marca Joy • 1957 – Lanzamiento de la marca Ivory Liquid • 1976 – Lanzamiento de la marca Dawn • 1980 – P&G operaba 26 países con ventas por $ 11.400 millones.
– 70% se realizaba en USA – 90 productos industriales y para consumo – 14 marcas líderes en 24 categorías – Al menos uno de los productos eran usados por el 95% de los hogares americanos
• 1981 – ParZcipación de las marcar de LDL – Ivory Liquid -‐> 15,5% – Dawn -‐> 14,1% – Joy -‐> 12,1%
• 1981 – Chris Wright evalúa cómo aumentar el volumen de los detergentes LDL • 1981 – la división LDL Zene una parZcipación del 42% en el mercado de LDL ($ 850 millones)
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La lógica del markeZng
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El modelo comercial
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El modelo de las 5 C
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#Contexto • Guerra fría entre USA y URSS • Escenario internacional inestable • Inicio de la era del presidente Reagan en USA • 1981 – 1983 período de recesión • Las mujeres se incorporan masivamente a la fuerza laboral. Cambios de hábitos.
• De la producción de bienes reales a los servicios • Amplia oferta de productos • El Zempo es algo valioso que no se puede malgastar. “Time is money”.
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#Mercado
• Concentración de marcas • 1981 – volumen del mercado $ 850 millones • Mercado maduro (en 1949 se lanza la categoría) • Lanzamientos de productos cada dos años • 1,5 marcas de LDL en la casa de los norteamericanos • Aumenta la penetración de los lavavajillas • LDL se podría dividir en 3 segmentos: – Desempeño -‐> 35% de la categoría (limpieza) – Suavidad -‐> 37% de la categoría (delicado para las manos) – Precio -‐> 28% de la categoría (bajo costo)
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#Mercado
• El segmento desempeño -‐> crecimiento en los úlZmos 10 años.
• Declinación del segmento de precio. Se estabilizaría producto de la sensibilidad del consumidor por el precio. (depresión económica)
• Inversión en comunicación $ 150 millones (1981). 18% de los ingresos
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#Clientes • Durante los ‘40 se uZlizaban los detergentes en polvo para
lavar los platos. • Los consumidores lo consideraban áspero para las manos. • Consumo 0,6 onzas por tanda de platos. 12 tandas por
semana. Consumo al mes = 29 onzas. • Ciclo de compra de 3 a 4 semanas. • Atributos de las marcas valorados por los clientes:
– Ivory Liquid -‐> más suavidad, mayor espuma, “manos que lucen jóvenes”
– Dawn -‐> “mejor desengasante que las otras formulas” – Joy -‐> “limpia los platos hasta que brillan y es un agradable reflejo suyo”
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#Clientes
• Ivory -‐> esZmular la conZnuidad de la compra en lugar que la prueba
• Dawn -‐> énfasis en la prueba, a través de cupones para el consumidor
• Joy -‐> se orientaba a la prueba, a través de cupones para el consumidor.
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#Compañía • Factores de éxito
– RR.HH. talentosos – HonesZdad – Dirección prudente y conservadora – Productos innovadores – Sólida experiencia comercial
• Organización de la compañía – Por Zpo de producto
• Jabon y detergentes envasados • Productos limpieza domésZca • Productos tocador • Productos de papel • Productos alimenZcios • Café • Productos para comida y hoteleria • Productos especiales
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#Compañía • Estructura – Gerencia de marca – Gerencias de línea
• Ventas • Finanzas • Fabricación • Desarrollo de producto
– Staff • Publicidad • Distribución • Compras
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#Compañía
• Competencia entre marcas de la misma empresa – Asignación a diferentes Gerentes Asociados
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#CompeZdores
• Colgate – Palmolive (42%) • Unilever (7%) • Marcas genéricas y privadas (27%)
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#Colaboradores • Los franquiciados – Profesionales recién Ztulados – Obtener mejores ingresos que sueldo promedio – Libertad para gesZonar el negocio
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#DiagnósZco
• Pérdida de la ventaja compeZZva • Cambio en el modelo de negocios • Análisis de rivalidad ampliada • EsZmación de la demanda • Diversificación – sirven las mismas capacidades? / relación acZvidades clave y capacidades
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#DiagnósZco
• Perdida de la ventaja compeZZva – Cambios en el contexto – Competencia
• Cambio en el modelo de negocios – definición de modelo de negocio – Cambiar a Zempo – Usar vigilancia compeZZva
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#DiagnósZco
• Análisis de rivalidad ampliada – Estructura del mercado – Nivel de competencia – Estrategia de crecimiento
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#DiagnósZco
• EsZmación de la demanda – Segmentación – TargeZng – Posicionamiento
• Diversificación – Relacionada – No relacionada
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#La ventaja compeZZva
• La nueva ventaja compeZZva – Nuevo modelo de negocio – Innovación – Re-‐inventar el negocio
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#La alternaZva estratégica
• Penetración de mercado – Introducción de una nueva marca – Mejora de producto de una marca existente – Incremento de presupuesto de markeZng para las marcas existentes
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#Algunas conclusiones • Inteligencia y vigilancia compeZZva • Innovación del modelo comercial – Modelo Alexander Osterwalder – Los módulos del lienzo
• Implicancias de las estrategias de crecimiento comerciales – Penetración de mercado
• Incremento cuota del mercado • Aumento en el uso o consumo del producto actual • Atracción de nuevos usuarios
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#Lienzo modelo de negocio 44
Plantilla para el lienzo del modelo de negocio
Estructura de costes
Asociaciones clave
Recursos clave
Canales
Actividades clave
Propuestas de valor
Relaciones con clientes
Segmentos de mercado
Fuentes de ingresos
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#Algunas conclusiones
– Diversificación • Razones para diversificar • Tipos de diversificación