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ANALISIS ANALISIS INDUSTRIAL Y INDUSTRIAL Y COMPETITIVOCOMPETITIVO

AsisteAsiste

Diplomado

“El análisis, es el comienzo de un pensamiento estratégico crítico.”

“Las cosas son siemprediferente—La gracia es

reconocer que diferenciasimportan.”

“Quote”

Kenichi Ohmae

Laszlo Birinyi© 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Copyright

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¿Qué es el Análisis Situacional?

Dos consideracionesAmbiente externo o macro de una empresa

Condiciones industriales y competitivas

Ambiente interno o micro de una empresa

Competencias, capacidades, recursos, fortalezas, debilidades y competitividad

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Los componentes del ambiente macro de unaempresa

AMBIENTE MACRO

Legislación y

Regulaciones

Valores Sociales

y Estilo de VidaPoblación

Demografia

Tecnología

EmpresaGlobal

EMPRESA

Proveedores Sustitutos

Consumidores

NuevosIngresos

Competencia

AMBIENTE INDUSTRIAL Y COMPETTIVO

INMEDIATO

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Consideraciones Claves en Relación al Ambiente Industrial y Competitvo

RasgosEconómicosDominantes de la Industria

FuerzasCompetitivas y la Fortaleza de cada una

Impulsores de los Cambiosen la Industria

Análisis de la Competencia

FactoresClaves de Exito

Conclusionesdel Atractivototal de la Industria

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Pregunta 1: ¿Cuales son los RasgosEconómicos más Importantes de la Industria?

Tasa de crecimiento y tamaño del mercadoAlcance de la competenciaNúmero de competidores y su tamañoPrevalecencia de integración hacia adelante/atrasBarreras de entrada y salidaCurso y naturaleza de los cambios tecnológicosCaracterísticas de los productos y consumidoresEconomias de Escalay los efectos de la curva de experienciaUso de capacidades y recursosRentabilidad de la Industria

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El Efecto de la Curva de Experiencia

Una curva de experiencia existe cuando los costos unitarios acumulativos de una compañíadeclinan cuando sus volumenes de producción aumentan debido a

Acumulación de conocimientos técnicos de producción Crecimiento de la experticia en tecnología

Mientras más grande los efectos de la curva de experiencia, más grande es la ventaja de la empresa con el mayor volumen de producciónacumulado

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Pregunta 2: ¿Cómo es la Competencia y CuánFuertes son las Ventajas Competitivas ?

Identificar

Fuentes principales de lasventajas competitivas

Fortaleza de estas ventajas

Herramienta analítica clave

Modelo de las 5 FuerzasCompetitivas

Objetivos

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Figura 3-4: Modelo de las 5 VentajasCompetitivas

Productos Sustitutos(de empresas en otras industrias)

Proveedoresde Insumos

ClavesConsumidores

Potenciales NuevosEntrantes

Rivalidad entre los

Competidores

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Analizando las 5 Fuerzas Competitivas: Como Hacerlo

Establecer la fortaleza de cada una de las 5 fuerzas(¿Fuerte? ¿Moderada? ¿Débil? )

Rivalidad entre competidoresCompetición de productos sustitutosAmenazas competitivas de posibles entradasPoder de negociación de proveedores y colaboración entre proveedores y clientesPoder de negociacióny de consumidores y colaboraciónentre consumidor y vendeores

Explicar como actua cada fuerza para crear presióncompetitiva—¿Cuáles son los factores que inciden en quelas fuerzas sean debiles o fuertes?Decidir si la competencia (la conbinación de las 5 fuerzas) serán brutasles fieras, fuertes, moderadas o débiles

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Rivalidad entre CompetidoresUsualmente la más poderosa de las 5 fuerzasEl factor grande que determina la fuerza de la rivalidad es cuan activa y agresivamente los rivales emplean las diversas armas de la competencia en busqueda de una posición de mercado más fuerte y ventas más grandes

¿Es la competencia de precio vigorosa? ¿Esfuerzos activos de mejoras de calidad? ¿Los rivales están compitiendo para ofrecer características mejores?¿Los rivales están compitiendo para ofrecer un mejorservicio al cliente? ¿Muchas promociones de venta y avisaje?¿Esfuerzos claro de construir una red de distribuidor más fuerte? ¿Innovación de productos permanente? ¿Uso permanente de otras armas de la competencia?

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¿Qué Hace que la Competencia Sea más Fuerte?

La búsqueda activa de una mejor posición entre competidores y frecuentes lanzamientos de nuevas ofensivas para ganar ventas y cuotas de mercado

Una o más empresas inician movimientos para mejorarsu posicióna costo de la competencia

Muchas empresas que están relativamente iguales en tamaño y capacidadesCrecimiento lento del mercadoLas condiciones de la industria tientan a algunas empresas para ir hacie el alza de la cuotas de volumen y mercado Los clientes tienen bajos costos al cambiar a las marcas de empresasrivales Un movimiento estratégico acertado lleva una rentabilidad grandeCuesta más salirse del negocio, que permanecer adentro Las empresas tienen estrategias diversas, prioridades corporativas, recursos, y países de origen

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Barreras Comunes de Entrada

Economías importantes de escala Inhabilidad de acceder a tecnología especializada Existencia de efectos fuertes de la curva de aprendizaje y experienciaPreferencias de marcas de fábrica y lealtad fuertes del consumidorRequisitos de grandes capitales y/o otros requisitos de recursos especializados Desventajas de costo independiente del tamaño Dificultades en el acceso a los canales de distribución Políticas reguladoras, tarifas, restriccionescomerciales

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Fuerza Competitiva de ProductosSustitutos

Los Productos Sustitutos importan cuandoel consumidor esta interesado en los

productos de empresa de otras industrias

Concepto

Anteojos vs Lentes de ContactoAzucar vs EdulcoranteDiario vs Internet vs TVE-mail vs Encomiendas vs Correo

Ejemplos

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Cómo Determinar si los ProductosSustitutos son una Competencia Fuerte

La venta de sustitutos suberápidamente

Los productores de sustitutosplanean agregar nuevascapacidades

Las utilidades de los productores de sustitutos van en alza

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Presiones Competitivas: Colaboración entre los Vendedores y los ProveedoresLos vendedores rivales están formando sociedades estratégicas a largo plazo con los proveedores para

Promover las entregas justo a tiempo y reducir los costos de inventario y logísticaApurar la disponibilidad de componentes másmodernosRealzar la calidad de las piezas que son provistas Reducir los costos de proveedores y así fomentar losprecios bajos en los artículos provistos

El potencial de ventaja competitiva puede acrecentarse en los competidores que tienen mejor de manejo de su cadena de abastecimiento

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Principio de Mercados Competitivos

Los Consumidores son más fuertesmientras más ejercitan el podersobre:

Los precios

La calidad y rendimiento de los productos proveidos

La confiabilidad de la entrega

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El ambiente competitivo es ideal desde un punto de vista de hacer buenas gananciascuando :

La competencia es moderada

Las barreras de entrada son altas y esdificil para cualquier empresa entrar

No existen buenpos sustitutos

Los proveedores y consumidorestienen escaso poder de negociaición

Implicancias Estratégicas las 5 FuerzasCompetitivas

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Pregunta 3: ¿Qué Fuerzas Actuan para Cambiar las Condiciones de la Industria?

Las industrias cambian porquefuerzas están dirigiendo a los actores a alterar sus acciones

Las fuerzas impulsoras son las causas principales de queindustria y las condiciones competitivas cambien

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Analizando las Fuerzas Impulsoras

1. Identificar aquellas fuerzas que podríanejercer gran influencia en los próximo 1 a 3 años

Usualmente no más de 3 ó 4factores califican como impulsores de cambios

2. Establecer el impacto¿Qué diferencias estableceran estasfuerzas? Favorables y desfavorables?

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Tipos Comunes de Fuerzas Impulsoras

Oportunidades de Internet e E-Commerce

Crecimiento de la globalización de la industria

Cambios en la tasa de crecimiento a largo plazode la industria

Cambios en quien compra el producto y como lo usa

Innovación de productos

Proceso de cambio tecnológico e innovación

Innovación de marketing

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Pregunta 4: ¿Cuáles Empresas están en lasPosiciones mas Fuertes y Débiles?

Una técnica para revelar las diversas competitividades de los competidores es elMapeo de grupos estratégicosUn grupo estratégicoconsiste en esos rivales con acercamientos competitivos similares en una industria

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Mapeo de Grupos Estratégicos

Empresas en un mismo grupo estratégico tienen dos o más características competitivas en común

Ventas en un mismo rango de precio y calidadCobertura de las mismasáreas geográficasEstar integradas verticalmente al mismo nivelLíneas de producción de la misma magnitudUsan el mismo tipo de canales de distribuciónOfrecen al consumidor servicios similaresUsan el mismo tipo de acercamiento tecnológico

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Procedimiento para Construir un Mapa de Grupos Estratégicos

PASO 1: Identificar características competitivasque diferencia a una empresa de otra en la industria

PASO 2: Situar a las empresas en un mapa de dos variables enparejando estáscaracterísticas

PASO 3: Asignar empresas que caben dentro de un mismo espacio y grupo estratégico

PASO 4: Dibuja círculos alrededor de cada grupo, haciéndolos proporcionales al tamaño real que estos grupos tienen en el mercado

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Ejemplo: Mapa de Grupos Estratégicos de la Industria del Video JuegoTi

pos

de V

ideo

Jue

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Cad

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de D

istr

ibuc

ión

Costo Global para los Jugadores

Bajo(Operan con

Moneda)

Medio(Costos de U$100-

U$300)

Alto (Requiere

PC)

JuegosElectrónicos

PCs

Juegos de Consola

Online/Internet

Sony, Sega, Nintendo, y otros

OperadoresDe Juegos

Electrónicos Empresas de Juegos en CD

ROM

MSN Gaming Zone, Pogo.com,

America Online, HEAT, Engage, Oceanline, TEN

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Interpretando un Mapa de GruposEstratégicos

Las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas favorecen a menudo a algunos grupos estratégicos y lastiman a otros

El potencial del beneficio de diversos grupos estratégicos varía debido a las fuerzas y a las debilidades en la posición del mercado de cada grupo

Mientras más cerca están los grupos estratégicos en el mapa, más fuerte tiende a ser la rivalidad competitiva entre ellos

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Pregunta 5: ¿Que MoviemientosEstratégicos Planea Hacer la Competencia?

Los mejores movimientos estratégicos de una empresa se ven afectados por

Las estrategias actuales de los competidores

Futuras acciones de los competidores

Perfilar a rivales claves implica el recolectar conocimientocompetitivo sobre sus

Actuales estrategias

Movimientos más recientes

Fortalezas y debilidadesde sus recursos

Planes anunciados

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Análisis de la Competencia

Los estrategas exitosos hacen grandes esfuerzosen explorar a su competencia para

Entender sus estrategiasObservar sus accionesEvaluar sus vulnerabilidades ante las fuerzasimpulsoras y las presiones competitivasMedir sus fortalezas y debilidades de recursos, tal como sus capacidadesAnticiparse a los movimientos de la competencia

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Prediciendo los Movimientos de la Competencia

Predecir los movimientos futuros de la competenciaimplica

Analizar su posición competitvaExaminar sus pronunciamientos públicos en referencia a los pasos a seguir para ser unaempresa exitosaRecopilar información de las actividades actuales y los futuros cambiosEstudiar acciones pasadas y su liderazgoDeterminar quien tiene flexibilidad para realizarcambios estratégicos mayores, y quienes estánestancados es estrategias básicas

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Pregunta 6: ¿Cuales son los FactoresClaves para el Exito Competititvo?

Los elementos competitivos que más afectan a cada miembro de la industria en orden a suhabilidad para prosperar son

Especificar elementos estratégicosProducir atributosRecursosCompetenciasCapacidades competitivas

Los Factores Claves del Exito dicen la diferencia entre

Utilidades y perdidasExito o fracaso competitivo

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Identificar los Factores Claves de Exito de la Industria

Responda las 3 preguntas de los FactoresClaves del Exito

¿Bajo qué base los consumidores eligenentre dos empresas líderes?¿Qué habilidades competititvas y recursosnecesita una empresa para ser competitivamente exitosa?¿Qué necesita la empresa para lograr unaventaja competitva sostenible?

Los Factores Claves del Exito consisten en 3 -5 determinantes mayores de éxito financiero y competitivo dentro de una empresa

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Ejemplo: Factores Claves del Exitopara la Empresa Cervecera

Utilización de la capacidad de la elaboración de la cerveza – de forma de mantener los costos de fabricación bajos

Red fuerte de distribuidores al por mayor – de forma de acceder a los distribuidores minoristas

Avisaje Inteligente – para inducir a los consumidores de cerveza a beber determinada marca

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Ejemplo: Factores Claves del Exito paraEmpresas de Manofactura de Ropa

Diseño a la moda – de forma de crear un gancho de consumo

Bajos costos y eficiencia en la manufacturación – para mantener

los precios de venta accesibles

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Principio de Gestión Estratégica

¡Una estrategia exitosa incorporaelementos para ser competente en todos los factores claves de éxito

y sobresalir en al menos unfactor!

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Pregunta 7: ¿Es la industria Muy o PocoAtractiva y Por Qué?

Desarrollar conclusiones sobre si la industria y el ambiente competitivo es muy o poco atractivo, a

corto y a largo plazo, para generar buenos dividendos

Objectivo

PrincipioUna empresa bien adaptada a una industria poco atractiva puede, bajo ciertas circunstancias, ganar

beneficios inusualmente buenos

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Cosas a Considerar al Establecer el Atractivo de una Industria

Tamaño y crecimiento potencial de la IndustriaSi las condiciones competitivas son conducentes al alzao caida de la rentabilidad de la industriaSi la fuerza competitiva se volverá fuerte o debilSi la industria va a ser favorable o desfavorablementeinfluida por las fuerzas impulsorasPotencial de entrada y salida de empresas importantesEstabilidad y dependencia de la demandaSeriedad de los problemas que enfrenta la industriaGrado de riesgo e incertidumbre en el futuro de la industria

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Efectuando un Análisis de la Industria y la Situación Competitiva

Dos cosas a tener en consideración

1. Evaluar la industria y la situacióncompetitiva, no puede ser reducido a una fórmula o ejercicio—el análisisresulta escencial

2. Un análisis industrial y competitivoexhaustivo, necesita hacerse cada unoa tres años