Akuntansi Perilaku

Behavioral Aspects of Performance Evaluation dan Behavioral

Effects of Nonfinancial Performance Measures

Disusun Oleh :

Anisa Suci R. F0313010

Densi Fauziah F. F0313021

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2015

Chapter 11

Behavioral Aspects of Performance Evaluation

A. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah metode penilaian secara periodik atas keefektifan

operasional suatu organisasi atau perusahaan sesuai dengan standar kinerja atau tujuan

yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja didesain untuk mengukur tiga dasar elemen yaitu

kinerja personal, hasil yang telah dicapai dari tujuan operasi perusahaan, dan tingkat

pengembalian dari investasi (return of invesment). Tujuan utama dari penilaian kinerja

adalah memotivasi para karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan dan agar para

karyawan mematuhi standar perilaku yang telah ditentukan sehingga tindakan dan hasil

pekerjaan menjadi lebih baik.

Manfaat dari penilaian kinerja adalah:

1. Mengelola operasi perusahaan secara efektif dan efisien melalui pemberian

motivasi pada sumber daya manusia secara maksimal.

2. Membantu pengambilan keputusan yang beruhubungan dengan sumber daya

seperti promosi, transfer, dan pemberhentian.

3. Mengidentifikasi kriteria kebutuhan pelatihan karyawan.

4. Memberikan umpan balik kepada karyawan tentang bagaimana atasan melihat

kinerja mereka.

5. Menjadi dasar untuk pemberian hadiah dan hukuman.

B. Motivasi Sebagai Alat Promosi Efesiensi Operasional

Motivasi adalah proses utama dilakukannya suatu tindakan secara sadar dan

bertujuan. Dari aspek perilaku, motivasi bersangkutan dengan sesuatu yang mendorong

karyawan berperilaku sesuai dengan ketentuan.

Expectacy theory merupakan suatu teori yang paling baik dalam memprediksi

motivasi dan kinerja. Teori harapan (Expectancy Theory) menyatakan bahwa perilaku

dipengaruhi oleh upaya untuk mencapai kepuasaan pribadi, untuk itu ada tiga hal yang

perlu diperhatikan:

1. Hubungan usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan dengan kinerja.

2. Hubungan kinerja dengan hasil yang didapatkan.

3. Hubungan antara hasil yang diharapkan dengan tujuan pribadi.

C. Pengaruh Imbalan pada Perilaku

Ada tiga cara untuk membentuk perilaku karyawan yang bekerja dalam organisasi:

1. Memberikan respon terhadap perilaku yang diinginkan dengan sesuatu yang

menyenangkan hati (misal: pujian atau hadiah). Hal ini disebut Positive

Reinforcement.

2. Negative Reinforcement adalah teknik yang digunakan untuk mencegah perilaku

dengan pemindahan atau penghindaran suatu kejadian negatif sebagai

konsekuensi dari perilaku.

3. Hukuman (Punishment) adalah salah satu solusi untuk mengatasi perilaku yang

tidak diinginkan.

D. Jenis dan Manfaat Imbalan dalam Dorongan dan Penguatan Perilaku Fungsional

Imbalan dapat dikelompokkan ke dalam kategori intrinsik dan ekstrinsik. Imbalan

intrinsik adalah imbalan yang dinilai di dalam dan dari diri pegawai, yang melekat pada

aktivitas itu sendiri. Contoh imbalan intrinsik ini adalah perasaan individu akan

kemampuan pribadi (personal competence) sebagai akibat dari pelaksanaan pekerjaan

dengan baik, perasaan pencapaian pribadi, tanggung jawab dan otonomi pribadi dan

perasaan pertumbuhan dan pengembangan pribadi. Sedangkan, imbalan ekstrinsik tidak

mengikuti secara alamiah atau secara inheren kinerja sebuah aktivitas, namun diberikan

kepada pegawai oleh pihak-pihak dari luar. Imbalan-imbalan ini sering digunakan oleh

organisasi dalam usaha untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja pegawai. Termasuk

dalam imbalan ekstrinsik adalah pengakuan dan pujian dari atasan, promosi, tunjangan-

tunjangan finansial serta imbalan sosial seperti kesempatan untuk berteman dan

menjumpai banyak orang baru.

E. Tahap Penilaian Kinerja

1. Tahap persiapan

a. Menentukan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung

jawab

Apabila orang yang memegang tanggung jawab dalam kinerjanya,

pertanggungjawabannya harus ditentukan secara jelas. Jika suatu perusahaan

tidak peduli terhadap pembatasan garis letak pertanggungjawaban maka

tujuan kinerja ataupun standar kinerja tidak akan mungkin dapat dicapai dan

penilaian kinerja akan gagal dari awal.

b. Menetapkan kriteria kinerja untuk setiap segmen dan aktivitas organisasi

Manajemen puncak harus memastikan karyawannya termotivasi untuk

bertindak sesuai dengan tujuan perusahaan. Agar ini terjadi diperlukan adanya

keselarasan antara tujuan individu dengan tujuan perusahaan. Keselarasan

tujuan dipengaruhi oleh prosedur yang digunakan untuk melakukan penilaian

kinerja.

c. Mengukur kinerja aktual

Langkah selanjutnya dalam melakukan penilaian kinerja adalah mengukur

hasil sesungguhnya dari aktivitas–aktivitas yang dilakukan. Meskipun hal

tersebut pada pemukaannya menjadi objektif, berulang-ulang, dan aktivitas

rutin, pengukuran itu sendiri akan menunjukkan respon disfungsional.

Pegawai akan mencoba untuk memanipulasi informasi untuk memenuhi

tujuan mereka sendiri. Beberapa jenis dari metode manipulasi data tersebut

yaitu:

1) Smoothing: menaik-turunkan angka di laporan kinerja yang sebenarnya

tidak sesuai dengan kondisi riilnya. Contohnya memasukkan biaya tahun

ini ke biaya tahun depan agar kinerja tahun ini kelihatan bagus

2) Biasing: cenderung menggunakan data yang menguntungkan. Contoh: ada

banyak prediksi yang dibuat oleh lembaga riset independen tentang

proyeksi pertumbuhan GDP tahun depan. Manajer menggunakan prediksi

yang paling rendah (pesimis) sebagai dasar penetapan target tahun depan

agar kinerjanya tampak bagus.

3) Gaming: menyiasati aturan yang ada atau menggunakan proses/rumus

yang dapat membuat kinerja tampak bagus, walaupun sebenarnya tidak

bagus. Contoh: agar indikator kinerja biaya kantong per ton semen

rendah, bagian pemasaran lebih banyak menjual semen dalam bulk,

meskipun profit marginnya rendah.

4) Focusing: agak mirip dengan biasing, melaporkan kinerja yang bagus dan

menyembunyikan kinerja yang buruk. Contoh: bagian pemasaran

melaporkan market share yang tumbuh tapi tidak melaporkan profit

margin yang turun.

5) Illegal acts: melakukan manipulasi data untuk membuat kinerja tampak

bagus. Contoh: memanipulasi data waktu setup mesin agar kinerja tampak

bagus

2. Tahap penilaian

a. Perbandingan kinerja aktual dengan tujuan

Perbandingan ini diperoleh melalui laporan kinerja periodik. Timbal balik ini

ditujukan pada manajer untuk menunjukan ketidakefektifan dan

ketidakefesiensian dalam kinerja.

b. Menentukan penyebab operasional dan perilaku varian yang tidak

menguntungkan

Penyebab dari terjadinya penyimpangan ditemukan dari tepat atau tidaknya

tindakan yang diambil. Antara kondisi ketidakpuasan dan kepuasan harus

mendapat perhatian dari manajemen dan harus dianalisis serta

diinterprestasikan. Adanya tanda-tanda penyimpangan yang kurang baik

membutuhkan adanya investigasi lebih lanjut untuk menemukan penyebab

utama dari penyimpangan tersebut.

c. Penegakan perilaku yang diinginkan dan penindakan untuk mencegah

terulangnya perilaku yang tidak diinginkan

Langkah terakhir dari penilaian kinerja adalah proses penegakan perilaku

yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang

tidak diinginkan. Perilaku adalah tindakan orang-orang yang menciptakan

hasil. Hasil merupakan indikator dari keefektifan seperti laba, kualitas output,

dan tingkat penjualan. Perusahaan harus menilai antara perilaku dan hasil

yang didapat. Fungsi evaluasi kinerja sistem akuntansi menyediakan sebagian

besar data kuantitatif untuk menentukan bagaimana, kepada siapa, dan untuk

apa imbalan yang harus didistribusikan atau dipotong. Hal ini juga

menunjukkan daerah di mana modifikasi perilaku harus mengambil tempat

untuk meningkatkan pertumbuhan di masa depan.

F. Aspek Perilaku Dari Penilaian Kinerja Yang Menggunakan Informasi Akuntansi

Informasi akuntansi pada semua level perusahaan atau pusat pertanggungjawaban

sangat berperan untuk melakukan penilaian kinerja. Jika informasi akuntansi dipakai

sebagai salah satu dasar penilaian kinerja, maka yang akan dibutuhkan adalah informasi

akuntansi manajemen yang dihubungkan dengan peran kunci individu dalam suatu

perusahaan.

1. Hubungan Antara Struktur Organisasi dengan Struktur Laporan Keuangan

Jika sebuah struktur organisasi dengan struktur pelaporan sesuai, maka akan

terdapat keseimbangan antara pertanggungjawaban manajer dengan pengendalian

pendapatan/beban. Penilaian kinerja akan dirasa adil dan mempunyai makna serta

akan menjadi petunjuk perilaku dan aspirasi dimasa yang akan datang. Jika manajer

memegang tanggung jawabnya sesuai dengan struktur organisasi yang tidak memiliki

pengendalian mungkin mereka akan mengabaikan laporan kinerja dan bahkan akan

memanipulasi informasi.

2. Tingkat partisipasi dalam pengaturan standar

Reaksi bermusuhan sering dipicu oleh kriteria tidak cocok yang digunakan

dalam evaluasi kinerja atau jika penetapan tujuan dan format laporan yang dianggap

lemah. Untuk meminimalkan keluhan ini dan untuk mendorong penerimaan tujuan

anggaran dan standar biaya sebagai realistis dan adil, manajer segmen harus

berpartisipasi dalam menetapkan langkah-langkah yang digunakan dalam evaluasi

kinerja bawahan.

3. Tingkat Pemahaman Sistem Akuntansi

Karyawan memerlukan pemahaman yang baik terhadap metode yang mereka

gunakan dalam proses penganggaran, penetapan harga standar, dan tujuan dalam

proses penilaian kinerja. Tingkat pemahaman akuntansi yang tinggi penting agar

informasi tersebut dapat digunakan oleh setiap level manajemen. Jika para manajer

paham terhadap sistem akuntansi maka akan berdampak baik bagi perusahaan.

Behavioral Effects of Nonfinancial Performance Measures: The Role of Procedural Fairness