Chapter 3 日本企業における人材の採用と退職、配置と昇進、評...

Chapter ３日本企業における人材の採用と退職、配置と昇進、評価と処遇

Copyright ©Masahiko Fujimoto

人材戦略マネジメントの全体構造

人材マネジメント情報システム

採用・退職管理正社員採用非正社員採用早期退職制度

…etc.

配置管理昇進・昇格人事異動出向・転籍

…etc.

報酬管理昇給賞与

福利厚生…etc.

評価管理業績評価職務評価

能力・態度評価…etc.

人材開発専門職能教育経営幹部教育キャリア開発

…etc.

人材の外部調整人材の内部調整

仕事と人材のポートフォリオに基づく人事政策

組織構造とプロセスの再定義（権限と責任、情報共有と意思決定プロセスetc.）

求められる人材の再定義（不易と流行）（機能別・階層別人員数、必要な知識、スキル、態度etc.）

経営（事業）戦略と目標

環境変化と自社資源の認識経営理念のレビュー


組織と人材のマネジメント制度設計プロセス

経営理念のレビュー環境変化の認識

経営戦略と目標および事業戦略と目標

組織構造とプロセスの再定義

（権限と責任、意思決定プロセス、情報共有の仕組みetc.）

求められる人材の再定義

（機能別・階層別人員数、必要な知識、スキル、態度etc.）

組織の役割定義と目標設定個人の役割定義と目標設定

組織の方針管理・評価システム個人の目標管理・評価システム

組織のインセンティブ・システム個人の処遇システム

組織の現状認識

人材の現状認識

組織変革プログラム•組織構造•組織文化

•情報マネジメント

etc.

ギャップギャップ

人材マネジメント

•配置転換•人材育成

•外部調達etc.

As is To be To be As is


経営戦略と人事戦略の関係

54.5%27.3%

18.2%

経営戦略の立案とともに、その中で同時に人事戦略を作成

経営戦略の完成を受けて、これをベースに人事戦略を作成

必ずしも経営戦略をベースとせず、「経営への寄与」を意識しながら人事戦略

を作成

調査概要：調査名：労務行政研究所「企業の人事戦略に関するアンケート」（WEBアンケート）調査対象：「WEB労政時報」に登録している民間企業の人事労務担当者3126名→回答者124名調査期間：2011年10月13日～21日

出所）労務行政研究所編『労政時報第3813号』2012年1月13日、p.49より作成


現在近い将来遠い将来

戦略A 戦略B 戦略C戦略にしたがって変化する顕在的な人材像：職種別などの専門的な知識やスキル

いかなる戦略でも変わらない潜在的な人材像：コミュニケーション力やチャレンジ精神などの基盤的なスキルや態度

顕在的

潜在的

事業戦略と求められる人材の関係


一般的な採用管理の流れと計画

採用管理の流れ

1. 要因計画の決定（事業経営計画（人件費試算）＋必要人員積み上げ）2. 採用計画の決定（採用方法や能力要件など）3. 募集、選考、内定、採用（雇用契約締結）

従業員タイプ担当職務・能力要件（何のために）

働き方（仕事内容、場所、労働時間）

募集対象（誰を）、採用権限（誰が）

採用方法（どのような方法で）

雇用形態（どのような雇用契約で）

正社員

事務技術系

基幹的業務/総合職

基幹的業務/長期雇用前提の基礎能力

補助的業務/短期雇用の不熟練

非限定

限定

フルタイム型

①新規学卒者②学歴別採用

•本社採用

•事業所採用

定期採用通年採用

不定期・中途採用

期間の定めのない雇用

補助的業務/一般職

生産工程従事者

非正社員

パート等パート型学歴不問

（事業所採用）不定期採用有期雇用

契約社員委託社員

フルタイム型

出所）今野浩一郎（2008）『人事管理入門（第2版）』日本経済新聞社、p.61より一部改編


トヨタ自動車の求める人材像（新卒採用）

あえて「困難で高い目標」を自分で掲げ、現場の事実をしっかり見据えたうえで、泥臭く、愚直に、そして主体的にやり抜いていける人

他の価値観を尊重し、意見に謙虚に耳を傾け、周囲を巻き込んで仕事を進めていくことを、グローバルな舞台で実行できる人

出所）トヨタ自動車（㈱のホームページ（http://toyota-saiyo.com/recruit/message/index.html?mode=biz）2017年6月6日取得


楽天の求める人材像（新卒採用）

出所）楽天ホームページより取得（https://corp.rakuten.co.jp/careers/graduates/message/#work-with-us）2017年6月6日現在

楽天主義を理解し、共感し、実行に移すことができる方


事業戦略にしたがって要求される人材像の変化の事例

事業環境事業戦略（モデル）主な課題自部門に求められる人材像

創業期～発展期

（1980年代）

汎用機とオフコンの普及に伴い、プログラマーとシステムエンジニアが大量に不足し、派遣型ソフトハウスが乱立

高い生産性を前提とする自社内での（派遣に依存しない）受託システム開発

優秀な新卒技術者の獲得

綿密なＪＯＢ管理（品質、コスト、納期）

＜管理職＞

厳格なJOBコントロールに基づく監督者

＜非管理職＞

御用聞き型営業マン

良識あるSEとまじめなプログラマー

変革期～発展期

（1990年代）

バブル経済崩壊とソフトウェア不況

C/S技術革新

パッケージソフトの台頭による受託型システム開発の衰退

企画型パッケージ開発による提案型情報システム販売（企画モデルによるパッケージベースの受託開発）

提案型システム開発の営業力強化

特定業務知識と新技術の習得

＜管理職＞

率先垂範型の変革型リーダー

＜非管理職＞

提案型営業マン

顧客の業務と新技術に精通した技術者

激動期

（2000年代）

IT投資のコスト削減と効果の明確化

乱立するパッケージソフトの淘汰

ソフトウェア製品販売からソリューション提供ビジネスへ（顧客ニーズの変化に迅速かつ柔軟に対応可能なサービスの提供）

顧客の様々な課題解決に貢献するためのコンサルティング能力の確立

＜管理職＞

ビジョンに基づいて部下を鼓舞して学習させるファシリテーション型リーダー

＜非管理職＞

顧客の課題解決に貢献するソリューション型営業＆技術

Ａ社のソフトウェア事業部門の環境変化と求められる人材像の変化の事例


日本企業の新卒採用重視の構造とメカニズム

新卒のチャンスを逸した場合に能力評価が低下

学校による能力保障高い訓練受容性低い離職性向

（求める人材像）

社内人材育成の要請若年重視新卒採用重視

中途採用忌避傾向

（求める人材像）

長期雇用慣行（「再チャレンジ」困難化）年齢ピラミッドの維持

新卒採用重視のメカニズム

出所）大田聰一（2010）『若年者就業の経済学』日本経済新聞社、p.132

成長産業ほど若年採用比率が高い（成長している会社では積極的に若年者を採用する傾向が強い）※成長産業では将来的な投資（育成）対象として若年者の採用が活発になる

企業規模が大きいほど人材育成が重視され、その結果、若年採用比率が高まる※大企業では業務の分業化が進み、スキルの企業特殊性が高まるため、自社内人材育成が重要となる

臨時・日雇い労働者の割合が高い産業ほど、若年採用比率は低下する※こうした人材は長期育成の対象とはならないので、若年者の採用が相対的に少なくなる

出所）大田聰一（2010）『若年者就業の経済学』日本経済新聞社、pp.139-141

「日本の若年採用市場が自社内人材育成のロジックによって大きく規定されている」


人材に要求される多元的知能と採用要件の関係

７つの多元的知能（Multiple Intelligences）

言語的知能詩のように言葉で表現したり理解したりする能力

論理・数学的知能論理的で数学的な能力

空間的知能空間的世界についてメンタル・モデルを形成する能力

音楽的知能モーツァルトのような音楽に関する能力

身体・運動的知能体全体もしくは一部を使って問題を解決したりものを作り出したりする能力

人間関係的知能他者を理解し、他者とうまくやっていく能力

内省的知能自分自身を理解し、自分自身とうまくやっていく能力

知能とは、未熟で生物的な潜在能力であり、個々人は生まれつき特定の知能のプロフィールは異なるが、発達するに従って７つの知能は統合的に働いてそのプロフィールも異なるものとなり、IQに関係する知能だけでなく７つの知能すべての組み合わせが重要（ex. 外科医は論理や運動的知能が複合的に必要）

出所） Gardner, H. (1983) Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences, Basic Books ；Gardner, H. (1993) Multiple Intelligences, Basic Books（黒上晴夫監訳『多元的知能の世界 MI理論の活用と可能性』日本文教出版、2003年）を参照して作成

IQ (Intellectual quotient) ：「考える知性」から EQ (emotional quotient)：「感じる知性」へ

人生の成功を導く要因のうち、ＩＱとの相関関係は２０％程度にしかすぎず８０％はＥＱである

A.ビネー（1905）が開発した「知能テスト（IQ）」

①自己認知（自分が何をどのように感じているのかをモニターし把握する能力）②セルフ・コントロール（認識した自分の感情を適切な状態に制御する能力）③セルフ・モチベーション（目標達成に向けて自分の気持ちを奮い立たせる能力）④共感（他人の感情を認識する能力）⑤社会的知性（人間関係をうまく処理する能力）

出所）Goleman, D. (1995)Emotional intelligence: why it can matter more than IQ, Bantam（土屋京子訳『ＥＱこころの知能指数』講談社、1996年）


日本企業の新卒採用選考における重視点

「新卒採用（2014年4月卒業者）に関するアンケート調査」• 調査対象：日本経済団体連合会企業

会員のうち1,310社を対象• 調査形式：無記名式アンケート（業種・

従業員数のみ記入）• 実施時期： 2014年7月• 回答状況： 660社（回答率50.4％）

「選考にあたって特に重視した点（５つ選択）」


学生の視点からの就職活動時の会社選択基準

出所）社会経済生産性本部『新入社員「働くことの意識」調査報告書』


新卒の離職状況（七・五・三現象）

調査機関：厚生労働省職業安定局雇用開発課

調査内容：雇用保険被保険者の記録による、新卒者のH25.4.1 - H28.3.31の離職状況

12.8%

20.1%

42.0%

10.0%

11.8%

14.3%

9.1%

9.1%

7.4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

大卒

高卒

中卒

1年目離職率 2年目離職率 3年目離職率

63.7%

41.0%

31.9%

出所）厚生労働省のホームペ－ジ（http://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11650000-Shokugyouanteikyokuhakenyukiroudoutaisakubu/0000140595.pdf、2017年6月6日取得）より作成


若者の早期離職の理由

今日の若者の早期離職理由

1. 個人的理由（健康・家庭の事情など） 42.3%

2. 採用時のミスマッチ 42.0%3. 職場環境（管理体制など）への不満

36.4%4. 入社後の配属への不満 36.4%5. 賃金への不満 19.1%6. 休暇・労働時間への不満 19.1%7. キャリア形成への不満 16.1%


採用・就職活動におけるRJP （Realistic Job Preview）

■RJPの具体的な効果・過剰期待を事前に緩和し入社後の幻滅感を和らげる効果（ワクチン効果）・入社後の役割期待をより明確かつ現実的なものにする効果（役割明確化効果）・自己選択、自己決定を導く効果（スクリーニング効果）・入った組織への愛着や一体化の度合いを高める効果（コミットメント効果）（金井壽宏（2002）『働く人のためのキャリア・デザイン』PHP新書、p.190を参照）

■ワナウスによる電話会社SNETでの電話交換手の採用実験（１９７５）

出所）金井壽宏（2002）『働く人のた

めのキャリア・デザイン』PHP新書, pp.181-183より加筆修正

リクルーティン旧来のリクルーティング用フィルムの内容•皆が楽しそうに仕事をしている•エキサイティングな仕事•重要な仕事•チャレンジングな仕事

に基づくリクルーティング用フィル

たん学習すると簡単であまりチャレンジングで

新たなRJPに基づくリクルーティング用フィルムとパンフの内容•多様性に欠けた仕事•職務はルーチンで、退屈になるかもしれない•詳細な（綿密な）監督で、自由があまりない•職場で友達をつくりにくい•まちがった振る舞いは批判されるのに褒めてもらえそうなことをしても賞賛はない•最初はチャレンジングかもしれないが、いったん学習すると簡単であまりチャレンジングではなくなる

・変則的な作業日程週末や休日の勤務、とんでもない時間帯の勤務・規則正しく出勤するように要請されること・人びとの電話をかけたい先につなぐか、あるいは問い合わせの電話番号を探す・雇用の安定；訓練中の給与全額支払；良好な福利厚生・標準の手続きに対する厳格な注意を要する単調な仕事・賃金アップは職務業績によって決められること・仕事において正確さとスピードが要請されること


日本企業における雇用調整の施策

出所）今野浩一郎、佐藤博樹（2002）『人事管理入門』日本経済新聞社、pp.24７より一部加筆修正

雇用調整の必要性

雇用調整

業務量調整内製化率調整政策

数量調整（労働投入量調整）

人数調整

労働時間調整

賃金調整

基本給（賃上げ）調整策

ボーナス（支給額）調整策

入口調整策

出口調整策

内部調整策

残業調整・削減

構造政策短期政策

採用抑制雇用形態戦略

有期雇用者の雇い止め、希望退職、一時帰休、解雇

定年制、早期退職優遇制度

配置転換、応援、出向

昇給停止・削減

支給額削減


解雇の法的規制と希望退職制度の手順

日本における解雇の４要件

日本では法律上の原則は「企業による解雇は自由」だが、判例では「解雇権濫用の規制」が強い

Cf.米国では、経済的な理由による解雇を労働組合と協議・交渉することなく自由に決定できる（但しブルーカラーを中心にして先任権ルールは遵守）

出所）今野浩一郎、佐藤博樹（2002）『人事管理』日本経済新聞社を参照して作成

経済的必要性の存在倒産の恐れがあるなどの経済的な必要性があること

解雇回避義務解雇を回避するために残業規制、配置転換、希望退職募集などの努力を尽くすこと

客観的・合理的な選定基準客観的、合理的な基準に基づいて被解雇者を選定すること

説明・協議の必要性解雇の必要性や実施方法などについて、労働組合および従業員に対して説明し、協議すること

手順具体的な内容

１．雇用調整計画の策定雇用調整の範囲，実施規模，方法，制度の定義

雇用調整効果の算定

雇用調整実施スケジュールと運用体制の策定

２．希望退職制度の実施希望退職事務手続きと面談の準備

希望退職者の募集，応募受け付け，事務手続き

３．退職者のフォロー再就職活動の支援やメンタル・ヘルスのフォロー

希望退職の実施結果報告と評価

一般的な希望退職制度の手順


組織内キャリアの開発

出所）E.H.シャイン（1991、原著は1978）『キャリア・ダイナミックス』白桃書房、p.41より一部加筆修正

その他ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ

販売

製造

ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ

販売

製造その他

部内者化または中心性

職能

組織内キャリアの３次元モデル

職位

垂直的キャリア（昇進・昇格）

水平的キャリア

（配置異動）

組織内キャリアにおける３つの軸

中枢的キャリア

※「仕事競争」モデルにおける中枢的キャリア「企業内で重視されている成長分野のもので個人の能力差が際立つ部門であり、人事部は良いポストには、将来が期待される人材を重点的に配置する、また、そうした機会に恵まれれば、個人の仕事能力は飛躍的に高まる。他方で、悪いポストとは、だれがやっても大差ないルーティンな部門であり、何年勤めても仕事能力の向上は望めない」（八代尚宏（2009）『労働市場改革の経済学』東洋経済新報社、p.121）


昇進管理のモデル

選抜モデル

「庇護移動」

e.g.日本の中央官庁のキャリア組

「競争移動」「トーナメント移動」

米国企業の昇進競争モデル

定義初期段階で昇進機会の保証されたエリートと、将来の昇進機会が閉ざされたノン・エリートに分類

キャリアの各段階において昇進競争への参加機会が組織成員に開かれている

庇護移動と競争移動の折衷、敗者は次の競争へは参加できず、勝者はその後の勝利が保証されていない（米国企業では入社後3年までの初期段階で昇進した者ほどその後の昇進確率が高い）

メリット少数のエリートに対する教育訓練投資が効率的

従業員の競争参加への動機付けを長期に亙って維持可能

従業員の競争への参加機会を与えることで動機づけが可能で、エリート勝者にだけ教育訓練を集中して教育投資が効率的

デメリット

ノン・エリートの競争参加への動機付けが困難

少数のエリートの早期選抜による教育が困難で、エリート教育投資が非効率

短期間で昇進競争の勝敗が決定し、動機づけされる従業員は限定される

出所）今野浩一郎、佐藤博樹（2002）『人事管理入門』日本経済新聞社、pp.134-148より作成

タテの異動（昇進）の構造モデル

「庇護移動」（ターナー）「競争移動」（ターナー）「トーナメント移動」（ローゼンバウム）


日本の大卒ホワイトカラーの重層型昇進構造

職位

部長

次長

課長

係長

主管

主事

主務

一律年功型昇進スピード競争型トーナメント競争型

大卒ホワイトカラーの重層型昇進構造モデル

出所）今田幸子、平田周一（1995）『ホワイトカラーの昇進構造』日本労働研究機構、P.150

選抜モデル定義メリットデメリット

日本企業の昇進競争モデル

Cf.年功序列モデル

日本の大企業では入社後15年前後の遅い選抜時期によってその後の昇進キャリアが分岐する

決定的選抜までの長期間にわたり昇進競争への動機付けが可能で、従業員の多面的な能力評価が蓄積できる

若手の優秀な人材の抜擢ができず経営幹部などのエリート教育が困難で、長期間の昇進競争で過度の競争状態を強いる

年齢

出所）今野浩一郎、佐藤博樹（2002）『人事管理入門』日本経済新聞社、pp.134-148より作成

入社5年目


日本企業の昇進構造

昇進パターン

昇進比率（小）昇進比率（大）

昇進時期（同時期）

昇進時期（異時期）

同期同時昇進

同期時間差昇進

選抜

選別

昇進決定要因

日本企業の年功型昇進の構造

勤続年数

功

年

小刻みな選抜レンジと非固定的な能力観による「傾斜的選抜システム」

選抜のレンジ大/小

能力観固定的/非固定的

選抜様式（トーナメント）収斂/逸脱

共振規定

強化

「日本企業の選抜は小刻みな選抜レンジと状況的能力観が共振し、内部労働市場におけるキャリア移動をトーナメント型から逸脱させる。そして、トーナメント移動からの脱却という経歴構造が状況的能力観を強化するという循環構造をなしている」（同上、p.176）cf. ローゼンバウムの米国型トーナメントでは大きな選抜レンジと能力固定化が強化される

Cf. 「傾斜的選抜システム」は日本の受験競争構造に特徴的な仕組み：下位クラスは上位クラスと差が開いてもそれなりに努力が要求される

出所）竹内洋（1995）『日本のメリトクラシー構造と心性』東京大学出版会、p.167-168より改編

出所）同上、p.176


新卒入社の大学卒社員における役職への昇進年齢

労務行政研究所「昇進・昇格、降格に関する実態調査」

調査対象全国証券市場の上場企業および店頭登録企業3,675社と上場企業に匹敵する非上場企業（資本金5億円以上かつ従業員500人以上）328社の合計4,003社

調査時期 2009年10月5日～12月3日

集計対象回答のあった138社

31.4

35.9

43.6

39.6

45.1

50.7

53.4

56.8

57.4

0 20 40 60 80

係長

課長

部長

最年長

平均

最年少


幹部人材の選抜と育成の仕組み（Ｚ社の事例）

管理対象者区分と定義幹部教育

全社幹部人材

（本社の幹部人材チームの管轄）

Ⅰレベル候補者層：即事業場長に就任可能

Ⅱレベル候補者層：即GMに就任可能な部長クラス（40歳代前半～45歳）

幹部教育受講

受講後1年以内に配置転換もしくは新たな役職に就任

Ⅲレベル候補者層：即TLに就任可能な課長・課長代理クラス（30歳代中頃～後半）

幹部教育受講

受講後1年以内に配置転換もしくは新たな役職に就任

ドメイン幹部人材

（ドメイン人事管理）

Ⅳレベル候補者層将来のGM・TL候補者；30歳代～40歳代後半

各ドメイン内の幹部教育

ドメイン人事による幹部開発登録候補者リストアップ（3月）

ドメイン人事と現場の各部門長との調整

事業場長とドメイン長の審査を経て本社人事に提出

本社人事による候補者リストのチェックと登録（6月）

幹部教育（7月～翌年3月）

出所）Ｚ社からのヒアリングにより作成

幹部人材の選抜と育成

Cf. グローバル化とスピードを重視した若手人材の登用を意識


キャリア・プラトー現象

■キャリア・プラトー現象＝「組織の従業員が組織内の職階において，現在以上の職位に昇進する可能性が将来的に非常に低下する現象」（山本寛（2001）『昇進の研究改訂版キャリア・プラトー現象の観点から』創成社）

■従業員のプラトー化におけるキャリア・モデル（Ference et al.，1977）

堅実な人々＝有能なプラトー状態(solid citizens)

無能な人々＝無能なプラトー状態(dead wood)

スター(stars)

学習者（または新人）(learners<comers>)

将来の昇進可能性低高

現在の業績

高

低出所）山本寛，同上，p.31より一部加筆修正

客観的プラトー化主観的プラトー化

キャリア意識および行動・業績の低さ相関あり

組織コミットメントの低さおよび転職意思の高さ相関あり

早期退職制度や昇進・昇格試験制度がある課長クラス相関あり

昇進目標の設定（→主観的なノン・プラトー化に影響）逆相関

職務特性の充実（→主観的なノン・プラトー化に影響）逆相関

出所）山本寛，同上，p.263-266より作成

■プラトー化による影響関係の主な実証検証の結果

※客観的プラトー化（職位歴の長さ）VS.主観的プラトー化（昇進可能性認知の低下）


配置異動のパターンとプロセス

日本企業における配置異動のパターンと主な問題点

起点と探索（タイミング：定期人事異動or非定期（随時）人事異動）

配置異動パターン異動時期

随時定期

プル型：ポスト起点→人材探索「どのポストに誰を配置異動するのか」

通常ポスト起点型サクセッションプラン型

○ △

プッシュ型：人材起点→ポスト探索「誰をどこに配置異動するのか」

通常人材起点型選抜人材育成型

○ △

人材起点・探索⇔ポスト起点・探索「定期的にどのように人材とポストの折り合いをつけるのか」

自己申告＆ローテーション型 - ○

技術系や専門スタッフの異動ができない職種転換を伴う異動に対する教育が十分ではない自己申告による異動希望に対するフィードバックがない公募制で募集している勤務地や職種などの部署に魅力が感じられない→形骸化・・・etc.

「仕事競争モデルでは、たがいに競争するのは、受け入れてもよいと思う賃金についてではなく、仕事の機会を手に入れるために競争するのであって、どんな仕事の場合でも、訓練してその仕事を遂行できるようになるための費用の多寡を争っている」（Thurow, L. C. (1975) Generating Inequality, Basic Books（小池和男、脇坂明訳『不平等を生み出すもの』同文館出版、１９８４年）邦訳p.96）

ポストをめぐる「仕事競争モデル」

「企業内で重視されている成長分野のもので個人の能力差が際立つ部門であり、人事部は良いポストには、将来が期待される人材を重点的に配置する、また、そうした機会に恵まれれば、個人の仕事能力は飛躍的に高まる。他方で、悪いポストとは、だれがやっても大差ないルーティンな部門であり、何年勤めても仕事能力の向上は望めない」（八代尚宏（2009）『労働市場改革の経済学』東洋経済新報社、p.121）


日本企業における配置決定のメカニズム

供給側需要側短期

長期

利益職務本人の希望

適性の予想（能力開発の側面）

能力要請（適材適所の側面）

日本企業の配置決定の構図

出所）大藪毅（2009）『長期雇用制組織の研究日本的人材マネジメントの構図』中央経済社、p.117より一部改編

選抜における必要な情報の種類

トップマネジメント

ミドルマネジメント

一般従業員

非公式的な評判（暗黙的情報）

公式的な評価：人事考課（明示的情報）

出所）大藪毅（2009）『長期雇用制組織の研究日本的人材マネジメントの構図』中央経済社、p.108より一部改編

出所）同左、p.92

評判

評価

※評判と評価の関係

人材


人事管理制度のフレームワーク

経営理念／全社戦略／事業戦略／組織・人材政策（持続的な競争優位性は何か、求められる組織と人材とは？）

人材ポートフォリオ

■職能資格制度

（能力の格付け）

■職務等級制度

（仕事の格付け）目標管理制度（成果の定義）

評価制度（成果、仕事、能力）

教育制度（能力開発）

賃金制度（成果、仕事、能力の評価に即した報酬）

中長期計画・方針管理

（組織的成果）

人材ポートフォリオに基づく人事管理制度の構造


職務等級制度と職能資格制度の相違

職務等級制度＝従業員の仕事（職務）の価値に応じて社内独自の格付け（職務等級）を決定し、賃金などの基本的な人事処遇の根拠となるもの

職務等級制度の基本的構図

賃金決定（職務給）

職務分析・評価

内部労働市場の特質：必要なポストに必要なだけ人材を配置（限定された人事異動）

職務記述書（Job description）：詳細な課業と職責および要求される知識やスキルなどの要件

外部労働市場の特質：汎用的な職務評価手法が確立した流動的な外部労働市場

職能資格制度の基本的構図

職能資格制度＝従業員の職務遂行能力（職能）に応じて社内独自の格付け（資格等級）を決定し、賃金などの基本的な人事処遇の根拠となるもの

賃金決定（職能給）

能力基準（資格）区分

内部労働市場の特質：組織内部での人材のストックと活発な人事異動

職能要件定義書：職種別の資格に要求される能力定義昇格基準：昇格に必要な滞留年数や評価などの基準

外部労働市場の特質：中途採用よりも新卒採用が活発な非流動的な外部労働市場


富士通の成果主義の変遷

■富士通の成果主義導入の背景①売上高・成長率の減退（1993年には顕著な減収傾向が見られ，その後も低調が続いた）②ビジネスモデルの変化（IBM互換汎用機やDRAMおよびNTT向け製品開発（1980年：60%）は所与の製品スペックに従っていればよかったが，独自の創造的な製品開発（2000年：75%）による競争が要求されるようになった）③労務構成の変化（1980年は製造要員が33.8%を占め全社の平均年齢は31歳だったが，2006年は製造要員が12.7%に低下し全社の平均年齢は39.8歳に上昇している）

第1期：1993～1998年上期

成績分布に基づく評価（評価分布に基づき部門内で結果調整）

ハイパフォーマーの発掘，彼らへの強いインセンティブ

相対評価（年齢や学歴による処遇を排除しFBを制度化）

第2期：1998年下期～2000年

目標に対する達成度中心の評価（本人の課業や目標を全て列記）

全員のパフォーマンス向上

等級に相応しい高いレベルの目標設定

「達成したらA」による絶対評価志向⇒達成度に偏重した結果主義が高い目標設定を駆逐

第3期：2001年～2004年上期

プロセスを重視

ハイチャレンジを志向（達成度による評価を廃止）

プロセスを重視

BU毎のカスタマイズ（本社人事からは評価分布の目安を提示するだけ）

第4期：2004年下期～

For the teamを重視

組織評価を行い，次に個人の貢献度を評価

達成度ではなく，成果そのものを評価（昇格と評価の関係はコンピテンシーを中心）

役割に応じた目標/評価の徹底（SA評価の内容を公開して具体的なレベルを提示）

出所）富士通経営研修所櫻直樹（2006年10月17日）「チームマネジメント実践のための成果評価研修の取組み」講演資料より抜粋


成果主義人事制度

■これまでの成果主義人事制度の変遷

■成果主義の特徴（確立された定義は存在しない）

未来よりも現在または長期よりも短期の指向給与や賞与に大きな格差をつけること潜在的な職務遂行能力よりも顕在的な業績の指向明瞭な評価制度の実施成員の自律性や自立性を促進（古川久敬（2002）「人的資源とビジネスモデルの相互充足原理」『一橋ビジネスレビュー』第50巻，1号，pp.54-68）

賃金制度短期的な成果を重視した賃金決定

目標管理による業績評価

個々人の成果（結果）および職務内容や職責を重視

プロセス評価と人材育成

行動プロセスや組織への貢献度を評価し，成果を創出するための

人材育成への投資

後工程前工程

■人材マネジメントサイクルとモチベーション

能力（人材育成）

チャンス（配置）

成果（評価）

処遇（賃金など）

モチベーション

出所）守島基博（2006）「成果主義に未来はあるか？」労務行政研究所『人事管理の未来予想図』（労政時報別冊），p.151


日本企業のホワイトカラーの評価制度の変遷

従来型業績評価

量・質

（潜在的）能力評価情意（態度や意欲）評価

規律性、協調性、責任性、積極性

賃金制度

昇給 ○ ◎ ◎

賞与 ◎ ○ ○

問題点財務指標による業績評価と、成果とは無関係の一般的で潜在的な能力や意欲態度などの属人的な総合評価（標語）に集約される（→フィードバックが希薄）

今日的業績（成果）評価

具体的な成果

（顕在的）能力/行動評価

コンピテンシーやコア・バリューの評価

職務評価

職責と役割

賃金制度

昇給 △ ◎ ◎

賞与 ◎ × △

特徴目標管理による具体的成果および目標以外の実績の評価

高業績者（ハイパフォーマー）に共通する行動特性や知識・スキルの評価および企業理念に基づく共有すべき価値観や行動指針の評価

職務グレードによる役割評価

◎：主要な要素○：有効な要素△：一部有効な要素×：無効な要素

＊前提となる仮定：業績＝ｆ（能力×意欲・態度）

＊職務や成果の評価と能力/行動の評価とを峻別し、具体的なフィードバックによる納得性を重視


評価制度のフレームワーク

成果：アウトプット（業績/目標達成など）

顕在的プロセス：スループット（コンピテンシー/役割行動など）

潜在的プロセス：インプット（能力・知識/態度・意欲など）

能力主義的

成果主義的下

位等級向き

上位等級向き

中・長期的

短期的

出所）藤本雅彦『人と組織を強くする人材マネジメント』産業能率大学、2007年、108頁


1990年代後半の雇用システムの変化

能力・成果主義

弱める成果主義強化能力主義強化能力主義＆成果主義の強化

合計

長期的雇用慣行の廃止

年功制の廃止

0.2 1.2 0.8 10.7脱日本型

12.9

年功制の維持・強化

0.2 0.0 0.0 0.4 0.6

小計 0.4 1.2 0.8 11.1 13.5

長期的雇用慣行の維持・強化

年功制の廃止

2.3長期雇用型

8.6成果主義型

2.7能力主義型

60.2年功制打破型

73.9

年功制の維持・強化

3.1年功制維持型

0.6 0.6 8.4矛盾増幅型

12.7

小計 5.5 9.2 3.3 68.6 86.7

合計 5.8 10.3 4.1 79.7 100

第8回経営実態調査（関西生産性本部、2000年）：全証券取引所上場企業3,562社および資本金10億円以上の非上場企業897社への郵送アンケート調査

1996年から2000年にかけての日本企業の雇用と人事の変革の方向

出所）加護野忠男・坂下昭宜・井上達彦編著（2004）『日本企業の戦略インフラの変貌』白桃書房、p.51より一部改編

Chapter 3 日本企業における人材の採用と退職、配置と昇進、評...

Documents

Transcript of Chapter 3 日本企業における人材の採用と退職、配置と昇進、評...

Chapter 3 日本企業における人材の採用と退職、配置 と昇進、評...

Documents

Transcript of Chapter 3 日本企業における人材の採用と退職、配置 と昇進、評...

Chapter 3 日本企業における人材の採用と退職、配置と昇進、評...

Transcript of Chapter 3 日本企業における人材の採用と退職、配置と昇進、評...