Chief Time. Иркутск. Апрель 2013

Иркутск

А П Р Е Л Ь 2 0 1 3

• А Т А К Ж Е •

Игорь Назаров

ИваН СытИНрИСто СИИламаа

НаталИя ФедороваалекСаНдр Половцев

алекСей мордашов

«Чем больше работаю, тем больше хоЧетСя!»

16+

• С П Е Ц П Р О Е К Т •

• Н А Р О Д Н О Е •

ФормИроваНИе комаНды

Советмайк мИхайловИцОтбросьте все страхи и начинайте свой бизнес

оПыты И выводыИваН СытИНо дружбе, вере в народ и конкуренции

алекСей мордашовО заповедях , правде и любопытстве

рИСто СИИлаСмааО вдохновении и неразумных людях

легеНдаот гаража до СИлИкоНовой долИНыИстория Hewlett-Packard

24

16

26

28

32

майк мИхайловИцЛучший молодой предприниматель года по версии SBA , стартапер, к 28 запустивший три успешных проекта, разбивает в пух и прах девять фобий, мешающих смелым начинаниям.

гоСть Номера

лИЧНоСтИ

18

Игорь Назаров,Генеральный директор ооо «народное»:«Чем больше работаю — тем больше хочется!»

16

32

2 CHIEF TIME АПРЕЛЬ 2013

СОДЕРЖАНИЕ

Организатор – ООО «Тойота Мотор»

Тойота Центр Иркутскул. Трактовая, 23 АТел. 288-388www.toyota-irkutsk.ru

Toyota Camry от 969 000 рублей*

*Для комплектации «Стандарт» 2013 производственного года. Реклама.

Toyota CamryИстинные ценности внушают уважение

ФормИроваНИе комаНды

С мИрУ По НИткепять национальных моделей командообразования

алекСаНдр кравцовО капитанах и немедленной эвакуации

дмИтрИй троИцкИйО «звездах» и архаичном опенспейсе

Фред СмИт11 принципов командной работы основателя FedEx

кевИН ЭйкеНберрИО корпоративах и не только

марИо мореттИ ПолегатоО магнетизме и обоснованной критике

Прямая реЧь

Свой ИлИ ЧУжой?Борьба и сотрудничество

о вершках И корешкахСказка ложь, да в ней намек

мы родом Из детСтваПравила игры и право на решение

Проекты

40

42

5650

5862

68

70

66

НеобИзНеС

72

алекСаНдр кравцов

владелец комПаНИИ «рУяН» И оСНователь бреНда

«ЭкСПедИцИя» СПецИальНо для Chief Time о ловле крУПНых щУк, раССоле для яблок, ПЧелИНых Ульях И ПрИНцИПах ПоСтроеНИя

СИльНой комаНды

42

в СтИле «Ню» И Не толькоСУмаСшедшИе ИдеИ реСтораторов-орИгИНалов



УСтройСтваLG OpTimus 3D max3D мир в 2D корпусе

вещИоЧкИ10 самых неординарных пар очков, ставших новаторскими бизнес-идеями

разборкаЭволюцИя ЧайНого бИзНеСаЛегенды, история, реальность

СУбЪюНктИвалекСаНдр ПоловцевО человечности, честности и нигилизме

96

НаПравлеНИя

76

78

82

96

84

78

На жеНевСком автоСалоНе Chief Time

решИл ПоНаблюдать за армреСтлИНгом Создателей двУх Самых влИятельНых

автомобИлей года — mCLaren И ferrari

алекСаНдр ПоловцевзаСлУжеННый артИСт роССИИ о ЧеловеЧНоСтИ, ЧеСтНоСтИ, НИгИлИзме И ПредПрИНИмателяхС большой бУквы



8 CHIEF TIME ПРАВИЛА ВЕРСТКИ 2О12

УЧРЕДИТЕЛЬ: ООО «OOOOOOOO» ИЗДАТЕЛЬ: ООО «OOOOOOOOOOOOOOO»

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОРГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР

ДИЗАЙНФОТОГРАФИИ

НАД НОМЕРОМ РАБОТАЛИФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

ОТДЕЛ РЕК ЛА МЫ

Иван ИвановИван ИвановИван ИвановИван ИвановИван Иванов, Иван ИвановИван ИвановИван Иванов, Иван Иванов, Иван Иванов, Иван Иванов

МЕСЯЦ 2012Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 704Тел./факс (812) 49-077-49e-mail: [email protected]

www.chief-time.ru(сайт разработан компанией «Медиасфера»)

Региональные издания журнала Chief Time выпускаются и распространяются:

Chief Time-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Санкт-Петербург Chief Time-Екатеринбург: Екатеринбург, Свердловская обл.

Chief Time-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл.Chief Time-Кубань: Краснодар, Новоросийск, Анапа, Сочи

Chief Time-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-КузнецкийChief Time-Омск: Омск, Омская обл.

Chief Time-Черноземье: Воронеж, ЛипецкChief Time-Татарстан: Казань

Chief Time-Владивосток: Владивосток, ПриморьеChief Time-Ульяновск: УльяновскChief Time-Астрахань: Астрахань

Chief Time-Новосибирск: Новосибирск, Новосибирская областьChief Time-Иркутск: Иркутск, Иркутская область

Chief Time-Тюмень: ТюменьChief Time-Улан-Удэ: Улан-Удэ

Chief Time-Волгоград: Волгоград, Волгоградская областьChief Time-Уфа: Уфа, на территории Республики Башкортостан

Chief Time-Челябинск: ЧелябинскChief Time-Саратов: Саратов

Chief Time-Минск: МинскОБЩИЙ ТИРАЖ: 112500 ЭКЗЕМПЛЯРОВ

Редакция не несет ответственности за содержание рек лам ных объяв ле ний.При перепечатке материалов и использовании их в любой фор ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обя за тель на.

Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОРШЕФ-РЕДАКТОР

АРТ-ДИРЕКТОРДИРЕКТОР ОТДЕЛА ИНФОРМАЦИИ И РАСПРОСТРАНЕНИЯ

ДИРЕКТОР ПО РЕКЛАМЕ

ИЗДАТЕЛЬФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

ДИРЕКТОР ПО РАЗВИТИЮ ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЕТИАДМИНИСТРАТИВНЫЙ ДИРЕКТОР ДЕЛОВОГО КЛУБА CHIEF TIME

Анна ГрязеваЕлена ЯрулинаМихаил ТкачевТатьяна Бушманова / podpiska@chiefrus .com /Наталья Туманова / chief1@chiefrus .com /

Тимофей КаребаЮрий ПарконенСветлана Исакова / chief2@chiefrus .com /Любовь Гуськова

Журнал Chief Time-OOOOOOO зарегистрирован Федеральной службой по надзоруза соблюдением законодательства в сфере массовых ком му ни ка ций и охране культурного наследия.

Свидетельство ПИ №OOOO-OOOOO от OО февраля 2012 года. ISSN 2220-492X

Адрес учредителя, редакции и издателя: OOOOOOOO, ул. OOOOOOOO, д. OO, БЦ «Резон», офис 704Тел./факс (OOO) OO-OOO-OO

e-mail: [email protected]

Номер подписан в печать OO ноября 2012 годаОтпечатано в типографии «OOOOOOOO», Город...., улица..., дом....

Тираж 0 000 экз. Цена свободная

ЦЕНТРАЛЬНАЯ РЕДАКЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЕТИCHIEF TIME, САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

ШАБЛОН

АПРЕЛЬ 2013

Журнал «Chief Time — Иркутск» зарегистрирован Управлением Федеральной службы по надзору в сфересвязи, информационных технологий и массовых коммуникаций по Иркутской области.

Свидетельство ПИ № ТУ38 – 00403 от 25 октября 2011 года.

Адрес учредителя, редакции и издателя: Иркутск, ул. Дорожная, 1, офис 6 (305),тел. 8 (3952) 68 – 77 – 13, e-mail: [email protected], www.chief-time.ru.

УЧРЕДИТЕЛЬ И ИЗДАТЕЛЬ

ДИРЕКТОР

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР

ДИЗАЙН И ВЕРСТКА

КОРРЕКТОР

ФОТО НА ОБЛОЖКЕ

ФОТОГРАФИИ НОМЕРА

ДИРЕКТОР ПО РЕКЛАМЕ

ОТДЕЛ РЕКЛАМЫ

ООО «Фаворит-Информ»

Анна ЖуравлеваА.В. Журавлева Анна ШеферДенис ШпакЕлена ЗадубровскаяСтас ЛаревСтас Ларев, Юрий Цой,фотографии из открытых источников.

Ирина КонстантиноваНаталья Никулина,Елена Понкратенко

Отпечатано в типографии «Деал» (ООО «ДЕАЛ»),Россия, Новосибирск, 630033, ул. Брюллова, 6а.

Тираж 5 000 экз.

Редакция не несет ответственности за содержание рекламных объявлений. При перепечатке материалов и использовании их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обязательна. Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сер-тификаты. Мнение редакции не всегда совпадает с мнением авторов материалов. Редакция не несет ответственности за достоверность информации,

содержащейся в рекламных материалах. Цены, указанные в рекламных материалах, действительны на момент подписания номера в печать.

Юридическое сопровождение осуществляется Юридической компанией «Правый берег»

№4 (35) апрель 2013 года. Номер подписан в печать: 29.03.13 г. Дата выхода в свет: 09.04.13 г.

УчРЕДИтЕль: ООО «чИфмАРк» ИзДАтЕль: ООО «ИзДАтЕльСкИй ДОм «шЕф-пРЕмьЕР»



Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзоруза соблюдением законодательства в сфере массовых ком му ни ка ций и охране культурного наследия.

Свидетельство Пи №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X

номер подписан в печать 07 августа 2012 годаотпечатано в типографии «Цветпринт», Санкт-Петербург,

ул. Роменская, 10, лит. КТираж 20 000 экз.

Цена свободная








Chief Time-Улан-Удэ: Улан-УдэChief Time-Волгоград: Волгоград, Волгоградская область

Chief Time-Уфа: Уфа, на территории Республики БашкортостанChief Time-Челябинск: Челябинск

Chief Time-Самара: Самара

Общий тираж: 109500 экземплярОв



глАвНый РЕДАктОРАРт-ДИРЕктОР

РЕДАкЦИОННый ДИРЕктОР

фОтО НА ОблОЖкЕфОтОгРАфИИ

выпУСкАЮЩИй РЕДАктОРРЕДАктОРы

ДИзАйНЕРтЕхНИчЕСкИй РЕДАктОР

ДИРЕктОР ОтДЕлА ИНфОРмАЦИИ И РАСпРОСтРАНЕНИя

ДИРЕктОР пО РЕклАмЕОтДЕл РЕк лА мы

НАД НОмЕРОм РАбОтАлИ

ИзДАтЕль И гЕНЕРАльНый ДИРЕктОР фИНАНСОвый ДИРЕктОР

ИСпОлНИтЕльНый ДИРЕктОРДИРЕктОР пО РАзвИтИЮ фЕДЕРАльНОй СЕтИ

зАмЕСтИтЕль ДИРЕктОРА пО РАзвИтИЮ фЕДЕРАльНОй СЕтИАДмИНИСтРАтИвНый ДИРЕктОР ДЕлОвОгО клУбА Chief Time

РУкОвОДИтЕль бИзНЕС-пРЕмИИ «шЕф гОДА»РУкОвОДИтЕль evenT-пРОЕктОв

мЕНЕДЖЕР пО РЕклАмЕ И PR

глАвНый РЕДАктОР САйтА ЖУРНАлАiT ОбЕСпЕчЕНИЕ

Тимофей КаребаМихаил ТкачевВладислав Бачуров

юрий Цой юрий Цой, Михаил Разуваев

Кирилл КирилловАлександр Мурашев, Дмитрий носиковПетр ФильчаковСергей ПетровТатьяна Бушманова / podpiska@chiefrus .com /

наталья Туманова / chief1@chiefrus .com /Евгения Киричевская, олег Рустамов, олеся Кольцова, Екатерина Гуц, инесса Ворошилова, Анастасия Зернова, Яна Коптяева

Александр Мурашов, Дмитрий носиков, Кирилл Артеменко, Виктория Панченко, илья Шайдуров, олег Горелов, Татьяна Копылова

Тимофей Каребаюрий Парконенирина КаребаСветлана исаковаольга Коугеройненлюбовь Гуськованаталья Васильеваирина ШолоховаВиктория Андреева

Зоя лисинаТимур Жанарстанов

АВГУСТ 2012ф И л О С О ф И я Д О С т И Ж Е Н И й

УчРЕДИтЕль: ООО «чИфмАРк» ИзДАтЕль: ООО «ИзДАтЕльСкИй ДОм «шЕф-пРЕмьЕР»



Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзоруза соблюдением законодательства в сфере массовых ком му ни ка ций и охране культурного наследия.

Свидетельство Пи №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X

номер подписан в печать 07 августа 2012 годаотпечатано в типографии «Цветпринт», Санкт-Петербург,

ул. Роменская, 10, лит. КТираж 20 000 экз.

Цена свободная








Chief Time-Улан-Удэ: Улан-УдэChief Time-Волгоград: Волгоград, Волгоградская область

Chief Time-Уфа: Уфа, на территории Республики БашкортостанChief Time-Челябинск: Челябинск

Chief Time-Самара: Самара

Общий тираж: 109500 экземплярОв



глАвНый РЕДАктОРАРт-ДИРЕктОР

РЕДАкЦИОННый ДИРЕктОР

фОтО НА ОблОЖкЕфОтОгРАфИИ

выпУСкАЮЩИй РЕДАктОРРЕДАктОРы

ДИзАйНЕРтЕхНИчЕСкИй РЕДАктОР

ДИРЕктОР ОтДЕлА ИНфОРмАЦИИ И РАСпРОСтРАНЕНИя

ДИРЕктОР пО РЕклАмЕОтДЕл РЕк лА мы

НАД НОмЕРОм РАбОтАлИ

ИзДАтЕль И гЕНЕРАльНый ДИРЕктОР фИНАНСОвый ДИРЕктОР

ИСпОлНИтЕльНый ДИРЕктОРДИРЕктОР пО РАзвИтИЮ фЕДЕРАльНОй СЕтИ

зАмЕСтИтЕль ДИРЕктОРА пО РАзвИтИЮ фЕДЕРАльНОй СЕтИАДмИНИСтРАтИвНый ДИРЕктОР ДЕлОвОгО клУбА Chief Time

РУкОвОДИтЕль бИзНЕС-пРЕмИИ «шЕф гОДА»РУкОвОДИтЕль evenT-пРОЕктОв

мЕНЕДЖЕР пО РЕклАмЕ И PR

глАвНый РЕДАктОР САйтА ЖУРНАлАiT ОбЕСпЕчЕНИЕ

Тимофей КаребаМихаил ТкачевВладислав Бачуров

юрий Цой юрий Цой, Михаил Разуваев

Кирилл КирилловАлександр Мурашев, Дмитрий носиковПетр ФильчаковСергей ПетровТатьяна Бушманова / podpiska@chiefrus .com /

наталья Туманова / chief1@chiefrus .com /Евгения Киричевская, олег Рустамов, олеся Кольцова, Екатерина Гуц, инесса Ворошилова, Анастасия Зернова, Яна Коптяева

Александр Мурашов, Дмитрий носиков, Кирилл Артеменко, Виктория Панченко, илья Шайдуров, олег Горелов, Татьяна Копылова

Тимофей Каребаюрий Парконенирина КаребаСветлана исаковаольга Коугеройненлюбовь Гуськованаталья Васильеваирина ШолоховаВиктория Андреева

Зоя лисинаТимур Жанарстанов

АВГУСТ 2012ф И л О С О ф И я Д О С т И Ж Е Н И й

16+

ОТ ИЗДАТЕЛя

Забытое староеНе так давно мне на глаза попалась одна очень поучительная притча, очевидно, старая.

Один работник зашел к барину и спрашивает:— Барин! Почему ты мне платишь всего пять копеек,а Ивану всегда пять рублей?А барин смотрит в окно и говорит:— Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут.Выйди-ка, посмотри.Вышел работник. Зашел снова и говорит:— Правда, барин. Вроде сено.— А не знаешь откуда? Может, с Семеновских лугов?— Не знаю.— Сходи-ка, узнай.Пошел работник. Снова заходит.— Барин! Точно, с Семеновских.— А не знаешь, сено первого или второго укоса?— Не знаю.— Так сходи, узнай!Вышел работник. Возвращается.

— Барин! Первого укоса!— А не знаешь, почем?— Не знаю.— Ну так, сходи, узнай.Работник сходил. Вернулся и говорит:— Барин! По пять рублей.— А дешевле не отдадут?— Не знаю.(представляю состояние барина в этот момент)В этот момент заходит Иван и говорит:— Барин! Тут мимо везли сено с Семеновских луговпервого укоса. Просили по пять рублей. Сторговалисьпо три рубля за воз. Я их загнал во двор, и они тамразгружают.Барин поворачивается к первому работнику:— Теперь ты понял, почему одним платят пятькопеек, а другим пять рублей?

На первый взгляд, совершенно очевидно, что эта притча адресована наемным работникам. Однако если повнима-тельней присмотреться, вы увидите в ней и смысл, направленный именно на хозяев. Ведь зачем-то барин держал на работе первого работника. Ведь на что-то барин расчитывал, продолжая давать ему задания, хоть явно не испытывая удовлетворения от качества исполнения. Значит, проблема несоответствия работника занимаемой должности — это проблема именно барина. Именно хозяин должен понимать, кого и на какую работу ставить.

В нашем — современном — случае именно владелец компании должен увидеть возможности наемного директора и совместить их с потребностями развития компании. И один из главных помощников ему в этом вопросе — понимание внутренней, личной мотивации сотрудника.

Да, наличие второго смысла в этой притче никак не отменяет значение первого.Полезного вам чтения.

ИздАтЕЛЬ ТИМОФЕЙ КАРЕБА


ИздАтЕЛЬ ТИМОФЕЙ КАРЕБА

тЕкСт АННА шЕФЕР

TEAM SPIRIT

Успех компании на рынке зависит от многих факторов, и, мо-жет быть, одним из решающих среди них является наличие эффективной команды. Ее формирование — нелегкий процесс, поэтому в очередном спецпроекте Chief Time взял на себя труд

разложить всё по полочкам и попытаться ответить на вопрос, что же такое хорошая команда.

Басню Крылова «Лебедь, рак и щука» прекрасно знают все, но многие ли задумывались над причиной ее безрадостного финала? Над тем, что этой троице весьма не хватало четвертого, например мудрого филина, который смог бы организовать процесс, исполь-зуя сильные стороны каждого участника кАмпании. К сожалению, сплоченной командой, возглавляемой сильным и мудрым лидером, могут похвастаться далеко не все бизнес-игроки. И такие предпри-ятия, даже достигнув определенных успехов, увы, не могут мечтать о дальнейшем восхождении к вершине.

Использование принципа «один за всех» гораздо реже приводит к успеху, чем применение стратегии «все за одного». Но вот в чем парадокс: все мы отлично знаем прописные истины, вроде «один в поле не воин», но когда доходит до дела, то каждый мнит себя самым умным и компетентным, при этом редко кто сознает, что в хорошем спектакле равно важны и режиссер, и актеры. Хороший руководи-тель ювелирно выстраивает работу команды таким образом, что каждый сотрудник осознаёт важность своей работы, понимает и принимает общую цель и ощущает себя частью единого организма. Как этого добиться? Прислушайтесь к опыту достижений, которым щедро делятся спикеры Chief Time.

* командный дух

*


ОТ РЕДАКТОРА

Слова На ветер?Уже 82 ПИСьма

написал «покупателям-дру-зьям» Евгений Демин, гене-ральный директор компании SPLAT – единственного рос-сийского производителя зуб-ной пасты, экспортирующего продукцию в восемнадцать стран мира. От использова-ния традиционной рекламы руководитель компании, чья миссия – помогать людям быть здоровыми, красивыми и успешными, – отказался в силу ее «неэффективности»

и «навязчивости».

в 16 разснизился годовой доход Ро-берта Макнамаре, когда он покинул пост генерального директора корпорации Ford и возглавил Минобороны в ад-министрации Джона Кеннеди. Причиной ухода стало желание помочь родине: управляющий мечтал повысить уровень на-циональной безопасности за счет методов научного управ-ления, применяемых в бизнесе. Роберт Макнамаре прослужил министром 2595 дней в пери-од между 1961 и 1968 года-ми – это рекордное время пре-

бывания на этом посту.

Из 3509

Слов

состоит 2012 Update from CEO – заявление Ларри Пейд-жа, опубликованное им после того, как пользователи об-винили корпорацию Google в использовании их персональ-ных данных ради роста ее капитализации. Несмотря на критику, вызванную сведе-нием в единую базу истории личных поисковых запросов и персональных данных с серви-сов компании (YouTube, Gmail и т.д.), генеральный дирек-тор на словах остался верен философии, которая уклады-вается в слоган: «Don’t be evil»

(«Не будь злым»).

более 25 тыСяЧ

изделий в месяц выпускает завод российской компании «Ника», которая специализи-руется на производстве экс-клюзивных часов с корпуса-ми из драгметаллов. Миссия компании, основанной без привлечения иностранного капитала, звучит амбициоз-но («Возрождение России как часовой державы»), однако по-беды в ювелирных конкурсах, ежегодное расширение сети и увеличение выручки говорят о том, что за амбициями осно-вателей стоит реальное дело.

в 80-х годахпрошлого века Питер Друкер, отец-основатель американ-ского менеджмента, впервые поставил перед западными предпринимателями вопрос о предназначении их компаний. «Что представляет собой ваш бизнес?» – начал спрашивать он у бизнесменов, обративших-ся к нему за советом. По мет-кому выражению самого эко-номиста, миссия организации должна умещаться на футбол-ке, а личная миссия человека – органично вписываться в его

систему ценностей.

в 1932 годУ

Коносуке Мацусита сформули-ровал концепцию социально ответственного предприни-мательства: «Наш бизнес – это то, что поручено нам обществом», – заявил он, комментируя будущее компа-нии Matsushita Electric (с 2008 года – Panasonic). Позднее руководитель, которого япон-цы называют «гуру менед-жмента», дал семь принципов философии управления: вклад в развитие общества, спра-ведливость и честность, со-трудничество и командный дух, настрой на непрерыв-ное улучшение, вежливость и скромность, идентификация себя с компанией и благодар-

ность к ней.


ФАКТОГРАФИКА

— Бизнес многих компаний зача-стую связан с риском неисполнения договора со стороны партнера. Может ли банк обезопасить своих клиентов от подобных ситуаций?

— Безусловно! Для этого эффективно используются аккредитивы и банковские гарантии. Нередко партнеры находятся на значительном расстоянии друг от друга, а иногда вообще в разных странах. У поку-пателя возникает риск потери оплаченной суммы, а у продавца — неполучения плате-жа за товар. В таких ситуациях документар-ные операции просто незаменимы.

— Как работают банковские гаран-тии?

— Банковская гарантия — это обяза-тельство банка уплатить кредитору своего клиента обозначенную сумму после предо-ставления требования, соответствующего условиям гарантии. Поясню на примере. Покупатель договаривается со своим пар-тнером, что его банк заплатит вместо него за поставленный товар, если он сам по какой-то причине не сможет этого сделать. Таким образом, при наступлении гаран-тийного случая банк гарантирует оплату в соответствии с принятым клиентом обяза-тельством.

Отмечу отдельно: банковская гаран-тия — это не инструмент расчетов (в от-личие от аккредитива), она имеет обеспе-чительный характер. То есть требовать осуществления платежа по гарантии можно

БаНкОВские гараНТии и аккреДиТиВы защищаюТ кОмПаНии малОгО БизНеса ОТ НеВыПОлНеНия ОБязаТельсТВ сО сТОрОНы ПарТНерОВ. исПОльзОВаНие ДОкУмеНТарНых ОПераций ПОзВОляеТ БысТрее разВиВаТься и Не ОТВлекаТь фиНаНсы из ОБОрОТа. как имеННО ПреДПрияТия мОгУТ ПримеНяТь гараНТии и аккреДиТиВы, рассказыВаеТ Вице-ПрезиДеНТ ВТБ24 НаТалия феДОрОВа.

Аккредитивы и гарантии –надежная защита вашего бизнеса

Наталия Федорова,вице-президент ВТБ24

только в том случае, если клиент банка на-рушил свои обязательства.

— На каких условиях предоставля-ются гарантии?

— ВТБ24 может предоставить вам га-рантии на любую сумму; стоимость гаран-тии для клиента составляет от 1% годовых и зависит от вида, срока, суммы и обеспе-чения.

— В чем преимущества гарантий для клиентов ВТБ24?

— ВТБ24 входит в международную группу ВТБ и предлагает многолетний опыт проведения документарных и гарантийных операций с учетом мировых стандартов банковской практики. Для удобства на-ших клиентов на любом этапе заключения сделок с использованием гарантий ВТБ24 предлагает бесплатные консультации экс-пертов.

— Вы рассказали об использова-нии банковских гарантий. А как рабо-тают аккредитивы?

— аккредитив — это обязательство бан-ка произвести платежи в пользу получате-ля средств при предъявлении последним документов, соответствующих условиям аккредитива. Это наиболее предпочтитель-ная форма расчетов для торговых предпри-ятий. мы особенно рекомендуем ее тем, кто работает с новым партнером, сомневается в кредитоспособности покупателя или на-дежности поставщика.

УзНайТе ПОДрОБНее:Иркутск, ул. Российская, 108 (3952) 72–88–728 800 100 – 24 – 24или на сайте www.vtb24.ruв разделе «Для вашего бизнеса».

ВТБ 24 (заО). генеральная лицензия Банка россии № 1623.

реклама.

майк мИхаловИцотброСьте вСе СтрахИ И НаЧИНайте Свой бИзНеС

их верой, желаниями, увле- ченностью и жаждой получать уроки в школе жизни, набивая себе шишки. Ваши научные до-стижения практически никакого влияния на ваш успех не окажут. Никакого!

«У меня недостаточно денег для старта». А вот это здорово! Если бы у вас было достаточно денег для того, чтобы организовать все «должным образом», я бы опасал-ся того, что вас ждет банкрот-ство. Тот факт, что у вас нет де-нег (или их совсем мало), просто означает, что «включить» голову вам придется с самого начала. Недостаток финансирования вынуждает оптимизировать все, что можно, и расти в правиль-ном направлении.

«Конкуренция слишком сильна». Если вы думаете, что конкурен-ты сделают работу лучше вас, значит, вы не смогли позициони-ровать себя так, чтобы в полной мере использовать свои сильные стороны. Найдите такой угол, под которым можно их приме-нить так, как никто другой не де-лает или никто другой не делает так же хорошо.

с этим делать? Ждать, когда ста-нете моложе? Жизнь не предло-жит перемотать пленку назад. Начните прямо сейчас, незави-симо от вашего возраста. Про-цесс самораскрытия, через кото-рый вы пройдете, создавая свое новое дело, точно стоит того. «Я слишком молод, чтобы начать свое дело». Что?! Один мой друг начал свое первое дело в семь лет, а первую компанию создал в двенадцать. Неважно, насколько вы молоды или стары, начните сегодня!

«У меня нет соответствующе-го образования». Я встречал

людей, получивших доктор-скую степень в Гарварде, и тех, кого отчислили из универси-тета; их успехи в бизнесе были непосредственно связаны с

лУчший молодой предприниматель Года по версии SBA, стартапер, к 28 Годам ЗапУстивший три Успешных проекта, раЗбивает в пУх и

прах девять фобий, мешающих смелым начинаниям.

мы боимся начать свой бизнес. Оправдания — от-личный механизм при-ложения логики к нашим внутренним страхам. Это просто махинации, кото-

рыми мы занимаемся, защищая их. Я сталкивался со всеми и сам испытал их на себе.

«Предпринимательство очень рискованно». Все, к чему вы при-ступаете без подготовки и нуж-ных знаний, рискованно. Так подготовьтесь! Забавно то, что вы уже в основном готовы, хотя не знаете об этом. Если вы при-слушаетесь к своим ощущениям, к своему внутреннему голосу, вы естественным образом окаже-тесь на верном пути.

«Работать в крупной компании гораздо безопаснее». Расскажите это парням, уволенным из круп-ных компаний. Если вы наемный работник, вас могут уволить в мгновение ока. Когда вы работа-ете на себя, вас не могут уволить, а единственный ограничитель вашего успеха — вы сами.

«Я слишком стар, чтобы начать свое дело». И что вы собираетесь

НеважНо, НаСколько вы молоды ИлИ Стары, НаЧНИте СегодНя!

ТексТ в л а д и с л а в Б а ч у р о в

л и ч н о с т и

совет


«Никто не купит у меня товар». Хорошо понимать это уже сей-час, однако это не повод отка-заться от бизнеса. Вам просто нужно еще раз подумать о том, что же вы хотите продавать, и найти новый способ довести это до потребителя.

«Я не готов». Согласен, не готовы. И никогда не будете. Это оправ-дание — просто комбинация всех прочих. Когда я спрашиваю людей, почему они думают, что не готовы, они возвращаются к одному из перечисленных выше оправданий. И все они бессмыс-ленны. Время для старта уже пришло!

Я уверен, что вы можете приду-мать множество других изобре-тательных отговорок для того, чтобы не начинать свое дело. Вам нужно отбросить эти при-чины, смотреть вперед и дей-ствовать прямо сейчас. Есть только одна причина не начи-нать бизнес. Не начинайте его, если единственный ваш мотив — быстро обогатиться. Жадность — неподобающее и недолговечное чувство. Независимо от того, когда вы получите свои мешки денег, вы заплатите за них. Даже если они достаются вам совсем без усилий, как, например, при выигрыше в лотерею, природа каким-то сверхъестественным образом найдет способ заста-вить вас заплатить.

Деньги — усилитель привычек. Если вы выработали плохие при-вычки и вдруг разбогатели, вы просто станете чаще потакать им. Если ваши привычки хоро-ши, деньги усилят ваше достой-ное поведение. Деньги позволя-ют нам быть в еще большей сте-пени теми, кем мы уже являемся. Так что лучше развить в себе правильный образ мышления и выработать хорошие привычки прежде, чем мы получим кучу денег. Когда ваш ум станет мощ-ным, сфокусированным и счаст-ливым, когда к нему добавятся хорошие привычки, деньги при-дут сами собой. А деньги прино-сят еще больше денег. И хорошие привычки становятся прочнее.

17АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

Ин т ЕРВЬю АннА Шефер ф ото СтАС ЛАрёв

ИгорьНазаров:

«Чем больше работаю,тем больше хоЧетСя!»геНеральНый дИректор ооо «НародНое»о том, как ПревратИть работУ в хоббИ.

как вы решили заняться бизнесом?До 2007 года я служил в УФ-

СИН, а когда решил оставить службу, появилось желание соз-дать свое предприятие, тем бо-лее что опыт уже имелся: во вре-мя службы я был начальником и обеспечивал трудовую занятость осужденных. Но самое важное, что во время этой работы я приобрел такие качества, как требователь-ность, порядочность, твердость — с ними гораздо легче погружаться в бизнес.

Почему именно верхняя одежда?Всё получилось случайно. Мне

хотелось попробовать что-то прин-ципиально новое: на всем, что свя-зано со строительством я, можно сказать, собаку съел, поэтому за-ниматься этим делом вновь было уже неинтересно. Обдумывал раз-ные варианты, а любимая супру-га регулярно напоминала, что все женщины, вне зависимости от до-статка, хотят красиво одеваться.

Эта мысль в итоге всё решила, и мы организовали свой маленький семейный бизнес.

сейчас ваш бизнес маленьким никак не назовешь! За счет чего удалось до-биться такого серьезного роста?

Действительно, сейчас мы до-бились внушительных оборотов и являемся одной из ведущих ком-паний Восточной Сибири. И я гор-жусь, что таких значительных ре-зультатов удалось достичь всего за 6 лет работы.

На сегодняшний день мы пе-решли на принципиально новый уровень деятельности: не берем всё подряд, а диктуем поставщи-кам свои условия, сами закупаем сырье — те же меха для шуб, раз-рабатываем собственные лекала, по которым специально для нас шьются модели на фабриках. Для определения ассортимента и объ-емов проводим серьезный анализ регионального рынка, учитываем различные нюансы. Важно, чтобы

в арсенале наших товарных по-зиций был не ширпотреб, а дей-ствительно качественные вещи, изготовленные специально для местных потребителей. Наша ком-пания — участник многих значи-мых выставок в России и за рубе-жом. Отсюда новые мысли, новые модели.

Какого-то особенного секрета успеха у нас нет, просто изначаль-но я избрал для себя подход к делу, к которому привык еще во время службы: нужно четко понимать то, что ты хочешь сделать. Сначала создается некий скелет, алгоритм действий, а потом уже всё осталь-ное. Гораздо чаще поступают на-оборот: сначала делают, а потом думают. Результаты такого подхо-да к бизнесу скорее плачевны, чем успешны.

существуют разные точки зрения на необходимость получения бизнес-об-разования успешными предпринима-телями. какой придерживаетесь вы?

На

прав

ах р

екла

мы.



ГОСТЬ НОМЕРА

Невозможно быть успешным и необразованным. Повышению своего образования я уделяю огромное внимание: сначала по-лучил техническое, потом юриди-ческое. Сейчас дошла очередь и до экономического. И это не считая бизнес-семинаров и прочего. Но учеба — это не список полученных дипломов и сертификатов, это ре-альные знания, которые можно и нужно применять на практике. Для меня важно постоянно уз-навать что-то новое, не останав-ливаться на уже достигнутом. В этом, на мой взгляд, залог успеш-ного роста и личности, и бизнеса. Моя супруга тоже постоянно по-вышает уровень своего образова-ния, так что любовь к учебе у нас семейная.

Этого же принципа я придер-живаюсь и в формировании кол-лектива: для меня гораздо важнее вырастить ценного специалиста в своей компании, чем назначать на руководящую должность человека со стороны. Да, он может быть на-стоящим профессионалом, но бу-дет ли разделять наши ценности, понимать мою философию веде-ния бизнеса? Лучше дать шанс че-ловеку, который уже работает: по-мочь ему получить новые знания, обрести новый опыт. А если со-трудник не желает работать — мне он не интересен, с таким не жаль и распрощаться.

какова, на ваш взгляд, лучшая моти-вация для сотрудников?

Самое главное — стабильность. Люди должны быть уверены в за-втрашнем дне и чувствовать себя защищенными. Я как руководи-тель создаю все условия для хоро-шей работы и полноценного отды-ха.

Очень важно, чтобы дело при-носило радость. Многие люди ра-ботают по необходимости, а это тяжело. Я же стараюсь, чтобы мой коллектив работал не по принуж-дению, а потому, что людям это интересно. Чтобы они чувствова-ли себя частью команды едино-мышленников. Одиночка никогда ничего не добьется.

как создать хорошую команду?Команду делает хорошей ли-

дер. Если люди чувствуют, что ты

как скала и они за тобой как за ка-менной стеной, тогда они будут хо-рошо работать. А если сотрудники не доверяют руководителю, то всё может развалиться.

Что было самым сложным в становле-нии бизнеса?

Опять же кадровый вопрос. Менталитет наших людей в боль-шинстве своем таков: они хотят получать деньги, но не готовы их зарабатывать. Это плохо. Как

мне кажется, эта жизненная по-зиция сформировалась еще в 90-е, когда каждый считал своим долгом где-то что-то урвать, по-лучить мгновенный барыш. Вре-мена легкой наживы давно ушли, а эта нелепая жизненная пози-ция осталась.

судя по всему, вы полностью отдае-тесь работе и получаете от этого удо-вольствие. А как же семья, отдых?

Работать я действительно обо-жаю, более того, в работе — смысл моей жизни. И как-то от этого от-дыхать не вижу необходимости. Мне очень близки принципы До-нальда Трампа, в частности он очень правильно сказал про ра-боту и отдых: «Никогда не берите отпуск. Зачем он вам? Если рабо-та не доставляет удовольствия, значит, вы работаете не там, где нужно. А я, даже играя в гольф, продолжаю делать бизнес». Так вот, я работаю там, где нужно. И во многом благодаря этому могу довольно много времени уделять семье. Буквально несколько меся-цев назад стал счастливым отцом двух мальчишек-двойняшек, и жизнь обрела новые краски. Ко-

нечно, сейчас еще рано говорить о каких-то принципах воспитания и прочем, но знаю, что сделаю всё зависящее от меня, чтобы они вы-росли порядочными, честными людьми. И трудолюбивыми — ки-вать на кого-то, ныть, что всё пло-хо, точно будет не их принципом, я постараюсь.

Но даже самые трудолюбивые люди должны время от времени рассла-бляться. как это делаете вы?

Я абсолютно городской житель: мне надо, чтобы всё вокруг гудело, вертелось, двигалось. Иногда, что-бы отдохнуть, сбегаю от всего на рыбалку. Сидишь в тишине и по-кое с удочкой и переводишь дух… Но с другой стороны, люблю и ак-тивный отдых на природе. Правда, не до такой степени, как моя жена: она в поисках экстрима может и с парашютом спрыгнуть! Я же пред-почитаю горные лыжи: люблю их за скорость, адреналин и чувство победы.

Да уж, какой мужчина не любит бы-строй езды!

Но, отмечу, только не на маши-не. Хотя у меня прекрасная маши-на, я никогда не гоняю, даже по трассе: невозможно предугадать, кто и как может выскочить на до-рогу, а я не имею права рисковать чужой жизнью.

Что вы вкладываете в понятие «пре-красная машина»?

Люблю хорошие большие ма-шины. Но для меня все они делят-ся на хорошие, просто отличные машины и Mercedes. Я настоя-щий поклонник этой марки! Сло-ган ее производителя The best or nothing — просто квинтэссенция моих жизненных принципов.

Я знаю, что вы занимаетесь благотво-рительной помощью и общественной деятельностью в качестве помощни-ка депутата Государственной Думы. Расскажете об этом?

Да, я помогаю людям, которые действительно в этом нуждают-ся, — тем, кто не может работать или позаботиться о себе в силу каких-то обстоятельств. Почему я это делаю? Потому, что могу. Дру-гих причин для добрых дел быть не может.

еСлИ СотрУдНИк Не желает работать —

мНе оН Не ИНтереСеН, С такИм Не жаль И

раСПрощатьСя

На

прав

ах р

екла

мы.



ГОСТЬ НОМЕРА

19 мая 2013 года Кинотеатр «Художественный»

Впервые в Иркутскеновый мастер-класс Радислава Гандапаса«Полная Ж. Полноценная жизнь как главный бизнес-проект человека»О программе: Успех. Как часто приходится слышать это слово! В рекламе, в названиях тренингов, в телепрограммах... Но, как правило, сводится это понятие лишь к материальному благополучию, поскольку многим кажется, что решение материальных вопросов автоматически решает и все остальные. Участники мастер-класса «Полная Ж» знают, что это не так.Материальный достаток — важный компонент и инструмент постро-ения не просто благополучной, а полноценной жизни. Деловой чело-век — деловой во всём, за что бы он ни взялся, в том числе и за свою жизнь. Поэтому второе название мастер-класса — «Полноценная жизнь как главный бизнес-проект человека». Мы выделим ключевые компоненты жизни, проведем их аудит, сделаем анализ, разработаем стратегию и тактику и начнем действовать.В программе:

• понятие «полноценная жизнь»;• люди и дела в нашей жизни — каждому свое место;• ключевые компоненты полноценной жизни;• баланс ключевых компонентов как критерий полноценности жизни;• критерии оценки полноценности жизни;• несколько верных советов, как испортить свою жизнь;• несколько верных советов, как наладить свою жизнь;• стратегии и тактики создания полноценной жизни.

Время проведения: с 12.00 до 20.00 (перерывы на бизнес-ланч и кофе-брейк).Кол-во участников: до 300 человек.Аудитория: владельцы бизнеса, руководители различных уровней и направлений, а также заинтересованные в полноценной жизни люди.

Внимание система «4+1»! Объединяйтесь!Купите 4 билета и получите 5-й в подарок!!!*

20 мая 2013 года «Кортъярд Марриотт Иркутск Сити Центр»

VIP-тренинг «Крест лидера»

Это углубленный разбор отдельных тем и практическая отра-ботка необходимых навыков лидера. В процессе тренинга вы:1. научитесь более продуктивному использованию управленческих ресурсов;2. усилите влияние на людей, научитесь объединять и вовлекать их в достижение совместных целей;3. достигнете большей личной эффективности в различных сферах социальной реализации;4. высвободите время, занятое оперативным управлением, для формирования стратегий;5. получите индивидуальную консультацию от Радислава Гандапаса по интересующим вас вопросам.

Время проведения: с 12.00 до 20.00 (перерывы на бизнес-ланч и кофе-брейк).Кол-во участников: до 50 человек.Аудитория: собственники бизнеса, первые лица предприятий.

19-20мая

Стать участником можно,позвонив по телефону:(3952) 62 – 50 – 10Информация на сайте:www.bg-territoria.com

* — акция распространяется на мастер-класс «Полная Ж. Полноценная жизнь, как бизнес проект человека», 19 мая 2013 г. в Иркутске. Реклама.

ОРГАНИЗАТОР ПАРТНЕРЫ

inex-group.ru

ИваН СытИНКРупНейшИй РоссИйсКИй КНИгоИздАТель РуБежА XIX–XX ВеКоВ

о КоНКуРеНцИИ, РИсКе, ВеРе В пРосВещеНИе И РуссКИй НАРод

Опыты и вывОды

Л и ч н О С т и

— Когда же ты, Ванюша, — говорили мне, — займешься настоящим делом? И как только тебе не надоест с таким дерьмом возиться? Всю жизнь человек чужим умом торгует, из вся-кой головы черпает и продает.Я, как умел, отмалчивался.— Кто к чему приставлен, братцы… Вот вы говорите — дерьмо, а сами ко мне в лавку за дерьмом присылаете… Значит, интересно.

Чтобы выучиться плавать, надо броситься в воду. И я бросился.

Я шел на риск — приглашал лучших рисовальщиков и первоклассных мастеров, никогда не торговался с ними в цене, но требовал высокого качества работы. Я, наконец, следил за рынком и с величайшим старанием изучал вкусы народа. Вот, в сущности, и все, что я внес в дело. Но результаты это дало поразительные.

НеСмотря На то Что мы коНкУрИровалИ в деле, НашИ лИЧНые отНошеНИя от Этого НИСколько Не СтрадалИ, И до Седых волоС мы СохраНИлИ дрУжбУ. когда мое дело ПревратИлоСь вПоСледСтвИИ в крУПНое товарИщеСтво На Паях, оба моИ коНкУреНта СделалИСь НашИмИ ПайщИкамИ И дрУзьямИ.Предстояло одно из двух: или покорно опустить голову и плестись по проложенным тро-пинкам, или пробить брешь в этом заколдованном царстве и освободить русскую книгу и русский учебник из цепких лап монополии. В своей личной деятельности я выбрал второй путь.Пока Пушкин продавался по 5 рублей за полное собрание сочинений, он был недоступен народу. Но когда я стал продавать всего Пушкина по 80 копеек, а Гоголя — по 50 копеек, то спрос на книги этих писателей превысил самые смелые мои ожидания.Как относились рабочие к своему делу и к обязанностям, которые на них возлагались? Честно относились. Старые россказни о том, что русские рабочие портят машины, являют-ся на работу в нетрезвом виде и пропускают рабочие дни, надо отнести к области преданий.

Большое, ясное, настоящее дело выросло из ничего! ... Сотни машин и тысячи людей ра-ботали над широкой просветительской задачей… Значит, не даром же проходит жизнь, а что-то делается, развивается, растет… Задача жизни — служить человеку и человечеству. Мы служим родине нашей, России, нашему безграмотному народу…

За свою жизнь я верил и верю в силу, которая помогает мне преодолевать все тяготы жизни: я верю в будущее русского просвещения, в русского человека, в силу света и знания.

Мой издательский опыт и вся моя жизнь, проведенная среди книг, утвердили меня в мыс-ли, что есть только два условия, которые обеспечивают успех книги: 1) очень интересно, 2) очень доступно. Эти две цели я всю жизнь и преследовал.

тЕкСт и з в О С п О м и н А н и й и . д . С ы т и н А


алекСей мордашовпРедседАТель соВеТА дИРеКТоРоВ, геНеРАльНый дИРеКТоР

оАо «сеВеРсТАль» И зАо «сеВеРгРупп» о ФАКТоРАх успехА И опТИМИзМе



Меня иногда спрашивают о том, как стать успешным. Я думаю, что успешность определя-ется тремя факторами:

Первый фактор — правильные ценности, изначально — библейские: «не убий, не укради». Необходимо относиться к людям с уважением, считаться с мнением других.

Второй фактор — умение находить правду, в том числе, в самом себе, и способность изме-няться в итоге.

Третий фактор — профессиональные навыки и любопытство. Еще необходимы выносли-вость и оптимизм.

Можно ли создать в России бизнес «с нуля»? Можно, это не миф. Многие продукты, которы-ми мы пользуемся сейчас, еще 10 лет назад были неизвестны. Это лучшее доказательство того, что в России возможен успешный стартап.

Сегодня много говорят кризисе 2013–2014 года. Мы не проводим явных антикризисных ме-роприятий — за месяц до начала кризиса как-то поздновато к нему готовиться. К кризису мы готовимся всю жизнь — и только кризис показывает, насколько мы к нему готовы.

Что может спасти компанию в кризис? Несколько вещей: высокое качество продукта, ши-рокая номенклатура изделий и услуг, низкий долг, способность делать инвестиционные проекты по низкой стоимости, связи с покупателями, низкая себестоимость продукции и, самое главное, — команда людей, способных выполнять все вышеперечисленное вне зави-симости от кризиса.

коНкУреНцИя И жеСткоСть Повышают каЧеСтвоЧтобы быть эффективным, надо много читать, постоянно учиться. Полезных книг много, и они не только профессиональные, но взгляд на них меняется с течением времени, по-скольку мир становится другим. Мир — большой и богатый. Его секретные формулы не описать.

В последние годы часто поднимается тема российского аутсорсинга. Сначала он казался логичной идеей, но затем стало ясно, что его возможности очень ограничены. У нас недо-статочно развиты рыночные отношения. В их основе — конкуренция и жесткость, которые повышают качество, правда, через реструктуризацию и кризисы. Второй фактор — мало квалифицированных, энергичных, порядочных людей.

Таким образом, не везде и не всегда аутсорсинг может быть применен, и необходимо анали-зировать продукт и серьезно работать с аутсорсером.

Сегодня ведутся дискуссии о том, насколько нам полезен иностранный опыт. Он необходим, ведь подход к бизнесу везде примерно одинаков, а национальные различия существуют в любой стране. В 2001 году я получил МBА в Northumbria University в городе Ньюкасл-апон-Тайн, и мы сразу же начали применять полученные знания на практике в «Северстали».

тЕкСт А н н А С м е Л я г и н А фото P R - С Л у ж б А и н Э К О н А


рИСто СИИлаСмаапРедседАТель соВеТА дИРеКТоРоВ NokIa о сВоеМ поНИМАНИИ

суТИ пРедпРИНИМАТельсТВА, АКАдеМИчесКоМ оБРАзоВАНИИ И пРАгМАТИчНоМ опТИМИзМе



Иногда мне кажется, что мы страусы, а земной шар — песочница. Если мы посмотрим на все субсидии и дотации ЕС, то увидим, что треть отправляется на сельское хозяйство и угольную промышленность, и только 8% — на исследования и новые технологии. Хотя ни-кто не верит, что добыча угля спасет мир. Это говорит о том, как расставлены приоритеты. Один из основных аспектов предпринимательства — фокусирование на глобальных про-блемах, ведь бессмысленно ориентироваться на маленькие победы, если компания идет к банкротству. Именно в этом особенность предпринимательского мышления, и именно так должно мыслить наше правительство.

Единственный способ улучшить положение дел — это развитие предпринимательства. Если у вас есть вдохновение, общество должно это ценить. Предпринимательство — не ка-рьера, не профессия, это образ мышления. Вы должны быть вечным оптимистом и верить, что все у вас получится. И когда сталкиваетесь с трудностями, вы должны верить, что всег-да найдете выход. Это не значит, что найдется он сразу — может быть тысяча вариантов решения, но вы будете пробовать и в конце концов найдете выход. Это подход прагматич-ного оптимиста.

Более 24 лет я занимаюсь бизнесом. Хотя впервые почувствовал себя предпринимателем еще в детстве, когда в 12 лет заработал свои первые деньги. Я тогда учился в школе и по вы-ходным подрабатывал в мясной лавке. Это был хороший опыт. Ведь у многих студентов нет цели в жизни. Они хотят просто стать менеджерами, а не завести свое дело.

ПоСтавьте Себе цель, которой хотИте доСтИЧь, И ПогоНяя вСех Чертей, Этого добИвайтеСьЛучший метод что-то по-настоящему изучить — это написать книгу. После выхода книги автор официально становится признанным экспертом в своей области. И я написал книгу. Тогда в одной типографии меня наняли провести тест на обучение сотрудников новой тех-нологии и сказали: «Скажи, кого мы должны уволить?». Людям это не понравилось, но моя задача была сделать процесс максимально честным и прозрачным. Этот опыт мне очень помог.

Разумный человек приспосабливается к миру, неразумный — приспосабливает мир к себе. И прогресс зависит от неразумных людей. Первые знают, как устроены вещи, и пытаются объяснить, как это работает. Вторые придумывают то, чего не было, и спрашивают: почему бы нет? Мы должны совмещать оба этих подхода. Мы должны опираться на первый подход, но больше внимания уделять второму.

Я вижу огромную пропасть между академическим бизнес-образованием и реальным бизне-сом. Они живут будто на разных островах, не прислушиваются друг к другу. Руководители компаний никогда не читают никаких научных исследований. Никогда. Они читают при-митивные бизнес-книги, где на трехстах страницах мусолится одна и та же идея, но это же не серьезное исследование!

ИнтЕРВЬю в Л А д и С Л А в б Ач у р О в




Теоретики не знают реальных проблем бизнеса, у практиков нет необходимых знаний. Они не рассматривают друг друга в качестве адресата. Получается разговор слепого с глухим. Одна из главных причин — бизнесмены не понимают, что там написано. А те, кто пишет эти отчеты, не пытаются сделать их понятными, потому что для них целевая аудитория — не предприниматели, а академическая среда. Но никто не хочет выглядеть дураком, тогда почему же мы должны читать труд, в котором в каждой строке можем про себя так поду-мать?

В наше время вознаграждение привязано к достижениям. И не должно быть так, чтобы ли-дер, предприниматель достигал своей цели, а его обвиняли бы в том, что он на этом зара-ботал. Он же создавал не деньги, а то, что принесло ему деньги. Я всегда верил в пирамиду Маслоу. Но мной всегда двигало стремление придумать что-то новое, создать что-то свое, произвести какие-то изменения, а деньги только следовали за моими действиями. Деньги для меня мало значат. Хотя я понимаю, что многие люди думают иначе. Я, например, сам инвестирую и уже вложил свои деньги более чем в 25 проектов в Финляндии и в несколько стартапов за пределами страны.

рУководИтелИ комПаНИй НИкогда Не ЧИтают НаУЧНых ИССледоваНИй. оНИ ЧИтают ПрИмИтИвНые бИзНеС-кНИгИ, где На 300 СтраНИцах мУСолИтСя одНа И та же ИдеяДля меня дух предпринимательства — это разговор о прагматизме, об амбициях, о мечтах и вечном нескончаемом оптимизме. Никогда не унывать! Никогда не сдаваться! Можно ли этому научиться? Мне кажется, что в университете — уже поздно. Чтобы стать предприни-мателем, мало желания научиться, необходимо страстное желание добиваться результата. Поставьте себе цель, которой хотите достичь, и погоняя всех чертей, этого добивайтесь. Но я прагматик, я считаю, что невозможно достичь желаемого без прагматизма. Чтобы совер-шать технологические прорывы, необходим определенный склад ума.


ПятьСот долларов И гараж в городке Пало-альто – трУдНо ПоверИть, Что С Этого НаЧалаСь ИСторИя комПаНИИ, оПределИвшей развИтИе вСей iT-ИНдУСтрИИ.


ЛегендА тЕкСт АЛиСА зАхАрОвА

от гаража до СИлИкоНовой долИНыПятьСот долларов И гараж в городке Пало-альто – трУдНо ПоверИть, Что С Этого НаЧалаСь ИСторИя комПаНИИ, оПределИвшей развИтИе вСей iT-ИНдУСтрИИ.



ЛегендА

пьютер» (конечно, не в современ-ном значении слова), а спустя два года — научный программируе-мый калькулятор. Среди множе-ства преимуществ последнего — отличная память: при выключе-нии из сети он сохраняет все дан-ные. Начиная с 1972 года открытие следует за открытием: научный карманный калькулятор, програм-мируемый калькулятор, наконец, микрокалькулятор… Настоящая IT-революция.

«ВечНый» пРИНТеРСегодня НР специализируется на производстве принтеров и скане-ров, однако на самом деле компа-ния наладила их выпуск лишь через двадцать лет с момента основания.В 1984 году на рынок выходит пер-сональный принтер ThinkJet, а уже через четыре года — первый массо-вый принтер DeskJet и культовый, созданный совместно с Саnon, ла-зерный HP LaserJet. Новая разра-ботка быстро выбивается в лидеры продаж: высокая цена (3,5 тысячи

долларов) отходит на второй план, когда покупатели узнают о неви-данной для того времени наход-ке — сменном картридже! Прин-теры больше не «умирают», когда заканчивается краска. Всего за че-тыре года компания продает более миллиона экземпляров.

НАВсТРечу ТРИуМФуДевяностые начинаются для Hewlett-Packard с громких побед: в 1993-м компания выпускает «суперпортативный» персональ-ный компьютер с батареей (HP OmniBook 300), затем создает са-мый яркий светодиод (LED), а в 1994-м — новый цветной лазер-ный принтер HP Color LaserJet. Конец века завершается очеред-ным триумфом — HP выигрывает Emmy за вклад в технологию сжа-тия видеоданных MPEG.

шИРе КРугВ новом тысячелетии компания расширятся за счет объединений

сегодня офисы HP, чей доход составляет более $127 млрд., есть в 170 странах, а знаме-нитая аббревиатура украша-ет едва ли не каждый второй принтер.

Воля случАяСобственную компанию выпускни-ки Стэндфордского университета Уильям и Дэвид открывают в 1939-м. Над названием голову не ломают: просто складывают первые буквы своих фамилий — «Н» от Хьюлетт (Hewlett) и «P» от Паккард (Packard). Вопрос о порядке букв в названии, поразмыслив, отдают на волю слу-чая — бросают жребий. Так буду-щий транснациональный гигант получает имя — Hewlett-Packard.

геНеРАТоР пРИБылИУставной капитал товарищества Hewlett-Packard Company невелик (538 долларов), а старт более чем скромен: компаньоны располага-ют все производство в маленьком гараже в городке Пало-Альто, штат Калифорния, а в качестве первого продукта выпускают RC-генератор звуковой частоты, спроектирован-ный Хьюлеттом еще в студенчестве. Их главным козырем становится цена — в четыре раза дешевле, чем у конкурентов. Спрос, впрочем, возникает не без маркетинговой хи-трости: ребята ставят на почтовую рассылку и выигрывают.

Куй КоМАНду, поКА гоРячоШесть лет Второй мировой ока-зываются для Hewlett-Packard до-вольно благоприятным периодом: в 1940-е годы компания получает госзаказы, которые приносят ей хорошие деньги. Окончание войны и кризис 1950-х приводят к спаду спроса на электронику, но предпри-имчивые Уильям и Дэвид и эту тен-денцию обращают «в плюс»: пока слабеющие конкуренты увольняют сотрудников, они «куют» команду из первоклассных специалистов, запо-лонивших рынок труда.

поРА оТКРыТИйВ 1966 году Hewlett-Packard вы-пускает первый в мире «миником-

комПаНьоНы раСПолагают вСе ПроИзводСтво в малеНьком гараже в городке Пало-альто, штат калИФорНИя, а в каЧеСтве Первого ПродУкта выПУСкают rC-геНератор звУковой ЧаСтоты, СПроектИроваННый хьюлеттом еще

в СтУдеНЧеСтве


с другими: сначала — с Compaq, становясь лидером по продаже персональных компьютеров, за-тем — с Electronic Data Systems, занимая второе место в IT-сфере. Следом идет покупка компании 3Com и поглощение компании Palm, Inc. — американского произ-водителя карманных персональ-ных компьютеров и смартфонов на основе Palm OS.

МесТо под солНцеМПо состоянию на 2009-й год, на компанию Hewlett-Packard прихо-дится более 40% рынка устройств печати. На пятки корпорации на-ступают другие известные фир-мы: Canon (16%), Epson (14%), Brother (7%) и Samsung (7%). Бренд НР занимает 11-е место по популярности среди всех осталь-ных.

HP — постоянный участник рей-тинга самых «зеленых» компаний

США: она развивает энергосбере-гающие технологии, разрабаты-вает дата-центры повышенной энергоэффективности и ряд про-грамм по переработке отходов производства. Перу руководства принадлежит несколько ценных предложений по уменьшению вреда от производства микро-электроники в глобальном мас-штабе.

пРееМсТВеННосТь поКолеНИй

Несмотря на то, что компания Hewlett-Packard не занималась производством полупроводников до начала 1960-х, она считается символом Силиконовой долины — декан инженерного факульте-та Стэнфорда Фредерик Терман, сдававший прилегавшую землю в аренду высокотехнологичным компаниям, был наставником Хьюлетта и Паккарда. За вклад в развитие IT-сферы самого учено-

го называют The Father of Silicon Valleу.

хеллоу, леНИН!Впервые Дэвид Паккард посетил Советский союз через двадцать лет после основания компании, но результат визита не заставил себя ждать: в 1972-м открывает-ся представительство компании в Москве, в 1995-м — в Петербур-ге. Сейчас офисы HP есть почти в каждом крупном городе страны.

сВящеННыепРИНцИпы

В 1980-х, будучи рядовым инжене-ром, Клайв Максфилд (автор книг по IT-тематике) обращается с не-большим техническим вопросом к сотрудникам Hewlett-Packard. Во-преки его ожиданиям, вопрос на-ходит живой отклик в их сердцах.«И все это для меня — самого млад-шего из младших инженеров! Это


ЛегендА

меня необычайно впечатлило!» — вспоминает он, добавляя, что вни-мание к каждому клиенту — одна из главных черт легендарной ком-пании.

HP по сей день свято блюдет пять главных принципов: уважение к личности, нацеленность на ре-зультат и высокий уровень про-дукции, бескомпромиссная чест-ность, достижение общих целей в совместной работе и поощрение инноваций.

шесТь ФАКТоВ оБ HPКогда Дэвид Паккард работал инженером в General Electric, его соседом по комнате был некто Джон Флюк — оба вы-пускники университета, на-чинающие инженеры, каких в стране были тысячи. Впослед-ствии первый стал совладель-цем Hewlett-Packard, а второй —

возглавил Fluke Corporation, одну из ведущих компаний по разра-ботке и производству электрон-ных контрольно-измерительных приборов.

В память об основателях Hewlett-Packard выкупила гараж по адре-су Addison Avenue, 367 — теперь местечко, которое успело стать культовым среди поклонников вы-соких технологий, снова принад-лежит компании.

Складские помещения Hewlett-Packard всегда открыты — это необходимо, чтобы инженеры могли экспериментировать с обо-рудованием в любое время дня и ночи. Поводом для утверждения этого правила послужил случай: как-то вечером, когда новый ме-неджер по незнанию запер дверь, руководитель НР выломал замок и оставил соответствующую за-писку.

Благотворительный фонд Hewlett- Packard, созданный Паккрардом вместе с женой, занимает 12-е ццместо по уровню финансовых вкладов. Первое место в списке благотворителей удерживает фонд Билла Гейтса.

Одним из первых заказчиков про-дукции НР стала студия Уолта Диснея. Она приобрела несколько генераторов Model 200B для соз-дания мультфильма «Фантазия», в котором впервые использовали стереофонический звук.

Компания НР всегда склонялась к созданию разного рода гибри-дов: например, в далеком 1977-м она создала комбинацию наруч-ных цифровых часов, калькулято-ра и личного календаря, а спустя 17 лет появляется другое много-функциональное устройство — принтер, сканер и ксерокс в одной машине.


ЕдинаяцЕльная

целое Больше, чеМ суММА его чАсТейаристотель, «метафизика»


фОрмирОвАние КОмАнды

ПодлИННое едИНСтво рождаетСя Из разНообразИя: На одНой Ноте Не ИСПолНИшь СИмФоНИю, без ПолНой ПалИтры – Не НаПИшешь жИвоПИСНого Пейзажа, Из одИНаковых людей – Не СлеПИшь СИльНой комаНды. УСловИем цельНоСтИ, в Свою оЧередь, являетСя благородНая цель – Связь целого И цельНоСтИ НаСтолько глУбока, Что закреПлеНа в языке,

а зНаЧИт, И в НацИоНальНом СозНаНИИ.

КеВИН ЭйКеНБеРРИамерикаНский

ЭксПерТ

о «четырех углеводах» настоящего

тимбилдинга и доверии к людям

АлеКсАНдР КРАВцоВ ВлаДелец кОмПаНии

«рУяН» и сОзДаТель

БреНДа «ЭксПеДиция»

о соборности, вере, принципе Колумба и ключевой задаче

позитивного лидера

МАРИо МоРеТТИполегАТо

ОсНОВаТель кОмПаНии

Geox

об универсальных способах мотивации

и управлении мультикультурной

командой

дМИТРИй ТРоИцКИйгеНеральНый ДирекТОр

ТелекаНала «Перец»

о талантливых разрушителях,

«архаичном» опенспейсе и общении

с коллективом

АлеКсАНдР сАВКИНДирекТОр иНсТиТУТа

кОУчиНга

об индейском подходе к решениям, изъянах

эгоизма и ящике для бритья


яПоНСкая общИНа

Коллектив японской фирмы на-поминает родовую общину: лич-ность воспринимается как часть группы, зависимость — как за-лог безопасности, а идеалы руко-водства — как священный закон. Система пожизненного найма, подкрепленная продвижением «за выслугу», высокими пенсиями и развитой «социалкой», скреп- ляет звенья намертво — отсюда и высокая продолжительность жиз-ни, и большое количество само-убийств.Ключевые посты в японской ком-пании достаются не столько са-мым талантливым, сколько са-мым преданным — закаленным воинам, что готовы сложить голо-ву в битве с заклятыми врагами, которых европейцы почему-то называют «конкурентами». На от-ношения с коллегами воинствен-ность, впрочем, не распространя-ется — внутри коллектива царят мир и благодать, способствующие непрерывному самосовершен-ствованию.Решение «по-японски» — это ре-шение, принятое единогласно: благо, все предложения исходят снизу, обсуждаются неформально и уже затем выносятся на офици-альное утверждение. Повышен-ных тонов, взаимных обвинений и психологического давления на итоговых совещаниях нет и в по-мине — только почтение к чужому мнению, спокойствие и искрен-нее желание выслушать каждого, с тем чтобы достичь «гармонии».

кИтайСкая вертИкаль

Если в Японии бизнес — это се-мья, то в Китае семья — это биз-нес, во главе которого стоит отец-основатель — великий «импера-тор», разделивший «земли» между любимыми сыновьями. Послед-ние, ожидая грядущего наслед-ства, подчиняются диктатору бес-прекословно, как итог — высокая скорость принятия решений вку-пе с раболепством, беспощадной эксплуатацией рабочих и полным отсутствием обратной связи.Средний и крупный китайский бизнес связаны с властью столь же крепко, как бамбук с болотом: выгодные сделки заключают за счет guanxi или «хороших отно-шений», которые, как правило, складываются после визита к нужному чиновнику. Несмотря на строгость законов, в обществе «всеобщего равенства» процвета-ет коррупция — вечная спутница управления, основанного на лич-ных, а потому весьма изменчивых отношениях.По традиции, после смерти «им-ператора» нажитое распределя-ется между сыновьями поровну: каждый из них получает кусок пирога вне зависимости от сте-пени одаренности и трудолюбия. Поскольку кроме страха наслед-ников сдерживают лишь кровные узы, после кончины «самого» они пускаются в судебные распри, ко-торые, за редкими исключения-ми, ставят на отцовском предпри-ятии крест — один самых древних иероглифов.С м

иру п

о миф

ут ЕкС т КОнСтАнтин худяКОв



шведСкИй крУг

Шведская или, шире, скандинав-ская модель команды — это во-площение социалистической меч-ты: владелец не зазнается, счи-тая себя первым среди равных, а подчиненные — не наглеют, ра-ботая не столько ради денег (их выдают и безработным), сколько «за идею». Умение слушать и го-товность помочь закрепили за шведами репутацию «северных японцев» — только что мизинцы за предательство «семьи» не отру-бают.По оценке голландского социоло-га Герта Хофстеда, «расстояние до власти» в странах Северной Европы минимально: руководите-ли, не стесняясь, общаются с ра-ботягами за чаем, ездят на обще-ственном транспорте и «прыгают» по уровням, вникая в тонкости производства. Информационная открытость, в свою очередь, га-рантирует прекрасную обратную связь — залог устойчивого разви-тия и высокой адаптивности. Решение «по-шведски» — это ре-шение осознанное: все сторо-ны, будь то топ-менеджмент или представители профсоюза, пред-варительно консультируются, по-сле чего они открыто и спокойно обсуждают все нюансы предсто-ящих нововведений. Ни «яканье», ни яркость, ни агрессия северя-нам, привыкшим жить сообща, не присущи — и в жизни, и в де-лах они придерживаются «lagom», что переводится дословно как «в меру».

амерИкаНСкая ПИрамИда

Структура типичной американ-ской корпорации копирует пи-рамиду на долларовой бумажке: рядовые сотрудники не всегда знают в лицо владельца корпо-рации, зато — издалека узнают менеджера, контролирующего соблюдение принятого «наверху» регламента. У самого надзирате-ля «уровень доступа», разумеется, чуть выше, но и он знает только то, что ему дозволено, — и так до вершины, которая теряется в об-лаках.Главная черта англо-американ-ской модели — поощрение кон-куренции: смог обойти коллег на вираже — добро пожаловать на следующую ступень, не вписал-ся в стандарты — ступай на ули-цу. Поскольку критерием успеха служит прибыль, быстрому про-движению по службе сопутству-ет кадровая текучка: и «простые смертные», и «белые воротнички» постоянно поглядывают «налево» в поисках более «теплого» места.Решение по-американски — это решение, принятое руководите-лем на свой страх и риск: выслу-шал доклады «топов», прикинул конъюнктуру, «взвесил» ресурсы, «принюхался» и — была не была. Если игра стоит свеч, то на со-кращение штата, урезание зар-плат, отмену социальных льгот и другие последствия «оптимиза-ции труда» закрывают глаза без зазрений совести: как говорится, лес рубят — щепки летят, а вол-ки… должны быть сыты.

рУССкИй хаоС

Наша страна — сочетание про-тиворечий: несмотря на сильную авторитарную традицию, послед-ствия разумных поступков зача-стую перечеркивают радужные ожидания, а попытка выстроить понятную систему — выходит бо-ком самому строителю. Условия постоянной неопределенности создают потребность в гибкости — умении «выворачивать» любую ситуацию в свою пользу, не пре-давая собственных убеждений. На практике российские предпри-ниматели управляют по наитию: кто-то примеряет опыт шведов, кто-то с надеждой смотрит на японцев, кто-то — выписывает из-за границы американских ме-неджеров или, подобно Петру I, сам едет учиться уму-разуму. На родной исторический опыт, как ни странно, опираются еди-ницы — несмотря на то, что он, опыт, настолько богат, что едва ли выиграет от пластмассовых «жем-чужин».История нашей страны — пла-вильный котел управленческих идей: купцы-старообрядцы ула-живали дела, опираясь на ве-ковой семейный уклад, русские предприниматели рубежа XIX–XX веков — ставили на личную сме-калку, руководители советских заводов — на Рабочего с большой буквы. Что родится из гущи опыта и как помочь этому рождению — вопрос этот висит в воздухе и ждет ясного, мужественного и честного ответа.



александр Кравцов: «В россии люди не работают за деньги»

владелец комПаНИИ «рУяН» И оСНователь бреНда «ЭкСПедИцИя» СПецИальНо для Chief Time о ловле крУПНых щУк, раССоле для яблок,

ПЧелИНых Ульях И ПрИНцИПах ПоСтроеНИя СИльНой комаНды

Ин т ЕРВЬю тимОфей КАребА ф ото бибЛиОтеКА КОмпАнии «руян»

компания «руян», основанная в 1995 году, – это мини-государ-ство, объединяющее более тридцати самостоятельных проектов, среди которых сеть магазинов «Экспедиция», гонка «Экспеди-ция-Трофи», эвент-агентство «зеленый театр», инвестиционный клуб и первый в россии город xxI века, заложенный в Томской области два года назад (руян-город). средняя скорость роста ма-териальных и нематериальных активов составляет около 40% в год, критерий эффективности – ежегодное удвоение прибыли.


Без лИдеРА — НеТ КоМАНды. чеМ Вы

РуКоВодсТВуеТесь, НАНИМАя людей

НА КлючеВые позИцИИ?

Как-то раз моего товарища ста-рый рыбак учил ловить щуку. «Все просто, — говорит, — триста раз забросил спиннинг — щука твоя. Если забросил 80 раз, и не взяла — ничего страшного. Осталось еще 220 попыток». Ког-да охотишься на крупную рыбу, фальшивые или мелкие при-манки не срабатывают. Нужно вызвать сначала любопытство, затем интерес, а уже потом за-воевывать симпатию. Я провел десятки тысяч собеседований и, конечно, много раз ошибался в людях. Это не страшно — плохо, если ошибаешься больше чем в 20% случаев.

лИдеРАМИ РождАюТся

ИлИ сТАНоВяТся?

Мне ближе парадигма «и–и»: одно не противоречит другому.Я не очень люблю общаться с по-литиками, но метафора губерна-тора Томской области мне понра-вилась: он сказал, что работая с молодежью, они пытаются соз-дать рассол, попадая в который,

каждый огурец становится соле-ным.

На мой взгляд, сначала стоит ис-кать людей, которые развили ли-дерские качества благодаря роди-телям, наследственности, воспи-танию и жизненному опыту, а за-тем — помещать их в правильный рассол. Если вы меня спросите, что важнее, рассол или огурец, я скажу: рассол важнее.

Но яБлоКо, упАВ В огуРечНый РАссол,

В огуРец Не пРеВРАТИТся.

Это так. Поэтому я говорю: «и–и». Но для яблок можно создать от-дельный рассол (улыбается).

пРедположИМ, «ВожАК» НАшелся,

чТо дАльше — КАК подоБРАТь «сТАю»?

На этот счет у нас есть проверен-ный фирменный способ, который экономит и время, и энергию. От-бираем по резюме 50–60 канди-датов, вывозим их в лес, «на по-ляну», ставим хорошую музыку — словом, делаем все, чтобы люди раскрылись, почувствовали себя предельно естественно. Поочеред-но вызываем кандидатов на общее собеседование с пятью–шестью руководителями наших и дру-жественных нам компаний: они задают несколько вопросов и вы-бирают людей «под себя». На одно «прослушивание» — две-три мину-ты. На втором этапе каждый руко-водитель беседует уже со «своими» ребятами и окончательно решает, кому «да», а кому — «нет».Представьте, какая прорывная штука. Процесс, который при обычном подходе занимает пару-тройку недель, укладывается в не-сколько часов.

чТо делАТь, еслИ РуКоВодИТелИ

РАзНых НАпРАВлеНИй положИлИ глАз

НА одНого КАНдИдАТА?

Да, мы этого опасались, но, как ни странно, по факту такого не про-исходит.

ИдеологИяМИссИя: БУДиТь ВерУ В жиВОе и НасТОящее

пеРспеКТИВНые МеТАФоРы:• Деревня староверов – сохранение неизменной внутренней ценности

• мафиозная семья – стопроцентное соответствие ценностям клана

• Волчья стая – мобильность и самонастраиваемая командная игра

• Пчелиная пасека – горизонтальное развитие, ограничение роста структуры

• сказочное животное Тяни-Толкай – пара-тандем, совмещение двух функций, базовая рабочая модель бизнеса

• конфедерация соломенных островов – формирование жизненной среды вокруг себя

• Партизанская бригада ковпака – автономность, действие по ситуации

• голливуд: «мы рождены, чтоб сказку сделать былью!»

еСлИ вы меНя СПроСИте, Что

важНее, раССол ИлИ огУрец, я СкажУ: раССол важНее



СоборНоСть лежИт вНУтрИ

Нашей меНтальНоСтИ

сущесТВуюТ лИ НеКИе пРАВИлА

посТРоеНИя КоМАНды, КоТоРыМ Вы

следуеТе?

Первое правило — это так назы-ваемый «принцип Колумба».

Представьте, что завтра вы ухо-дите в плавание; вы не знаете, как долго оно продлится и найде-те ли в итоге то, что ищете. Путе-шествия по океану непредсказу-емы — случаются штормы, кото-рые разбивают корабли в щепки. И они тонут вместе с экипажем. Кого бы вы взяли в команду? Нужны люди, которые придут на помощь в любой, даже самой сложной ситуации.

Второй принцип стратегиче-ский — опираться на людей, раз-деляющих ответственность за будущее компании, как за своего ребенка.

Несколько наших офисов нахо-дилось на судостроительном за-воде, один из них — на третьем этаже. На лестничной клетке возник пожар, внутри было мно-го мужчин, но первым, кто на-чал его тушить, был Евгений Калиниченко, наш сотрудник, примчавшийся туда из другого здания. Он боролся с огнем столь самозабвенно, что мне и Марату Шарипову пришлось буквально силой его оттуда вытаскивать.

Третье правило — это «немедлен-ная эвакуация».

Мы изобрели его в первой гон-ке «Экспедиция-Трофи» Мур-манск — Владивосток. На каж-дом из семи этапов мы отсека-ли от одной до трех последних команд. Победители промежу-точных соревнований вообще никак не отмечались — их сти-мулировать не надо. Зато отста-ющие боролись не на жизнь, а на смерть. Никто не хотел попасть в лузеры.

зА чТо оБычНо

«ЭВАКуИРуюТ» соТРудНИКоВ? Есть два основания: если человек не вписывается в идеологию груп-пы, мешает ее развитию, и если он генерит убытки.

НАсКольКо БысТРо «НеМедлеННАя

ЭВАКуАцИя» пРоходИТ В РеАльНосТИ?

Настолько, насколько это возмож-но. Но нам и самим это не всегда легко дается. Традиционная от-мазка здесь такая: «Вот найдем того, кто его заменит, и тогда простимся». Во-первых, чаще на-оборот: пока не простимся — не найдем. Во-вторых, практика по-казывает, что чем быстрее, тем лучше: и группе, и человеку.

чТо МоТИВИРуеТ соТРудНИКоВ, КРоМе

желАНИя Не оКАзАТься В лузеРАх?

деНьгИ?

В России люди не работают за деньги. В лучшем случае ходят на работу и делают вид, что трудят-ся.

зА чТо же оНИ РАБоТАюТ?

За уважение их как личностей, доверие, заботу со стороны ру-ководства компании или при-частность к великой идее — на-пример, построить первый го-род в новом тысячелетии. Еще за среду идентичных себе това-рищей, собственное ускоренное развитие и повышение личной конкурентоспособности. Если говорить о нас — еще за воз-можность посмотреть мир и, на-конец, за атмосферу флирта в офисах и на «полянах».

Деньги, конечно, тоже в этом спи-ске есть. Думаю, они на месте чет-вертом-пятом.

Вы упоМяНулИ «АТМосФеРу ФлИРТА»…

Влюбленность — как термоядер-ная реакция. Бывает, группа, в которой кто-то в кого-то влю-блен, совершает абсолютно не-возможные прорывы, вообще нереальные! Но бывает и так,

что она становится причиной аварий. Есть мирный атом, а есть разрушительный. В лю-бом случае в нем таится не до конца осознанный запас энер-гии, который может быть край-не полезным, крайне интерес-ным. И мы, как рачительные хо-зяева, его осваиваем. Разными способами.

КАКоВА, по-ВАшеМу, чИслеННосТь

ИдеАльНой КоМАНды?

Я считаю, что численность самой эффективной бизнес-единицы — до пятнадцати человек; оптималь-ная цифра — 6–8. На мой взгляд, идеальная компания — это сово-купность небольших групп, сколь-ко их у вас — не столь важно.

еслИ соТРудНИКоВ Больше

пяТНАдцАТИ, чТо ТогдА?

Вступают в силу другие законы управления. Группа численно-стью до пятнадцати человек более эффективна, в ней наиболее вы-сок коэффициент развития чело-веческого капитала.

НеКоТоРые зАпАдНые КоРпоРАцИИ

созНАТельНо поощРяюТ

КоНКуРеНцИю ВНуТРИ КоллеКТИВА.

КАК Вы оТНосИТесь К ТАКой

пРАКТИКе?

В наш бизнес пришло много ка-лек с Запада, хотя славянский культурный код — совершенной иной. Славяне не любят борьбу внутри коллектива, но им по душе соревнование их организаторов. Хорошо, если в компании есть три магазина, управляющие которых конкурируют между собой, но ког-да сотрудники конкретного ма-газина начинают конкурировать между собой — плохо. Мы работаем с двумя типами кол-лективов: первые — это как бы экипажи лодок, составляющих флотилию, а вторые — это коман-ды капитанов. Экипаж отдельной лодочки, как правило, привязан к результатом ее финансовой де-ятельности. Что до капитанов, то их я пытаюсь привязать к ре-зультатам деятельности группы в целом.

Не ВылИВАеТся лИ КоНКуРеНцИя

«КАпИТАНоВ» В «МоРсКой Бой»?

СУворов воСПИтывал НеПобедИмоСть

С Помощью языка: Слово «ПоражеНИе»

И СоЧетаНИе «Не могУ зНать» былИ заПрещеНы, за Слово ретИрада

(отСтУПлеНИе) – бИлИ ПалкамИ


Самые «кровавые» конфликты случаются, когда экипаж лодоч-ки, приплыв к капитану, говорит: «Мы-то у тебя классные и друж-ные, но вот те козлы…».

КАК оТлИчИТь здоРоВый КоллеКТИВ

оТ БольНого?

Иногда мне достаточно постоять в офисном помещении десять ми-нут с закрытыми глазами, чтобы сказать, насколько она рентабель-на. В здоровом коллективе царит здоровое веселье: в нем стоит та-кое жужжание, а сам он похож на улей. В зале хорошего ресторана стоит легкий гул от гостей, он — следствие здоровых отношений в коллективе.

КАКИе ИНсТРуМеНТы упРАВлеНИя

Вы Не пРИеМлеТе?

Лично для меня и для нас как организации неприемлем кон-троль над людьми. Я уверен, что контроль пожирает неве-роятное количество энергии, и если сравнить две компании, одна из которых контролирует сотрудников, а другая — нет, то вторая всегда выиграет у пер-вой. Потому что есть принцип ограниченности ресурсов. Для меня главное — это доверие. Да, можно обжечься, потерять, ино-гда — потерять немало. Но при-обретаешь гораздо больше — и с точки зрения прибыли, и с точ-ки зрения развития.

КАКоВА зАдАчИ пРедпРИНИМАТеля

КАК КоМАНдИРА ФлоТИлИИ?

Ключевая задача позитивного ли-дера — объединять людей. Объ-единение для России — это очень важно, соборность лежит внутри нашей ментальности. А еще — служение. Если бы меня спроси-ли, когда начались проблемы, я бы ответил: когда дворянам раз-решили не служить в армии, раз-решили не рисковать жизнью.

ВАМ лИчНо с КАКИМИ людьМИ

пРИяТНее РАБоТАТь?

Труднее, но и интереснее всего работать с одаренными, талант-ливыми, искрометно-творчески-ми людьми. Они почти не подда-ются администрированию, эти творческие ребята… Когда есть

вдохновение — все в порядке, когда нет — ну, извините. К та-ким людям мы скорее относимся как к тем яблокам — создаем от-дельный рассол.

КАКАя Из зАРуБежНых Моделей

КоМАНдооБРАзоВАНИя ВАМ БлИже?

Мы пытались учиться у японцев: они безумно корпоративны.Один китаец практически всег-да сильнее одного японца, но десять японцев сильнее, чем сто китайцев. Китайцы — это, так или иначе, сообщество инди-видуалистов: каждый подумы-вает, как уйти от работодателя, создать личное предприятие; а японцы — это тот самый улей, который жужжит. Три японца, 33 или 333 — это все равно от-ряд без предателя. Я бы никогда не пошел на лобовое столкнове-ние с ними.

лучшИй КоМпАс КоМАНдИРА

ФлоТИлИИ — КАКой оН?

Лучший компас — вера. Взращива-ется не лидерство и не харизма — взращивается вера, основанная на рефлексе, что побеждать — это естественно, побеждать — это нормально. Если команда привы-кает побеждать, она становится непобедимой. Суворов воспитывал непобеди-мость с помощью языка: слово «поражение» и сочетание «не могу знать» были запрещены, за слово

ретирада (отступление) — били палками. Полководец вырабаты-вал у солдат рефлекс, что каждый из них стоит десяти. Так они и во-евали — одерживали победы над противником, превосходящим в численности.

Мне нравится и формулировка Эрнеста Шеклтона, руководите-ля британской антарктической экспедиции: «Смотреть суровым фактам в лицо и верить в себя не-смотря ни на что».

КАКИМ Вы ВИдИТе БлИжАйшее

Будущее РоссИйсКого БИзНес-

сооБщесТВА?

Ближайшие года три будут ста-бильными, и их стоит исполь-зовать независимым предпри-нимателям. Их немного, но они есть. Я знаю до десяти россий-ских компаний, которые без го-споддержки захватывают чужие рынки, доказывая, что у нас есть не только нефть, газ и лес. Я искренне надеюсь, что их ста-нет больше.

Я не до конца понимаю, к чему приведет развитие цифро-вых технологий, но очевид-но, что многое изменится, и те, кто вырос в условиях не-определенности, в СССР, полу-чат серьезный шанс. Google, Facebook, Grupon и боль-шой вопросительный знак — что дальше? Я думаю, дальше — коллективные инвестиции, воз-можно, основанные на соборно-сти, которая содержится в куль-турном коде славян. По такому принципу мы строим Руян-го-род.

у ВАс НеТ ощущеНИя, чТо Весь МИР

БежИТ, Но Не ТудА, КудА следуеТ?

Вообще, западная традиция — это когда «вот здесь я на работе, а здесь я дома», «вот здесь у меня рабочая неделя, а здесь выход-ные». Но эта традиция явно усту-пает индийской и крестьянской: если урожай хороший — надо вы-ходить в поле, неважно, воскре-сенье сегодня или понедельник. Непрерывный, естественный по-ток — это то, чему стоит поучить-ся у природы.



У меня есть знакомый — Руслан Байрамов, он строит этнографи-ческий парк под Москвой. Я ему как-то говорю: «Руслан, вот весь мир бежит: американцы, китай-цы… А мы что-то совсем отста-ли…». А он мне отвечает: «Саша, надо, чтобы когда они прибегут, мы там уже сидели» (смеется). Если бежать в сторону смыслов, заданных золотым тельцом, то там бежать некуда.

задаЧа ПозИтИвНого лИдера –

обЪедИНять людей

дмитрий Троицкий:«Только счастливые люди эффективны»геНеральНый дИректор телекаНала «Перец» о том, как Создать Новый бреНд, оПИраяСь На Старый СоСтав

Ин т ЕРВЬю АннА СмеЛягинА ф ото Юрий ЦОй

Канал «Перец», открытый в 2011 году, — первый российский те-лепроект, созданный на основе концепции развлекательного ТВ: одновременно пародийного, про-вокационного и юмористическо-го. В конце уходящего года узна-ваемость бренда «Перец» состави-ла 78%, а сам он вошел в десятку самых популярных российских каналов по версии TNS.

еСлИ дрУг оказалСя вдрУгчеМ Вы РуКоВодсТВуеТесь, пРИНИМАя людей НА РАБоТу?На ранних этапах моей управлен-ческой деятельности я привлекал сотрудников, близких мне по духу, — возможно, без солидного профес-сионального опыта, но желающих сделать что-то новое. На телеви-дении опыт важен, но не решает все. Гораздо важнее интеллект и способность быстро ориентиро-ваться в ситуации.Так ковалась команда ТНТ: в нее вошли люди, изначально далекие от телевидения, но заряженные на создание интересного канала.

почеМу Было сРАзу Не пРИглАсИТь пРоФессИоНАлоВ?Человеку естественно привлекать людей из своего окружения, но круг знакомых исчерпывается, и приходится искать других людей.

создАВАя «пеРец», Вы пошлИ по ТоМу же пуТИ?Нет, здесь я опирался на уже сформированную команду про-

фессионалов, но изменил само направление…

Первые ПлодыКАК Вы доБИВАлИсь доВеРИя?Я сразу сказал, что не лоббирую никаких изменений, и пригласил только нескольких новых сотруд-ников. Радикальной смены соста-ва, как это часто бывает на теле-каналах, не произошло. Удалось задать новый импульс развития, мобилизовать энергию и напра-вить ее в новое русло.

сТАРожИлы оБычНо ВоспРИНИМАюТ Все НоВое В шТыКИ…У нас особых проблем не было, потому что все ощущали потреб-ность в изменениях.

с чего Вы НАчАлИ «зАдАВАТь ИМпульс»?Когда я пришел на ДТВ, то даже не знал, как будет называться новый канал. У меня не было плана — все родилось в процессе общения. Я начал с того, что собрал всех со-трудников и спросил: какой канал вы делаете и что хотите сказать зрителям? Проанализировав вы-сказывания, я вышел на идею ре-брендинга.

КАК Был оРгАНИзоВАН пРоцесс пРеоБРАзоВАНИя?Я вдохновлялся книгой Джо-на Коттера «Впереди перемен». С «Перцем» все получилось по Кот-теру. Он подробно описывает, как проводить радикальные рефор-

мы. Сначала создается команда единомышленников, которые за-ряжены новой идеей. Есть инте-ресный этап — «короткий резуль-тат»: любые перемены должны принести первые плоды в течение года, это важно для дальнейшего развития коллектива.Вообще, есть, по крайней мере, еще четыре книги по менеджмен-ту, которые удивительным обра-зом имеют отношение к реаль-ной работе: Джим Коллинз «От хорошего к великому», Джейсон Фрайд «Реворк. Бизнес без пред-рассудков», Джек Траут «22 не-преложных закона маркетинга», Чан Ким «Стратегия голубого океана». Менеджмент возник не вчера, в нем есть общие законо-мерности, которые работают в любом бизнесе.

вСе за одНогоВ люБой КоМАНдНой ИгРе есТь пРАВИлА. КАКИМ следуеТе Вы? Первое: в команде все равны, не-зависимо от должностей. Голос каждого важен. Второе: наши достижения — это достижения нашей команды, наши пораже-ния — это наши общие пораже-ния. Третье: в команде каждый из нас — сильнее, чем в отдельности.

КАКИМ РуКоВодИТелеМ Вы сеБя счИТАеТе?Я стараюсь быть «командным ру-ководителем». Это определение не мной выдумано. В книге Джима Коллинза «От хорошего к велико-му» проанализирован опыт боль-



шого количества компаний, ка-питализация которых за двадцать лет увеличилась в сотни раз. Лю-бой из них управлял руководитель пятого типа — командный игрок.

чеМ оТлИчАеТся «КоМАНдНый РуКоВодИТель» оТ «НеКоМАНдНого»?Первый верит в команду. Она усиливает потенциал каждого игрока. Я сам верю в команду и не верю в «лидеров-гениев», на при-ем к которым надо записываться за месяц.

звездоЧка, горИ!сТоИТ лИ поощРяТь

КоНКуРеНцИю ВНуТРИ КоМАНды?

У каждого члена команды должна

быть история успеха. Это не кон-куренция в традиционном смыс-ле, а индикатор того, что все идет правильно: в команде мы ценим достижения каждого, знаем их, но в то же время понимаем, что это — результат коллективной работы.

БыВАеТ лИ ТАК, чТо лИчНАя success-story пеРеВешИВАеТ ИНТеРесы КоМАНды?

Есть тип: «талантливый разруши-тель» — способный, но абсолютно не отвечающий корпоративно-му духу человек. Он ни в грош не ставит общие ценности, не хочет их воспринимать и разрушающе воздействует на команду. Я не-сколько раз сталкивался с «та-лантливым разрушителями» и… расставался с ними с тяжелым сердцем.Другой тип участника коллек-тива — «звезда». Его вклад в дело тоже велик, но он — приверженец командных идеалов. Потенциаль-но все должны стать «звездами». Идеальная команда состоит из «звезд».

ТИп «зВездА» очеНь погРАНИчНый —

легКо пеРейТИ

НА «ТеМНую сТоРоНу»…

Из бУдУщИх большИх НаЧальНИц вНаЧале ПолУЧаютСя хорошИе СекретарИ


Да, и тогда это будет уже «разру-шитель», с которым нужно про-ститься.

КАК поНяТь, чТо

В КоллеКТИВе — Все хоРошо?

Когда люди растут в команде, это хороший знак. Если я ищу офис-менеджера, то стараюсь брать сотрудника с потенциалом гене-рального продюсера, а не с «потол-ком» секретаря. Все мои ассистен-ты становились начальницами. Я считаю, что это правильно. Из бу-дущих больших начальниц внача-ле получаются хорошие секрета-ри. Для меня важно, что секретарь в курсе всех дел, общается со все-ми, это уникальный шанс для раз-вития. Моя сегодняшняя помощ-ница делает большие успехи — она проработала всего год и сей-час будет младшим продюсером.

жИвое архаИЧНоеВозМожНо лИ упРАВляТь

КоМАНдой удАлеННо?

Современные интернет-старта-пы работают по такой схеме — их команды постоянно общаются по скайпу, по электронной почте. Я — сторонник «архаического» опенспейса и ежедневного чело-веческого общения, которое ни-что не заменит. Чем больше ты разговариваешь и общаешься, тем выше результат.

КАК Вы оТНосИТесь К ТАКоМу

ИНсТРуМеНТу ТИМБИлдИНгА,

КАК КоРпоРАТИВНые ВечеРИНКИ?

Когда я был простым сотрудником, то относился скептически к таким вещам. Тем не менее, они полезны. Совместный поход в баню хорошо сказывается на эффективности. Звучит тупо, но это работает.

дело благородНоеКАКАя КоМАНдА ЭФФеКТИВНее:

РАзНоВозРАсТНАя ИлИ одНоРодНАя,

«сеМейНАя» ИлИ «холосТАя»?

Я больше работаю с молодежны-ми, а потому более-менее одно-родными по возрасту и опыту командами. В России есть глу-бинная проблема: люди разно-го возраста — это люди разных укладов. Простой пример: у нас есть советские кинохиты, лю-бимые всеми поколениями, но нет ни одного российского филь-ма, который стал бы безогово-рочным хитом, вроде «Иронии судьбы» или «Гаража». Почему? В СССР был один уклад, все жили одной жизнью, в одной системе координат, поэтому советские фильмы понятны и близки всем. Сейчас человек в шестьдесят и в восемнадцать — это разные га-лактики.

Здорово, конечно, когда у вас — молодой коллектив, который жи-

вет работой и пашет 24 часа в сутки... Но в жизни есть не только работа, но и семья, любовь, путе-шествия. Задача лидера — не вы-жимать из людей соки, а дать воз-можность реализоваться и стать счастливыми. По большому счету, только счастливые люди эффек-тивны.

сТАНдАРТНые оТНошеНИя

РуКоВодИТеля И подчИНеННых

В РоссИИ — КАКИе оНИ?

Я думаю, что в стране работает много плохих менеджеров, я сам часто слышу от знакомых жалобы на начальников: давят, «я — на-чальник, ты — дурак» и так да-лее... Наверное, мне повезло: я всегда работал в продвинутых структурах и с хорошими руково-дителями. Но ситуация в целом печальная: люди много страдают и неэффективно трудятся. Часто — потому что ими плохо или непра-вильно управляют. Быть лидером — это благородное дело, но только если «вожжи» — в правильных ру-ках.

в роССИИ еСть глУбИННая Проблема: людИ разНого возраСта — Это людИ разНых Укладов



добро пожаловать на новый уровень

оСНователь И дИректор ИНСтИтУта коУЧИНга об ИСтИННом лИдерСтве, ПоловозраСтНом балаНСе, мИроцеНтрИзме, реПреССИвНой СИСтеме воСПИтаНИя И ответСтвеННоСтИ Перед ПотомкамИ за СодеяННое

т ЕкС т АЛеКСАндр САвКин



ВопРос РеБРоМПрежде чем строить команду — подбирать людей и подстраиваться самому — стоит ответить на вопрос: а нужна ли вам команда? Вы удиви-тесь, но не всегда ответ — положи-тельный. Потому что команда — это обоюдоострый предмет. Для ее соз-дания нужна амбициозная цель — не надуманная, а искренняя, не-изменная. Если есть люди, но нет цели, то они начинают диктовать свою волю. Итак, нужна цель и ну-жен лидер — дирижер, который по-может коллективу «спеться».Стоит ли руководителю выстра-ивать жесткую вертикаль? Когда нужно навести порядок — да. Но я ни разу не видел, чтобы, создав предпосылки для развития, такой человек подготовил замену, набрал правильных людей, отошел в сто-рону — ведь настолько упоительно быть у власти, вариться в пагубной, но питательной среде, искажаю-щей и информацию. Гораздо чаще человек попадает в «сладкий», но изолированный мир, из которого, несмотря на свою «силу», он не в со-стоянии выбраться.

Есть лишь два случая, когда ко-манда формируется без лидера: если то, что она делает, настолько вкусно каждому, что люди забыва-ют о личном и работают на общее дело; и если люди понимают, что поодиночке им не выжить. Первая модель чаще всего «включается»

при совместном творчестве, а вто-рая — в экстремальных ситуациях, когда срабатывает механизм «давай я буду заботиться о тебе, а ты обо мне». Таковы два крайних полюса: выживание и творчество.

Не спАТь, подъеМ!Начинать построение команды не-обходимо с себя.Я считаю, что крайне востребован подъем на новый уровень созна-ния: с эгоцентричного — на этно-центричный и мироцентричный. При эгоцентричном важно «Я» и то, что Меня окружает, а дальше — хоть потоп. Весте с этноцентриз-мом и мироцентризмом приходит понимание, что действовать лишь для себя — нельзя. Коренные американцы — индей-цы, — принимая решения, огляды-ваются на пять поколений назад и заглядывают на пять поколений впе-ред: будут ли довольны ими предки и потомки. Выгодно ли это сейчас, и как это отразится на народе через

пять поколений, то есть через 250 лет. Кто у нас думает хотя бы на сто лет вперед?Дальше — подбираем людей с раз-ными целями, но одинаковыми ценностями, не поддаваясь соблаз-ну набрать себе подобных. Ицхак Адизес утверждает: чтобы поддер-живать жизнеспособность, ком-пании требуются люди четырех типов: администраторы, произво-дители, предприниматели и инте-граторы.

Второй момент: команда должна быть сбалансирована с позиций женской и мужской энергии. У жен-щины своя миссия: она способна создавать то же, что мужчины, но по-иному. С возрастом тоже мож-но играть. Если я создаю с команду с духом авантюризма — набираю молодых, если команду с духом на-ставничества — беру людей постар-ше, способных обучать, передавать опыт.Организовав семнадцать тренингов для спор-тивных команд, американцы от-ветили, почему одни неизменно становятся чемпионами, а дру-гие — вечно плетутся в хвосте. В чем соль: у аутсайдеров на шесть раз «поругать» приходится один раз «похвалить», а у чемпионов наобо-рот — на один раз «поругать» прихо-дится шесть-семь раз «похвалить». По-моему, пример говорит сам за себя.

в такой комПаНИИ до оргазма радУютСя за

лИЧНые доСтИжеНИя каждого


ящИК для БРИТьяЛюди, за редкими исключениями, не знают, кто они: в чем их талант, сила, дар. Большинство об этом не думает, потому что считает, что это — «слишком философская тема». Когда ребеночек рождается, он весь — чистота, свет, обращен-ный к познанию мира. Потом вклю-чается репрессивный аппарат — воспитание в двоичной системе: «хорошо-плохо», «правильно- неправильно», «можно-нельзя»... И что же выбирают? Запретить, наказать. Почему? «Нет времени!»Помните анекдот? В патентное бюро приходит мужчина, чтобы запатентовать прибор для битья мужчин. У него спрашивают: «Как же он работает?» Он: «Очень про-сто!» Мужчина засовывает голову в ящик, и острые ножи, располо-женные внутри, его бреют начи-сто. Ему говорят: «Но у всех ведь разные лица!» Он отвечает: «До первого бритья — да».

Наше воспитание работает по тому же принципу, а дальше — детские садики, школы, а человек уверен, что растет тем, кем он хочет. Часто руководители ставят цели, формулируют задачи, а счастья, как и удовлетворенности, нет. Про-яснение наступает только в 35–40, а то и в 50 лет, когда человек уже исполнил большинство своих же-ланий, а жизнь его все равно не ра-дует.

слушАйТе И услышИТеВторой «ужас» состоит в неумении общаться: люди не умеют слушать и слышать, не способны осозна-вать, что с ними, и транслировать это — передать суть, не обидев че-ловека. Очень часто люди перехо-дят на личности, на оскорбления, на полуправду, на трактовки, ин-терпретации… У нас нет этой куль-туры, к сожалению. Информация доступна — бери не хочу! Но берут почему-то единицы, в основном же — опираются на навык.

У одного старенького падре спро-сили: «Падре, вы столько людей исповедали, что вы о нас узнали?» Падре ответил: «Две простые вещи: все мы намного несчастнее, чем кажемся, и все взрослые — дети».

Еще один важный момент: если менеджер схитрил, украл, обма-нул, сжульничал ради семьи или другой благородной цели, то это не искупает его вину. Не стройте ил-люзий! Если родители не распла-тятся за свои проступки сами, то за них придется расплачиваться их детям или внукам. Плохое, как и хорошее — возвращается.

жАТь И сеяТьНас как-то попросили провести тренинг для лидеров, обучавшихся в США, — тридцати воодушевлен-ных, накачанных энергией, сия-ющих, изучивших модели управ-ления людей. Мы им дали задание на командную работу, и они не справились! «Что же такое? Вы же такие классные!», — изумились мы. Они ответили: «Мы лидеры, яркие личности, руководители». А хлеб кто сеять будет? Вот так обострен-ная «самость» ведет к провалу. У нас другая крайность: люди боятся быть лидерами, брать ответствен-ность.

На вопрос о целях бизнеса боль-шинство российских бизнесменов по-прежнему отвечает коротко: «Получение прибыли». Но это дорога в никуда! Сегодня в бизнесе должно быть как минимум три цели: при-быль (это само собой), люди и эколо-гия. Перед запуском нового проекта посмотрите на него с трех сторон: «Принесет ли это прибыль? Что хо-рошего это принесет людям и моим городу-стране-планете?». Если хотя бы по одному пункту есть минус, нужно говорить проекту «нет». Работать по принципу «не навре-ди» уже поздно. Мы уже так на-вредили, что и подумать страшно. Нужно исцелять, нужно вести свой бизнес во благо. Только так.

Какова же идеальная команда? В идеальной команде каждый участник — на своем месте и за-нимается своим делом, в ней есть яркий харизматичный лидер, который «держит курс», а глав-ное — радость от работы. В такой компании до оргазма радуются за личные достижения каждого, за общие достижения компании, а когда что-то получается, искренне кричат: «Ура! Мы это сделали!».

Но создание команды абсолютно бессмысленно без лидера, способ-ного своим примером воодуше-вить людей, создать в компании такую среду, в которой команда сможет эффективно работать.

Сотрудники FedEx любят гово-рить, что если бы основатель ком-пании Фред Смит собрал всех сво-их сотрудников на мосту и предло-жил прыгнуть, все не раздумывая спрыгнули бы в реку Миссисипи. Когда работников FedEx называ-ют единой семьей, это не пустые слова. «Нам необходима его ха-ризма, его руководство», — повто-ряют служащие FedEx. Говорят, что за все время работы компании ее основатель не уволил ни одного человека: из семьи не увольняют. Американская пресса любит ис-пользовать выражение: «У сотруд-ников Фреда Смита фиолетовая кровь» (по цвету логотипа), рас-сказывая истории самоотвержен-ности работников FedEx.

Немало историй, подобной той, как курьер FedEx Гэри Бокельман обменял свои наручные часы на бензин для грузовика ради сво-евременной доставки груза. А ку-рьер Иветта Райт, бывшая баскет-болистка, после поломки своего грузовика в 9.00 уведомила дис-петчера о поломке и принялась развозить посылки по указанным адресам на имевшейся в грузови-ке тележке. Ей нужно было обслу-жить пять кварталов, и к 10.27, за три минуты до крайнего срока до-

фиолетовая кровьпринципы работы в команде основателя FedEx фреда СмитакоНцеПцИИ Team spiriT («командный дух») И Team buiLDinG («создание команды») СталИ актИвНо ПрИмеНятьСя рУководИтелямИ комПаНИй в Сша И заПадНой евроПе в 1980-е годы.

ставки, она развезла в 27 приемов 122 посылки. А когда ночью в сор- тировочном центре города Рияд отключилось электричество, со-трудники не разошлись по домам и не уселись при свечах играть в домино или подкидного, а завели курьерские грузовики, выстроили их по периметру сортировочной площадки и продолжали работать при свете фар.

Для создания такой команды Фред Смит сформулировал 11 принципов управления. Сотруд-ники FedEx работают с невидан-ной самоотдачей, целиком посвя-щая себя своему делу и своей ком-пании, именно благодаря этим принципам.

1. зАБоТА о пеРсоНАле НИКогдА Не БудеТ ИзлИшНейСмит всегда на первое место ста-вил людей, понимая, что сервис и прибыль придут следом. Простая система управления сводится к минимуму дистанции между ли-дерами и рядовыми работника-ми. Следствием этого становится рост полномочий сотрудников и расширение поля их ответствен-ности.

2. Не ТеРяйТе чуВсТВо лоКТяУ каждого есть своя зона ответ-ственности, но при этом между разными участками работы не строятся сплошные заборы. Если кому-то понадобится помощь, он

тут же получит ее от своего колле-ги: кто-нибудь обязательно под-ставит плечо (ради этого сотруд-ников обучают сразу нескольким специальностям). Внимание каж-дого работника сосредоточено в первую очередь на удовлетворе-нии потребностей клиента, а не на своих персональных успехах. Обычное дело было в праздники, когда поток посылок возрастал, встретить на разгрузке вице-пре-зидента или самого Смита. Топ-менеджеры сидят на телефонах, как секретари, все работают пле-чом к плечу. Когда возникает про-блема (например, растет себесто-имость сортировки), к ее решению подключается команда из сорти-ровщика, специалиста по техобес- печению, контролера, курьера, трафик-менеджера, специалиста по контролю качества, каждый из которых вносит предложения согласно собственной точке зре-ния на процесс, чтобы в итоге все пришли к подходящему решению.

3. пРеМИИ — ЭТо ВсеЗа отлично сделанную работу человек может получить возна-граждение прямо на месте — это в компании скорее правило, чем исключение. Деньги — далеко не единственная награда. Разный вклад в общее дело оценивается по-разному. Размер вознагражде-ния основывается на том, какая сумма является стимулом для по-лучателя, но выплачивается она не регулярно, а по конкретным поводам. Формальная премия



развращает, к ней быстро привы-каешь, а в премиях, вручаемых спонтанно, присутствует элемент неожиданности, который делает момент вручения более запоми-нающимся.

4. поБеждАеТ КульТуРА, оБъедИНяющАя МНого КульТуР Компания славится надежно-стью и вниманием к деталям. Этого и ждет клиент. Качества эти возникают оттого, что компа-ния представляет собой не некую массу тел, движущихся в одном направлении, а скорее несколько частей одного тела, слаженный механизм из многих деталей. У каждого отдела есть своя про-изводственная субкультура. В основе доставки — культура вза-имодействия с клиентом. На бо-лее высоком уровне — экономия времени. В отделе логистики и отделе развития инфраструкту-ры — идеи и инновации. Каждая микрокультура вносит в общее дело что-то свое. Важно это под-держивать, а не подавлять.

5. уНцИя ВдохНоВеНИя сТоИТ ФуНТА КоНТРоляНадо бороться за преобразова-ния, а не за протокольный меха-низм лидерства. Преобразующий лидер поднимает уровень осве-домленности своих подчиненных о конечных последствиях их дей-ствий, дает им установку рабо-тать на более высоком уровне от-ветственности, под его влиянием они должны расширять свои лич-ные интересы до уровня интере-сов компании, вдохновленные им, они должны работать усерднее, чем могли изначально предпола-гать. Топ-менеджеры компании долж-ны налаживать с подчиненны-ми партнерские отношения, а не устанавливать патриархат. Они должны быть не просто способ-ными меняться, но и сами прово-дить изменения в жизнь, при этом будучи готовы к критике.

6. пРАВИлА НАдо МеНяТьРаньше прейскурант почты США нормировался по географическим зонам и по весу. FedEx стал ис-

пользовать фиксированные цены на услуги, упрощая весь процесс. Смит лоббировал в Конгрессе США законопроекты, снимаю-щие государственные нормы и ограничения в сфере перевозок. В результате и все конкуренты от этого выиграли, получив свою долю в прибыли от резкого много-кратного роста рынка в отрасли. Пусть ваши конкуренты следуют за вами, как в гонке за лидером.

7. у люБой пРоБлеМы есТь ВыгодНАя сТоРоНАНоваторы всякую проблему гото-вы рассматривать как хорошую новую возможность для получе-ния прибыли. Когда возникает проблема, всегда будьте готовы с радостью взяться за ее решение. Ведь любая сложная задача — это всего лишь удобный случай для компании предложить клиенту воспользоваться новой допол-нительной услугой, которая рас-ширит ассортимент, при этом со-вершенствуя уже существующие службы.

8. ВАжНосТь ИНФоРМАцИоННой сТРуКТуРыДля компании, работающей в сфере услуг, информация — как кровеносная система для живого организма. Совершенство инфор-мационной структуры приносит дополнительную прибыль, по-вышает уровень обслуживания и увеличивает продажи.

9. пРеБыВАющИй В соМНеНИях — пРоИгРыВАеТ (Но пеРед пРыжКоМ Не зАБудьТе огляНуТься)Внедрение новых услуг, радикаль-но меняющих уже готовые реше-

ния, применяемые компанией, всегда рискованно. Смит говорит, что вы должны проводить инно-вации, если перед вами будет сто-ять проблема выживания. Но сам окунается в новые проекты ради постоянного совершенствования, придерживаясь принципа «семь раз отмерь, а иной раз отрежь на глазок». Но принцип Смита «рабо-тать лучше, чем вчера» никому не дает расслабиться. Ни сотрудни-кам, ни конкурентам.

10. сдАВАТься ВсегдА НелегКоИногда интуиция подводит, и раз-работанный на бумаге план ока-зывается провальным. Некото-рые идеи, как бы хороши они ни были в проекте, на практике про-сто не работают. Важно в таком случае минимизировать потери, а не молиться попусту о чуде, ко-торое могло бы спасти неудачный проект.

11. оБРАз И есТь РеАльНосТь (еслИ НАд НИМ РАБоТАТь)Пунктуальность и абсолютные гарантии — вот образ, который компания скрупулезно культи-вировала на протяжении своего существования, и этот образ по-могал ей увеличивать свою долю на рынке. Но для этого вы должны соответствовать своему образу на практике. Если вы видели фильм Роберта Земекиса «Изгой» про сотрудни-ка FedEx Чака Нолана (его играет Том Хэнкс), попавшего на необи-таемый остров, то понимаете, что Фред Смит имел в виду.

Фред Смит был одним из первых руководителей, который понял, что на смену «грубому индивиду-ализму» американской корпора-тивной культуры 1970-х пришла новая, основанная на взаимопо-мощи (в том числе и материаль-ной) модель командной работы. Опыт компании FedEx, отказав-шейся от «духа соревнования» в пользу «духа кооперации», быстро подхватили другие участники рынка и — как показали специ-ализированные исследования 1990-х годов — не прогадали.

т ЕкС т вЛАдиСЛАв бАчурОв, дАнииЛ АЛеКСАндрОв

СоздаНИе комаНды абСолютНо

беССмыСлеННо без лИдера, СПоСобНого

СвоИм ПрИмером воодУшевИть людей


не толькокорпоративыСовремеННые методы ПоСтроеНИя комаНды от амерИкаНСкого ЭкСПерта

Хорошие отношения в коллекти-ве — лишь одна из деталей пазла под названием «эффективная ко-манда». В подавляющем большинстве слу-чаев руководители, которые хотят «что-нибудь сделать с командой», имеют в виду, что:

— тимбилдинг — это нечто про то, как помочь коллегам понравиться друг другу;— хороший консультант найдет, как заставить работать любую команду;— правильно организованный корпоратив быстро решит все проблемы в коллективе.

Многие консультанты или со-глашаются с этими заблужде-ниями, или подыгрывают и под-дакивают вплоть до момента оплаты своих услуг. Из года в год компании закладывают в бюд-жеты статью расходов на «тим-билдинг». Хотя он не приносит результатов, и уж тем более не гарантирует возврата вложен-ных средств, людям нравится, и командные мероприятия про-должают проводить. Ускольза-ет одно: сами по себе хорошие отношения в команде — это

еще не эффективная команда. Доктор Аткинс (американский врач-кардиолог, автор диеты Аткинса. — Chief Time) потратил жизнь, чтобы создать культур-ный феномен — научить людей есть поменьше углеводов. В от-вет я призываю команды на-слаждаться потреблением «угле-водов» и выделяю четыре (как в модели доктора) составляющих тимбилдинга1 :

• Вовлеченность в процессы всей команды и каждого ее участника• Единое понимание поставленной цели• Отношения внутри коллектива• Рабочие процессы, опыт и квалификация

ВоВлечеННосТь Это и чувство единства с коман-дой, и разделение общей цели, и доверительные отношения с отдельными участниками, вера в то, что они способны достичь поставленной цели. В этом от-личие от попытки консультантов «подружить» людей, и все это со-относится со следующими фак-торами:

ВераЧеткие и понятные личные моти-вации, вера в команду, в ее участ-ников по отдельности и в целом.

ДогоВоренностиНаличие ясного набора поведен-ческих паттернов, разделяемых всеми сотрудниками. Когда по-нятно, «как работаем», продуктив-ность резко возрастает за счет экономии энергии на разборах мо-делей поведения и концентрации на труде.

ДоВериеОснова продуктивности команды и одновременно ключевое требо-вание к ней — доверие к участни-кам и ее лидеру.

ПоДДержкаЕсли члены команды поддержи-вают принятые решения, помога-ют друг другу в работе над общим проектом, то проще добиться во-влеченности.Способна ли команда с низким уровнем вовлеченности добиться результатов? Каких-то — да. Но совсем не тех, на которые рассчи-тывают руководители, мечтаю-щие, чтобы их компания работа-ла, как часы.

1 Пародируя теорию роберта аткинса в отношении к построению команды, автор предлагает своего рода антиаткинсовскую диету, в которой для достижения успеха необходимо увеличение потребления всех перечисленных «углеводов».



соглАсоВАННосТь И едИНое поНИМАНИе целейКоманда не способна достичь успеха при дефиците воздуха, если руководитель из-за недо-статка времени или пренебре-жительного отношения четко не прописал и не объяснил команде цели, стратегию их достижения и роль в нем сотрудников. Людям важно верить, что их работа вос-требована всей организацией.

Конечно, стратегия и цели могут быть хорошо расписаны. Их даже могут часто проговаривать. Но этого недостаточно. Четкое виде-ние целей и принятие взвешен-ных решений невозможно без ди-алога. И в этом кроется основная задача лидера — обеспечивать возможность дискуссии.

Вот несколько советов, которые, возможно, пригодятся руко- водителям:

НАчИНАТь со сТАРТАДопустим, компания определила стратегию и поставила цели — тогда у нее есть шанс стать успеш-ной. Но для начала стоит осознать свое место в общей, более глобаль-ной картине и возможность реа-лизоваться на нем.

ИНИцИИРоВАТь дИАлогКогда вы ставите перед командой

цели, не отправляйте их по элек-тронной почте, не втискивайте в стопку бумажек, которые сотруд-ник получает при приеме на рабо-ту. Находите время, чтобы пого-ворить с людьми.

пРИНИМАйТе поМощь КоМАНдыПомните, чтобы достичь понима-ния и общего видения целей, сле-дует прислушиваться к мнениям и идеям сотрудников. Некоторые из них — даже внедрять.

оБеспечИТь сВязьЛюбой команде нужен человек, оказывающий информационную и ресурсную поддержку, — тот, кто отвечает на вопросы. Таких людей называют «агентами влия-ния», «спонсорами команды» (ино-гда даже «крестными мамами»). Они поддерживают чувство со-причастности, нужности.

ИзМеРяТь РезульТАТыНеобходимо создать сетку оценки результатов деятельности коман-ды. Для компании с невнятными целями оценка может стать на-стоящей встряской.

Люди хотят быть причастными к чему-то значимому; им нужны вещи, в которые стоит верить. Тогда они работают командно, преодолевают личные трудности, проявляют инициативу.

оТНошеНИя Между члеНАМИ КоМАНдыСвятым Граалем эффективности любой команды можно смело на-звать отношения. «Нам нужно, чтобы люди получше друг друга узнали. Как только мы этого до-бьемся, все будет просто замеча-тельно», — такие убеждения не только ошибочны, но и губитель-ны для коллектива. Не то чтобы отношения среди коллег не важ-ны: традиционные корпоративы помогают людям находить общие

сеРгей сульгИН,пРезИдеНТ гРуппы КоМпАНИй Maykor

команда – это микросообщество, живущее по тем же правилам, что и «большой» мир. В команде действуют свои законы и стандарты, в ней есть и дружба, и соперничество, и амбиции.

На мой взгляд, хорошую команду отличают такие качества, как взаимозаменяемость, правильное распределение ролей, четкая иерархия. Отсутствие участника не должно сказываться на эффективности работы в целом. я сторонник того, чтобы каждый, кто задействован в проекте, не ограничивался конкретным списком задач, а принимал участие во всех стадиях реализации, на своем уровне компетенции, конечно. чувство локтя делает команду жизнеспособной при любых авралах и экстренных ситуациях.

СовремеННый Подход

к СоздаНИю комаНды

орИеНтИроваН На то, Чтобы дать людям быть Собой, а Не На то, Чтобы затоЧИть

Их в тюрьмУ корПоратИвНых

СтаНдартов


А В тоР Кевин ЭйКенберри ПЕРЕВ од мАринА бАчурОвА

темы и увлечения, на некоторое время — даже создают дух това-рищества. Но все это, к сожале-нию, — продукты скоропортящи-еся. Они лишь готовят почву для серьезных изменений. Наиболее эффективные мероприятия — те, что кроме веселья и смеха прино-сят дополнительные знания.

зНАНИе сИльНых сТоРоНВ командах люди не просто нра-вятся друг другу, они знают о сильных сторонах каждого. И умеют использовать этот огром-ный ресурс.

КАпИТАлИзАцИя сИльНых сТоРоНСовременный подход к созданию команды ориентирован на то, чтобы дать людям быть собой, а не на то, чтобы заточить их в тюрьму корпоративных стандартов. Сво-бодный человек открывается с со-вершенно новой стороны.

КоМФоРТНые ощущеНИяДаже в высокоэффективной ко-манде сотрудникам приходится просить коллег о помощи. Стоит направить усилия на то, чтобы просить было легко.

сТИль РАБоТы И пРоФессИоНАльНые НАВыКИ

Когда в работу включаются люди с релевантными стилями работы и востребованными навыками, они становятся более уверенными и продуктивными. Список навыков и моделей поведения может быть очень длинным, но есть основные типы, наиболее результативные с точки зрения развития коман-ды:

сИльНые ТехНИчесКИе НАВыКИ И КоМпеТеНцИИЧлены команды — не клоны, они все не могут владеть полным на-бором требуемых навыков. Следу-ет четко распределять роли, что-бы каждый делал то, в чем наибо-лее компетентен.

еВгеНИй пИТолИН,геНеРАльНый дИРеКТоР ооо «1с-ЭФФеКТИВНосТь»

На разных этапах команда строится по-разному: на начальном этапе, когда людей мало и они обмениваются функциями и задачами – доверие и дружба очень важны, на этапе роста, когда появляются руководители среднего звена и сужается специализация – развитие происходит за счет личной конкуренции, подпитанной системой мотивации.

В целом, я бы отметил следующий принципы работы с человеческим фактором: личная мотивация персонала, оценка по результату, критика, совмещенная с конструктивными предложениями, отсутствие подковерной борьбы, точность задач и принцип «наша компания – лучшее место работы».

сТРеМлеНИе К соТРудНИчесТВуРабота в одиночку позволяет ощутить свою значимость и уни-кальность, безраздельную славу и успех. В высокоэффективной команде фокусируются не на пер-сональных достижениях, а на об-щем успехе.

спосоБНосТь ВеРИТь людяМДоверие друг к другу возникает у людей спустя какое-то время. Разумеется, со временем это дове-рие растет и крепнет.

КоММуНИКАТИВНосТьСовещания — неотъемлемый компонент командного успеха. Именно на планерках люди де-лятся идеями, проникают в суть ситуации и сообща решают, как двигаться к цели.

спосоБНосТь К РешеНИю пРоБлеМЧлены команды должны уметь сов- местно решать проблемы, слы-шать и воспринимать идеи друг друга, знать, как задавать вопро-сы, понимая, что профессиона-лизм каждого будет принят во внимание.

желАНИе учИТьсяВ наши дни требования, кото-рые предъявляет к человеку ра-

НаИболее ЭФФектИвНые

мероПрИятИя — те, Что кроме веСелья И Смеха ПрИНоСят доПолНИтельНые

зНаНИя



CHIEF TIME декаБрЬ 2о12

сеРгей АлыМоВ,геНеРАльНый дИРеКТоР ооо «РусАТ»

Несмотря на значительные масштабы бизнеса, численность нашего коллектива никогда не превышала семидесяти человек – как только в компании становится больше ста человек, люди начинают дублировать обязанности и эффективность резко снижается. мой принцип: уж лучше сотрудник будет больше загружен, но получит хорошую зарплату, чем бездельничать, негативно влияя на окружающих.

я не приемлю демократию в руководстве: мы определяем задания, и они должны быть выполнены. При этом важно дать сотрудникам проявлять инициативу: например, человек получает сложный проект, но несет полную ответственность за результаты. Только так – на решении конкретных задач, и чем они сложнее, тем лучше, люди приобретают опыт и становятся профессионалами.

бота, куда сложнее, чем прежде. Каждый человек вынужден по-стоянно совершенствовать свои навыки.

Успешность команды — слож-ная штука, и некоторые пыта-ются найти решение полегче.

Кое-кто — сводит все к увесе-лительным корпоративам. Но это лишь один из способов улуч-шить ситуацию. Эффективный тимбилдинг — нечто большее, чем всеобщее веселье ради создания идилли-ческих отношений между со-

трудниками. Это постоянная работа с каждым «углеводом»; укрепление каждого направле-ния с помощью обсуждений и диалога. Не стоит думать, буд-то командный дух рождается лишь во время совместных воз-лияний.


Итальянская компания Geox — один из трех крупнейших произ-водителей обуви в мире: она раз-вивает сеть из 1150 магазинов, ре-ализуя свою продукцию более чем в ста странах. Патентом, предо-пределившим финансовый успех марки, стала резиновая подошва с пористой структурой: с одной стороны, она выводила пот, а с другой — не пускала внутрь влагу, позволяя ногам «дышать».

сКольКо челоВеК

сТояТ у ИсТоКоВ КоМпАНИИ?

Я начинал работать с пятью людьми. Менее чем за двадцать лет команда серьезно выросла: сейчас у нас работает около 30 тысяч человек, открыты 1 250

монобрендовых магазинов в 105 странах мира, кроме того, мы представлены в 11 тысячах муль-тибрендовых магазинов. Россий-ский рынок для нас приорите-тен. В России мы есть пока в 46 местах — в Москве, Петербурге и других крупных городах.

поделИТесь сеКРеТоМ:

КАК удАлось НеБольшой ФИРМе

доРАсТИ до МеждуНАРодНой?

Нет никакого секрета: я приду-мал технологию и реализовал ее в стильной обуви.

Важно постоянно внедрять ин-новации — без них невозможно стать лидером и добиться успеха. Необходимо инвестировать в тех-

нологии, продукцию, новые идеи, организовывать научное сотруд-ничество с исследовательскими центрами и университетами. Моя история это подтверждает.

Не РАссКАжеТе?

Я родился в семье потомственных виноделов региона Венето. В де-вяностые я приехал в США на ви-нодельческий конгресс. Когда за-вершились переговоры, взял вы-ходной и отправился на прогулку по пустыне Невады. Было жарко, и мои ноги страдали от перегрева в спортивных туфлях с резиновой подошвой. Тогда я проделал швей-царским ножом дырки в подошве, чтобы создать вентиляцию… По-явилась идея «дышащей» обуви,

марио моретти полегато:«я учусь у всех»

оСНователь ИтальяНСкой комПаНИИ GeOx об ИзобретеНИИ «дышащей» обУвИ, «НаСтройке» междУНародНой комаНды,

обоСНоваННой крИтИке И лИдерСком магНетИзме

т ЕкС т АннА СмеЛягинА ф ото Юрий ЦОй


перевернувшая представление о комфортных туфлях.

КАКой ТИп пРедпРИНИМАТеля

сегодНя Более ВосТРеБоВАН?

До глобализации существовала фигура «хозяина», ответственно-го за все процессы. Он выполнял функции коммерческого дирек-тора, занимался контролем каче-ства продукции, сбытом и адми-нистрированием. Глобализация открыла рынки разных стран, конкуренция уси-лилась, и предприятия стали расширять географию присут-ствия. Во многих мировых ком-паниях «хозяин» не принимает решений единолично, а передает это право группе специалистов, управляющих предприятием под его контролем. Сегодня соб-ственник отвечает за состав ко-манды, от которой зависит успех компании.

ВАшА КоМАНдА доВольНо ВелИКА. Из

КАКИх спецИАлИсТоВ оНА сосТоИТ?

Команда состоит не только из «техников», но и из людей, знаю-щих рынок и культуру страны, в которой мы представлены. Меж-дународная компания — это груп-па людей, работающих незави-симо в различных концах земли, но постоянно контактирующих с центральным офисом.

КАКоВА ФуНКцИя

цеНТРАльНого оФИсА?

Определять стратегические на-правления производства, марке-тинга и коммуникаций, задавать динамику развития, в то время как команды в разных странах претворяют стратегию развития в жизнь. Ответственность по раз-личным компетенциям возлага-ется на специалистов, создаются условия для участия в проекте, затрагивающем всю компанию.

Он укрепляет веру людей в то, что миссия компании стоит того, чтобы на нее работать, причем не только сегодня, но и в будущем.

КАК уБедИТь людей,

чТо ИгРА сТоИТ сВеч?

Во-первых, нужно предвидеть эволюцию своей компании и про-дукции, во-вторых — уметь вдох-новлять на достижение макси-мального результата, убеждать: «То, что вы делаете — важно».

МожНо лИ НАучИТься

пРедВИдеТь И ВдохНоВляТь?

Я думаю, это часть характера предпринимателя, его ДНК. Но одного этого недостаточно для управления, есть специальные методы организации командной работы. Существует много книг, посвященных этим вопросам, но нет четких правил превращения в предпринимателя.

осНоВы лИдеРсТВА

зАКлАдыВАюТся В деТсТВе?

Думаю, да. Мои родители пре-поднесли мне ценный подарок — воспитали меня свободным. Есть родители, которые давят на своих детей, а давление чревато психо-логическими проблемами. Есть много людей с хорошими идея-ми, но они боятся их развивать, и причину робости надо искать в детстве.Чтобы достичь успеха, нужно по-бороть страх перед ошибкой, но и забывать итальянскую поговорку не стоит. Ошибаться — человечно, настаивать в повторении ошиб-ки — наущение дьявола (Errare è umano, perseverare — diabolico).

КАК Вы «НАсТРАИВАеТе» РАБоТу

МеждуНАРодНой КоМАНды?

Первое — ясно формулирую за-дачи и требования. Второе —

сам соответствую тому, о чем говорю, я последователен. Тре-тье — слушаю других, четвер-тое — подбадриваю. Важно, с одной стороны, управлять, а с другой — успокаивать. Пре-мия — замечательный инстру-мент работы с командой. Заме-чания тоже действенны — ино-гда надо не только поощрять, но и конструктивно критиковать. Обоснованная критика часто яв-ляется источником новых идей.

КАК оБеспечИТь ИсполНеНИе

догоВоРеННосТей Между

РуКоВодИТелеМ И соТРудНИКАМИ?

Изначально поделить проект меж-ду всеми, определить зоны ответ-ственности, а затем периодически уточнять спорные моменты. Нужен лидер, объединяющий всех, как магнит. В бизнес-команде, как и в футбольной, есть вратарь, защит-ники, нападающие… Если вратарь убежит с поля или отвлечется — ворота останутся открытыми. За-дача лидера — удерживать всю ко-манду на поле в боевой готовности, распределить «игроков» по полю. Это может сделать только сам ру-ководитель, потому что у него есть глобальное видение бизнеса.

у Кого Вы ЭТоМу НАучИлИсь?

Настоящий учитель — жизнь. Я много путешествовал, стажиро-вался в секторе виноделия в США, Южной Африке, Австралии, Евро-пе. Опыт общения с представите-лями разных культур расширил мой кругозор и до сих пор помо-гает мне — правда, уже в области моды.

Мой метод познания не изменил-ся со временем. Я учусь у всех. Встречаюсь с разными людьми, от каждого получаю новые знания и свежий взгляд на современный мир, который является моим До-мом.

моИ родИтелИ ПреПодНеСлИ мНе цеННый Подарок — воСПИталИ меНя СвободНым



мАринА хАККАрАйнен кандидат исторических наук (специальность «этнография,

этнология, антропология»), исследователь. работала в различных российских

и международных проектах,в том числе Университета хельсинки,

Университета аляски (фэрбенкс, сШа), преподавала экономическую

антропологию в европейском университете в санкт-Петербурге.

член американской антропологической ассоциации

и европейской ассоциации социальных антропологов. Эксперт фонда «контекст».

Противопоставление своего-чужого — одна из базовых схем социальных отношений: мы по-стоянно смотрим, кто или что (пространства, организации, высшие существа, люди, вещи, обычаи) является для нас своим и чужим, и противопоставляем эти категории, прокладывая между ними как символические, так и вполне осязаемые границы. При этом граница между своим и чу-жим ситуативна: она пролегает между мужчиной и женщиной, разными профессиональными и этническими группами, клас-сами, кастами, государствами и интересами; между деревней и лесом, двором и улицей, приват-ным и публичным…

В рамках своего мы чувству-ем себя спокойно и уверенно, со-блюдая принятые правила вза-имодействия, за его границей — чувствуем опасность, поскольку

не контролируем ситуацию. В «традиционных» представлениях деревни средней полосы, олене-водческого стойбища в тундре, окраины большого города опас-ность воплощают мифологиче-ские персонажи, живущие «по ту сторону»: лешие и водяные, духи и вампиры, колдуны, карлики и великаны. В «рациональном» со-знании она ощущается как тай-ный заговор или страшная эпи-демия. Как показала британская исследовательница Мэри Дуглас, в нашем восприятии чужое ассо-циируется с грязью и болезнью — отсюда обряды очищения.

Понимание принципов взаи-модействия со своим и чужим — признак социально-культурной компетентности. От нас ждут умения «различать» эти две сфе-ры (а на самом деле — каждый раз актуализировать заново), чему мы и учимся на протяжении

Свой ИлИ ЧУжой?НедавНо ПодрУга-СоцИолог Поведала СлУЧай: оНа ехала в ЭлектрИЧке, когда мУжЧИНа, СИ-девшИй рядом, вдрУг ПроСНУлСя И Стал Уго-щать вСех коНФетамИ. – СНаЧала оН врУЧИл коНФетУ Своей ПодрУге, Потом – девоЧке И ее бабУшке, затем ПоСмо-трел На НаС И СПроСИл: «девЧоНкИ, вы, Навер-Ное, тоже хотИте?» И дал Нам С коллегой По коНФете. так оН УгоСтИл вСю комПаНИю.ПодрУга задУмалаСь И добавИла: – Нет, Не вСю. оН оСтавИл без коНФеты Стояв-шУю рядом жеНщИНУ – вИдИмо, ПотомУ, Что оНа вошла ЧУть Позже. вот так ПроводИтСя граНИца междУ СвоИмИ И ЧУжИмИ.

М А Р и Н А Х А К К А Р А й Н Е Н

п р О е К т ы

прямАя речь

в бИзНеСе граНИцы Своего И ЧУжого

оСобо ощУтИмы, Но СУщеСтвУет мНого СПоСобов Их СНять


жизни. Игнорирование различий воспринимается как нонсенс, фа-мильярность или даже хамство. Представьте себе чужого челове-ка: он пришел в ваш офис, хватает со стола фотографии, вынимает папки с документами из шкафа, переставляет мебель… Наоборот, за отказом от свободного исполь-зования своих благ окружающие видят отчужденность, неуверен-ность в себе, нежелание общать-ся. И первое и второе восприни-мается как «ошибка», которая от-ражается на поведении и подчас на уровне бессознательного.

Иными словами, для успеш-ного общения мы должны уметь не только правильно проводить черту между своим и чужим, но и придерживаться ее.

Граница своего и чужого со-всем не обязательно представ-лена забором — она бывает не-видимой, но столь же (и даже более) высокой, как и реальная преграда. Подумайте, со всеми ли людьми вы хотите или способ-ны перейти «на ты», и есть ли для этого какие-то физические пре-пятствия?

Как правило, свое и чужое «чувствуют» или «просто ви-дят»: как говорится, встречают по одежке. Мы «снимаем» язык общения: страну, мимику, же-сты, региональные и социаль-ные особенности произношения (вспомним мисс Дулиттл, кото-рую приняли за знатную леди лишь на основании правильно за-ученных фраз о погоде). Вещи — тоже язык, который говорит о принадлежности владельца. «У него такой же мобильный, как у меня. Свой человек!». В эту ми-нуту мы расслабляемся. Именно поэтому существует мечта о мире без границ.

В бизнесе границы своего и чужого особо ощутимы, но существует много способов их снять. Кто-то строит корпоратив-ную культуру и потребительские сообщества. Кто-то перед дело-вой беседой запасается «общими» темами. Кто-то осваивает чужое долго и упорно, через ошибки. Востребован и старинный прием: разделить с чужим общие цен-ности — еду, питье или сигарету.

граНИца Своего И ЧУжого СовСем

Не обязательНо ПредСтавлеНа

забором – оНа бывает НевИдИмой,

Но Столь же (И даже более) выСокой, как

И реальНая Преграда

«Пуд соли съесть».«Как же насчет построения

границ?» — возможно, спросите вы.

Судя по опыту, границы свое-го и чужого в бизнесе просто не-обходимы: без них невозможна ни конкуренция, сообщающая стремление вперед, к новому, ни кооперация — сотрудничество, за счет которого это новое появ-ляется на свет. Интересные идеи рождаются на стыке смысловых полей. Не случайно в древности торговые сделки совершались только между чужими. Что изме-нилось с тех пор?

рыночные отношения опреде-ляет среда взаимодействия — пестрое множество интересов организованных групп влия-ния. Сегодня конкурентную и

социальную среду регулируют гос- команды: они разрешают доступ к обмену ресурсными потоками, от-крывают их для всех или закрыва-ют для большинства.

В свою очередь, эффектив-ность бизнес-команд зависит не только от производительности, но и от уровня доступа к распределе-нию ресурсов и продуктов. Как в сказке Владимира Даля «Медведь-половинщик»: кто-то берет верш-ки, а кто-то — корешки.

Сначала мужик договаривает-ся с медведем о совместном труде и разделе продукции по принци-пу «вершки-корешки», а затем, ориентируясь на личный инте-рес, выбирает, что сеять: репу или рожь. Команда «мужик и медведь» выращивает урожай по уговору, но выигрыш достается по хитро-сти — всегда мужику. Кто же он — мошенник или предприниматель? Возможно ли в жизни справедли-вое распределение?

Задача любой управленческой команды — разобраться, когда, с кем и что нужно выбрать сообраз-но своему месту в иерархии.

Я довольно долго помогал рос-сийским компаниям с формиро-

ванием эффективных управлен-ческих команд, которые обеспе-чивали стратегические амбиции собственников — реструктуриза-цию, региональную и продуктовую диверсификацию, расширение сети… Пик командного строитель-ства с мобилизацией человеческого фактора пришелся на конец девя-ностых — начало нулевых. Это был период быстрого роста рынков.

Сегодня в бизнесе побеждает авторитаризм и близость к вла-сти, а образование команды — это организация закрытых систем до-ступа к ресурсам или, реже, ими-тация коллегиальности или «вы-пуска пара» офисного планктона. Потребность в действительно эф-фективных группах осталась толь-ко в малом бизнесе.

В контексте управления со-вет директоров, правление, ко-митет, бригада имеют больше общего при очевидной разнице в статусе, принципах организации и масштабах влияния. Одновре-менно с рынком сильно расши-рились представления о коман-дах: от романтики «как здорово, что все мы здесь сегодня собра-лись» до сухости ролевого пове-дения «ничего личного, только бизнес» или группового сговора «своих не сдаем».

Впрочем, истинное предназна-чение бизнес-команды состоит не

ЭФФектИвНоСть бИзНеС-комаНд

завИСИт Не только от ПроИзводИтельНоСтИ,

Но И от УровНя доСтУПа

к раСПределеНИю реСУрСов

И ПродУктов

АЛеКСей КОзКОкандидат техничесих наук,

профессор,бизнес-консультант,

автор концепции «геОмеТрия ВлияНия»

о вершках И корешкахреакцИя На термИН «УПравлеНЧеСкая комаНда» У бИзНеСмеНов, ЧИНовНИков, меНеджеров И СПе-цИалИСтов разНая: от воСторга до отторжеНИя. комаНдой Называют И рабоЧУю грУППУ, оргаНИ-зоваННУю По целям И ролям, И УзкИй крУг людей, ПредаННых НаЧальНИкУ. ПрИ Этом вСе Ставят На комаНдУ И СтремятСя Сделать ее ЭФФектИвНой. воПроС: для кого?

А л Е К С Е й К О З К О




в эмоциях или защите участников, а в расширении возможностей и усилении влияния на успешность через правильные и эффективно реализованные решения. А это, в первую очередь, анализ и синтез благоприятных для компании си-туаций.

В рыночной России есть специ- фические примеры как успешных, так и провальных команд. В пер-вом случае на ум приходит извест-ная метафора: «Дельфины очень умны и хорошо относятся к лю-дям. Это доказанный факт на ос-нове показаний спасшихся — тех, кого дельфины толкали в сторону берега». Но как быть с противопо-ложными фактами? Обманутые ожидания при распределении результатов общего труда и про-счеты в командном строительстве утопили не один бизнес.

Секрет состоит в правильном применении внешних ресурсов вместе со своевременным созда-нием и закрытием внутренних. Вступление нашей страны в ВТО поставит вопрос об открытости об-мена, производительности бизне-са и госрегулировании еще острее.

Главное в командной органи-зации компаний — создание и обеспечение открытой произво-дительной системы, под которой физики и математики понимают систему вещественного энергети-ческого информационного взаи-модействия и обмена с внешней средой, являющуюся внутренне макро-целостной только при обе-спечении такого обмена. Опреде-ление справедливо и для бизнеса.

Любая компания, команда или человек представляют собой от-крытую производительную си-стему. Будучи жизнеспособной только в отношениях обмена и на-ходясь в изменчивой окружающей среде, она преобразует материаль-но-информационные ресурсные потоки в продукты своей деятель-ности.

Предназначение управлен-ческой команды — достижение высокого качества внутренних и внешних преобразований и об-менов. Создание привлекатель-ной для себя (своих работников) и других (инвесторов, партнеров, клиентов), целостной, устойчи-вой, управляемой, прозрачной и

эффективной системы — основа капитализации.

В одиночку, «на таланте», сба-лансировать открытость и закры-тость бизнеса почти нереально: «одного в поле» постоянно одоле-вает соблазн закрыть систему, со-хранив уже полученное. Он играет в короткие игры. В длинной игре выручают команды, которые ис-пользуют особенности организа-ции ресурсных обменов с внешней средой. Те, кто интегрирует воз-можности бизнеса через устой-чивые коммуникации, открывает внутреннюю информационную среду, помогающую принимать правильные решения. Управление рисками и безопасность бизнеса также лучше обеспечивает вну-тренняя команда профессиона-лов, нежели одаренный одиночка.

Практика взаимодействия го-сударственных и бизнес-команд характеризует как степень разви-тия и прозрачности самого рынка, так и результативность их самих. В условиях неопределенности важно договориться о разделении плодов общего труда и не перепу-тать «вершки» с «корешками»: что открываем для оптимизации эф-фективности, а что — закрываем ради безопасности.

СегодНя в бИзНеСе Побеждает

авторИтарИзм И блИзоСть к влаСтИ

Сначала было много книг, и очень хотелось, чтобы все было, как в книгах: друзья, общее дело, реализация себя вместе с другими. И

как внезапно расхотелось всего этого, как пришло понимание своей индивидуальности, уни-кальности. Начался рост, разви-тие. Университет, аспирантура, затем работа в шведской компа-нии, где… снова стало необхо-димо говорить «мы». В культуре некоторых национальностей не принято выделяться — нужно стремиться к усредненности.

Оценивая успехи разных лю-дей и компаний, невольно начи-наешь задумываться: что же такое настоящая команда, в чем ее плю-сы и минусы, где хорошо одному, где вдвоем, а где — радуешься, ра-ботая одновременно со многими.

С одной стороны, команда ограничивает, а с другой — дис-циплинирует; вынуждает не про-сто считаться с чужим мнением, но постоянно находить консен-сус, интегрировать частное ре-шение в общее, учитывать инте-ресы других. Когда получается настроиться друг на друга — это

АнАСтАСия витКОвСКАя, мВа, бизнес-тренер, руководитель

открытых программ и партнер Advanced Management Institute,

эксперт в области стратегии управления персоналом, управления

человеческими ресурсами и управления талантом

мы родом Из детСтва, ИлИ «тИмУр И его комаНда»ИНогда По веЧерам, Наблюдая за СыНом, ИграющИм С дрУзьямИ в ИНтерНет-Игры, я вСПомИНаю детСтво И юНоСть. вСПомИНаю, как была октябреНком, ПИоНером, Потом — комСомольцем. вСПомИНаю, как ПятИ лет от родУ обЪяСНяла бабУшке, Что оНа Не должНа говорИть «я», a обязаНа говорИть только «мы». как ПережИвала, Что Не такая, как вСе, Что Не берУт в комПаНИю одНоклаССНИкИ, Не ПрИглашают в гоСтИ. как безУмНо хотелоСь Стать «как вСе», быть вмеСте…

рУководИтель говорИл

о беССовеСтНоСтИ, обмаНах И

НеПроФеССИоНалИзме, Не замеЧая, Что ПредаННые емУ людИ – Старая

комаНда – ПроСто «выкИдывают»

НовИЧков



А Н А С Т А С и я В и Т К О В С К А я


прекрасно: ведешь, например, презентацию и видишь, как ме-неджеры, едва встретившись с тобой глазами, на лету подхва-тывают слова.

Правда, такое я видела не так уж и часто — чаще встречаешь конкуренцию, соперничество, разобщенность. Приходишь в компанию, а тебя отводят в сто-рону, чтобы рассказать «стра-сти» о коллегах. Это вызывает смешанные чувства: и жалость, и недоумение, и удивление. Но сразу понятно, чем такая компа-ния «болеет», где у нее «точки на-тяжения».

Может ли заболеть органи-зация с сильной командой? Да, разумеется. И тогда, пытаясь из-менить ситуацию, сталкиваешь-ся с очень сильным сопротив-лением. Недавно я консульти-ровала компанию, собственник которой никак не мог внедрить

новую стратегию: приглашал су-пер-специалистов и — увольнял одного за другим.

Руководитель говорил о бес-совестности, обманах и непро-фессионализме, не замечая, что преданные ему люди — старая команда — просто «выкидыва-ют» новичков, подставляют их, отказываются принимать в свой круг. Конечно, дружить «против» легче, но сама по себе такая ре-акция — верный знак того, что сам лидер не преодолел страх подчиненных, не сумел объяс-нить задуманное, не дал команде помочь самому себе.

К сожалению, команда часто заставляет принимать не наилуч-шее решение, а усредненное — то, которое устраивает всех по-немногу. Отсюда и сложности в бизнесе. Но полное отсутствие команды приводит еще к худ-шим последствиям — политиче-

ским играм, где каждый высту-пает сам за себя. Или к тому, что мы часто видим, — борьбе кла-нов или группировок (отделов) внутри организации.

Опыт приводит к очевидному выводу: в каждой команде нуж-но работать, соблюдая «правила игры». Это — прямая обязан-ность лидеров, как формальных, так и неформальных. Бойкоти-ровать чужие решения легко, но в итоге рискуешь уничтожить организацию. А вот взаимное принятие зачастую обогащает идеями и улучшает организаци-онный климат…

Но пока что я каждый вечер вижу включенный компью-тер, игру на удаленном сер-вере, скайп, включенный для того, чтобы переговариваться с друзьями, и думаю: «Может быть, вот она — команда ново-го типа?»

н А в ы С О т е , д А н е в О б и д е

В бельгийском ресторане Dinner In The Sky сер-вис на высоте: повара, аниматоры и посетите-ли за сервированным столом… вместе с опор-ной платформой, подвешенной на крюк крана, они «парят» на высоте пятидесяти метров от земли. Вот что значит – головокружитель-ный завтрак! К обеду людей в заведении – как чаек над килькой: кто-то летит, чтобы поще-котать нервы, кто-то – удивить деловых пар-тнеров, а кто-то – побороть страх. Инициа-тивные владельцы считают прибыль и осваи-вают новые рыночные ниши.

п О С уд у з А К А з ы в А Л и ?Казалось бы, едой на вынос уже не удивишь, но владельцы сети ресторанов Housebites смогли. Как? Запустив программу «pretend you can cook» («при-творитесь, что вы можете готовить»), в рамках которой клиент вместе с заказанной едой получает посуду, в которой ту готовили. Сделав став-ку на лень, предприимчивые британцы не прогадали: за грязные чашки и тарелки горе-повара с радостью выкладывают сверху шесть баксов, в то время как сам чек «весит» от шестнадцати до двадцати.

и з г р я з и в К н я з иТошио Танабэ надоело стряпать из продуктов, и он обеими руками взялся за грязь: на престижном кулинарном конкурсе повар-выдумщик поразил жюри соу-сом с добавлением экологически чистого чернозема из префектуры Тотиги. С тех пор в элитном ресторане Ne Quittez Pas подают блюда с земелькой. Средняя сто-имость «деликатесного» обеда – 110 долларов, среди клиентов – гурманы, съев-шие в кулинарии собаку, и беременные женщины, которым частенько хочется по-есть несъедобного.

как открыть ресторан с «иЗюминкой», привлечь «своеГо» клиента и прослыть стиляГой? сУмасшедшие, но реЗУльтативные идеи

рестораторов-ориГиналов свидетельствУют: хорошее воображение помоГает не только на кУхне, но и в биЗнесе


неОбизнеС ТексТ елена кривопалова


в С т и Л е « н Ю »Эксклюзивный ресторан Clothing Optional Dinner, открытый Джоном Ордове-ром в центре Нью-Йорка, – мечта нудиста: спускаетесь в гардероб, раздева-етесь, берете чистенькое полотенце и вперед – в основной зал, где уже тра-пезничают остальные «скромники». Несмотря на экстравагантные прави-ла, заведение пользуется у обеспеченных нью-йоркцев спросом; типичный посетитель – интеллигентный семьянин от сорока, уставший от бесконеч-ных правил и условностей.

в т е м н О й , т е м н О й К О м н А т е …

…посетителю предложат четыре меню на выбор: мясное, рыбное, овощ-ное или… меню-сюрприз. Потом оста-вят в кромешной тьме наедине с едой, незримыми собеседниками и новыми впечатлениями… Речь идет о главном зале Dans le noir? («В темноте?») – па-рижского ресторана, куда стекаются посетители со всего мира. Оригиналь-ное заведение не только приносит вла-дельцам хороший доход, но и обеспечи-вает рабочими местами слабовидя-щих. Все официанты, работающие в нем, – слепые люди.

н е О б ы ч н О , н О Л О г и ч н ОИнтерьер ресторана Modern Toilet, невероятно по-пулярного в Азии, стилизован под туалетную ком-нату: стулья оформлены в виде унитазов, посуда – в виде писсуаров, уток и раковин, некоторые блю-да – в виде экскрементов. Счет на одного человека с алкоголем и десертом составляет около сорока долларов, резерв столика в любом из двенадцати заведений сети – обязателен. «Меню ничем не от-личается от других ресторанов, зато у нас весе-ло», – говорит Эрик Ванг, основатель.


может лИ матрац СтоИть больше3000 евро?мОжеТ ли маТрац сТОиТь БОльШе 3000 еВрО? если Да, ТО ПОчемУ? ЭТОТ ВОПрОс мы заДали елеНе БеРезИНой, арТ-ДирекТОрУ кОмПаНии S-ClASSIC.

Уже много лет мы привозим для своих клиентов «правильные» матрацы ведущих европей-ских фирм — матрацы, кото-

рые сами заботятся о здоровом сне своих хозяев. Многие наши клиен-ты не понаслышке, а лично ощути-ли разницу в качестве сна, после того как поменяли дома матрац.

Не так давно мы представили на рынке Иркутска новый бренд премиум-класса. Это легендарная

компания Schramm, которая про-изводит уникальные матрацы и системы для сна с 1923 года. За эти 90 лет они довели старинные технологии производства до со-вершенства. А цены на матрацы Schramm составляют от 3000 евро и выше.

Так что же главное в правиль-ном матраце? Он должен мак-симально точно отрегулировать линию изгиба под телом челове-

ка — так, чтобы позвоночник не был искривлен: при этом умень-шается давление на мягкие тка-ни, кровообращение улучшается и тело отдыхает.

Часто задают вопрос, какой же матрац лучше — мягкий или жесткий? Люди имеют разный вес, рост, особенности строе-ния тела, поэтому каждый ма-трац нужно подбирать индиви-дуально. Матрац должен быть

елена Березина,арт-директор компании S-Classic

маТрацы SChrAMM В иркУТске


НИкомУ Не НУжеН СтакаН, Из которого НевозможНо НаПИтьСя.так заЧем НУжеН матрац, На котором НевозможНо выСПатьСя ?

и мягким, и упругим в разных зонах одновременно. В матра-цах Schramm пружины разной жесткости расположены пооче-редно в правильной последова-тельности. И это единственная мебельная фабрика, где в про-изводстве матрацев использу-ются закаленные в печи пружи-ны, вшитые вручную каждая в отдельный мешочек. При всей своей эластичности пружины не деформируются многие годы, что обеспечивает пружинному блоку практически вечную га-рантию.

Матрацы Schramm шьются как у портного — по меркам за-казчика. Каждая половинка ма-траца изготавливается отдельно для каждого супруга, с учетом разного веса. И если один пар-тнер повернется во время сна, то второй не почувствует движения.

Пожалуй, главный секрет Schramm в том, что ее система для сна состоит не из одного, а из двух матрацев: верхнего — высо-коэластичного и нижнего, кото-рый создает нужную жесткость и служит стабилизатором. Запа-тентована специальная система регулировки нижнего матраца до

2 см в зоне плеч и бедер. Это по-зволяет снять напряжение, а зна-чит, лучше выспаться и быстрее восстановить силы.

Очень важно, чтобы матрац «дышал». Во время сна человек теряет до литра жидкости, и в матраце не должны скапливаться влага и микробы. Все слои матра-цев Schramm сшиваются, клей не используется вообще, что обеспе-чивает постоянную беспрепят-

ственную циркуляцию воздуха и гигиену.

В матрацах Sсhramm нет син-тетики! Используются только лучшие натуральные материа-лы: дамасский лен, шотландская шерсть, кашемир, шелк и египет-ский хлопок.

Помимо всего прочего, матра-цы Sсhramm очень красивы и вы-глядят по-королевски.

Хороший матрац — это очень правильная и выгодная инвести-ция, ведь она нацелена на соб-ственное здоровье. Недаром гово-рят: «Кто хорошо спит, тот долго живет». Поэтому приходите к нам в салоны и убедитесь сами. Наши специалисты подберут для вас ваш собственный матрац, который по-дарит вам новое качество жизни.

ул. ОктябрьскОй ревОлюции, 1 тел. 8 (3952) 258–208.

www.sclassic.ru.

Заказать и приобрести немец-кие матрацы фирмы Schramm можно в салоне ICONA.

• Никакой синтетики! Только лучшие натуральные материалы: дамасский лен, шотландская шерсть, кашемир, шелк и египетский хлопок. • Уникальные стальные пружины, закаленные в печи, имеющие вечную га-рантию.• Матрасы шьются как у портного по меркам заказчика! каждая пружина зашита в свой отдельный мешочек из хлопка.


царапины. И даже жирные следы от пальцев заметны на его экране меньше и стираются легче, чем на «других смартфонах».

НАчИНКАА вот о «внутреннем убранстве» смартфона разработчики по-заботились. Сделали красивые меню, темы для рабочего стола, свой лаунчер. Интерфейс полу-чился очень красивым и вполне функциональным. В ходе тести-рования аппарат давали людям, не имевшим ранее дело с Android-смартфонами, и через десять ми-нут они уже смело и увлеченно ли-стали вкладки, запускали прило-жения и вообще чувствовали себя со смартфоном на ты.Про процессор, память, разреше-ния камер и способы коммуника-ции писать можно долго, но смыс-ла особого нет, достаточно сказать, что у смартфона это все на самом достойном уровне.

ЭКРАН В LG Optimus 3D установлен 4,3-дюймовый дисплей, выпол-ненный по технологии TFT-LCD, с разрешением 480 x 800 точек и способный отображать до 16 мил-лионов цветов и оттенков. Сенсор-ный слой — емкостный, отраба-тывает до десяти одновременных касаний. Чувствительность и яр-кость экрана высокие. Четкость отличная. Перерисовка объектов происходит мгновенно, без муара даже в динамичных играх.Отдельно хочется отметить пере-дачу черного. Технология TFT «славится» тем, что передает чер-

н А п рА в Л е н и я

уСтрОйСтвА

LG OpTimus 3D max в трех ИзмереНИях

тЕкСт КириЛЛ КириЛЛОв

что смартфон с поддержкой трехмерности изображениякто компания lG где сеул, южная корея

В прошлом году две компании, LG и HTC, пошли на смелый эксперимент. Они выпусти-ли смартфоны с поддержкой трехмерности. Другие игроки

их не поддержали, HTC тоже за-бросила это направление, а вот LG показала на Mobile World Congress 2012 смартфон Optimus 3D Max (P725). Значит, комапния видит в 3D какие-то перспективы. Какие? В том, какие в этом есть перспек-тивы, мы разберемся к концу обзо-ра, а для начала все же поговорим об общих параметрах Optimus 3D Max.

дИзАйН Не секрет, что Optimus 3D Max является прямым наследником смартфона Optimus 3D (P920) от которого его отличают только две камеры на тыльной части да об-легченные параметры, размер и вес: 126,8 x 67,4 x 9,6 мм на 148 г. В небольшой дамской ручке такой аппарат поместится с трудом, да и карман рубашки оттягивает за-метно.Дизайн аппарата более чем мини-малистичен: черный прямоуголь-ник без каких-либо декоративных элементов. А вот качество сборки отличное. Аппарат не скрипит и не хрустит при сильных нажатиях, попытки согнуть его по продоль-ной и поперечной осям к успеху не привели. Задняя крышка хоть и тонка, но отлично держится и легко снимается. В целом корпус производит впечатление крепо-сти и монолитности. За довольно длительное время тестирования на корпусе не появилось ни одной

за довольНо длИтельНое время теСтИроваНИя На корПУСе Не ПоявИлоСь НИ одНой цараПИНы, И даже жИрНые Следы от Пальцев заметНы На его ЭкраНе меНьше И СтИраютСя легЧе, Чем На «дрУгИх СмартФоНах»


оСобо ИНтереСНой оказалаСь работа С 3D-коНвертером, С Помощью которого можНо ПревратИть любое двУхмерНое ПрИложеНИе в трехмерНое

наталья хЛебуШКинА, генеральный директор маркетингового агентства Promaco.

Для меня функциональность и внешний вид телефона довольно важны. я часто пользуюсь каме-рой, отправляю e-mail и смс, вы-хожу в социальные сети. Вообще, сенсорные экраны не люблю: выглядят неплохо, но в использо-вании ужасны. смс-сообщения, например, набирать неудобно и долго. мне кажется, что на раз-работку качественного сенсора уйдет еще много времени.

3D-экран представленной мо-дели выглядит здорово: хотя в нем и нет практической необ-ходимости, придает гаджету до-полнительную ценность. До сих пор lG терпели неудачи на рынке мобильных телефонов, поэтому 3D-технология – хороший спо-соб привлечь внимание. если бы компания Apple добавила такую опцию в свою продукцию, все бы сочли, что это круто! Будем наде-яться, сработает и для lG.

ный хуже, чем, скажем, AMOLED, но при прямом взгляде отображае-мый на экране цвет почти не отли-чается от угольно-черной пласти-ковой окантовки. При изменении угла взгляда он, конечно, заметно выцветает.

АККуМуляТоРОбычно производители заявляют время автономной работы в иде-альных условиях, потому обратим-ся к реальным цифрам. Полного заряда батареи при 60–70% ярко-сти экрана, двух-трех часах про-слушивания музыки, двух-трех часах работы в интернете и часа просмотра 3D контента хватило на 7–8 часов.

3D Для просмотра трехмерной ин-формации на Optimus 3D Max спе-циальных очков не нужно, потому что объемность изображения до-стигается благодаря технологии параллаксного барьера и доста-точно лишь нажать на одну кноп-ку…Результаты нажатия привели в не-которое замешательство. Нечет-кая картинка, муар, плавающий эффект объема, а в играх стали заметны откровенные «тормоза». Но поверить, что такая серьезная компания ошиблась или что-то не-доработала, было сложно. И правда, на соответствующей вкладке нашлись возможности настройки глубины 3D. C их помо-щью, а также после настроек ярко-сти экрана и позиционирования

телефона перед глазами быстро обнаружилось положение, при ко-тором смотреть на эффекты ста-ло приятно и интересно. Забавно оказалось также делать объемные фотографии родных и знакомых. Даже игры, которыми автор ста-тьи никогда особо не интересовал-ся, с небольшой примесью 3D ув-лекли его на некоторое время. Особенно интересной оказалась работа с 3D-конвертером, с помо-щью которого можно превратить любое двухмерное приложение в трехмерное. Операция выполняет-ся не всегда корректно, да и не для всех случаев это нужно — некото-рые 2D смотрятся лучше, но идея интересная и привлекательная.

В ТРех ИзМеРеНИях Так зачем все же нужно 3D в мо-бильном телефоне? Измерение первое: это довольно увлекательно и может скрасить несколько часов сидения в аэропорту, например. Измерение второе: это еще один шаг в развитии технологии, что немало. Измерение третье: краси-вая 3D книжка-раскладушка про Гулливера, которая была записа-на в память телефона, так увлекла ребенка восьми лет, что он захотел узнать о приключениях подробнее и принялся читать книжку насто-ящую, бумажную. Уже благодаря этому стоит задуматься о телефоне с поддержкой 3D.


лИшь СтоИт завеСтИ оЧкИ…

вещи


тЕкСт еЛенА КривОпАЛОвА

самыедорогие

383 000 долларов за пару солнцезащитных очков? Вполне реально, если это очки извест-ного итальянского модного бренда Dolce & Gabbana. D&G может именовать себя созда-телем самых дорогих мужских солнцезащит-ных очков в мире. Для дизайна был выбран аэростиль 30-х годов, известный как Aviator.Высокая цена объ-ясняется не только модным брендом – дуж-ки позолочены 18-ка-ратным золотом. Как отмечают дизайнеры D&G, такие очки подой-дут любому мужчине и станут отличным до-полнением как к стро-гому костюму, так и к одежде в стиле casual.

самыепопулярные

Солнцезащитные очки Ray-Ban входят в де-сятку самых популяр-ных в мире брендов. Поистине легендар-ная модель – Wayfarer. Очки трапециевидной формы, выполненные из пластика, отодви-нули на второй план очки в металлической оправе. Форма Wayfarer в сочетании с логоти-пом бренда создают незабываемый образ знаменитых солнцеза-щитных очков. Эта мо-дель доступна в огром-ной палитре цветов. Wayfarer это настоя-щий must have, вне за-висимости от тенден-ций современной моды. Стоят такие очки от 200 долл.

самыеудобные

Наконец-то проблема с вечно спадающими и теряющимися очками решена! Компания CliC Products, уже несколько лет специализирующа-яся на производстве самых удобных в мире очков у которых от-сутствуют дужки, их заменяет пластико-вый жгут, который со-единяет две половинки оправы и крепится на затылке. Впереди у них магнитная застежка, которая защелкива-ется на переносице. В коллекции представ-лены очки для чтения, солнцезащитные очки, медицинские оправы, спортивные модели, ко-торые уже сегодня при-обрели статус культо-вых. Стоят они от 90 до 200 долл.

с самойширокой оправой

Столкнувшись однаж-ды со сложностью вы-бора солнцезащитных очков для себя (при весе 130 кг), предпри-ниматель Рико Элморе решил исправить по-добную несправедли-вость и организовал компанию Fatheadz по производству солнце-защитных очков не-стандартных размеров для тучных людей. Очки создаются для тех, у кого длина окружности головы составляет бо-лее 60 см. Стоимость очков зависит от вы-бранной модели и коле-блется в пределах от 28 до 54 долл.

самые «долгоиграющие»

очки с mp-3Компания Oakley, один из лидеров в производ-стве спортивной опти-ки, выпустила модель очков со встроенным mp3-плеером, чем облег-чила жизнь меломанам. Очки серии Thump mp3 разработаны специ-ально для людей, за-нимающихся спортом, не представляющих свои продолжитель-ные тренировки без музыки. Встроенный аккумулятор позволя-ет слушать музыку 7 часов без подзарядки. Очки снабжены хоро-шей оптикой и свето-фильтрами. Сегодня, компания Oakley вы-пускает несколько мо-делей стоимостью от 150 до 400 долл.


самых незаурядных пар очков современности

«самые прекрасные»

На изготовление одной оправы для титуль-ных очков серии LOTOS Impressionen требует-ся примерно 100 часов, их делают вручную из золота и платины юве-лиры. Дужки очков густо украшены россыпью бриллиантов. Немецкая компания LOTOS с 1872 года создает настоя-щие шедевры в духе ста-ринных традиций. «Соз-давать самые прекрас-ные золотые очки» – так определил цель компании ее владелец, Стефан Шмидт. Цена на «самые прекрасные» очки варьируется в за-висимости от исполь-зуемого металла и коли-чества бриллиантов от 3000 до 65000 долл.

самые инновационные

Очки Vuzix Wrap 920 представляют собой видео-аксессуар нового поколения и современ-ный аналог портатив-ному телевизору. Со стороны они выглядят как простые солнце-защитные очки футу-ристического дизайна. Они позволяют просма-тривать видео. Благо-даря такому гаджету длительные ожидания в аэропорту может превратятся в развле-чение. Для удобства ис-пользования очки снаб-жены носовым упором и наушниками, которые обеспечивают прекрас-ную шумоизоляцию. Стоимость мобильного девайса около 500 долл.

самыекомпактные

Эти очки – настоящая находка для людей, ко-торые предпочитают фиксировать самые интересные моменты своей жизни на камеру. Спуск со склона, езда на велосипеде, рыбалка, альпинизм – все это те-перь можно снимать с помощью очков ProCam XR2 со встроенной ви-деокамерой. На россий-ском рынке спрос на такие регистраторы существует давно и постоянно растет. За стеклами скрывается видео с HD разрешением 1280х720 и 2 часа не-прерывной автономной работы от внутреннего аккумулятора. Стоят они порядка 500 долл.

самыезолотые

Чего только не придумы-вали дизайнеры, чтобы удивить и привлечь вни-мание к своей продукции в сфере оптики! Мир уже видел варианты: очки без стекол, с из-умрудами или золотыми кручеными цепочками вместо стекол. Но гол-ландский дизайнер Ма-тис Корпершоека пошел дальше, выпустив очки, получившие название LE05 Decorative Glasses. Их оправа сделана из золота, вместо стекол золотые пластины 585 пробы прочно занимают свои ниши. Очки можно использовать только как ювелирное украше-ние. Стоят они около 70000 долл.

самыеэкологичные

«Экологичное» направле-ние в производстве то-варов приобретает все большую популярность. Так, Стив МакМенамин, задумывающийся о про-изводстве экологичных очков, создал марку iWood ecodesign. Оправы изготавливаются из до-рогих экзотических по-род деревьев, эбенового, зебрано, тик, бубинга и сапеле. Для производ-ства используются ис-кусственно выращивае-мые деревья. Очки iWood изготавливаются вруч-ную, выпускаются огра-ниченными партиями один раз в год и стоят около 400 долл.


кИНо – Это бИзНеС.Но бУдь Этот бИзНеС ПроСтым,

Им заНИмалСя бы каждый второйесли самая БОльШая БизНес-кОрПОрация мОжеТ сТрОиТься ВОкрУг ОДНОгО харизмаТичНОгО лиДера, ТО Даже

самый малеНький (УТОчНим — ПрОфессиОНальНО сДелаННый) фильм НеВОзмОжНО сНяТь Без слажеННОй

раБОТы кОмаНДы ПрОфессиОНалОВ. мы ПОгОВОрили с УчасТНиками съемОчНОй грУППы НарОДНОй кОмеДии

«ПОхаБОВск. ОБраТНая сТОрОНа сиБири», съемки кОТОрОй сейчас ПрОхОДяТ В НескОльких гОрОДах, Включая

иркУТск. О сВОем НОВОм ПрОекТе и О киНО В целОм рассУжДаюТ ПрОДюсер и режиссер юрий яШНикОВ,

ОПераТОр еВгеНий хеНзыхеНОВ и режиссер мОНТажа сергей ДУБас.

ПОчему ПОхабОвск?Город, в котором будут происхо-

дить действия нашей картины, — Похабовск — это собирательный об-раз всех сибирских городов. В нем есть понемногу от Новосибирска, Иркутска, Красноярска, Ангарска, Улан-Удэ, Омска, Читы, Тюмени и др. Когда мы выбирали название для этого города, то вспомнили знаменитый казачий род Похабо-вых, который в свое время сделал очень многое для освоения Сибири. Нам показалось странным, что ни одного города в его честь до сих пор не названо. Мы своей работой как бы восстанавливаем историческую справедливость.

НарОдНая кОмедияНаш фильм состоит из двух

планов. Первый — это основной сюжет, проработанный и закру-ченный; и эту часть картины мы уже придумали. Второй план — это сам город Похабовск, живой, настоящий и стихийный; его мы сейчас придумываем вместе с на-шими будущими зрителями. Си-бирские дизайнеры присылают свои варианты герба Похабовска, музыкальные коллективы предла-гают музыку для саундтрека, про-стые сибиряки шлют истории из своих городов, которые могли бы приключиться в нашем общем вы-мышленном городе.

юрий яшников,продюсер и режиссер

сергей Дубасрежиссер монтажа

евгений хензыхенов,оператор


как ПОучаствОвать в «сОздаНии» ПОхабОвска?

Нас легко найти в популяр-ных социальных сетях: Instagram, Tweeter, Facebook, ВКонтакте, YouTube.

бюджетСопоставим с ана-

логичным показателем других местных ко-медий. Но мы уже по-нимаем, что в связи с высокой творческой и технической планкой, которую мы перед со-бой поставили, бюджет будет выше.

сюжетВ центре сюжета —

приключения команды профессионалов, ко-торая приезжает в не-знакомый сибирский город для решения определенных задач. Подробнее раскрыть тайну содержания пока не можем. Нам приятно сознавать, что до окон-чания фильма разга-дать концовку никому не удастся.

О местНОм киНОКогда мы привезли в Иркутск

фильм «На Байкал», над нами сме-ялись все. Никто не верил, что местная картина способна вы-звать зрительский интерес. Спу-стя год мы с легкостью находили инвесторов для картины «На Бай-кал — 2».

Правила усПехаЕсть множество людей, в ко-

торых сильно желание самовы-разиться через съемки собствен-ного фильма. Многие из них не понимают элементарного пра-вила: недостаточно просто снять фильм (пусть даже гениальный); важно, чтобы зрители увидели его и оценили. Есть два крайне важных обстоятельства, которы-ми часто пренебрегают: первое — фильм нужно снимать не для себя, кино — искусство массовое, в нем необходимо затрагивать что-то важное и значимое для всех; вто-рое — люди задолго до премьеры должны знать о вашем фильме и стремиться его посмотреть. Невоз-можно снять успешное кино, игно-рируя любое из этих правил.

ГлавНОе — этО…Для нас самое важное в кино —

это монтаж. Даже отсняв отлич-ные кадры, можно провалиться из-за неумения их правильно по-дать. Монтаж - это пульс фильма, его сердце, толкающее сюжет впе-ред.

ПрОфессиОНалыПрофессионал отличается от

любителя способностью и умением сделать что-то хорошее — быстро. И прежде всего благодаря своим знаниям. Профессионал не дей-ствует методом перебора вариан-тов. Если же снимать долго, посто-янно сомневаться, стремясь лишь к совершенству каждого отдельно взятого кадра, то можно попросту потерять единую связующую нить, превратить картину в безвкусный коллаж.

похабовск.рф



рАзбОрКА

ЭволюцИя ЧайНого бИзНеСа. легеНды, ИСторИя, реальНоСть

ОТкрыТие ПОлезНых сВОйсТВ чайНОгО лисТа ПрОизОШлО В 2737 гОДУ В киТае. ПО ОДНОй из легеНД, ОНО ПриПисыВаеТся легеНДарНОмУ ВТОрОмУ имПераТОрУ, ШеН НУНУ, изВесТНОмУ Также ПОД имеНем БОжесТВеННый целиТель ВесТь О замечаТельНОм НаПиТке сО ВремеНем расПрОсТраНилась ПО мирУ, и Все БОльШе люДей захОТели НаслаДиТься им. ПримеНеНие чая ПреТерПелО зНачиТельНые меТамОрфОзы: ВНачале ОН Был лекарсТВОм, ПОТОм ПиТаНием, ПОДаркОм, ПреДмеТОм ОБмеНа и, НакОНец, Уже В xVI Веке, –

ОДНим из самых ПОПУлярНых ТОВарОВ На сВеТе.

Чай – оСНова бИзНеС-лаНЧейинновационный для своего времени маркетинговый ход предложил ресторатор Томас Твайнинг, положивший начало современным бизнес-ланчам. В 1706 году он открывает свою «кофейню Тома», в которой посетителям подавали чай как напиток и продавали сухой чай. В 1717 году это процветавшее заведение было переименовано в «голден лайон» (золотой лев) и быстро завоевало популярность. его особенностью стала приятная деловая атмосфера. идею Томаса Твайнинга стали использовать и в других ресторанах англии, открывая небольшие залы для переговоров, где можно было легко перекусить в спокойной, тихой обстановке. Такие английские деловые обеды (точнее, вторые завтраки – ланчи) дали начало современным бизнес-ланчам.

«ЧайНый король» Петр боткИНс екатерининской эпохи ведет начало «чайное дело» Петра кононовича Боткина, ставшего в первой половине xIx века самым известным в россии поставщиком китайского чая. Успешное развитие торгового дома «Пётр Боткин и сыновья» было основано на двух нововведениях. Учредив контору в городке кяхта, Боткины начали поставлять чай из китая в россию без посредников и в обмен на собственный текстиль. купец возил в кяхту сукно, а также пушнину, кожи, чтобы в обмен взять большие партии китайского товара. «Боткинские чаи», сбывавшиеся в основном на Нижегородской ярмарке, быстро стали знаменитыми.

мехаНИзацИя ПроИзводСтва

крупный революционный прорыв в самой технологии производства чая пришелся на 1871 год. Братьям Джону и Вильяму Джексонам пришла идея использовать портативный паровой движок в процессе скручивания чайного листа. Джексоны связались с английской фирмой «маршал санз энд компани, лтд.», с которой они и создали первую машину по скручиванию чайного листа. Успех вдохновил их на то, чтобы механизировать и последующие процессы – сушку, сортировку и упаковку. Это позволило понизить цены на готовый продукт. если в 1872 году, когда Джексоны изобретали свои машины, стоимость производства фунта чая в индии измерялась 11 пенсами, то к 1913 году она упала до 3 пенсов! Восемь тысяч машин для скручивания чая заменили

ручной труд 1,5 млн работников.

тЕкСт динА прудьКО фото пубЛичные иСтОчниКи


ИваН-Чай – На ЭкСПортВкусный, ароматный и целебный чай из кипрея узколистного, так называемый «копорский», в свое время был одним из наивыгоднейших предметов торговли. Доходы россии от экспорта копорского чая в европу опережали доходы от прода-жи пеньки, золота и мехов вплоть до кон-ца xIx века! Примечательно, что больше всего такого чая заготавливали в селении копорье под Петербургом. Потому и ста-ли называть этот напиток, а позже и сам иван-чай, «копорским». с xIII века этот чай производился в больших объемах в основном для экспорта за границу. сотни тысяч пудов копорского чая потребляли в год европейские страны, где он был изве-стен как «русский чай». Особенно высоко ценили прекрасные свойства иван-чая английские аристократы и монархи — самые известные любители чаепития. статья о копорском чае даже вошла в Большую Британскую энциклопедию в xVIII веке. китайский и индийский чай появились в европе лишь через двести лет после русского.

«рыцарь ЧайНого образа»имя Томаса Джонстона липтона стало легендой еще при жизни. Успешный предприниматель-миллионер, владелец 300 продовольственных магазинов, в 1890 году он начинает новое для себя дело. Он решает снизить цену на чай. В англии на рубеже веков чай стоил дорого и был не по карману многим простым людям. сконцентрировав производство и продажу в одних руках, липтон сумел снизить цену чая почти втрое. Томас смог недорого купить пять плантаций чая на цейлоне и нанял лучших блендеров – специалистов, составляющих чайные смеси. еще одно революционное новшество липтона: чай перестали продавать на вес и стали упаковывать в картонные пачки.

рождеНИе легеНдыIce tea, или ледяной чай, был придуман американским чаеторговцем и владельцем плантаций ричардом Блечинденом в 1904 году. случилось это в городе сент-луис, штат миссури, на первой в американской истории Всемирной Выставке. компания, которую возглавлял ричард, рекламировала там собственные чайные плантации. естественно, посетителям выставки предлагалось продегустировать готовую продукцию. Но чашки с горячим чаем с подноса никто не брал: в ту пору в миссури стояла невероятная жара. ричард сбегал в ближайшую мясную лавку и принес оттуда таз колотого льда. и стал щедро засыпать его в чашки с чаем. Так и родился «ледяной чай». сегодня доля Ice tea составляет примерно 85% всего потребляемого в сШа чая.

ИзобретеНИе ЧайНого ПакетИкаПервый чайный пакетик представлял собой небольшой шелковый мешочек. его вручную сшил молодой американский торговец Том салливан – поставщик чая в нью-йоркские рестораны. В 1904 году салливан предложил заказчикам чай, упакованный в небольшие шелковые мешочки, сшитые вручную. и не прогадал: клиентам новинка понравилась. Шелковые мешочки можно было даже не развязывать – чай легко заваривался и в них. Позже торговцы обнаружили, что продавать чай в одноразовой упаковке очень выгодно (для этого годится даже чайная пыль), и стали обзаводиться специальными аппаратами для расфасовки чая.


матЧ-ПойНт


П Р О Е К Т Ы

АВТОГРАФ

на женевском автосалоне ChIEf TIME решил понаблюдать За армрестлинГом соЗдателей двУх самых влиятельных

автомобилей Года – MCLAREn и fERRARI

ТексТ и фоТо александр мурашев

LaFerrari — замена ста-реющего гиперкара Ferrari Enzo, который сейчас можно встре-тить разве что в музее

компании и у казино в Монте-Кар-ло. Название, которое в переводе с итальянского дословно означает «The Ferrari», должно символизиро-вать особенность этой модели на фоне остальных (не в последнюю очередь благодаря стоимости, превышающей миллион евро). Обналичивать счета можно не то-ропиться — прямо во время пре-мьеры глава Ferrari сообщил, что на будущие 499 экземпляров моде-ли они уже получили больше 700 предзаказов. Странное неровное число созданных экземпляров — очередная иллюстрация филосо-фии компании: «создавать на один автомобиль меньше, чем планиру-ешь продать».

Последовательно сменив кодовые названия «новая Enzo» на F70 и F150, LaFerrari стала самой мощ-ной и быстрой моделью в истории компании. Разработка автомобиля шла полным ходом несколько лет. Эскизы и шпионские фотографии один за другим заполняли сеть: ав-томобильные фанаты предлагали свои версии исполнения LaFerrari. Создатели настолько хотели при-близить образ гиперкара к боли-дам «Формулы-1», что пригласили для разработки интерьера двух гонщиков — Фернандо Алонсо и Фелипе Масса. Именно благодаря их участию водительское кресло на каждой построенной модели бу-дет индивидуально «подгоняться» под водителя для создания ощуще-ния, что владелец LaFerrari остает-ся один на один с автомобилем.

Четыре года назад Лука де Монте-цемоло вслух удивлялся тому, что на его стенде появился гибрид — Ferrari ярко-зеленого цвета. А сейчас под капотом LaFerrari — атмосферный 6,3-литровый дви- гательV12 мощностью 800 ло-шадиных сил и дополнительный 163-сильный электромотор, ко-торые доказывают, что гибридам вполне есть место в галерее су-перкаров будущего.



АВТОГРАФ

«мы долго размышляли, как назвать этот автомобиль и решили, что лучшим именем будет... La ferrari», — сообщил

президент ferrari лука де монтецемоло собравшимся на

премьере журналистам. несмотря на анекдотическую комбинацию (ferrari Laferrari) гиперкар от итальянской конюшни оказался самой важной

премьерой автосалона


Битва итальянцев и британцев в лиге шоу-каров началась еще три года назад. Тогда McLaren во все-услышание заявили, что создают автомобиль, который должен бу-дет по всем показателям превзой-ти Ferrari 458 Italia. Для Ferrari, у которой прибыль от одних кепок и футболок с собственной симво-ликой больше, чем годовой оборот McLaren, это едва ли было серьез-ным вызовом. До тех пор, пока журналисты всех автомобильных изданий не стали сравнивать 458 с McLaren MP4 – 12C, затрудняясь выбрать лучшего.

Заранее смирившись с тем, что Ferrari переманит к себе половину населения Женевы, британцы из McLaren даже не стали скрывать ярко-желтый P1 под покрывалом. Футуристическая внешность слов-но заставляет нас поверить в то, что британцы могут делать авто-мобили, подобные классическому F1 (который в качестве напомина-ния стоял рядом). Каждое уважаю-щее себя автомобильное издание провело сравнительный тест двух гиперкаров в первый же день пре-мьеры — пока, правда, лишь на бумаге. У P1 903 лошадиные силы и те же (как и у Ferrari) три секун-ды разгона до 100 км/ч. Большин-ство противников McLaren (среди которых оказался глава компании Pagani Орацио Пагани) утвержда-ли, что из-за своего 3,8-литрового V12 P1 — лишь навороченная вер-сия 12С. Только с ценником в один с лишним миллион евро. Однако внутри все оказывается не так банально — главным образом во время попытки влезть в гоночные ковши хотя бы в три приема.

Центральная консоль в суровом сером карбоне, в отличие от 12C, повернута прямо на водителя. Да и в целом салон McLaren похож на LaFerrari — торжество спартанско-го минимализма и наследство тех-нологий «Формулы-1». Какого-либо уникального размещения кресел в новом McLaren искать не стоит — эксперименты по посадке водите-ля закончились вместе с уходом из британской фирмы гениаль-ного инженера Гордона Мюррея. Это подтвердил и Орацио Пагани, сообщивший, что в гиперкаре не хватает эмоции, а F1 21-летней давности остается более красивым автомобилем.

футуристическая внешность McLaren заставляет нас поверить в то, что британцы могут делать автомобили,

подобные классическому f1



АВТОГРАФ

Хотя по большому счету не важ-но, кто победит в противостоянии двух гибридных гиперкаров, когда придет время сравнительных тест-драйвов. Главное, что два этих ав-томобиля открывают новую эру суперкаров — эру, в которой даже адепты глобального потепления и вегетарианцы не будут активно возражать против яростного звука моторов.


веЛнеС


ИСтоЧНИк ЭНергИИавтор Chief Time разработал Своего рода ИНСтрУкцИю По ПрИмеНеНИю ФИтНеСа.

Т е к с Т О Л ь гА К О т О в А


соРоК леТ ФИТНесАКаким бы широким ни казалось само понятие «фитнес», сформу-лировать его достаточно просто: это — оздоровительная физи-ческая культура различных на-правлений, предполагающая ком-плексный подход к оздоровлению организма. «Комплексность» фит-неса заключается в том, что кроме самого набора упражнений, сюда включается и сбалансированное питание, и — в идеале — здоровый сон и эмоциональное состояние человека.В современном понимании фит-нес, корнями восходящий ни к чему иному, как к достижени-ям греческих атлетов, появился в США около 40 лет назад, когда проведенные в семидесятые годы правительством Соединенных Штатов тесты физического состо-яния населения выявили у аме-риканцев множество проблем со здоровьем. Один из первых фит-нес-клубов был открыт в штатах еще в 1936 году — в Окленде, где Джек Лаланн основал Студию фи-зической культуры. Однако имен-но в семидесятых власти страны приняли решение заняться актив-ной популяризацией фитнеса как альтернативы бодибилдингу. При президенте был создан совет, в со-

став которого вошли 20 наиболее компетентных профессионалов в данной области, а также полити-ки из разных штатов. Первым ре-зультатом работы нового органа стало создание в 1983 году систе-мы «Фитнес 24 часа», основной це-лью которой было сделать фитнес доступным по всем параметрам: цена, количество и качество цен-тров, персонал.В СССР в восьмидесятые понятия «фитнес» не существовало вовсе — зато были спорт и физическая культура. Современным фитнес-клубам предшествовали так назы-ваемые «качалки» — подпольные, поскольку бодибилдинг попадал в категорию «идеологически вред-ных» видов спорта. Первые рос-сийские фитнес-клубы появились в Москве в начале девяностых и были доступны весьма ограничен-ному кругу лиц: стоимость абоне-мента превышала 1500 долларов, что на тот момент для большин-ства постсоветских граждан было немыслимо.Первым серьезным шагом на-встречу фитнесу со стороны любо-го «сомневающегося» может стать мотивация: иными словами, не-обходимо поставить цель, которую вы хотите достичь, и сформулиро-вать ряд задач, которые помогут

к этой цели приблизиться. Даль-нейший алгоритм действий прост: нужно встать и, после предвари-тельного мониторинга интернета, пойти в расположенный непода-леку от дома или работы хороший клуб. Увы, но само собой сделать-ся подтянутым тело вряд ли смо-жет. Для первого похода в фитнес-центр даже не обязательно брать с собой форму. Если вы оказались у стойки администратора клуба, можно сказать, что полпути уже пройдено.С этого момента самым важным вашим качеством должно стать любопытство: чтобы не пытаться попасть пальцем в небо и оказать-ся на том занятии, которое подой-дет именно вам, вы должны более-менее четко сформулировать, чего вы хотите. Сбросить лишний вес или поддерживать тело в тонусе. Посещать групповые занятия или заниматься с тренером индиви-дуально. Включиться в занятия высокой интенсивности или подо-брать что-то, требующее меньших физических затрат. Выполнять множество упражнений на коор-динацию движений или свести к минимуму «творческую» состав-ляющую процесса. Подобная лю-бознательность многократно уве-личивает ваши шансы на то, что

для Первого Похода в клУб даже Не обязательНо брать С Собой ФормУ: еСлИ вы оказалИСь У СтойкИ адмИНИСтратора — ПолПУтИ Уже ПройдеНо

зА РезульТАТоМ«когда клиенты задают мне вопрос, за какой срок мы сможем подкорректировать тот или иной проблемный участок, — с улыбкой рассказывает игорь мошников, призер карелии по троеборью, обладатель черного по-яса по таэквондо, тренер по фитнесу, — я всегда задаю ответный вопрос: а в течение какого времени вы со-бирались прийти в фитнес-клуб и «заняться» тем, что вам в себе не нравится? Получая ответ «полгода», «год», «два года», я отвечаю (конечно, шутя): вот столько и бу-дем заниматься! Но в каждой шутке есть доля прав-ды: каждый из нас должен понимать, что организм — это не машина, которую можно запрограммировать так, как нам хочется. чтобы получить результат, необходимо желание, время и система».

после посещения первого занятия вы придете на второе и на третье. И постепенно станете «граждани-ном» мира фитнеса, покидать ко-торый надолго у вас, в конце кон-цов, не возникнет ни малейшего желания.В процессе познавательной беседы со специалистом можно открыть для себя, например, тот факт, что мужчины тоже занимаются аэро-бикой. Одним из излюбленных «мужских» направлений является памп-аэробика, где занятия состо-ят из наклонов, жимов, приседа-ний — и все это со штангой в руках.Существующие на сегодняшний день направления фитнеса можно разделить на три большие группы по принципу интенсивности — высокой, средней и низкой. На первом этапе важно правильно оценить свои возможности и по-добрать направление, степень

нагрузки на котором соответство-вала бы вашему возрасту, физиче-ской подготовленности и постав-ленной цели. Помочь сориентиро-ваться могут расписания клубов (где занятия разной степени ин-тенсивности выделяются, как пра-вило, разными цветами), пометка в описании занятия о том, каким будет пульс во время тренировки, или беседа с тренером.Не менее важно: если вы решили усовершенствовать свою фигуру так называемым «экспресс-кур-сом» за пару-тройку месяцев, будь-те готовы к тому, что физические нагрузки будут значительными. Регулярность занятий в таком случае должна составлять 4–5 раз в неделю. Слишком увлекаться в любом случае не стоит: между тре-нировками необходим цикл отды-ха, иначе результата своей работы можно попросту не увидеть.

мУжЧИНы тоже заНИмаютСя аЭробИкой:

в ПамП-аЭробИке заНятИя СоСтоят

Из НаклоНов, жИмов,

ПрИСедаНИй — И вСе Это Со штаНгой

в рУках

чуВсТВо МеРы«Первые несколько месяцев все должно быть в меру, — подтверждает григорий Пахо-мов, мастер спорта россии по таэквондо, тре-нер по фитнесу. — Не стоит себя перегружать до состояния «болевого мешка». с неболь-шими болевыми ощущениями, которые, ско-рее всего, все же возникнут после первых за-нятий, помогут справиться массаж, горячая ванна и особенно сауна. если вы ходите на тренировки, важно правильно организовать и свое питание. Оно должно быть многора-зовым, в идеале — 5–6 раз в день. В первой половине дня лучше употреблять углеводы, а вот во второй дозволены белковые про-дукты. Нагрузка в течение первых несколь-ких занятий должна быть очень небольшой, дальше можно добавлять по необходимости, при этом не перегружая себя. если ноги бли-же к концу занятия не идут, — плохо. Но если есть небольшая усталость, а энергия еще осталась, — отлично. Требований к одежде для занятий не так много: она должна быть комфортной. а вот к выбору кроссовок луч-ше отнестись внимательно. если вы в этой области не чувствуете себя специалистом, можно обратиться за советом к тренеру».


Фитнес-клуб GOLD`S GYM предложил своим клиентам эффективное средство в борьбе за красивое и здоровое тело — BODY REVOLUTION. Это программа, в кото-рой сильное желание человека изменить себя и свою жизнь подкрепляется индиви-дуальным планом тренировок и питания, разработанным специалистами GOLD`S GYM. Для апробации в течение 10 недель участники программы боролись за глав-ный приз и меняли свое тело, производя настоящую революцию в своем сознании. Победитель проекта Дмитрий Авдеев по-делился своим опытом с Chief Time.

Как вы воспринимали свой лиш-ний вес?

Всегда думал, что я, как Карлсон, «в меру упитанный мужчина в самом расцвете сил, лет и возможностей», но, честно гово-

ПроблемА избыточного ВесА и ожирение ВызыВАют сегоДня огромное КоличестВо ДисКуссий. ВрАчи В оДин голос утВержДАют, что избытоК ВесА ПоДрыВАет рАботу жизненно ВАжных систем. об Этом

гоВорит и тот ФАКт, что ВсемирнАя оргАнизАция зДрАВоохрАнения (Воз) ПризнАлА ожирениеглобАльной ЭПиДемией и ВзялА его ПоД сВой Контроль.

Body Revolution

ря, меня, наверное, никакой мотор уже не поднял бы…

Все знакомые врачи говорили, что у меня уже не только нарушен обмен ве-ществ, но и сам жировой излишек является просто паразитом, так как организм гоняет

лишнюю кровь и питает этого «кукушонка». К тому же сердце постоянно перегружа-лось: на третий этаж поднимался с сильной одышкой и выпученными глазами.

Пытались с этим как-то бороть-ся?

я перепробовал множество разных диет и физических нагрузок, но ничего не выходило, так как от нагрузок начинали болеть суставы, ведь вес зашкаливал. Да и после диет ушедшие килограммы воз-вращались с удвоенной силой. А вес, хоть плачь, жизненно необходимо было умень-шать. но, чтобы это сделать, нужно было, как говорил академик Амосов, либо напря-гаться, либо голодать. и в этом парадокс: когда вес зашкаливает, то он не дает зани-маться: не повернешься, не наклонишься, не побежишь…

Дмитрия Авдеева

Пессимистическая картина! Но, судя по вашему виду сегодня, спо-соб похудеть вы всё же нашли?

его нашла моя супруга, которая сдела-ла мне, наверное, самый дорогой подарок в жизни. накануне моего дня рождения жена предложила прогуляться с детьми. Во время прогулки мы, казалось бы, слу-чайно подошли к новому зданию GOLD`S GYM в м/р солнечный. супруга предложила зайти — просто так, интереса ради. А в ре-зультате мне был подарен на день рожде-ния абонемент. Кроме того, я был записан на программу «BODY REVOLUTION — изме-ни свое тело за 10 недель».

я ведь с большим предубеждением относился ко всем этим спортивным за-ведениям, так как уже имел опыт занятий там. не верил — и всё тут! но на этот раз отступать было уже некуда — подарок есть подарок. и теперь думаю о том, как же все-таки случай может кардинально изменить жизнь человека! Ведь именно так — со-вершенно случайно — я познакомился с персональным тренером Дебо.

Как именно помогли вам занятия с персональным тренером?

оказывается, надо очень много знать про свой организм: о питании, метаболиз-ме, белках, жирах, углеводах, видах на-грузок, способах и видах тренировочного воздействия и о многом, многом другом. обычный человек, как правило, этими зна-

ниями не обладает и, более того, не имеет ни малейшего опыта их применения. Это было первое и очень важное открытие, которое помогло мне довериться Дебо. тогда я понял, почему один в поле не воин, тем более с таким опаснейшим врагом, как ожирение.

Второе мое открытие — все формы воздействия на организм, будь то диеты или физические нагрузки, должны быть подобраны только индивидуально. Ведь мы все разные, и что помогло одному чело-веку, может совершенно не подойти дру-гому. Поэтому и нужен профессиональный наставник, который персонально изучает и ведет тебя.

Что для вас было самым слож-ным в борьбе с лишним весом?

были очень трудные моменты, когда вес вставал: 138 кг — и всё тут! работаешь-

До После

Дебо, тренер GOLD`S GYM

работаешь, пашешь-пашешь, а результата нет... один бы я сломался однозначно. но очень помогало то, что в GOLD`S GYM ца-рит теплая, дружеская атмосфера, которую практически невозможно встретить где-нибудь в сегодняшнем жестком мире. со мной работала очень дружная, сплоченная команда специалистов, которые искренне хотели мне помочь.

Каких результатов вам удалось достичь?

с начала программы BODY REVOLUTION я уже немного похудел на диете — до 145 кг. А через 10 недель сбросил 23 кг 100 г! Это для меня результат просто ошеломи-тельный! теперь на себя приятно посмо-треть: тонус мышц прекрасный, амплитуда движений увеличилась, «дыхалка» зара-ботала… и уровень сахара, доставлявший мне немало хлопот, теперь в норме, причем без таблеток. А самое главное — я начал любить себя! и за это большое спасибо GOLD`S GYM и моему тренеру Дебо!

тел. 53-46-53goldsgym.ru

ВИдИТе лИ Вы сеБя В РолИ пРедпРИНИМАТеля?По жизни — вряд ли. Я недостаточно прагмати-чен — не умею просчиты-вать ходы, прикидывать, вычислять. Просто не дано мне это. Уж не знаю, к сожалению или к счастью. А вот в кино я бы предпри-нимателя сыграл — не хитрого и алчного, кото-рый за бабло, а такого… который крепко стоит на ногах. Удачливого. Целе- устремленного. Умного. Понимаете, о чем я?

пРедпРИНИМАТель с Большой БуКВы — КАКой оН?В первую очередь, чест-ный: раз слукавил, украл, и потянулась ниточка из лицемерия, лжи и обма-на, которая постепенно тебя же и обвивает. Не-правильно так. Сумел честно заработать сам, дай честно заработать другим. Человечность — вот что главное. Раньше такие люди были — на-стоящие… купцы, меце-наты. Савва Морозов, например. У него ведь куча людей работала, и многие хотели работать именно у него. Потому что репутация была же-лезная, а репутация — дорогого стоит.

алекСаНдр ПоловцевзаслУжеННый арТисТ рОссии О челОВечНОсТи,

чесТНОсТи, Нигилизме и ПреДПриНимаТелях с БОльШОй БУкВы

стали… как бы слово по-добрать… не то чтобы бездушными, не бесче-ловечными… это не по-фигизм даже… Понимае-те, вот были в актерской среде такие мастодон-ты — Николай Черкасов, Юрий Толубеев. Потом, где-то в шестидесятые, наверное, пауза, и раз — тоже талантливые, хо-рошие, но масштаб уже

не тот… Меня учили как: хорошо делай то, что умеешь хорошо делать. Я иногда вижу по теле-визору некоторых коллег «по цеху»: кто-то танцует, кто-то поет, кто-то пере-дачу ведет. Грустно как-то… Ну, не умеешь тан-цевать — не танцуй.

чего, по-ВАшеМу, Не хВАТАеТ РоссИйсКоМу БИзНес-сооБщесТВу?Воображение рисует ти-паж: где-то когда-то хап-нул, поднялся и сидит, думает, что оно и даль-ше так будет. Но времена меняются — сейчас все настолько быстро про-исходит, что те, кто не успевает меняться, про-сто уходят. А ведь есть детские больницы, при-юты… так много людей, которые нуждаются в по-мощи. Поражает, что лю-дей с деньгами много, а при этом многие бедству-ют. И получается все по старинке: простые люди собрали с миру по нит-ке и — помогли. Почему бы и предпринимателям нашим хоть изредка не собирать «по нитке»? За-работал миллион — по-жертвуй копейку на бла-гое дело, вернется тебе потом, и больше вернет-ся.

почеМу людИ «МельчАюТ»?Грустный вопрос. Воз-можно, дело в закалке, в воспитании.

Я иногда смотрю на под-растающее поколение, так мне страшно стано-вится — их же ничего не интересует! Живут се-годняшним днем. Не все, но многие. Люди в целом

меНя УЧИлИ: хорошо делай то,

Что Умеешь делать хорошо

иНТеРвью константин Худяков



СубъЮнКтив

Chief Time. Иркутск. Апрель 2013

Documents

Transcript of Chief Time. Иркутск. Апрель 2013