CENTER FOR RESPONSIBLE RESEARCH AND INNOVATION … · Teil 2 „Transfer entdecken für...

GENDER UND VERWERTUNGTransfer entdecken für GründungsinteressierteVivien Iffländer, Antonia Muschner, Roda Müller-Wieland, Anna Sinell

CENTER FOR RESPONSIBLE RESEARCH AND INNOVATION

GENDER UND VERWERTUNGTransfer neu denken für TransferverantwortlicheVivien Iffländer, Antonia Muschner, Roda Müller-Wieland, Anna Sinell

C E N T E R F O R R E S P O N S I B L E R E S E A R C H A N D I N N O VAT I O N

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Prof. Dr. Martina Schraudner

Center for Responsible Research and Innovation

Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO

Hardenbergstraße 20

10623 Berlin

Telefon: +49 30 6807969-0

E-Mail: [email protected]

www.cerri.fraunhofer.de

Autorinnen:

Vivien Iffländer, Antonia Muschner, Roda Müller-Wieland, Anna Sinell

Gestaltung und Illustration: Florian Paschke

Druckerei: Laserline Digitales Druckzentrum Bucec & Co. Berlin KG

© Center for Responsible Research and Innovation des Fraunhofer IAO, 2018

Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk ist einschließlich aller seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über

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Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen sowie die Speicherung in elektronischen Sys-

temen. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen und Handelsnamen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass

solche Bezeichnungen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und deshalb

von jedermann benutzt werden dürften. Soweit in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien

(z.B. DIN, VDI) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden ist, kann der Verlag keine Gewähr für Richtigkeit, Vollständigkeit

oder Aktualität übernehmen.

Das dieser Publikation zugrunde liegende Projekt „Gender und Verwertung – Neue Ansätze und Maßnahmen zur Integration

der Genderdimension in den Wissens- und Technologietransfer (WTT)“ wurde vom Bundesministerium für Bildung und For-

schung (BMBF) gefördert und durch den DLR Projektträger unter dem Förderkennzeichen 01IO1505 betreut.

Im Projekt entstandene Publikationen:

Iffländer, V., Sinell, A., Schraudner, M. (2018): Does gender make a difference?

Gender differences in the motivations and strategies of female and male academic entrepreneurs. In: Women’s Entrepreneurship

in Europe: Multidimensional Research and Case Study Insights. FGF Studies in Small Business and Entrepreneurship.

Sinell, A.; Müller-Wieland, R., Muschner, A. (2018): Gender-Specific Constraints on Academic Entrepreneurship and Engage-

ment in Knowledge and Technology Transfer. In: Technology Innovation Management Review, 8 (2), S. 15–26.

Sinell, A.; Iffländer, V.; Muschner, A. (2018): Uncovering transfer – a cross-national comparative analysis. In: European Journal

of Innovation Management 20 (1), S. 70–95.

(Stand: Juni 2018)

GENDER UND VERWERTUNG

INHALTSVERZEICHNIS

7 EINLEITUNG1

2

3

4

5

6

7

8

12 INTERNATIONALE TRANSFER GOOD PRACTICES

22 TYPEN VON TRANSFEREINRICHTUNGEN

26 ERFOLGSFAKTOREN FÜR TRANSFER

28 TRANSFER ZIELGRUPPE

36 GRÜNDUNGSTYPEN

38 HANLDUNGSEMPFEHLUNGEN

46 LITERATURVERZEICHNIS

Ein gelungener Wissens- und Technologietransfer (WTT) ist essenziell für die Wettbewerbsfähigkeit

und Zukunftsfähigkeit nationaler Innovationssysteme. Zwar wachsen bei Forschungsorganisationen,

Universitäten und Forschungsförderung die Bemühungen auf nationaler Ebene, den Transfer als dritte

Mission neben Forschung und Lehre zu stärken, doch herrscht insbesondere in Deutschland – obwohl

es weltweit als hoch innovative und innovationsgetriebene Wirtschaftskraft gilt – im Wissenschaftssys-

tem noch ein starkes „Anerkennungsdefizit“ für Transferaktivitäten als zusätzliche Leistungsdimension

vor (Wissenschaftsrat 2016: 6). So wird die Reputation wissenschaftlicher Leistung und Qualität noch

immer in erster Linie anhand wissenschaftlicher Veröffentlichungen gemessen (Wissenschaftsrat 2016).

Neben der mangelnden Anerkennung anderer Transferaktivitäten attestiert der Wissenschaftsrat den For-

schungsorganisationen und Universitäten in Deutschland zudem ein „Strategiedefizit“. Dies liege darin

begründet, dass viele deutsche Forschungseinrichtungen den Transfer der Forschungserkenntnisse nicht

als systematische Leistungsdimension – neben den traditionellen Dimensionen Forschung und Lehre – be-

greifen (Wissenschaftsrat 2016: 8).

TRANSFER In Anlehnung an Meißner und Sultanian (2007) wird der Wissens- und Technologietransfer in den nach-

folgenden Ausführungen als „strukturierter, meist wechselseitiger Austausch von wissenschaftlichen Er-

kenntnissen und Leistungen zwischen den Akteuren des Innovationssystems mit dem Ziel der Hervor-

bringung konkreter Innovationen zur (wirtschaftlichen) Verwertung oder verbesserten Anwendung unter

möglichst frühem Einbezug gesellschaftlicher Bedarfsfelder“ verstanden (Meißner/Sultanian 2007: 6).

Dabei kann Transfer verschiedene Formen annehmen und über unterschiedliche Kanäle stattfinden (vgl.

u.a. Etzkowitz/Leydesdorff 2000; Perkmann/Walsh 2008; Grimaldi et al. 2011; Wissenschaftsrat 2016):

• Patente

• Lizensierungen

• Auftragsforschungen

• wissenschaftliche Beratungen

• akademische Ausgründungen (auch: Spin-offs)

9

1 – E

inleit

ung

EINLEITUNG

1

Neben anderen Transferkanälen werden insbesondere von akademischen Ausgründungen positive Effekte

auf das nationale Innovationssystem erwartet. Dazu gehört, wissenschaftliche Erkenntnisse in die Gesell-

schaft zu tragen, die technologische Leistungsfähigkeit der Wirtschaft zu steigern und Arbeitsplätze zu

sichern (Egeln et al. 2003; Walter/Auer 2009).

Abbildung 1: Assoziationen Forschender zum Begriff „Transfer“, erhoben im Kreativworkshop. Die Begriffe veranschaulichen, dass Transfer über das etablierte Verständnis als kommerzielles Produkt hinaus gedacht werden kann.

Um die Anzahl akademischer Ausgründungen zu erhöhen, wurden, von internationalen Entwicklungen

inspiriert, in deutschen Forschungseinrichtungen verschiedene Maßnahmen etabliert, die den Transfer

im Allgemeinen und die Gründung von Spin-offs im Speziellen unterstützen sollen. Allem voran steht

die Etablierung von Transfereinrichtungen, die unterschiedliche Unterstützungsangebote für die kommer-

zielle Forschungsverwertung anbieten. Darunter fallen die Verwaltung von Schutzrechten, Beratung von

Unternehmensausgründungen, Bereitstellung von Weiterbildungsangeboten und Vermittlung von strate-

gischen Partnerinnen und Partnern (Siegel/Wright 2015).

© Fraunhofer, CeRRI

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RAUS AUS DERWISSENSCHAFT

LEBEN VERBESSERN &VEREINFACHEN

WISSEN FÜR ALLE VERSTÄNDLICH

ANWENDUNG INBREITER MASSE

GELDVERDIENEN

NEUEANWENDUNGSGEBIETE

VERÄNDERUNG &FORTSCHRITT

SCHNITTSTELLETHEORIE & PRAXIS

WETTBEWERBSVORTEILDURCH INNOVATION

ERKENNTNISWEITERGEBEN

INITIALZÜNDUNG

WISSEN FREI VERFÜGBAR

REICHWEITE

WELTVERBESSERN

ÜBERDISZIPLINÄR

INTERDISZIPLINÄR

GEGENSEITIGES PROFITIEREN VON

FACHWISSEN

WISSENSCHAFT

POLITIK GESELLSCHAFT

WIRTSCHAFT

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Trotz zahlreicher Unterstützungsprogramme ist die Forschungsverwertung durch eine Unternehmens-

gründung eine bisher wenig genutzte Variante: Nur 5% aller Gründungen in Deutschland werden aus

Hochschulen und Forschungsorganisationen heraus unternommen, so das Bundesministerium für Bildung

und Forschung (BMBF) (2017). Auch die Patentverwertung und Einnahmen aus Schutzrechten bleiben

noch immer hinter den Erwartungen zurück (vgl. u.a. GWK 2013).

FRAUEN IM TRANSFERInsbesondere in der Verwertung sind Frauen bisher unterrepräsentiert: Die wenigen verfügbaren Zahlen

zeigen, dass der Anteil von Frauen (inklusive der prozentualen Verteilung in Teams) bei den Patentan-

meldungen des deutschen European Patent Office in den Jahren 2003 bis 2005 lediglich bei 4,7% lag

(Haller et al. 2007; Frietsch et al. 2009) und nur 8% der Gründungen im High-Tech Sektor 2007 von

Frauen unternommen wurden (Metzger et al. 2008).

Der Innovationsgehalt weiblicher Gründungen unterscheidet sich nicht von dem männlicher Gründungs-

vorhaben, wie ein Blick auf die geschlechtsspezifische Leistungsfähigkeit im Unternehmertum allgemein

zeigt: Nur je 14% der Start-ups stützen sich auf eine regionale Marktneuheit (BGA 2015: 22). Des Weite-

ren gibt es Hinweise, dass Frauen systematisch andere Märkte als Männer adressieren und häufiger darauf

abzielen, mit ihrem Start-up gesellschaftliche Problemstellungen zu lösen (Lauxen-Ulbricht/Leicht 2005).

Dieser Unterschied zwischen weiblichen und männlichen Unternehmensgründungen ergibt sich zum Teil

aus spezifisch „weiblichen“ Gründungsmotiven sowie Führungsstrategien. Frauen werden langfristig von

intrinsischen Bedürfnissen wie persönlichen Entwicklungspotenzialen, sozialer Anerkennung für ihre Tä-

tigkeiten oder dem Wunsch nach Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben motiviert, ökonomischer Erfolg

spielt hingegen eine untergeordnete Rolle (Dalborg/Friedrichs/Wincent 2012; Dautzenberg/Müller-Seitz

2011; Lauxen-Ulbricht/Leicht 2005). Darüber hinaus zeigt die Literatur Vorteile einer verbesserten Integ-

ration von Frauen in Unternehmen anhand von 4 Säulen auf: Die Integration von Frauen verbessert die

finanzielle Performance, ermöglicht das Ausschöpfen von Talenten, verbessert die Selbst-Reflexion des

Unternehmens sowie seinen Ruf und steigert die Innovationsfähigkeit und die Teamleistung (Catalyst

2013: 2).

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DAS PROJEKT „GENDER UND VERWERTUNG“Vor diesem Hintergrund ist es Ziel des BMBF-geförderten Projekts „Gender und Verwertung“, Methoden

zu entwickeln, um die Verwertungsneigung von Wissenschaftlern und insbesondere Wissenschaftle-

rinnen im deutschen Wissenschaftssystem zu steigern, um so den Wissens- und Technologietransfer

allgemein zu stärken. Ein besonderer Fokus liegt auf der Untersuchung von Genderaspekten, da hier an-

gesichts der bestehenden Unterrepräsentanz von Frauen nicht genutzte Potenziale zu erschließen sind.

Dabei waren folgende Fragen leitend:

• Wie unterscheiden sich Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler hinsichtlich Motivation und Zielsetzung bei Verwertungsaktivitäten?

• Wie können unterschiedliche Perspektiven in Transferprozesse integriert werden?

• Wie können erfolgsversprechende Ansätze internationaler Forschungseinrichtungen nutz-bar gemacht werden, um den Transfer im deutschen Wissenschaftssystem zu fördern?

Dazu wurden organisationskulturelle Aspekte, Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse in For-

schungseinrichtungen und Transferinstitutionen analysiert, indem Interviews mit international vorbild-

haften, transferstarken Forschungseinrichtungen und Wirtschaftsunternehmen geführt wurden. Ergänzt

durch Interviewbefragungen von Gründerinnen und Gründern sowie Gründungsinteressierten aus dem

Wissenschaftssystem, um deren Bedarfe und Erfahrungen zu erheben. Im Ergebnis wurden anwendungs-

orientierte, gendersensible Strategien und Maßnahmen zur Förderung der Verwertung von Forschungs-

ergebnissen im Wissenschaftssystem abgeleitet und mit Transferexpertinnen und -experten gespiegelt.

Die Ergebnisse sollen Anstoß zur Etablierung attraktiverer Rahmenbedingungen geben, um die Partizi-

pation von Wissenschaftlern und insbesondere Wissenschaftlerinnen an Transferaktivitäten zu steigern.

Abbildung 2: Projektablauf

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Neben der zu erwartenden Verbesserung des Wissens- und Technologietransfers wird damit zugleich

das politische Ziel einer verstärkten Integration von Frauen in Forschung und Entwicklung unterstützt.

Schließlich, so postuliert auch der Wissenschaftsrat, ist „das Potenzial von Frauen für die Steigerung und

Sicherung der Leistungsfähigkeit und Innovationskraft in Wissenschaft und Forschung unverzichtbar“

(Wissenschaftsrat 2012: 5).

ZUR BROSCHÜREDie vorliegende Broschüre präsentiert die wichtigsten Ergebnisse des Projekts „Gender und Verwertung“

unter Rückgriff auf die durchgeführten empirischen Untersuchungen. Die Teilergebnisse sind zielgrup-

penspezifisch angeordnet.

Teil 1 „Transfer neu denken für Transferverantwortliche“ richtet sich an Personen, die im Transferge-

schehen an Forschungsorganisationen und Universitäten tätig sind, und fasst die wichtigsten Erkenntnisse

zur Stärkung des Transfers durch bedarfsorientierte Maßnahmen zusammen.

Teil 2 „Transfer entdecken für Gründungsinteressierte“ richtet sich an Wissenschaftlerinnen und

Wissenschaftler mit dem Ziel, Licht in die „Black Box“ Ausgründung zu werfen und für Transferoptionen

zu sensibilisieren und zu motivieren.

An entscheidenden Stellen wirft die Gender-Lupe dabei einen fokussierten Blick auf

geschlechtsspezifische Unterschiede und Herausforderungen, die innerhalb des Projekts

identifiziert wurden.

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Ziel der ländervergleichenden Untersuchung starker Transfereinrichtungen war es, Good Practice Maß-

nahmen und Strategien zu identifizieren und anhand dieser nationale Transfer-Spezifika und Wirkme-

chanismen aufzudecken, um übergreifende Erfolgsmaßnahmen abzuleiten.

Dafür wurden insgesamt 32 halbstrukturierte, leitfadengestützte Interviews in Israel, Italien, Schweden, der

Schweiz und Deutschland mit 34 Transferverantwortlichen aus 25 Forschungsorganisationen durchgeführt.

Für die Befragung ausgewählt wurden Transfereinrichtungen, die sich durch ihre gute Reputation und

einen international richtungsweisenden Ruf auf dem Gebiet Transfer auszeichnen.

INTERNATIONALE TR ANSFER GOOD PR AC TICES

2

ISRAEL

4 4

ITALIEN

2 4

DEUTSCHLAND

4 8

SCHWEIZ

0 4

SCHWEDEN

0 4

5 LÄNDER32 INTERVIEWS

Abbildung 3: Befragungssample Transferverantwortliche

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LÄNDERSPEZIFISCHE RAHMENBEDINGUNGEN Im Folgenden werden die wichtigsten Richtlinien zur Beschreibung der nationalen Rahmenbedingungen

hinsichtlich Transfer und wissenschaftlichen Ausgründungen dargestellt sowie anschließend in einer Tabel-

le zusammengefasst. Die Darstellung skizziert die verschiedenen Rahmenbedingungen in den nationalen

Innovationssystemen und bietet damit Hintergrundwissen, um die Handlungsmöglichkeiten der Transfer-

verantwortlichen auf der operativen Ebene einordnen zu können.

Rechtliche Rahmenbedingungen

Die gesetzlichen Regelungen in Schweden unterscheiden sich im Vergleich zu den anderen 4 Ländern

hinsichtlich der Frage, wer die Verwertungsrechte an Erfindungen und damit das geistige Eigentum (In-

tellectual Property (IP)) innehat. In Deutschland, der Schweiz (Schilling 2014: 78), Italien (OECD 2011: 81)

und Israel (Rubin/Bukofzer/Helms 2003: 81) halten die Universitäten und Forschungseinrichtungen die

Patente an den Erfindungen der Mitarbeitenden. Schweden ist unter den 5 Vergleichsländern das einzige,

das am „Hochschullehrerprivileg“ festhält, d. h. in dem die Rechte an akademischen Erfindungen nicht

den Forschungsorganisationen, sondern den Erfinderinnen und Erfindern gehören (OECD 2013). Auch an

schwedischen Universitäten existieren meist Technologietransferstellen zur Unterstützung der Verwertung

akademischer Erfindungen.

Finanzielle Förderung

Über das KMU-Instrument im HORIZON 2020 (European Commission 2016) können sich Start-ups in

allen Vergleichsstaaten auf Förderung durch EU-Gelder bewerben. Zusätzlich bieten Deutschland, Israel

und Schweden mehrere große staatliche Förderprogramme für wissenschaftliche Ausgründungen. Das

Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) fördert akademische Ausgründungen direkt über

das Programm EXIST, das Einzelpersonen (Forschende oder Studierende) oder Forschungsgruppen bei der

Erarbeitung eines Businessplans, der Gründung eines Unternehmens oder der risikoreicheren Weiterent-

wicklung ihrer Forschungsergebnisse unterstützt. In Israel existieren zur Förderung der Verwertung durch

Start-ups mehrere Programme, die vom Office of the Chief Scientist im Ministry of Economy and Industry

koordiniert werden. So wird beispielsweise im Rahmen des Technological Incubators Program seit 1991

ein Wettbewerb für die Einrichtung von Inkubatoren ausgeschrieben, die Gründerinnen und Gründer im

High-Tech Bereich in der Anfangsphase durch Beratung, bei administrativen Vorgängen und der Bereit-

stellung von Finanzen unterstützen (Office of the Chief Scientist n.d.; Getz/Segal 2008). In Schweden

vergibt die Innovationsagentur Vinnova Mittel an akademische Spin-offs über verschiedene Förderpro-

gramme, unter anderem über ein Inkubatoren-Programm und zur Unterstützung von Forschungsteams

bei der Entwicklung einer potenziell internationalen Geschäftsidee (Vinnova n.d.). Der schwedische Staat

fördert Gründungsaktivitäten zudem über öffentliche Investitionsunternehmen oder Stiftungen. In der

Schweiz existiert ein dynamisches System zur Förderung akademischer Ausgründungen unter Beteiligung

von Bund, Kantonen, Privatwirtschaft und Universitäten (Schilling 2014). Eine Schlüsselrolle beim Aufbau

der Start-up-Szene in der Schweiz hatte die Kommission für Technologie und Innovation (KTI) des eidge-

nossenschaftlichen Departments für Wirtschaft, Bildung und Forschung (econcept AG 2015).

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Vernetzung

In allen Vergleichsländern existieren Netzwerke von Technologietransfereinrichtungen, die allerdings

unterschiedliche Stellenwerte und Ausprägungsgrade aufweisen. Das Network per la Valorizzazione del-

la Ricerca Universitaria (NETVAL) in Italien ist mit seinen über 60 Mitgliedsorganisationen die stärkste

Netzwerkorganisation, während die TechnologieAllianz in Deutschland gemessen an der Vielfalt der For-

schungseinrichtungen in Deutschland einen eher geringeren Stellenwert genießt.

DEUTSCHLAND

RECHTLICHER RAHMEN

FINANZIELLE FÖRDERUNG

NETZWERKE

SCHWEDEN SCHWEIZ ITALIEN ISRAEL

IP liegt bei Forsch-ungseinrichtungen

für Erfindungen von Angestellten (Abschaffung des Hochschullehrer-privilegs im Jahr 2002), bei Studie-

renden ist Abtretung der Rechte möglich

EXIST-Gründersti-pendium, High-Tech Gründerfonds, Go-

Bio, comparion

TechnologieAllianz

IP liegt bei Forschungsein-richtungen für

Erfindungen von Angestellten,

bei Studierenden ist Abtretung der Rechte möglich

Vielfalt an Förderung auf

nationaler, regio-naler und privat-wirtschaftlicher

Ebene

Swiss Technology Transfer Asso-ciation (swiTT)

IP liegt bei Forschungsein-richtungen für

Erfindungen von Angestellten

(Verringerung der bürokratischen

Hürden für Start-up-Gründungen

seit 2012)

Italian Venture, Fund I, staatliche

Garantiefonds

Network per la Valorizzazione della Ricerca Universitaria

(NETVAL)

IP liegt bei Forschungs-einrichtungen für Erfindun-

gen

Technological Incubators Program,

Tnufa, Heznek Fonds, staat-liche Garan-

tiefonds

Israel Techno-logy Trans-fer Network

(ITTN)

IP gehört Erfinder/-in

Vinnova, ALMI, Tillväxtverket,

Industrifonden, Norrlandsfon-den, Inlands-

innovation, Fou-riertransform

Swedish Network for

Innovation and Technology

Transfer Sup-port (SNITTS)

LÄNDERSPEZIFISCHE TRANSFERAUSRICHTUNGENUm ein umfassendes Verständnis der Ausrichtungen und Angebote der untersuchten Transfereinrichtun-

gen zu erhalten, wurde der Analysefokus im Besonderen auf folgende Ebenen gelegt: die Transferstrate-

gien, das Transferverständnis, die im Transfer beteiligten Akteurinnen und Akteure sowie die zur Verfü-

gung gestellten Unterstützungsangebote. Im Folgenden werden zunächst die unterschiedlichen Ansätze

länderübergreifend beschrieben. Die anschließende Tabelle greift diese Ansätze auf und veranschaulicht

ihre Ausprägungen für die untersuchten Länder.

STRATEGIEUm die Strategien der Forschungseinrichtungen zwischen den ausgewählten Ländern vergleichen zu kön-

nen, werden zunächst die Ziele, mit denen Transferaktivitäten verfolgt werden, betrachtet sowie die Fi-

nanzierung der Transfereinrichtungen und ihre Einbettung in die Organisationsstruktur.

Tabelle 1: Ausgewählte nationale Rahmenbedingungen in den Vergleichsländern im Überblick

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Ziele

• Gesellschaftsorientierung: Insbesondere öffent-

lich geförderte Einrichtungen wollen der Ge-

sellschaft durch einen starken Transfer etwas

zurückgeben. Das heißt, es stehen weniger fi-

nanzielle Erlöse durch Forschungsergebnisse im

Zentrum der Transferaktivitäten, sondern viel-

mehr gesellschaftsrelevante Aspekte.

• Entrepreneurship Education: Ausbildung von

Unternehmerinnen und Unternehmern sowie Aufzeigen von Karrierewegen zwischen Wissenschaft

und Wirtschaft, damit der Nutzen von Wissen stärker sichtbar wird, anstatt es ausschließlich theore-

tisch zu lehren.

• Verwaltung und Kommerzialisierung von Patenten

• Effekte für das regionale Innovationsökosystem: Vergabe von Lizenzen, Kooperationen zwischen

Start-ups und Unternehmen etc.

• Stärkung des Austauschs und der Zusammen-

arbeit mit Dritten

• Ökonomischer Impact

• Akquise von Forschungsgeldern: Ein gesteiger-

tes Engagement im Transfergeschehen wird

als notwendig empfunden, um externe For-

schungsgelder zu generieren, da Transfer als es-

senzielles Erfolgskriterium in Ausschreibungen

für Forschungsprojekte gefordert wird.

Strukturelle Verankerung und Finanzierung

Es lassen sich länderübergreifend 2 Modelle hinsichtlich der Finanzierung von Transfereinrichtungen und

ihrer Einbettung in die Organisationsstruktur beobachten.

• Die Integration der Transferstellen als Einheit der Forschungseinrichtung und somit öffentlich geför-

derter Stellen: Das Personal ist meist über Drittmittel finanziert, nur ein kleiner Teil der Mitarbeiten-

den hat entfristete Planstellen. Strukturell verankert sind die Transferstellen in der Regel direkt unter

der Leitung der Forschungseinrichtungen. Aufgrund der öffentlichen Finanzierung agieren sie als

Non-Profit Organisationen.

„Und es ist keine Investition in unternehmeri-

sche Aktivitäten oder Kapitalertragssteuer oder

sowas. Sondern es ist wirklich eine Frage, krie-

gen wir unsere Gesellschaft zukunftsfähig ge-

macht. Es ist eine Frage, mit was für einer Ein-

stellung, mit was für einer Orientierung gehen

wir in die Welt da draußen und gucken uns die

Probleme an“ (Transfermanagerin, Universität,

Deutschland).

„Wir arbeiten mit der Industrie zusammen, um

Wertschöpfung zu machen, die nicht nur in Pub-

likationen endet, sondern die weitergeht.“

(Transfermanager, Forschungsorganisation,

Schweiz).

„[The overall goal is] creating an impact, an eco-

nomic impact and so on. And this motivates us

also and guides us when we do the licensing deal,

but basically, we are a for-profit organization, so

our main target is to make more money for the

university“ (Transfermanagerin, Universität,

Israel).17

2 – In

tern

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ices

• Eigenständige, unabhängige Transferstellen, beispielsweise in Form von Kapitalgesellschaften: Inhalt-

lich sind sie mit der Forschungseinrichtung affiliiert, für ihre Finanzierung müssen sie jedoch selbst

aufkommen. Sie sind selbst unternehmerisch tätig und verstehen sich als For-Profit Organisationen.

Insgesamt auffällig bezüglich der strukturellen Verankerung und Finanzierung der Transfereinrichtungen

ist länderübergreifend, dass diejenigen Transferverantwortlichen, die in eigenständigen, unabhängigen

Transfereinrichtungen arbeiten und ihre Finanzierung eigenständig sicherstellen müssen, die unternehme-

rische Herangehensweise als Vorteil und Stärke sehen:

„Wir müssen die Mittel ja selbst erwirtschaften… ich glaube, das ist halt auch der große kulturelle Unterschied. ...

Wenn ihr Unternehmertum predigt, dann müsst ihr auch selbst unternehmerisch handeln. Es macht halt einen

Riesenunterschied, ob man wirklich unternehmerisch dafür selbst verantwortlich ist oder letztendlich halt eine

staatliche Einrichtung ist, wo das Geld zu einem Großteil aus staatlichen Töpfen kommt. Das ist eine ganz andere

Einstellung“ (Transfermanager, Universität, Deutschland).

TRANSFERVERSTÄNDNIS Um das Transferverständnis der Forschungseinrichtungen vergleichen zu können, wird zunächst betrach-

tet, wie Transferprozesse gedacht werden, bevor die organisationale Strukturierung der Transferkanäle in

den Fokus gerückt wird.

Transferrichtung

Ein Teil der untersuchten Transfereinrichtungen ver-

steht den Wissens- und Technologietransfer als uni-

direktionalen Prozess, bei dem an der Forschungs-

einrichtung geschaffenes Wissen in die Wirtschaft

und so indirekt in die Gesellschaft übertragen wird.

In anderen Transfereinrichtungen wird die Gesamt-

heit der im Transfer beteiligten Akteurinnen und

Akteure unterstrichen und der Transfer als hybrider

Austausch zwischen Forschung, Wirtschaft und Ge-

sellschaft beschrieben. Dieses bidirektionale Ver-

ständnis beschreibt den Wissens- und Technolo-

gietransfer als Begleitprozess, der schon zu Beginn

von Forschungsprojekten mitgedacht wird und sich

bestenfalls gesellschaftlichen Problemstellungen an-

nimmt.

„If there is knowledge that can be translated, or

transferred, translated into a product or services

that can benefit the public on one hand, or on

the other hand if we are able to create a new job

and affect the economy development of Israel

then it is our responsibility to do so” (Transfer-

managerin, Universität, Israel).

„WTT, das tönt immer so nach Einbahnstraße.

Und das ist es eben genau nicht. Der Wissens-

und Technologietransfer ist eben nicht von A

nach B, sondern eben auch von B nach A. Die

Interaktion mit den Leuten draußen, sprich,

der Wirtschaft, Forschungszentren, aber auch

innerhalb der universitären Umgebung, das ist

extrem wichtig“ (Transfermanager, Universität,

Schweiz).

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Transferkanäle

In den untersuchten israelischen und italienischen

Transfereinrichtungen sind die unterschiedlichen

Transferkanäle, auf denen Wissen in die Gesellschaft

getragen werden kann, wie beispielsweise Patente,

Lizenzen, Spin-offs und Kooperation mit der Wirt-

schaft, in den Transferstellen gebündelt. Dabei wird

die Zuständigkeit einer einzelnen Einrichtung für alle Transferaktivitäten als essenzielles Erfolgsmerkmal

beschrieben, da Kern des Verständnisses ist, die Forschungsergebnisse bestmöglich zu verwerten – auf

welchem Weg dies geschieht, ist zunächst nachrangig.

In den untersuchten deutschen Transfereinrichtungen sind im Gegensatz zu Italien und Israel die Transfer-

aktivitäten größtenteils nicht in einer Abteilung gebündelt, sondern verschiedene Bereiche beschäftigen

sich mit unterschiedlichen Transferaktivitäten.

AKTEURINNEN UND AKTEURE Um die für den Transfer wichtigen Akteure und Akteurinnen in den ausgewählten Ländern vergleichen

zu können, werden sowohl individuelle Charakteristika des Personals der Transfereinrichtungen als auch

Eigenschaften der Zielgruppe in den Blick genommen. Dabei wird zunächst die Zusammensetzung des

Personals hinsichtlich Fähigkeiten, Ausbildungs- und Erfahrungshintergründen sowie individuellen Mo-

tivationen dargestellt. Nachfolgend wird ausgeführt, welche Zielgruppen die Transfereinrichtungen mit

ihren Leistungsangeboten adressieren.

Personal

Die Auswertung der empirischen Daten zeigt, dass

die Fähigkeit zur Vernetzung in allen untersuchten

Ländern als essenziell angesehen wird. Die befrag-

ten Transferverantwortlichen verstehen sich dement-

sprechend in der Regel als Vermittler und Übersetzer

zwischen Wissenschaft und Wirtschaft.

Vor diesem Hintergrund wird beim Recruiting des

Transferpersonals viel Wert auf Industrieerfahrung,

oftmals gepaart mit einem wissenschaftlichen Ver-

ständnis, gelegt. Insbesondere in Israel wird die Auf-

gabe der Transferverantwortlichen als transdiszipli-

näre Vermittlungsarbeit charakterisiert, bei der eine

schnelle und zur Innovation passende Verwertung im

Fokus steht.

„We try to bring people from the outside, not

from the university, with experience in industry,

because we understand that we have to sort of

speak the language of the industry in order to be

able to breach between the academia and the in-

dustry and working within the academia we get

very close attached with everything that is hap-

pening here, you need to understand fully the in-

centives and the agenda of the industry, so yes,

we try to bring people with industry experience“

(Transfermanagerin, Universität, Israel).

„You need to know how to pack this nice story of

your researcher into something that the indus-

try would like to see“ (Transfermanager, Univer-

sität, Israel).

„Die Verwertung ist wichtiger als der genaue

Kanal und die genauen Bedingungen der Ver-

wertung. […] Also, was die Art der Umsetzung

anbelangt, sind wir sehr pragmatisch“ (Transfer-

manager, Forschungsorganisation, Schweiz).

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In Deutschland wird hingegen eigene Gründungserfahrung zusätzlich zu akademischer Erfahrung beim

Transferpersonal besonders wertgeschätzt. Da die Transferverantwortlichen idealerweise zudem hoch

qualifiziert sein sollen und nur wenige Personen in dieses Stellenprofil passen, stellt die Rekrutierung eine

Herausforderung dar.

Mit Ausnahme der israelischen Transfereinrichtun-

gen sind die Transferstellen der untersuchten Länder

mehrheitlich öffentlich finanziert, was dazu führt,

dass finanzielle Anreize für die Mitarbeitenden, ins-

besondere im Vergleich zu privatwirtschaftlichen

Arbeitgebenden, für die Ausübung der Tätigkeit nur

bedingt eine Rolle spielen. Als Arbeitsmotivation

werden eher intrinsische Motive und Gestaltungs-

spielräume der Tätigkeiten genannt. Aspekte wie die

Nähe zu Technologietrends und leidenschaftliches

Interesse an Entrepreneurship stehen dabei im Vor-

dergrund.

Das Personal der selbst finanzierten und eigenständig unternehmerisch tätigen Transfereinrichtungen

ist zum einen durch die ökonomischen Auswirkungen von Verwertungsaktivitäten und zum anderen in

einem unternehmerischen Sinne durch Vertragsabschlüsse motiviert. Ein entsprechender Teamspirit be-

gleitet diese Motivation:

„We are enjoying our work. We want to be productive...We want to close deals. I think that the...you can look at the

board behind you that are the names of the people and their deals. Listed. So this is what I think motivates everyone

including my department“ (Transfermanagerin, Universität, Israel).

Interdisziplinarität und Diversität in der Belegschaft werden in allen Ländern als ent-

scheidende Erfolgsfaktoren, wenn auch teilweise mit unterschiedlichem Fokus, identi-

fiziert. Während beispielsweise in Italien insbesondere Transdisziplinarität und andere

Diversity-Dimensionen als Gender von Bedeutung sind, wird in Schweden explizit auf

die Signifikanz einer ausgeglichenen Geschlechter-

verteilung des Transferpersonals hingewiesen. Auch

in Deutschland wird das Recruiting teilweise unter

Beachtung von Genderaspekten durchgeführt. Zu-

sammenfassend kann demnach festgehalten wer-

den, dass die Relevanz von Perspektivenvielfalt,

wenn auch oftmals mit landesspezifischem Fokus,

in allen Ländern betont wird und deren Mehrwert

anerkannt ist.

„Zunächst einmal finde ich es super spannend,

in diesem Spannungsfeld zwischen Wissenschaft

und Industrie tätig zu sein. Man hat mit vielen

coolen Typen zu tun, Leute, die engagiert sind,

die unheimlich viel Knowhow mitbringen, die

begeisterungsfähig sind. […] Man ist eigentlich,

was so Technologietrends betrifft, eigentlich

immer vorne mit dabei“ (Transfermanager, For-

schungsorganisation, Deutschland).

„Also, jede andere Hochschule sollte halt auf je-

den Fall, wenn sie was aufbaut, auf Vielfalt set-

zen und halt nicht nur auf die Strukturen setzen,

sondern halt auch auf die Leute, die im Fokus

haben, die nachher eigentlich im Hintergrund

das möglich machen“ (Transfermanager, Univer-

sität, Schweiz).

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Zielgruppe

Die Schweiz, Italien und Israel identifizieren Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler als primäre Ziel-

gruppe, deren Transferaktivitäten unterstützt werden sollen. In Schweden adressieren die Transferangebo-

te sowohl Forschende als auch Studierende. Deutsche Transfereinrichtungen bilden die Ausnahme, da sie

sich größtenteils darauf fokussieren, Studierende für den Wissens- und Technologietransfer zu begeistern

und diese insbesondere bei Gründungsaktivitäten zu unterstützen. Dabei sind die befragten Transferein-

richtungen in Deutschland vergleichsweise aufgeschlossen gegenüber organisationsfremden Klientinnen

und Klienten, wenn es um die Gründung eines akademischen Start-ups geht.

Im Ländervergleich werden mehrheitlich Teamgründungen durch die Transfereinrichtungen anstelle von

Einzelgründungen begleitet.

Einigkeit herrscht zwischen den befragten Transferverantwortlichen der untersuchten

Länder darüber, dass unterschiedliche fachliche und persönliche Kompetenzen für ein

erfolgreiches Team entscheidender sind als Genderaspekte:

„Die große Herausforderung […] ist es ja, die Teams zusammenzustellen. […] Das hat dann eher

weniger mit dem Geschlecht zu tun, als tatsächlich mit der fachlichen Ausbildung. Oder mit dem bestimmten Typ,

den ich noch brauche, um eine erfolgreiche Gründung zum Start bringen zu können. Einen Motivator oder einen

Technikspezialisten“ (Transfermanagerin, Universität, Deutschland).

MASSNAHMENInsgesamt fällt in allen untersuchten Vergleichsländern die Vielfalt der unternommenen Aktivitäten zur

Transferförderung auf. Die Stärkung des Transfers an den Forschungseinrichtungen genießt einen hohen

Stellenwert, was anhand diverser Initiativen und Förderprogramme deutlich wird.

Unterstützungsangebote

• Beratungsangebote unterstützen die Forschen-

den im Gründungsprozess.

• Programme und Workshops, die Vernetzung

und Weiterbildung zum Ziel haben, werden an-

geboten.

• Inkubatoren sind auf den Universitäts- und For-

schungscampi institutionalisiert. Sie stellen eine

Infrastruktur, beispielsweise Büroräume, Zu-

gang zu Laboren oder Prototypingwerkstätten

sowie oftmals ein rahmengebendes Programm

mit Weiterbildungs- und Mentoring-Angebo-

ten zur Verfügung.

„Das ist eine Evaluation von Gründungsideen,

Erstberatung, Einstiegsberatung, Coaching-Pro-

zesse über längeren Zeitraum, Begleitung in An-

tragsphasen […] oder anderen Sachen“ (Trans-

fermanagerin, Universität, Deutschland).

„We have an owned property office, […] we have

three floors around 1500 meters and it is on the-

se three levels we have the laboratory, the incu-

bator and then offices for consultancy services“

(Transfermanagerin, Transferberatung, Italien).

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• Entrepreneurship Education ist in der Mehrheit der Universitäten länderübergreifend in den Curricula ins-

titutionalisiert und findet häufig in Form von praxisbezogenen Seminaren statt. Damit ist Entrepreneurship

Education kein genuines Leistungsangebot der Transfereinrichtungen, sondern wird in Zusammenarbeit mit

den Universitäten bereitgestellt.

• Israel Good Practice Externe Entrepreneure: Aus der

Erkenntnis heraus, dass sich Wissenschaftlerinnen und

Wissenschaftler zwischen Forschungs- und Gründungs-

geschehen möglicherweise in einen Interessenkonflikt

begeben könnten, wird zur Unternehmensführung ein

externer Entrepreneur (surrogate entrepreneur) hinzu-

gezogen. Die IP wird durch die Forschenden bereitge-

stellt und das operative Geschäft durch den externen

Entrepreneur geführt.

Allgemein wird durch das Transferpersonal länderübergrei-

fend betont, dass es sich bei den Unterstützungsangeboten

zwar augenscheinlich um standardisierte Maßnahmen han-

delt, diese in der Praxis jedoch individuell an die jeweiligen

Bedarfe angepasst werden.

Anreize

Als weiteres Instrument zur Unterstützung des Wissens- und

Technologietransfers werden insbesondere in Israel sowie teilweise der Schweiz und Schweden monetäre Anreize

für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler geschaffen, sich im Transfer zu engagieren. In Israel erhalten die

Forschenden in der Regel 40% des Umsatzes ihrer Erfindung. Auch in der Schweiz und in Schweden werden

Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler durch Patentrechte oder variable Vergütungen monetär zum Trans-

fer animiert. Karriererelevante Anreizstrukturen, wie beispielsweise beruflicher Aufstieg und wissenschaftliches

Renommee, sich im Transfer zu engagieren, sind in keiner der Nationen implementiert, werden jedoch von den

Transferverantwortlichen als potenzialträchtige Maßnahme thematisiert, um den Transfer attraktiver zu gestalten.

Commitment

Länderübergreifend empfinden die befragten Transferverantwortlichen ein Top-Down Commitment der obersten

Leitungsebene durchweg als unbedingt notwendige Voraussetzung, um den Wissens- und Technologietransfer

erfolgreich zu gestalten und Forschende zu einem verstärkten Engagement im Transfer animieren zu können.

Dieses Commitment kann durch Organisationsstrukturen, indem die Transfereinrichtungen direkt unterhalb der

Präsidiums- bzw. Direktoriumsebene angesiedelt sind, ausgedrückt werden. Auch ein Bekenntnis in den Leit-

bildern der Forschungseinrichtungen sowie das Engagement der Organisationsleitungen für den Wissens- und

Technologietransfer sind mögliche Formen, um dem Stellenwert von Transfer Nachdruck zu verleihen. In den

untersuchten Transfereinrichtungen der Vergleichsländer ist dieses Commitment mit einzelnen Ausnahmen ein-

heitlich gegeben.

„So our challenge as commercializing the ent-

ities is to find entrepreneurs from outside the

university that will be able to work together with

our inventor in order to work on the technology

transfer, so that’s a real challenge because you

need to pass a few steps in order for that to hap-

pen“ (Transfermanagerin, Universität, Israel).

„Was jemand dann wirklich braucht, dass sei-

ne Idee zum Unternehmen wird, das ist immer

hochindividuell. Und ich glaube nicht, dass ein

Standardansatz da funktioniert. Sondern das ist

halt einfach… wir brauchen eine Landschaft, ein

Eco-System, wo sich jedes Start-up das nehmen

kann, was es braucht, um in den nächsten Schritt

zu kommen. Und es ist vielfältig“ (Transferma-

nager, Universität, Schweiz).

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Tabelle 2: Länderspezifische Transferausrichtungen im Überblick

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Im Rahmen der Analyse internationaler Transfer Good Practices wurden 2 unterschiedliche Idealtypen1

von Transfereinrichtungen sichtbar. Durch die Beschreibung der idealtypischen Ausprägungen werden

übergreifende Wirkmechanismen zwischen den verfolgten Zielen, angewandten Praktiken und Veranke-

rungen in den Forschungseinrichtungen deutlich, die zur Erklärung ihrer Transferstärke beitragen.

DIE INTEGRIERTE TRANSFEREINRICHTUNGDie integrierte Transfereinrichtung ist eine in die

Strukturen einer Universität oder Forschungsorga-

nisation integrierte Einheit. Durch diese strukturelle

Einbindung ist die Transferstelle teilweise öffentlich

grundfinanziert, was die Unterstützung von Ver-

wertungsaktivitäten zulässt, die in erster Linie eine

Gesellschaftsrelevanz versprechen, aber auch nach-

rangig kommerzielles Potenzial aufweisen.

Die integrierte Transfereinrichtung ist dabei in erster

Linie den übergeordneten Interessen der Forschungs-

einrichtung und ihrer Angehörigen verpflichtet und

somit beispielsweise für den Schutz von Ideen ver-

antwortlich.

T YPEN VON TR ANSFER-E INRICHTUNGEN

3

„We are as happy to work with that: the utiliza-

tion of research for the society utility but not

commercial utility. […] This is the mission for

society. So our mission is actually to bring more

utilization of knowledge to society“ (Transfer-

managerin, Universität, Schweden).

„The goal is not to earn money. We don’t have a

goal to make profit of our research. The first goal

is to protect the IP and to help. The researchers

should be aware of the rights” (Transfermanage-

rin, Universität, Italien).

Abbildung 4: Integrierte Transfereinrichtung

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1Idealtypen sind eine gedankliche und rhetorische Zuspitzung typischer Charakteristika aus der empirischen Wirklichkeit. Ein Idealtyp ist damit ein nicht existierendes »einheitliches Gedankengebilde« – eine »Utopie« –, wie es in der Realität in dieser Abgrenzung nicht zu finden ist (Weber 1904: 191).

Ihr Maßnahmenspektrum konzentriert sich vor allem

auf die Beratung sowie Aus- und Weiterbildung der

Angehörigen. Dies umfasst im Detail Entrepreneur-

ship Education und Beratungsangebote für Aus-

gründungsvorhaben oder Patentanmeldungen.

Zudem ist die integrierte Transfereinrichtung Ver-

mittlerin zwischen den Gründungsinteressierten und

nationalen Förderprogrammen und hilft beim Zu-

gang und bei der Beantragung dieser.

Das Einsetzen eigener finanzieller Mittel in Ausgrün-

dungsvorhaben ist aufgrund der öffentlichen Finan-

zierung in den meisten nationalen Innovationssyste-

men nicht möglich.

Die integrierte Transfereinrichtung ist auch für die

Zusammenarbeit mit der Industrie zuständig, wenn

diese die Verwertung von Forschungserkenntnissen

zum Ziel hat. Durch die Vernetzung mit anderen

regionalen wissenschaftlichen Einrichtungen und

Industriekontakten stärkt sie das lokale Ökosystem.

Internationale Kooperationen und Partnerschaften

geht sie mit dem Ziel ein, den Wissenschaftlerinnen

und Wissenschaftlern weitere Verwertungsmöglich-

keiten und Perspektiven zu eröffnen.

25

3 –

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„Wir bieten kostenlose Büros an, hier auch im

Gründerhaus. Ja. Workshops haben Sie schon

gesagt. Das ist eigentlich so das Wichtigste.

Auch, wie gesagt, Veranstaltungen. Ganz wich-

tig auch Match-… wir nennen das so Match-Ma-

king-Initiativen. […] Und dann entstehen halt

dann auch Verbindungen, wo auch die eine oder

andere Finanzierung schon mal rausgekommen

ist“ (Transfermanager, Universität, Deutsch-

land).

„Das ist überwiegend der Bereich Beratung. Das

ist ja auch ein wichtiger Teil, einer der wich-

tigsten Teile bei uns im Gründungsservice. Wir

haben diverse Mitarbeiter, die die Start-ups be-

raten und, ja, wichtige Tipps geben, auch, was

Antragstellung angeht bei [nationalen Förder-

programmen], Probleme mit ihnen besprechen“

(Transfermanagerin, Universität, Deutschland).

„Wir verdienen ja kein Geld mit Ausgründungen.

Das ist ja mehr… wir investieren da [Zeit und

nicht-monetäre Ressourcen] rein. Aber es wird

nie zu großen Rückflüssen führen. Geht auch gar

nicht. […] Zumindest die lokale Ökonomie wird

durch eine technische Universität gefördert,

klar“ (Transfermanager, Universität, Deutsch-

land).

„Weil die Wissenschaftler ja auch dann durch

Kooperationen auch einfacher mal ins Aus-

land gehen können und dort den Markt sich

anschauen können, da dann die Möglichkeit

hätten, vielleicht auch kostenlose Büros mit zu

nutzen. Oder, ja, auch… wir arbeiten auch mit

einer Pitch-Coachin zusammen aus dem Silicon

Valley, die einfach die Investorenszene sehr, sehr

gut kennt und da wirklich sehr gute Tipps auch

immer gibt“ (Transfermanagerin, Universität,

Deutschland).

DIE UNTERNEHMERISCHE TRANSFEREINRICHTUNGDie unternehmerische Transfereinrichtung ist in

ihrer Organisationsform eigenständig. Sie ist wissen-

schaftsnah, indem sie mit Forschungsorganisationen

oder Universitäten unterschiedlich stark durch Ko-

operationen assoziiert ist.

Die finanzielle Unabhängigkeit von einer Mutter-

organisation ermöglicht, erfordert aber auch, ein

unternehmerisches Herangehen der Transfereinrich-

tung an ihr operatives Geschäft sowie die angebote-

nen Maßnahmen.

Die verfolgten Maßnahmen, die entweder Ideen

und Technologien oder die daran beteiligten Perso-

nen adressieren, weisen eine proaktive Dimension

auf, Verwertungspotenziale zu identifizieren und zu

kommerzialisieren.

Um diese unternehmerischen Aufgaben leisten zu

können, wird bei der Rekrutierung von Mitarbeiten-

den Wert auf Industrieerfahrung gelegt.

„We work hands-on with business developers, we

are not business coaches or advisers, we do it and

we don't just give advice. And we also have mo-

ney. […] And that we offer always full service to

handle the company, administration as well, and

that we have the name […], we're owned by the

university, and the researchers, they can trust us.

We are not a commercial body outside the uni-

versity, we are inside the university, but a compa-

ny“ (Transfermanager, Universität, Schweden).

„We try to do a scouting activity, let's say. We try

to go to the researchers, trying to understand

what they are doing in that particular moment.

We also have different automatic channels by

which they can raise questions or propose ideas

or something like that. But we are proactive in

doing this kind of scouting“ (Transfermanager,

Universität, Schweden).

„Aber was eben auch ganz wichtig ist, die Leu-

te müssen mal in der Wirtschaft gewesen sein,

die müssen mal die andere Seite kennen gelernt

haben. Und typischerweise haben die Leute noch

eine Zusatzausbildung; entweder im IP-Bereich,

also Patentausbildung oder so, oder einen MBA“

(Transfermanager, Universität, Schweiz).

Abbildung 5: Unternehmerische Transfereinrichtung

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Zielgruppe dieser und anderer Aktivitäten sind Wis-

senschaftlerinnen und Wissenschaftler der assoziier-

ten Forschungseinrichtungen aber auch Externe. Die

optimale ökonomische Verwertung einer Erfindung

steht im Zentrum der Tätigkeiten der unternehmeri-

schen Transfereinrichtung.

Dabei ist die optimale ökonomische Verwertung

sowohl im Interesse der Forschenden als auch der

Transfereinrichtung, da die Erlöse zur Finanzierung

der Transfereinrichtung benötigt werden. Die Orga-

nisationsform erlaubt zudem die Reinvestition der

Gewinne zur direkten Beteiligung an Spin-offs; eine

Maßnahme, die dem Typus „integrierte Transfereinrichtung“ aufgrund der öffentlichen Förderung und

der nationalen rechtlichen Rahmenbedingungen nicht vollumfänglich zur Verfügung steht.

Das Ziel wirtschaftlichen Impact, etwa durch die

Unterstützung des lokalen Arbeitsmarkts mithilfe

von Transferaktivitäten, zu erreichen, wird durch die

Verfügbarkeit derartiger Maßnahmen für die unter-

nehmerische Transfereinrichtung ermöglicht.

Das Selbstverständnis der unternehmerischen Transfereinrichtung ist durch ihre Wissenschaftsnähe als

auch ihre Nähe zur Industrie als das eines Mittlers zwischen den Interessen der 2 Sphären zu begreifen.

TYPEN VON TRANSFEREINRICHTUNGEN IM LÄNDERVERGLEICH

Die Transfereinrichtungen unterscheiden sich sowohl zwischen als auch innerhalb der untersuchten Län-

der teilweise deutlich in ihren Strategien, Zielen und Leistungen. Diese interne Heterogenität zwischen

den Transfereinrichtungen innerhalb der Länder schmälert den direkten Einfluss nationaler Rahmenbe-

dingungen auf Transferstrategien zu einem gewissen Grad. Eine Ausnahme bildet Israel, wo ein einheit-

liches Bild bezüglich der Transferpraktiken gezeichnet werden kann.

„Für uns ist eine Ausgründung nie ein Ziel,

sondern ein mögliches Mittel der Verwertung“

(Transfermanager, Forschungsorganisation,

Schweiz).

„The philosophy is like you eat what you pick on,

in the sense that you have to generate income

from the inventions. You cannot just make in-

ventions for the sake of invention“ (Transferma-

nager, Universität, Israel).

„And our goal is also to create new jobs and new

companies here in this region“ (Transfermana-

ger, Universität, Schweden).

DEUTSCHLAND

IDEALTYP

ZIELE

SCHWEDEN SCHWEIZ ITALIEN ISRAEL

Tendenz „integrier-te Transfereinrich-

tung“

Gesellschaftsrele-vanz, Ausbildung von Entrepreneu-ren, Verwaltung

von IP

Keine Tendenz

Zusammenarbeit mit Unterneh-men stärken

Tendenz „integ-rierte Transferein-

richtung“

Stärkung des regionalen (In-

novations)-Öko-systems

Eindeutig „unter-nehmerische

Transfereinrich-tung“

Schutz und Kom-merzialisierung

von IP, wirtschaft-licher Impact

Keine Tendenz

Regionaler Impact, Gesellschaftsre-

levanz, Politik-ge-trieben, Erfüllung der Forschungs-

förderlinien

27

3 –

Type

n von

Tran

sfer

einric

htun

gen

Tabelle 3: Typen von Transfereinrichtungen im Ländervergleich im Überblick

Der Stellenwert von Transfer wird mit einer Fest-schreibung im Organisationsleitbild hervorgehoben und auch die Leitung der Forschungseinrichtung steht hinter dem Ziel, den Transfer zu stärken.

Festschreibung von Transfer im Organisationsleitbild

Wertschätzung für Ausgründungen aus der Forschungseinrichtung ist etabliert und Teil der gelebten Grundwerte in der Organisation.

Gründungskultur innerhalb der Forschungseinrichtung

Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern werden für ihr Engagement im Transfer, über Publika-tionen und Patentierungen hinaus, karriererelevante oder finanzielle Anreize geboten. Auch die Führungskräfte werden am Anreizsystem beteiligt, indem Ausgründungen als Leistungskriterium festgeschrieben sind.

Anreize vorhanden

Bündelung derTransferkanäle

Die integrierte Bearbeitung aller Transferkanäle bzw. enge Zusammenarbeit zwischen den mit Transfer befassten Stellen fördert das Verwertungspoten-zial von Forschungsergebnis-sen und kann frühzeitig Synergien aufdecken.

Wissenschaftlerinnen, Wissenschaftler und Studierende werden systematisch für die Option Unternehmensgründung sensibilisiert und nicht erst betreut, wenn eine konkrete Gründungsidee vorliegt.

Frühzeitige Förderung des Gründungsgedankens

Erfolgreiche Transfereinrichtungen sind nicht nur Anlaufstelle für Interessierte, sondern betreiben aktives Ideen- und Technolo-gie-Scouting in ihren Forschungsein-richtungen. Externe Entrepreneure werden zu Gründungsprojekten hinzugezogen und unterstützen Wissenschaftlerinnen und Wissen-schaftler bei den betriebswirtschaft-lichen Aspekten des Gründungsvor-habens.

Scouting vonTransferideenMitarbeitende der Transfereinrichtungen verfügen

über Industrie- und Gründungserfahrung. Ihre Ausbildungshintergründe sind interdisziplinär zusammengesetzt. Dieses Profil ermöglicht es, die Kulturen der „Wissenschaft“ und „Industrie“ zu verstehen und zwischen ihnen vermitteln zu können.

Interdisziplinäre Zusammensetzung der Transferverantwortlichen

Fors

chun

gsein

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unge

nTr

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erein

richt

unge

n

Eindeutig kommunizierte Rechte und Abläufe der Gründungsprozesse schaffen klare Verhältnisse seitens der Gründerin-nen und Gründer, sodass keine falschen Erwartungen entstehen können. Aushand-lungsprozesse zwischen Gründenden und Forschungseinrichtungen, beispielsweise die Nutzung von Patenten betreffend, sind vorhersehbar gestaltet. Transferverant-wortliche nehmen dabei auch die Perspek-tive der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in den Verhandlungen ein.

Transparenz des Gründungsprozesses

Belastbare Netzwerke innerhalb der Forschungs-einrichtung als auch zu Industrie, Gründungserfah-renen und Expertinnen und Experten der Gründungs-landschaft steigern den Transfererfolg.

Belastbare Netzwerke

ERFOLGSFAK TOREN FÜR TR ANSFER

4

28

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und

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Der Stellenwert von Transfer wird mit einer Fest-schreibung im Organisationsleitbild hervorgehoben und auch die Leitung der Forschungseinrichtung steht hinter dem Ziel, den Transfer zu stärken.

Festschreibung von Transfer im Organisationsleitbild

Wertschätzung für Ausgründungen aus der Forschungseinrichtung ist etabliert und Teil der gelebten Grundwerte in der Organisation.

Gründungskultur innerhalb der Forschungseinrichtung

Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern werden für ihr Engagement im Transfer, über Publika-tionen und Patentierungen hinaus, karriererelevante oder finanzielle Anreize geboten. Auch die Führungskräfte werden am Anreizsystem beteiligt, indem Ausgründungen als Leistungskriterium festgeschrieben sind.

Anreize vorhanden

Bündelung derTransferkanäle

Die integrierte Bearbeitung aller Transferkanäle bzw. enge Zusammenarbeit zwischen den mit Transfer befassten Stellen fördert das Verwertungspoten-zial von Forschungsergebnis-sen und kann frühzeitig Synergien aufdecken.

Wissenschaftlerinnen, Wissenschaftler und Studierende werden systematisch für die Option Unternehmensgründung sensibilisiert und nicht erst betreut, wenn eine konkrete Gründungsidee vorliegt.

Frühzeitige Förderung des Gründungsgedankens

Erfolgreiche Transfereinrichtungen sind nicht nur Anlaufstelle für Interessierte, sondern betreiben aktives Ideen- und Technolo-gie-Scouting in ihren Forschungsein-richtungen. Externe Entrepreneure werden zu Gründungsprojekten hinzugezogen und unterstützen Wissenschaftlerinnen und Wissen-schaftler bei den betriebswirtschaft-lichen Aspekten des Gründungsvor-habens.

Scouting vonTransferideenMitarbeitende der Transfereinrichtungen verfügen

über Industrie- und Gründungserfahrung. Ihre Ausbildungshintergründe sind interdisziplinär zusammengesetzt. Dieses Profil ermöglicht es, die Kulturen der „Wissenschaft“ und „Industrie“ zu verstehen und zwischen ihnen vermitteln zu können.

Interdisziplinäre Zusammensetzung der Transferverantwortlichen

Fors

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Eindeutig kommunizierte Rechte und Abläufe der Gründungsprozesse schaffen klare Verhältnisse seitens der Gründerin-nen und Gründer, sodass keine falschen Erwartungen entstehen können. Aushand-lungsprozesse zwischen Gründenden und Forschungseinrichtungen, beispielsweise die Nutzung von Patenten betreffend, sind vorhersehbar gestaltet. Transferverant-wortliche nehmen dabei auch die Perspek-tive der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in den Verhandlungen ein.

Transparenz des Gründungsprozesses

Belastbare Netzwerke innerhalb der Forschungs-einrichtung als auch zu Industrie, Gründungserfah-renen und Expertinnen und Experten der Gründungs-landschaft steigern den Transfererfolg.

Belastbare Netzwerke

29

4 –

Erfo

lgsf

akto

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Nachdem zuvor die internationalen Transfer Good Practices in den Blick genommen wurden, rückt

nachfolgend die Zielgruppe der Transfereinrichtungen ins Zentrum der Ausführungen. Dieser Per-

spektivenwechsel ermöglicht es, ein Verständnis für die Wünsche, Bedarfe und Motive der gründungs-

interessierten und gründungserfahrenen Forschenden zu

entwickeln, damit der Wissens- und Technologiertransfer

zukünftig noch passgenauer gestaltet werden kann.

Dafür wurden in Deutschland insgesamt 40 halbstruktu-

rierte, leitfadengestützte Interviews mit wissenschaftlichen

Gründerinnen und Gründern der Fachgebiete Mathema-

tik, Physik, Lebenswissenschaften, Geisteswissenschaften,

Ingenieurswissenschaften und Medientechnologie durch-

geführt, die in ihrem Gründungsprozess unterschiedlich

weit fortgeschritten waren.

WÜNSCHE GRÜNDUNGSERFAHRENERDie Erhebung hat gezeigt, dass sich wissenschaftliche Gründer und Gründerinnen auf Grundlage eigener

Erfahrungen zugunsten einer Stärkung des Wissens- und Technologietransfers verschiedene Unterstüt-

zungsformen für den gründungsinteressierten Nachwuchs wünschen. Die Wünsche zur Unterstützung

von Transferaktivitäten variieren dabei teilweise in Abhängigkeit von der Art der Forschungseinrichtung

und dem Geschlecht.

Organisations- und geschlechterübergreifend sind

sich die Gründungserfahrenen jedoch einig und

bestätigen damit die Ergebnisse der Transfer Good

Practices Analyse, dass zusätzliche Anreize für

Gründungsaktivitäten geschaffen werden müssen

und präsente, transparente Sensibilisierungs- und

Aufklärungsmaßnahmen zum Thema Transfer und

speziell Unternehmensgründung notwendig sind.

Darüber hinaus sollten Beraterinnen und Berater in

TR ANSFER Z IELGRUPPE

5

„Die haben eine Gründerhaus-Seminarreihe, die

sie speziell für Studenten anbieten, aufeinander

aufbauende Workshops. Die Themen sind einer-

seits erst mal, gründen, ist das was für mich, also

bin ich ein Unternehmertyp, was ist das eigent-

lich, was heißt das. Dann Markterkundung, Busi-

nessplan, Finanzplan, Rechtsform“ (Gründerin,

Universität).

Tabelle 4: Befragungssample Zielgruppe

2

17

2

10

8

1

UNIVERSITÄT

FORSCHUNGS-ORGANISATION

KEINE WISSEN-SCHAFTLICHE FORSCHUNGS- EINRICHTUNG

30

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nder

und

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wortl

iche

Transfereinrichtungen ausreichend Expertise, ein großes Netzwerk und eigene Gründungserfahrung mit-

bringen. Grundsätzlich wird gefordert, dass frühzeitig eine Gründungskultur in den Forschungseinrichtun-

gen oder sogar bereits im Ausbildungssystem etabliert wird, beispielsweise durch Austausch-Formate mit

Alumni, Gründungserfahrenen oder relevanten Stakeholdern.

Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler außer-

universitärer Forschungsorganisationen haben ins-

besondere hinsichtlich der Rahmenbedingungen

andere Bedarfe als Forschende an Universitäten.

So ist die Nachfrage nach Rückkehroptionen und

Übergangsmodellen für den Fall, dass die Gründung

nicht gelingt, an außeruniversitären Forschungsein-

richtungen besonders hoch. Wissenschaftlerinnen

und Wissenschaftler schlagen beispielsweise Teil-

zeit-Modelle vor, bei denen 50% der Arbeitszeit für

die Forschungseinrichtung aufgebracht werden und

50% der Zeit dem eigenen Gründungsvorhaben zu-

gutekommen, notfalls auch für ein reduziertes Ge-

halt. Denkbar sind für die Gründungserfahrenen

auch Modelle vergleichbar mit den sogenannten Promotionsmonaten, bei denen mehrere Monate oder

Wochen Gründungsaktivitäten verfolgt werden können. Im Allgemeinen besteht der Wunsch nach mehr

Zeit und Freiraum, um eigene Ideen weiterzuentwickeln und voranzutreiben, ohne dabei finanzielle Ein-

bußen erleiden zu müssen. Vorschläge beziehen sich vor allem auf das „20%-Zeit“ Modell von Google,

bei dem Mitarbeitende die Möglichkeit haben, sich 20% ihrer Arbeitszeit mit eigenen Projekten und

Interessen zu beschäftigen.

Damit einhergehend besteht Bedarf an Raum, Ma-

schinen und Material, um innovative Ideen ohne

finanzielles Risiko testen und weiterentwickeln zu

können. Die Forschenden wünschen sich zudem

mehr fachliche Unterstützung seitens des Instituts,

Mentoren Programme, vorzugsweise mit Vorbildern

aus dem akademischen Unternehmertum, und we-

niger Bürokratie bei Gründungsaktivitäten.

Während Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler von Universitäten keinen dieser Wünsche explizit be-

nennen, hoffen sie vor allem auf verbesserte und transparentere Patentierungsprozesse.

31

5 –

Tran

sfer

Ziel

grup

pe

„Es muss einen Anreiz geben, indem man das

Risiko etwas minimiert. Zum Beispiel durch ein

Zurück, damit man Dinge ausprobieren kann

und auch wieder [an das Institut] zurückgehen

kann, falls es schiefgeht“ (Gründer, Forschungs-

organisation).

„Dass man da vielleicht einmal im Halbjahr eine

Woche oder so bekommt, um sich intensiv mit

Gründungsideen zu beschäftigen. Wo man nicht

den Druck hat, man macht etwas, was nicht di-

rekt von dem Projekt bezahlt wird, aber auch

trotzdem gut und förderlich ist“ (Gründer, For-

schungsorganisation).

„Ich sehe, [im Institut] sind so viele Labore, die

werden kaum genutzt. Nicht 24 Stunden ge-

nutzt. Wenn man da die Möglichkeit hätte, diese

Laborkapazitäten mit zu nutzen, das wäre wich-

tig“ (Gründer, Forschungsorganisation).

Betrachtet man die geäußerten

Wünsche der gründungserfah-

renen Wissenschaftlerinnen und

Wissenschaftler geschlechtsspezi-

fisch, werden gängige Geschlechterstereotype auf-

gebrochen. Dementsprechend verdeutlichen die

Wünsche der männlichen Befragten, dass ihnen Si-

cherheit während der Gründung und entsprechende

Vorbilder sehr wichtig sind. Sie wünschen sich einen

geschützten und möglichst finanziell risikoarmen

Tabelle 5: Wünsche Zielgruppe; Sortierung nach Häufigkeit der Nennung von oben nach unten; Die Kategorie Gender-differenz gibt an, ob Gründerinnen oder Gründer den jeweiligen Wunsch häufiger benannt haben.

WUNSCH GENDERDIFFERENZTYP FORSCHUNGSEINRICHTUNG

keine Tendenzaußeruniversitäre Forschungsorganisation

außeruniversitäre Forschungsorganisation





Austauschveranstaltungen mit Alumni, Gründungserfahrenen, relevanten Stakeholdern

Anreize für Gründungsaktivitäten

Schulungs- und Beratungsprogramme für Verknüpfung von BWL und MINT

frühzeitige Etablierung einer Gründungskultur

Transfereinrichtung mit Sachkundigen, Gründungserfahrenen und aktiver Netzwerkstruktur

präsentere und transparentere Kommunikation zu Gründungsmöglichkeiten als Karrierealternative

mehr Zeit und Freiraum für Ideenweiterentwicklung

Rückkehroptionen, flexible Lösungenund Übergangsmodelle

Mentoring Programme mit Vorbildern

fachlich kompetente Unterstützung seitens des Instituts

weniger Bürokratie

keine Tendenz

keine Tendenz

keine Tendenz

keine Tendenz

keine Tendenz

keine Tendenz

keine Tendenz

keine Tendenz

keine Tendenz

weiblich

männlich

männlich

männlich

männlich

männlich

„Es muss einen Anreiz geben … Also vielleicht,

dass man das Risiko etwas minimiert über [die

Forschungsorganisation]. Zum Beispiel so ein

Zurück… Dass man Dinge halt mal ausprobieren

kann und halt einfach auch wieder zurückgehen

kann in die [Forschungsorganisation], falls es

schiefgeht.“ (Wissenschaftler, Forschungsorga-

nisation).

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Raum, in dem sie ihre Ideen entwickeln, testen und vorantreiben können. Dies ist eine interessante Er-

kenntnis, da häufig insbesondere die befragten Wissenschaftler annahmen, dass Frauen risikoaverser als

Männer seien und infolgedessen auch seltener gründen würden.

GRÜNDUNGSMOTIVE FORSCHENDERFür ein besseres Verständnis der Zielgruppe wurden neben den Wünschen auch die Gründungsmotive der

Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler betrachtet. Dabei zeigt sich, dass neben einer grundsätzlichen

Überzeugung hinsichtlich des Marktpotenzials der eigenen Forschungsresultate 2 übergeordnete Motive

den untersuchten Gründungsvorhaben zugrunde liegen: push- und pull-Motive.

Push-Motive zeichnen sich dadurch aus, dass sie dem Forschungsalltag inhärent sind und die Forschenden

damit indirekt aus dem Wissenschaftssystem drängen. Pull-Motive fungieren demgegenüber als Anreiz-

faktoren, die die Attraktivität einer Gründung für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler beschreiben

und Gründen somit erstrebenswert erscheinen lassen. Jedes dieser Motive manifestiert sich zusätzlich ent-

weder über idealistische oder eigennützige Absichten. Die nachfolgende Tabelle liefert eine übersichtliche

Darstellung der unterschiedlichen Motivationen mit den jeweils identifizierten Teilmotiven.

Tabelle 6: Gründungsmotive Zielgruppe; 1Mehrfach ungefragt aktive Verneinung des Teilmotivs durch Wissenschaft-lerinnen; Die Kategorie Genderdifferenz gibt an, ob Gründerinnen oder Gründer das jeweilig Motiv häufiger benannt haben.

PUSH-MOTIV

PULL-MOTIV

ideal

istisc

hide

alist

isch

eigen

nützi

geig

ennü

tzig

GENDERDIFFERENZ

Transfersituation

Gesellschaftsorientierung

Individualzentrierung

Arbeitsbedingungen

Gründungsförderung

weiblich

männlich

männlich

weiblich

weiblich

keine Tendenz

keine Tendenz

keine Tendenz

weiblich

keine Tendenz

mangelnder Verwertung entgegenwirken

Arbeitsplatz erhalten

Einkommen erhöhen

Menschen helfen

finanziell profitieren männlich1

unzureichende Bedarfsorientierung erhöhen

Forschung weiterführen

befristetem Arbeitsverhältnis entgehen

Umwelt schützen

berufliche Ambitionen verwirklichen männlich

schlechten Führungskräften entgehen

Arbeitsplätze schaffen

Eigensignatur in der Welt hinterlassen männlich

Forschung in Anwendung erleben

Selbstverwirklichung erfahren

weiblich

keine Tendenz

33

5 –

Tran

sfer

Ziel

grup

pe

Das idealistisch geprägte push-Motiv Transfersitu-

ation ist als Verwertungsethos zu verstehen. Dabei

kommt insbesondere die Unzufriedenheit zum Aus-

druck, dass die eigenen Forschungsergebnisse nicht

ausschöpfend verwertet und somit Anwendungs-

potenziale für die Gesellschaft vergeben werden.

Eine häufig verwendete Metapher in diesem Zu-

sammenhang ist, dass Forschungsergebnisse in der

Schublade enden.

Zudem wird beklagt, dass Forschungsvorhaben nicht

auf die Bedürfnisse der Menschen und die Anforde-

rungen des Marktes eingehen, sondern weitgehend

von den Forschungsagenden bestimmt werden.

Das stärker eigennützig geprägte Gründungsmotiv

Arbeitsbedingungen bezieht sich darauf, der be-

ruflichen Situation zu entgehen. Da in diesen Fäl-

len das Einkommen für die geleistete Arbeit als zu

gering empfunden wird und/oder Unzufriedenheit

mit der Befristung des Arbeitsverhältnisses sowie

den Führungskompetenzen der Leitungsperson be-

stehen.

Dem Motiv Gründungsförderung liegt zugrunde,

dass die Förderung die letzte Möglichkeit darstellt,

um die Finanzierung der Weiterentwicklung der For-

schung nach Ablauf der Projektlaufzeit sowie den

Erhalt des Arbeitsplatzes sicherzustellen, da dies

über die Forschungsorganisationen nicht länger ge-

währleistet wird. Aufgrund der Tatsache, dass die

vorrangige Motivation in dem Stellenerhalt und der

Möglichkeit weiter zu forschen begründet ist, bleibt

offen, wie stark nach dem Auslaufen der Grün-

dungsfinanzierung an dem Spin-off festgehalten wird.

Die dargestellten push-Motive werden als handlungsleitend betrachtet und in der Regel durch pull-Motive

eines aktiven Gründungsengagements entscheidend ergänzt.

„Ich wollte nicht, dass es in der Schublade ver-

sauert. Ich bin während meiner Forschungstätig-

keit immer wieder darauf gestoßen, dass es doch

sehr viele, sehr gute Forschungsergebnisse gibt,

die aber nie in der Industrie implementiert wer-

den. Und nicht, weil sie nicht gut sind, sondern,

weil es offensichtlich da gewisse Hürden gibt,

dass es gar nicht so weit kommt. […] Daher hab

ich gesagt, gut, wenn es anders nicht geht, dann

mache ich es halt selbst” (Gründerin, Universi-

tät).

„Ich wollte schon lange etwas gründen, aber hat-

te keine Idee. […] Dann lief zum 15. Mal mein

Dreimonatsvertrag an der Uni aus, das war wie-

der ein Anlass zu gucken, was es noch gibt. Ich

war auch relativ unglücklich, weil der Professor

mir oft Aufgaben gegeben hat, die ich nicht als

sinnvoll erachtet habe“ (Gründerin, Universität).

„Dass meine Stelle vielleicht weitergeht, das ist

momentan meine Motivation. Auf der ande-

ren Seite ist meine persönliche Vorstellung von

meiner Zukunft, dass ich irgendwann mal es

auch schaffe, zu promovieren, und ich sehe mich

eigentlich auch mehr im universitären oder auch

Fachhochschulbereich. Vielleicht als Professor

irgendwann mal“ (Gründer, Forschungsorgani-

sation).

„Sehr nah am Markt zu sein und gucken, was

brauchen die Leute auch. Das finde ich schon

sehr, sehr, sehr spannend und das kam meines

Erachtens am Institutsalltag zu kurz” (Gründer,

Forschungsorganisation).

34

Ge

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und

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wortl

iche

Bei den idealistisch geprägten pull-Motiven wird

die Gründung mit der Absicht, einen gesellschaft-

lichen Nutzen zu erfüllen, durchgeführt. Dieser

Nutzen kann dabei auf eine soziale Dimension ab-

zielen, indem es das Ziel ist, Menschen zu helfen,

oder einen ökologischen Nutzen anzustreben, bei

dem mithilfe des Gründungsvorhabens die Umwelt

geschützt werden soll.

Aber auch eine gesellschaftliche Orientierung mit

dem Ziel, ökonomischen Impact zu leisten, wurde

benannt. So sollen durch die Gründung Arbeitsplät-

ze geschaffen und die regionale Infrastruktur ge-

stärkt werden.

Neben den dargestellten gesellschaftsorientierten

pull-Motiven zeigen die Interviews, dass auch in-

dividualzentrierte pull-Motive handlungsleitend

für das aktive Engagement in Gründungsaktivitäten

sind. In diesen kommt das Streben nach persönlicher

Verbesserung im Zuge der Gründung zum Ausdruck.

Anreize können sein, finanziell von der eigenen For-

schung zu profitieren, berufliche Aspirationen zu

verwirklichen, eine Eigensignatur nach dem Ableben

zu hinterlassen, die eigenen Forschungsergebnisse in

der Anwendung zu erleben sowie der Wunsch nach

Selbstverwirklichung durch die eigene Tätigkeit.

Die befragten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler begründen den Entschluss aus dem Wissen-

schaftssystem auszugründen notwendiger Weise basierend auf mindestens 2 Motiven, die in der Regel

eine Kombination aus push- und pull-Motiven darstellen. Demnach ist für das aktive Engagement von

Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern in einem akademischen Spin-off entscheidend, dass der For-

schungsalltag mit seiner aktuellen Verwertungssituation als unattraktiv wahrgenommen wird, während

eine Gründung gleichzeitig neue anziehende Aspekte bietet.

„Ich will die Welt retten. […] Ich möchte schon

meinen Beitrag zum Umweltschutz und zur

Energiereduktion in Datentransfersystemen

leisten. Und das kann ich am besten machen,

wenn ich diese Firma richtig ans Fliegen bringe.

Die sozioökonomische Komponente spielt für

mich neben dem Technischen eine riesengroße

Rolle” (Gründerin, Forschungsorganisation).

„Es ist ein Traum, es ist eine Vision. Wenn man

die Bilder aus Ghana sieht, wo die den Elektro-

schrott da verbrennen. […] Mit unserer Techno-

logie sind wir in der Lage, vor Ort diese Probleme

zu lösen. […] Das ist so noch mal ein zusätzlicher

innerer Antrieb. Andererseits mit einer Ausgrün-

dung könnte ich mir vorstellen, auch wieder in

der Heimat, aktiv zu werden. Und da natürlich

dann auch Arbeitgeber zu sein” (Gründer, For-


„So gesellschaftsweit habe ich jetzt eigentlich

noch gar nicht gedacht. […] Also was ich halt

als große Motivation sehe, ist tatsächlich seine

eigene Entwicklung, die man gemacht hat in den

letzten Jahren, wo man sich eingesetzt hat, dass

man die tatsächlich auch in eine Ausgründung

umsetzt, um dann tatsächlich davon zu profitie-

ren, wenn es gut läuft“ (Gründer, Forschungs-

organisation).

35

5 –

Tran

sfer

Ziel

grup

pe

Wissenschaftlerinnen sind eher

durch idealistische Motive getrie-

ben. Sie verwerten ihre Forschung

insbesondere mit dem Ziel, die

Forschungsergebnisse in die Anwendung zu über-

führen, um die Forschung nicht vergeudet zu sehen

und eine Wirkung in der Gesellschaft zu erzielen. Fi-

nanzielle Anreize spielen eine untergeordnete Rolle

und wurden häufiger ungefragt verneint.

Handlungsleitend für Wissenschaftler, ihre For-

schung zu verwerten, sind hingegen vorrangig

Motive, die die persönliche Weiterentwicklung und

finanzielle Aspekte betreffen. Idealistisch geprägte

Motive, die das gesellschaftliche Gemeinwohl ad-

ressieren, befinden sich häufig nicht im Fokus der

Gründer.

„Es ist natürlich auch so ein bisschen der Idea-

lismus. Ich kann vielleicht mal Menschen damit

helfen. Das spielt eine große Rolle“ (Gründerin,

Universität).

„Weniger der Aspekt Geldverdienen ist für mich

entscheidend, wenn es um Verwertung geht,

sondern vielmehr die Anwendung am Patienten

– das ist für mich der zentrale Verwertungsas-

pekt“ (Gründerin, Universität).

„So gesellschaftsweit habe ich jetzt eigentlich

noch gar nicht gedacht. Also was ich halt als gro-

ße Motivation sehe, ist tatsächlich seine eigene

Entwicklung, die man gemacht hat in den letzten

Jahren, wo man sich eingesetzt hat, dass man die

tatsächlich auch in eine Ausgründung umsetzt,

um dann tatsächlich davon zu profitieren, wenn

es gut läuft“ (Gründer, Forschungsorganisation).

„Verwertungsaktivitäten sind eine der wenigen

Möglichkeiten seinen Verdienst perspektivisch

zumindest zu verbessern. Der gesellschaftliche

Nutzen, das ist ein guter Punkt, der ist sicherlich

gegeben. Habe ich noch gar nicht so überlegt“

(Gründer, Forschungsorganisation).

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sfer

Ziel

grup

pe

Im Rahmen der Zielgruppenanalyse wurden 2 unterschiedliche Idealtypen von Gründerinnen und Grün-

dern mit jeweils 3 Untertypen sichtbar. Durch die Beschreibung der idealtypischen Charakteristika zeich-

nen sich Profile ab, die es Transfereinrichtungen ermöglichen, ihre Unterstützungsangebote auf diese

abzustimmen, um somit systematisch die Spannweite an wissenschaftlichen Gründungsinteressierten zu

adressieren.

DIE FORSCHUNGSFOKUSSIERTEN GRÜNDERINNEN UND GRÜNDER

A) Die Tüftelnden möchten mit ihrer Forschung ein Problem des Marktes lösen.

Ihr Handeln ist dabei nicht ökonomisch motiviert, sondern durch das Streben

nach Anerkennung. Die Weiterentwicklung ihrer Forschung und Verwertung in

einem Start-up verfolgt demnach das Ziel, einen Fußabdruck in der Welt zu

hinterlassen. Dabei ist ihnen jedoch nicht nur die gesellschaftliche Anerkennung

wichtig, sondern auch, dass die Familie stolz ist, weshalb die Gründungsent-

scheidung zusammen mit der Familie getroffen wird.

B) Die Verwertungsstarken forschen mit Leidenschaft. Sie gründen, um alle

Verwertungsoptionen ausschöpfend wahrzunehmen. Dabei begreifen sie

Wissenschaft und Wirtschaft nicht als konkurrierende Systeme, sondern als

ineinandergreifende Ergänzungen. Da sie aufgrund ihrer wissenschaftlichen

Tätigkeit im Schreiben von Forschungsanträgen geübt sind, greifen sie bei

der Finanzierung ihres Start-ups eher auf wissenschaftliche Förderprogram-

me zurück, als aktiv nach Investoren zu suchen oder eine Eigenfinanzierung

in Betracht zu ziehen.

C) Die Anwendenden sind erfahrene Verwer-

tungsstarke. Sie sind bereits länger in der Wissenschaft tätig, haben Füh-

rungs- und auch Gründungserfahrung. Sie wissen, dass ein langer Atem und

Resilienz nötig sind, um das Ziel, die Forschung in die Anwendung zu über-

führen, zu verwirklichen und erfolgreich zu gründen. Familiäre Vereinbarkeit

ist für sie darüber hinaus ein wichtiges Thema. Aufgrund ihrer Erfahrungen

im Wissenschaftssystem wissen sie um die Unattraktivität der Rahmenbedin-

gungen und nehmen die Gründung als Möglichkeit, die familiäre Vereinbar-

keit zu verbessern, wahr.

GRÜNDUNGST YPEN

6

Die Tüftelnden

Die Anwendenden

Die Verwertungsstarken

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6 –

Grü

ndun

gsty

pen

DIE KARRIEREAMBITIONIERTEN GRÜNDERINNEN UND GRÜNDER

D) Die Aufsteigenden gründen, um sich beruflich und finanziell weiterzuent-

wickeln. Sie haben einen starken Gründungswillen, der sie für Verwertungs-

potenziale von Forschungsergebnissen sensibel macht. Haben sie erst einmal

Gründungspotenzial erkannt, verfolgen sie die Idee selbstbewusst. Sie sind

extrovertiert und kommunikativ genug, um das Gründungsvorhaben neben

ihrer regulären Tätigkeit in der Forschung zielstrebig anzugehen und andere

von der Idee zu begeistern. So entstehen Synergieeffekte, die für die Weiter-

entwicklung des Start-ups nützlich sind.

E) Die Sebstverwirklichenden streben mithil-

fe der Gründung nach persönlichem Glück. Sie sind dabei von der Suche

nach einer Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit und dem idealistischen Motiv, mit

dem Start-up die Welt zu verbessern, getrieben. Ökonomischer Erfolg ist da-

bei unerheblich. Sie wissen, dass für die Verwirklichung ihres persönlichen

Glücks hohes Durchhaltevermögen nötig ist. Vor diesem Hintergrund legen

sie großen Wert auf die Passgenauigkeit des Gründungsteams, damit Her-

ausforderungen gemeinsam überwunden und das Ziel mithilfe gegenseitiger

Motivation erreicht werden kann.

F) Die Notgedrungenen werden aus dem Wissenschaftssystem gedrängt.

Aus diesem Grund sind weder Gründungsvorhaben noch Gründungsteam

ideal, sondern dienen vorrangig dazu, für sie eine Alternative zur beruf-

lichen Situation zu schaffen. Das Start-up wird darum auch neben dem

Arbeitsverhältnis in der Freizeit aufgebaut. Dabei gehen mit dem Aufwand

in der Freizeit Herausforderungen für die Work-Life-Balance einher, die ih-

nen zu schaffen machen. Da ihnen die suboptimalen Gründungsvoraus-

setzungen und -bedingungen bewusst sind, sind sie ständig auf der Suche

nach Austausch.

Eine Zuordnung der befragten Personen zu den unterschiedlichen Gründungstypen hat

offenbart, dass die Tüftelnden und die Aufsteigenden innerhalb des Befragungssamples

männlich dominiert sind. Die Wissenschaftlerinnen verteilten sich ausgewogen und in

etwa geschlechterparitätisch auf die verbleibenden Gründungstypen.

Die Aufsteigenden

Die Selbstverwirklichenden

Die Notgedrungenen

Ausgehend von den zuvor dargelegten Ergebnissen der Analyse internationaler Transfer Good Practi-

ces und der Zielgruppenbefragung ergeben sich Ansatzpunkte zur Stärkung des Transfers insgesamt

und dem verstärkten Einbezug von Genderaspekten im Speziellen. Dabei setzen die Handlungsempfeh-

lungen bei den Kernherausforderungen an und adressieren 4 unterschiedliche Ebenen von Akteurinnen

und Akteuren: die Bundes- bzw. Landesebene, Forschungseinrichtungen, Transfereinrichtungen sowie

Universitäten und Hochschulen in ihrer Funktion als Ausbildungsstätten. Die nachfolgende Tabelle ver-

anschaulicht den Wirkungsbereich der empfohlenen Ansätze.

ADRESSAT BUNDES- BZW. LANDESEBENEBündelung und Zentralisierung von Transferförderung in einem Ministerium

Das Angebot an öffentlichen Förderprogrammen ist groß doch zugleich dezentral, was ein Überschauen

der Förderlandschaft für die befragten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler kaum möglich macht

und damit eine große Gründungshürde darstellt. Sie berichten, dass verschiedene Programme teilweise

nicht miteinander kompatibel und aufeinander abgestimmt sind. Zudem unterscheiden sich Bewerbungs-

voraussetzungen und -verfahren. Infolgedessen werden nach Angabe der Gründerinnen und Gründer

enorme zeitliche Ressourcen aufgewendet, um passende Förderprogramme zu identifizieren und Be-

werbungsprozesse zu durchlaufen. Die Zentralisierung und Bündelung öffentlicher Förderprogramme in

einem Ministerium setzt hier an und führt dazu, dass die Übersichtlichkeit über die öffentliche Förderland-

schaft verbessert und Synergieeffekte anregt werden. Standardisierte Bewerbungsvoraussetzungen und

-verfahren ermöglichen darüber hinaus Klarheit für Gründungsinteressierte. Im Ergebnis müssen diese

weniger Zeit aufwenden, um sich im Förderdschungel zurechtzufinden, was die Gründungsbereitschaft

laut Zielgruppenbefragung erhöhen wird.

Berücksichtigung heterogener Motivationen bei Ausschreibungen und Auswahlprozessen

von Förderprogrammen

Wie die Zielgruppenbefragung gezeigt hat, gibt es unterschiedliche Gründungsmotivationen bei Wis-

senschaftlerinnen und Wissenschaftlern. So bewegen Frauen tendenziell häufiger idealistische Grün-

dungsmotive als ihre männlichen Kollegen. Diese Heterogenität an Gründungsmotivationen sollten Aus-

schreibungen und Auswahlverfahren für Förderprogramme bewusst adressieren, um so nicht genutzte

Gründungspotenziale zu erschließen. Neben einer Steigerung des Anteils weiblicher Gründerinnen ist zu

erwarten, dass eine Adressierung unterschiedlichster Gründungsmotive auch andere Menschen zur Grün-

dung animiert, die sich durch die üblichen Fördervorhaben momentan nicht angesprochen fühlen und für

sich keinen Platz in der Gründungsszene sehen. Ein Perspektivwechsel Richtung Markt lässt die Annahme

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

7

40

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KERNHERAUSFORDERUNGEN

Bündelung und Zentralisierung von Transferförderung in einem Ministe-rium

Berücksichtigung heterogener Motiva-tionen bei Ausschreibungen und Aus-wahlprozessen von Förderprogrammen

Einführung eines Verwertungs-barometers

Entwicklung einer zukunftsweisenden Indikatorik für Exzellenz im Wissen-schaftssystem

Einführung verpflichtender Program-me und Tools zur Sensibilisierung für Transfer

Etablierung von Gründung als Karriere-alternative durch Anreize

Bereitstellung von Modellen zur Ver-einbarkeit von Beruf und Gründungs-vorhaben

Angebote von Austauschformaten zwischen Wirtschaft, Alumni und For-schenden

Bündelung von Transferaktivitäten an einer Stelle

Sichtbarmachung erfolgreicher Grün-dungs-Stories

Einführung von Innovation Scouting

Integration von Transfer in das Leitbild der Hochschulen

Integration von Entrepreneurship Education in die Curricula aller Studiengänge

fehlende Gendersen-sibilität im Transfer

fehlende Sensibili-

sierung für Transfer und

Gründung

fehlende alternative

Karrierewege im Wissen-

schafts-system

fehlende Unterstüt-

zung seitens Führungs-ebene und

Kollegium bei Transferakti-

vitäten

fehlende zeitliche und

finanzielle Ressourcen für Transfer-

aktivitäten

Tabelle 7: Handlungsempfehlungen zur Stärkung des Transfers im Überblick

zu, dass diese Start-ups wiederum andere Bedarfe adressieren und damit ungenutzte Marktpotenziale er-

schließen können, wodurch sich auch ein ökonomischer Nutzen dieses Handlungsansatzes ergibt. Wichtig

damit die Berücksichtigung heterogener Motivationen bei Ausschreibungen und Auswahlprozessen auch

gelingt ist, dass die Entscheidungsträger und -gremien geschlechterparitätisch und divers zusammenge-

setzt sind, damit die Potenziale von Vielfalt erkannt und ausgeschöpft werden.

Einführung eines Verwertungsbarometers

Um die Wirkung von Fördermaßnahmen zu prüfen, sollte ein Verwertungsbarometer in Form einer regel-

mäßigen Online-Erhebung etabliert werden. Ziel ist es, an ausgewählten Universitäten sowie außeruni-

versitären Forschungseinrichtungen ein Stimmungsbild unter Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern

bezüglich des Transfers ihrer Forschungsergebnisse in die Gesellschaft und deren kommerzieller Verwer-

tung zu zeichnen. Dabei sollen hemmende Faktoren und Anreizmechanismen identifiziert werden, um die

Transferneigung zu stärken. Die Erhebung kann in Form eines Barometers 2-jährig wiederholt werden,

um Trends und Auswirkungen von Transferförderungen sichtbar zu machen. Eine fach- und geschlechter-

spezifische Datenauswertung ermöglicht über dies zielgruppenspezifische Bedarfe zu identifizieren und

Sensibilisierungs- und Fördermaßnahmen darauf abzustimmen. Forschungseinrichtungen können die er-

hobenen Daten zudem zum Vergleich untereinander und über die Zeit heranziehen, um den Erfolg ihrer

Transferförderung zu evaluieren. Dabei kann davon ausgegangen werden, dass dies zu einer Erhöhung

des Stellenwerts von Transfer beiträgt, was ein gesteigertes Transferengagement seitens Leitungsebene

und Führungskräften nach sich zieht.

Entwicklung einer zukunftsweisenden Indikatorik für Exzellenz im Wissenschaftssystem

Momentan bemisst sich wissenschaftliche Exzellenz hauptsächlich über die Anzahl an Publikationen und

Zitationen. Andere Transferaktivitäten, wie Lizensierungen oder wissenschaftliche Ausgründungen, finden

sich in dieser Rechnung bislang nicht wieder. Ziel des Handlungsansatzes ist es, im Rahmen eines öffent-

lich geförderten Forschungsprojekts eine zukunftsweisende Indikatorik für wissenschaftliche Exzellenz zu

entwickeln, welche die Anforderungen des Marktes miteinbezieht und somit die gesellschaftliche Be-

deutung von Transfer berücksichtigt. Dabei sollen innerhalb des Forschungsprojekts Ansatzpunkte ent-

wickelt werden, wie die Kultur des Wissenschaftssystems verändert und zukunftsfähig gestaltet werden

kann, damit neben Publikationen auch andere Transferkanäle vermehrt genutzt und in ihrer Bedeutung

gestärkt werden. Konkret spielt dafür die Entwicklung neuer Anreize zur ganzheitlichen Verwertung wis-

senschaftlicher Ergebnisse eine zentrale Rolle. Im Ergebnis sollte die angestoßene Kulturveränderung des

Wissenschaftssystems dazu führen, dass Studierende und Forschende frühzeitig für Transferoptionen sen-

sibilisiert und wissenschaftliche Ausgründungen als Karrierealternative wahrgenommen werden sowie

Forschungseinrichtungen ein Interesse daran entwickeln, dass ihre Mitarbeitenden sich verstärkt im Trans-

fer engagieren.

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ADRESSAT FORSCHUNGSEINRICHTUNGENEinführung verpflichtender Programme und Tools zur Sensibilisierung für Transfer

Um der mangelnden Sensibilisierung für Transferoptionen entgegenzuwirken, sollten Forschungseinrich-

tungen flächendeckend verpflichtende Programme und Tools zur Verwertungssensibilisierung etablieren.

Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler werden auf diese Weise frühzeitig auf die Relevanz einer Nutz-

barmachung von Forschungsergebnissen für die Gesellschaft aufmerksam gemacht und Karrierewege

in Richtung Unternehmertum aufgezeigt. Beispielhafte Sensibilisierungsformate sind das innerhalb des

Projekts entwickelte „Transfer entdecken“ Tool sowie der ebenfalls im Projekt entwickelte und vom Fraun-

hofer Center for Responsible Research and Innovation angebotene Ideation-Workshop „Transfer neu den-

ken“ (siehe Abb. 6).

Einblicke Ideation-Workshop – TRANSFER NEU DENKEN

Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler werden sensibilisiert und befähigt, Transfer in den For-

schungsalltag zu integrieren. Dadurch wird der Transfergedanke in ihr Selbstverständnis implemen-

tiert und eine organisationale Verwertungskultur angestoßen, in der Transfer gelebt und anerkannt

wird.

Der Workshop gibt Forschungseinrichtungen die Möglichkeit…

• Forschungsergebnisse aus einer neuen Perspektive zu betrachten und so unentdeckte

Transferpotenziale zu erkennen,

• die gesellschaftliche Relevanz der Forschung sichtbar zu machen und zu reflektieren,

• neue Industriekooperationen zu identifizieren,

• den Impact der Forschung weiter zu steigern.

Etablierung von Gründung als Karrierealternative durch Anreize für Führungskräfte

und Forschende

Personalentwicklung und Forschungsverwertung sollten zusammengedacht werden, um Ausgründun-

gen als Karrierealternative zu etablieren. Dafür ist es notwendig, Anreize für Führungskräfte zu schaffen,

damit die Gründungsaktivitäten eines Mitarbeitenden nicht ausschließlich negativ mit dem Verlust sei-

ner Arbeitskraft für die Forschungseinrichtung assoziiert werden. Positive Anreize können beispielsweise

über öffentliche Wertschätzung für die Unterstützung der Führungskraft beim Gründungsvorhaben des

Mitarbeitenden oder monetäre Anreize geschaffen werden. Seitens der Wissenschaftlerinnen und Wis-

senschaftler spielen die Konditionen, zu denen ausgegründet wird, das zeigt die Zielgruppenbefragung,

eine entscheidende Rolle. Hier sollten daher Anreize geschaffen werden, die den Forschenden größere

Handlungsspielräume, beispielsweise hinsichtlich Lizenzvereinbarungen und Unternehmensanteilen, zu-

gestehen.

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Abbildung 6: Prozessmodell Ideation-Workshop "Transfer neu denken"

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Bereitstellung von Modellen zur Vereinbarkeit von Beruf und Gründungsvorhaben

Ein wichtiges Thema innerhalb der Zielgruppenbefragung war, dass den gründungsinteressierten Wis-

senschaftlerinnen und Wissenschaftlern die zeitlichen Ressourcen im Arbeitsalltag fehlen, um Verwer-

tungsoptionen angemessen auszuloten. Dieser Mangel an Zeit setzt sich auch nach dem Entschluss, eine

Ausgründung anzugehen, fort. Infolgedessen sollten zur Stärkung des Transfers und von Gründungsakti-

vitäten im Speziellen Programme für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler institutionalisiert werden,

die es ihnen ermöglichen, sich im Forschungsalltag mit Gründungsideen auseinanderzusetzen und diesen

nachzugehen. Mögliche Formate sind regelmäßige interne Cross-Innovation Days, bei denen Synergien

zwischen Abteilungen und Disziplinen genutzt werden, um Forschungsergebnisse aus anderen Blickwin-

keln zu betrachten und damit Transferpotenziale zu erschließen. Einen anderen Ansatz verfolgt das „20%-

Zeit“ Modell von Google, bei dem Mitarbeitende die Möglichkeit haben, sich mit eigenen Projekten und

Interessen zu beschäftigen. Ist die Gründungsentscheidung erst einmal getroffen, können Teilzeit-Modelle

oder Gründungs-Sabbaticals bzw. „Gründungszeiten“ analog zur Elternzeit helfen, die parallele Tätigkeit

in Forschungseinrichtung und Spin-off miteinander in Einklang zu bringen.

Angebote von Austauschformaten zwischen Wirtschaft, (gründungserfahrenen) Alumni

und Forschenden

Um für Verwertungsoptionen zu sensibilisieren und Unternehmertum als Karrierealternative sichtbar zu

machen, sollten Austauschformate mit Vertreterinnen und Vertretern aus der Wirtschaft, wissenschaftli-

chen Alumni mit Gründungserfahrung, gründungsaffinen Personen aus anderen Branchen sowie Wissen-

schaftlerinnen und Wissenschaftlern etabliert werden. Damit die trans- und interdisziplinäre Vernetzung

bestmöglich funktioniert und Synergien angeregt werden, bieten sich regelmäßig stattfindende Speed-

Dating Events an, bei denen die Teilnehmenden zu einem aktiven Austausch mit möglichst vielen Personen

angeregt werden. Ein weiteres Format, das sich in diesem Zusammenhang anbietet, ist die vom Fraun-

hofer Center for Responsible Research and Innovation entwickelte Austauschplattform „Science meets

Industry“, bei der Forschende mithilfe designbasierter Methoden dazu befähigt werden, ihre Forschung

in Designartefakte zu übersetzen, um mit diesen in einen Dialog mit Unternehmen zu treten und Verwer-

tungsoptionen auszuloten. Bei der Durchführung derartiger Veranstaltungen sollte eine Gendersensibili-

tät, beispielsweise hinsichtlich der Themensetzung, beachtet werden, sodass heterogene Motivationen,

Forschungsinteressen und Schwerpunkte gleichermaßen abwechselnd adressiert werden. Außerdem be-

steht die Möglichkeit bewusst weibliche Perspektiven in den Dialog miteinzubeziehen, indem in einem

„Focus on Female Entrepreneurship“ Event explizit weibliche Gründerinnen eingeladen und damit sicht-

bar gemacht werden.

ADRESSAT TRANSFEREINRICHTUNGENBündelung von Transferaktivitäten an einer Stelle

Die Separation einzelner Verwertungskanäle in gesonderten Abteilungen ist in vielen deutschen For-

schungseinrichtungen historisch gewachsen. Häufig sind insbesondere das Patentbüro und die Transfer-

einrichtung eigenständige Abteilungen und damit separate Anlaufstellen für Wissenschaftlerinnen und

Wissenschaftler. Das Transfer Good Practice Israel hat jedoch gezeigt, dass die Bündelung von Verwer-

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tungsaktivitäten – insbesondere Patenten und Gründungen – in einer Abteilung viele Vorteile beinhaltet.

Dementsprechend wird dadurch ermöglicht, dass nicht die Forschenden im Vorhinein durch das Aufsu-

chen der einen oder anderen Abteilung entscheiden, was der geeignete Transferkanal für die jeweiligen

Forschungsergebnisse sei, sondern die Transferexpertinnen und -experten identifizieren den geeignetsten

Transferkanal mit dem Ziel, die Forschungsergebnisse bestmöglich nutzbar zu machen. Auf diese Weise

wird sichergestellt, dass im Sinne einer ausschöpfenden Verwertung gehandelt wird und nicht verschie-

dene Transferkanäle zueinander in Konkurrenz stehen. Die gebündelte Transfereinrichtung sollte dabei

ebenfalls eine PR- und Kommunikationsabteilung integrieren, um Synergien zu nutzen und gründungs-

interessierten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern einen zentralen Anlaufpunkt zu bieten.

Sichtbarmachung erfolgreicher Gründungs-Stories

Zur Sensibilisierung für Transferaktivitäten sollten erfolgreiche Gründungs-Stories der Transfereinrichtung

kommuniziert und sichtbar gemacht werden, die neben Innovationsaspekten auch Einblicke in die unter-

schiedlichen Lebenslagen und -phasen der Gründerinnen und Gründer geben. Dabei ist darauf zu achten,

dass die Gründungs-Stories heterogene Motive und Zielstellungen beinhalten und sowohl männliche als

auch weibliche Erfolgsgeschichten in Text- und Bildsprache transportieren, um so diverse Adressaten zum

Gründen zu animieren. Zudem können zur Erreichung eines Wissenstransfers auch Lektionen aus Miss-

erfolgen bzw. Gründungsversuchen geteilt werden. Als Kommunikationskanal für die Gründungs-Stories

bietet sich ein regelmäßiger Blogartikel an, auf den Transfer- und Gründungsinteressierte in Newslettern

aufmerksam gemacht werden.

Einführung von Innovation Scouting

Abgeleitet aus dem Transfer Good Practice Israel bietet sich ein Innovation Scouting als Unterstützung für

Transfereinrichtungen auch für das deutsche Wissenschaftssystem an. Dabei verfolgt Innovation Scouting

das Ziel, Verwertungspotenziale an Forschungseinrichtungen zu identifizieren und den Transferprozess

anzustoßen. Wichtig ist dabei, dass die Forschungsergebnisse im Vordergrund stehen und nicht der Ver-

wertungswille der Forschenden. Sollten diese kein Interesse daran haben bzw. keine zeitlichen Ressourcen

dafür aufwenden wollen, ihre Forschung trotz vielversprechendem Potenzial selbst kommerziell nutzbar

zu machen, vermittelt die Transfereinrichtung externe Entrepreneure, die sich um die Verwertung küm-

mern und die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler an den Resultaten beteiligen. Für das Scouting

ist zu beachten, dass nicht ausschließlich profitversprechende Ideen im Fokus stehen, sondern auch For-

schungsergebnisse, die eine hohe Gesellschaftsrelevanz haben, identifiziert und verfolgt werden. So kann

erreicht werden, dass auch idealistische, tendenziell weiblich geprägte Motive und daraus resultierende

Forschungsergebnisse berücksichtigt und der Gesellschaft zugänglich gemacht werden. Der fehlenden

Sensibilisierung für Transfer unter Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern wird durch das Innovation

Scouting zwar nicht direkt begegnet, sondern sie wird eher umgangen, indem Außenstehende für Trans-

ferpotenziale sensibilisiert sind. Neben Transferverantwortlichen bieten sich dafür insbesondere Führungs-

kräfte sowie Professoren und Professorinnen an, die mittels einer Weiterbildung dazu befähigt werden,

Transferpotenziale in ihrem Forschungsbereich zu erkennen und den Verwertungsprozess über eine Kon-

taktaufnahme zur Transfereinrichtung anzustoßen.

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ADRESSAT HOCHSCHULENIntegration von Transfer in das Leitbild der Hochschulen

Um den Stellenwert von Transfer für das Wissenschaftssystem deutlich zu machen, sollte Transfer als inte-

graler Bestandteil in die Leitbilder aller Hochschulen aufgenommen werden: Forschen, um anzuwenden;

lehren, um zu befähigen. Wenn dieses Leitbild an den Hochschulen aktiv gelebt wird, kann erreicht wer-

den, dass Studierende frühzeitig für die Bedeutung von Transferaktivitäten sensibilisiert werden. Unter-

nehmertum wird für sie damit als Karrierealternative sichtbar. Außerdem führt diese Grundsensibilisierung

der Studierenden als nächste Generation des wissenschaftlichen Nachwuchses dazu, dass langfristig ein

Kulturwandel im Wissenschaftssystem angestoßen wird. So werden die angehenden Wissenschaftlerin-

nen und -wissenschaftler und zukünftigen Führungskräfte keine Mühe haben, Verwertungspotenziale zu

erkennen und der Bedeutung von Transfer im eigenen Handeln Ausdruck zu verleihen.

Integration von Entrepreneurship Education in die Curricula aller Studiengänge

Die Handlungsempfehlung, Entrepreneurship Education in die Curricula aller Studiengänge zu integrieren,

hat ebenso wie der vorherige Ansatz zum Ziel, einen Kulturwandel im Wissenschaftssystem anzustoßen,

indem bereits Studierende flächendeckend für den Stellenwert von Transfer sensibilisiert werden. Dem-

entsprechend sollten in jedem Studiengang Pflichtmodule zum Grundlagenwissen der Unternehmens-

gründung und Betriebswirtschaftslehre gelehrt werden, um bereits den Studierenden und eventuell an-

gehenden Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern das nötige Wissen für Gründungsaktivitäten zur

Verfügung zu stellen. Dabei sollte auf Gendersensibilität geachtet werden, indem bewusst heterogene

Gründungsmotive und -ziele thematisiert und vorbildhafte Gründungs-Stories von Männern und Frauen

sichtbar gemacht werden. In der Folge kann dies bewirken, dass Studentinnen ein Bewusstsein dafür

entwickeln, dass die momentan noch männlich geprägte Gründungsszene einen Platz für sie bereithält.

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CENTER FOR RESPONSIBLE RESEARCH AND INNOVATION

Impressum

Kontakt

Prof. Dr. Martina Schraudner

Center for Responsible Research and Innovation

Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO

Hardenbergstraße 20

10623 Berlin

Telefon: +49 30 6807969-0

E-Mail: [email protected]

www.cerri.fraunhofer.de

Autorinnen:

Vivien Iffländer, Antonia Muschner, Roda Müller-Wieland, Anna Sinell

Gestaltung und Illustration: Florian Paschke

Druckerei: Laserline Digitales Druckzentrum Bucec & Co. Berlin KG

© Center for Responsible Research and Innovation des Fraunhofer IAO, 2018

Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk ist einschließlich aller seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über

die engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung des Autors unzulässig und strafbar.

Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen sowie die Speicherung in elektronischen Sys-

temen. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen und Handelsnamen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass

solche Bezeichnungen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und deshalb

von jedermann benutzt werden dürften. Soweit in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien

(z.B. DIN, VDI) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden ist, kann der Verlag keine Gewähr für Richtigkeit, Vollständigkeit

oder Aktualität übernehmen.

Das dieser Publikation zugrunde liegende Projekt „Gender und Verwertung – Neue Ansätze und Maßnahmen zur Integration

der Genderdimension in den Wissens- und Technologietransfer (WTT)“ wurde vom Bundesministerium für Bildung und For-

schung (BMBF) gefördert und durch den DLR Projektträger unter dem Förderkennzeichen 01IO1505 betreut.

Im Projekt entstandene Publikationen:

Iffländer, V., Sinell, A., Schraudner, M. (2018): Does gender make a difference?

Gender differences in the motivations and strategies of female and male academic entrepreneurs. In: Women’s Entrepreneurship

in Europe: Multidimensional Research and Case Study Insights. FGF Studies in Small Business and Entrepreneurship.

Sinell, A.; Müller-Wieland, R., Muschner, A. (2018): Gender-Specific Constraints on Academic Entrepreneurship and Engage-

ment in Knowledge and Technology Transfer. In: Technology Innovation Management Review, 8 (2), S. 15–26.

Sinell, A.; Iffländer, V.; Muschner, A. (2018): Uncovering transfer – a cross-national comparative analysis. In: European Journal

of Innovation Management 20 (1), S. 70–95.

(Stand: Juni 2018)

GENDER UND VERWERTUNG

INHALTSVERZEICHNIS

7 EINLEITUNG1

2

3

4

5

6

10 WELCHER GRÜNDUNGSTYP BIST DU?

14 IDEALTYPISCHER GRÜNDUNGSVERLAUF

20 HERAUSFORDERUNGEN IM GRÜNDUNGSPROZESS

26 TIPPS FÜR GRÜNDUNGSINTERESSIERTE

30 LITERATURVERZEICHNIS

Die derzeitigen Rahmenbedingungen im deutschen Wissenschaftssystem werden von Wissenschaft-

lerinnen und Wissenschaftlern sowie Verantwortlichen für Personalentwicklung als wenig attraktiv

beschrieben (Schütz et al. 2016). Vor allem die Planungsunsicherheit durch befristete Arbeitsverträge und

somit die erschwerte Karriereplanung und fehlende Transparenz von Perspektiven prägen die Arbeits-

bedingungen in der Wissenschaft (Eagly/Carli 2007; Jaksztat/Schindler/Briedis 2010; Hüttges/Fay 2013;

Dörre/Neis 2008; Schütz et al. 2016). Darüber hinaus erweist sich die Vereinbarkeit von Beruf und Privat-

leben insbesondere für Wissenschaftlerinnen als schwierig (Schone et al. 2012). Aufgrund der hohen

Arbeitsbelastung und der von Perspektivlosigkeit, finanzieller Unsicherheit und möglicher Arbeitslosigkeit

geprägten psychischen Belastung, stehen Forschende unter enormen Druck (Schütz et al. 2016).

Dennoch scheinen viele Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler die akademische Beschäftigung als

„die sicherere Option“ zu betrachten und ertragen lieber die oben beschriebenen Herausforderungen,

als sich den Risiken des Unternehmertums auszusetzen (Sinell/Heidingsfelder/Schraudner 2015), wie die

Tatsache, dass akademische Spin-offs einen Bruchteil des Gesamtgründungsgeschehens in Deutschland

ausmachen (Braun-Thürmann/Knie/Simon 2010, BMBF 2017), nahelegt.

Dabei scheinen Unternehmertum und akademische Beschäftigung genau die Eigenschaften zu teilen, die

viele Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler an ihrem Beruf besonders attraktiv finden, wie beispiels-

weise die Möglichkeit auf eine anregende und sinnvolle Arbeit und ein hohes Maß an persönlicher Auto-

nomie. Auch wenn in der Studie von Sinell, Heidingsfelder, Schraudner (2015) die meisten der 112 befrag-

ten Postdoktoranden das Unternehmertum als ein riskantes und ernsthaftes Unterfangen betrachten, da

es nur begrenzt Möglichkeiten zur langfristigen Planung bietet, sahen sie sich bereits in ihrer Tätigkeit als

Forschende mit solchen Herausforderungen konfrontiert. Angesichts dieser Gemeinsamkeiten erscheinen

die von den befragten Postdoktoranden und Senior Transferverantwortlichen geäußerten Auffassungen,

dass Unternehmertum mit größeren Herausforderungen einhergehe und die meisten Forschenden für

diese Aufgabe untauglich wären, weitgehend ungerechtfertigt (Sinell/Heidingsfelder/Schraudner 2015).

7

1 – E

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EINLEITUNG

1

GEMEINSAMKEITEN VON WISSENSCHAFT UND UNTERNEHMERTUMEin genauerer Blick auf die Tätigkeiten, Rahmenbedingungen und Persönlichkeiten von Forschenden

sowie Gründerinnen und Gründern, deckt viele weitere Gemeinsamkeiten zwischen Wissenschaft und

Unternehmertum auf, wie die nachfolgende Abbildung veranschaulicht (Sinell/Heidingsfelder/Schraudner

2015).

Beispielsweise erwähnten die befragten Wissen-

schaftlerinnen und Wissenschaftler, dass For-

schungs- und Projektmanagement, einschließlich

Teammanagement, Fundraising und Zeitmanage-

ment zu ihren Aufgaben zählen. Unternehmerische

Aktivitäten sind diesen sehr ähnlich: Unternehme-

rinnen und Unternehmer sammeln Geld, beauf-

sichtigen andere Menschen und verwalten Zeit und

Finanzen (Sinell/Heidingsfelder/Schraudner 2015).

„Weil ich das Geld selbst fi nden muss.... es ist wie

im Business. Ich fi nde die Mittel für alles hier [im

Institut]. Dafür ist der Overhead [Gemeinkos-

ten] sozusagen für meine Mitarbeiter da. Und

wenn das Geld weg ist, bin ich arbeitslos. Es ist

nicht anders als im Unternehmertum“ (Wissen-

schaftler).

TÄTIGKEIT

PERSÖNLICHKEITRAHMEN-

BEDINGUNGEN

UNTERNEHMERTUM

WISSENSCHAFT

Abbildung 1: Gemeinsamkeiten von Wissenschaft und Unternehmertum

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Demnach bietet sich eine akademische Ausgründung sowohl als Transferkanal als auch Karrierealternative

für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler an. Forschende können damit nicht nur eine bedeutende

Rolle in der Wissenschaft, sondern auch im deutschen Innovationssystem spielen. Die folgenden Kapitel

geben daher Leserinnen und Lesern die Möglichkeit den eigenen Gründungstyp zu identifizieren und Ein-

blicke zu erhalten, was es bedeutet, ein akademisches Spin-offs zu gründen.

Die folgenden Darstellungen beruhen auf Ergebnissen aus qualitativen Interviews mit Wissenschaftlerin-

nen und Wissenschaftlern aus deutschen Forschungsorganisationen und Universitäten zu ihren Erfahrun-

gen mit akademischem Unternehmertum.

ZUR BROSCHÜREDie vorliegende Broschüre präsentiert die wichtigsten Ergebnisse des Projekts „Gender und Verwertung“

unter Rückgriff auf die durchgeführten empirischen Untersuchungen. Die Teilergebnisse sind zielgruppen-

spezifisch angeordnet.

Dieser Teil der Broschüre, Teil 2 „Transfer entdecken für Gründungsinteressierte“, richtet sich an

Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler mit dem Ziel, Licht in die „Black Box“ Ausgründung zu werfen

und für Transferoptionen zu sensibilisieren und zu motivieren.

Teil 1 „Transfer neu denken für Transferverantwortliche“ richtet sich an Personen, die im Transferge-

schehen an Forschungsorganisationen und Universitäten tätig sind, und fasst die wichtigsten Erkenntnisse

zur Stärkung des Transfers durch bedarfsorientierte Maßnahmen zusammen.

Tabelle 1: Gemeinsamkeiten zwischen Wissenschaft und Unternehmertum; Quelle Abb. 1 und Tabelle 1: Darstellung in Anlehnung an Sinell/Heidingsfelder/Schraudner 2015

TÄTIGKEIT PERSÖNLICHKEITRAHMENBEDINGUNGEN

intrinsische MotivationUnsicherheit

Flexibilität und Freiheiten

Gestaltungsspielräume

Selbstbestimmtheit/ Mehrwert der Aufgaben

Anwendungsnähe/ Verwertung

Projektmanagement/ Controlling

Kapital/ Drittmittel Akquise

Arbeitsklimamangelnde Planbarkeit

Selbstverwirklichungs-möglichkeiten

egalitäre Beziehungen

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Selbstverständlich gibt es weder DEN Gründer noch DIE Gründerin. Ausgehend von der Zielgruppen-

befragung konnten jedoch 6 idealtypische1 Gründungstypen entwickelt werden, die unterschiedliche

Motive verfolgen, Arbeits- und Lebensweisen haben. Mit dem nachfolgenden Test können Gründungs-

interessierte erkunden, welchem Gründungstyp sie am ehesten entsprechen.

ANLEITUNG: Bitte entscheide dich bei jeder Frage für eine Antwortmöglichkeit. Zähle nach Beant-

wortung aller Fragen aus, welchen Buchstaben du am häufigsten ausgewählt hast. Dieser entspricht am

ehesten deinem Gründungstyp. Eine Beschreibung der Gründungstypen findest du auf Seite 36 und 37 in

Teil 1 der Broschüre "Transfer neu entdecken für Transferverantwortliche".

1.MOTIVATION Welche der folgenden Aussagen stammt am ehesten von dir?

A) Mein Ziel ist es, dass die Menschheit mich nie vergisst. Ich möchte etwas schaffen, für das ich über meinen Tod hinaus noch Anerkennung erfahre.

B) Ich möchte aus meinen Forschungsergebnissen alles rausholen. Die Gründung eines Start-ups ist deshalb der logische nächste Schritt.

C) Ich kann sehr gut einschätzen, ob Forschungsresultate Gründungspotenzial haben. Außer-dem weiß ich, was beim Gründen auf mich zukommt, da ich bereits Gründungserfahrung gesammelt habe.

D) Ich denke, dass das DIE Idee zum Gründen ist und damit meine Gelegenheit, um mich beruflich und finanziell weiter entwickeln zu können. Es liegt ein vielversprechender Weg vor mir!

E) Es ist mein Herzenswunsch, mit meiner Forschung die Welt ein Stück besser zu machen. Ich empfinde das als sinnvolle und erfüllende Aufgabe.

F) Ich suche vor allem eine Alternative zu meiner aktuellen Tätigkeit, denn dort sehe ich für mich keine längerfristige Perspektive mehr.

2.ARBEITSWEISE Was macht dir beim Arbeiten am meisten Spaß?

A) Probleme zu lösen.

B) Zu forschen.

C) Forschung anzuwenden.

D) Beruflichen und finanziellen Erfolg zu haben.

E) Etwas Sinnvolles zu tun.

F) Eine Perspektive zu haben.

WELCHER GRÜNDUNGST YP B IST DU?

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1Idealtypen sind eine gedankliche und rhetorische Zuspitzung typischer Charakteristika aus der empirischen Wirklichkeit. Ein Idealtyp ist damit ein nicht existierendes »einheitliches Gedankengebilde« – eine »Utopie« –, wie es in der Realität in dieser Abgrenzung nicht zu finden ist (Weber 1904: 191).

3.WERTE Welcher der folgenden Punkte wäre dir beim Gründen am wichtigsten?

A) Anerkennung. Ich möchte, dass nicht nur die Fachwelt auf mich und meine Forschung auf-merksam wird, sondern auch die Gesellschaft.

B) Vielfalt. Mein Ziel ist es, alle Facetten meiner Forschungsresultate ausschöpfend zu nutzen und daher zahlreiche Verwertungsoptionen wahrzunehmen.

C) Work-Life-Balance. Mir ein Leben aufzubauen, bei dem die Familie nicht neben der For-schung zu kurz kommt.

D) Karriere. Voranzukommen und mein eigener Boss zu sein.

E) Team. Alles steht und fällt mit den Menschen um mich herum.

F) Einfach machen. Erst einmal starten und anfangen, anstatt lange zu grübeln.

4.FINANZIERUNG

Wie würdest du die Finanzierung deines Start-ups angehen?

A) Ich würde zuerst meine Familie und Freunde nach Geld fragen, aber mich auch um andere Finanzierungsmöglichkeiten bemühen.

B) Ich würde das versuchen, was ich gut kann: Anträge für Förderprogramme schreiben.

C) Ich kann mich da ganz auf meine Erfahrungen und Kontakte verlassen, sodass die Finan-zierung schnell steht.

D) Ich würde Veranstaltungen besuchen, auf denen sich Investoren und Investorinnen tum-meln. Die habe ich sicher schnell von meiner Gründungsidee überzeugt.

E) Ich könnte mir vorstellen, dass sich über eine Crowdfunding Kampagne genug Leute fin-den, die mein Start-up gerne unterstützen wollen. Alternativ könnte ich mich auf eine Förderung für Social Entrepreneurship bewerben.

F) Ich würde alle möglichen Finanzierungsformen in Betracht ziehen und zur Not auch erst einmal meine eigenen Reserven dafür anzapfen.

5.LEBENSWEISE

Wie verbringst du deine Freizeit am liebsten?

A) Nach einem langen Tag freue ich mich darauf, Familie und Freunden von meinen Arbeits-fortschritten zu erzählen.

B) Ich bin sehr gerne mit meinen Kollegen und Kolleginnen zusammen. Wir treffen uns auch privat und entwickeln Arbeitsthemen beim Bowling oder anderen Aktivitäten weiter.

C) Nichts entspannt mich mehr als das tägliche Abendessen mit meiner Familie.

D) Ich bin sehr gerne mit vielen unterschiedlichen Personen unterwegs und lasse keine Ge-legenheit aus, um neue Menschen kennenzulernen.

E) Ich suche den Kontakt zu Gleichgesinnten, die ähnliche Ziele und Werte in ihrem Leben verfolgen.

F) Arbeitsthemen sind für mich in der Freizeit ein absolutes No-Go, da ich vom Job abschalten möchte.

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6.WÜNSCHE Was interessiert dich am meisten an Gründungsevents?

A) Ich möchte mich mit anderen vernetzen, um gemeinsam über aktuelle Fragestellungen und Marktbedürfnisse zu diskutieren.

B) Ich erhoffe mir, mehr über Anknüpfungspunkte zwischen Wissenschaft und Wirtschaft zu erfahren, um so Verwertungsoptionen ausloten zu können.

C) Ich würde gerne meine Gründungserfahrung weitergeben, um junge Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler zu inspirieren und zur Gründung zu ermutigen.

D) Ich möchte über meine Gründungsidee sprechen und interessante Leute, wie Kapitalge-bende oder auch potenzielle Kundeninnen und Kunden, kennenlernen.

E) Ich erhoffe mir, Teammitglieder zu finden, die ein ähnliches Mindset wie ich haben.

F) Ich suche nach Austausch mit anderen, um über Probleme und Stolpersteine im Grün-dungsprozess reden zu können.

7.ZIELE Wo siehst du dich mit deinem Start-up in 5 Jahren?

A) Ich habe das Leben vieler Menschen leichter gemacht, da ich ein Marktproblem erkannt und erfolgreich gelöst habe. Niemand kommt an meiner Erfindung so leicht vorbei!

B) Ich gründe gerade das nächste Start-up in einem anderen Forschungsgebiet, das ich unter-suche.

C) Ich lebe ein erfülltes Leben: Das Start-up hat sich schnell am Markt etabliert, sodass ich inzwischen ausreichend Zeit für meine Familie und Freunde habe.

D) Ich sitze in meinem Penthouse mit Blick auf die Skyline und lese in der Zeitung, dass ich mein Start-up gestern an einen Global Player verkauft habe.

E) Ich bin sehr glücklich im Kreis meines kleinen Teams, da ich mich mit der Gründung selbst verwirklicht habe.

F) Soweit plane ich gar nicht. Wichtiger ist, dass ich im Hier und Jetzt etwas ändere.

8.PERSÖNLICHKEIT

Welches dieser Attribute charakterisiert dich am besten?

A) Lösungsorientiert

B) Neugierig

C) Erfahren

D) Ehrgeizig

E) Gutmütig

F) Tatkräftig

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9.VORBILD

Mit welchem der aufgeführten Charaktere kannst du dich am ehesten identifizieren?

A) Ann Tsukamoto. Sie konnte nicht ruhen, bevor sie alles erforscht und verstanden hatte und so mithilfe der Isolierung von Stammzellen zu einem der bedeutendsten Fortschritte in der Medizin beitrug. Dein Name soll auch für eine große Errungenschaft stehen.

B) Leonardo Da Vinci. Er nutze seine Neugierde und seinen Forschungsdrang gleich in meh-reren Disziplinen. Er entwickelte die Hydraulik, erfand den Fallschirm sowie Heiz- und Lichtanlagen. Du forschst ebenso leidenschaftlich und möchtest alle deine Ideen sinnvoll verwerten.

C) Tu Youyou. Sie nutzte ihr Wissen aus der traditionellen chinesischen Heilkunde, um einen neuartigen Wirkstoff gegen Malaria zu entwickeln. Du bist auch wissenschaftlich erfahren und möchtest daraus etwas Neues schaffen.

D) Bill Gates. Er revolutionierte die Computernutzung und wurde mithilfe seines kaufmänni-schen Geschicks zu einem der reichsten Männer der Welt. Dein Ziel ist es ebenfalls beruf-lich und finanziell erfolgreich zu sein.

E) Julia Römer. Sie entwickelte einen Kühlschrank, der ganz ohne Strom auskommt und die Umwelt schont. Mit ihrem Start-up hilft sie vielen Menschen in Gebieten ohne Stromver-sorgung. Du möchtest auch anderen helfen.

F) Percy Spencer. Er arbeitete in einem Unternehmen mit dem Bewusstsein, dass dies nicht alles gewesen sein kann. Während seiner Arbeit am Magnetron entdeckte er durch Zu-fall, dass Lebensmittel zu schmelzen beginnen – die Mikrowelle war entdeckt und Percys beruflicher Aufstieg damit gesichert. Du wünschst dir ebenfalls deine berufliche Situation zu verbessern.

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Die Analyse der Gründungsvorhaben der befragten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler lässt

4 idealtypische Gründungsphasen erkennen, die von einer ersten Idee bis hin zur formellen Unter-

nehmensgründung und darüber hinaus durchlaufen werden. Dabei können die Phasen von individueller

Länge sein und müssen nicht zwingend linear aufeinander folgen. Diese 4 Phasen mit ihren spezifischen

Aufgaben und Herausforderungen werden im Folgenden näher erläutert und zur Veranschaulichung von

einer Übersichtsgrafik begleitet.

FORSCHUNGSPHASEAls Forschungsphase wird die dem Gründungsprozess vorgelagerte Phase bezeichnet, in der die Wissen-

schaftlerinnen und Wissenschaftler ihre Forschungsergebnisse produzieren. Während dieser Phase sind

sie in der Regel an einer Forschungseinrichtung beschäftigt und in ihrem Forschungshandeln durch die

organisationalen Rahmenbedingungen beeinflusst. Die Forschungsergebnisse, welche meist bei entspre-

chendem Innovationsgehalt durch die Forschungseinrichtungen patentiert werden, bilden die Basis für die

Gründung des Unternehmens und die Entwicklung eines Geschäftsmodells. Dabei sind die Forschungs-

ergebnisse Produkte unterschiedlicher Forschungsanlässe, beispielsweise von Projektarbeiten oder Quali-

fikationsarbeiten, mit unterschiedlich großem Anwendungsbezug. Ihrer Generierung ging eine unter-

schiedlich lange Forschungsdauer voraus.

Auslöser für die Verwertung von Forschungsergebnissen in Form einer Unterneh-

mensgründung sind…

• intrinsische Motivationen (Pull- und/oder Push-Motiv)

• extrinsische Motivationen (Pull- und/oder Push-Motiv)

• Überzeugung von Idee bzw. Technologie

Zudem haben folgende Faktoren Auswirkungen auf die Entscheidung zu

gründen....

Sensibilisierungsmaßnahmen für Gründungsoptionen

• Teilnahmeaufrufe für Gründungs- und Ideen-Veranstaltungen sowie aktive Kommu-

nikation von Förderprogrammen

• Verwertungsvorgabe bei Promotionen

IDEALT YPISCHER GRÜNDUNGSVERL AUF

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1

Positive Marktresonanzen

• Nachfrage durch Industrie und Kooperationspartnerinnen und -partner

• positive Reaktionen auf Publikationen

• positive Resonanz bei Konferenzen

Aktives Animieren durch Führungskraft und direktes Umfeld

• Vorbilder für Verwertung in der Forschungsumgebung:

Gründungserfahrung der Führungskraft, Mitarbeitende patentieren statt zu publizieren

• Forschungsprojekt auf Ausgründung ausgelegt

Not

• Notwendigkeit aufgrund auslaufender Arbeitsverträge Forschungseinrichtung zu verlassen

• Finanzierung zum Fortführen der Forschung fehlt

Mit der Entscheidung, die Forschungsergebnisse in einem Spin-off verwerten zu wollen, entsteht in der

Regel bereits das Gründungsteam. Häufig sind es Personen, die im Projektkontext an der Ideen- bzw.

Technologieentwicklung beteiligt waren.

Herausforderungen während der Forschungsphase

• fehlende Sensibilisierung der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler für Verwertungspotenziale

der eigenen Forschung

• Publikationsdruck erfordert Offenlegung von Forschungsergebnissen, die in der Folge nicht mehr

patentierbar sind

• fehlendes unternehmerisches Wissen sowie fehlendes Wissen über Anwendungsfelder in der Indus-

trie hält Forschende davon ab, Verwertung in Betracht zu ziehen

• Forschungsverwertung in Form von Spin-offs stellt Konkurrenz zu Organisationsaktivitäten dar

ORIENTIERUNGSPHASE Nach der Entscheidung, die Forschungsergebnisse in Form einer akademischen Ausgründung kommerzia-

lisieren zu wollen, beginnen die angehenden Gründerinnen und Gründer, sich über Wege der Umsetzung

zu informieren.

Diese können sein…

• Spezifizierung von Produkt und Geschäftsmodell gepaart mit Marktanalysen zum kommerziellen

Potenzial

• Kontaktaufnahme zur organisationsinternen oder -nahen Transfereinrichtung

• Teilnahme an Business Plan Wettbewerben

• Inanspruchnahme von Beratungsangeboten, um Finanzierungswege auszuloten

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Die Aufgabe, die sich den angehenden Gründerinnen und Gründern stellt, ist, Rahmenbedingungen zu

schaffen, um die Überführung der Forschungsergebnisse in eine käufl iche Form voran zu treiben. Nötig

sind dafür insbesondere fi nanzielle und materielle Ressourcen, Räumlichkeiten und Wissen. In der Regel

verschaffen sie sich aus diesem Grund einen Überblick über die Förderlandschaft und bewerben sich für

passende Förderlinien.

Gibt es keine Personen mit betriebswirtschaftlichen Kompetenzen im Team, werden diese mitunter explizit

gesucht und ins Team integriert. Ein operativer Auslöser hierfür ist insbesondere die EXIST Vorgabe, dass

derartige Kompetenzen im Gründungsteam vorhanden sein müssen.

Herausforderungen während der Orientierungsphase

• fehlendes unternehmerisches Wissen

• Zeit- und Geldmangel für die Weiterentwicklung der Idee bzw. Technologie zur Marktreife

• fehlende Übersicht über die zahlreichen externen Fördermöglichkeiten

• intransparente und inkompatible Förderrichtlinien und -strukturen mit hohen Einstiegsbarrieren und

Bewerbungsaufwand

• fehlende Unterstützung von Führungskräften und Mitarbeitenden sowie fehlendes Verständnis für

das Gründungsvorhaben innerhalb der Organisation

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FORSCHUNGS-PHASE

BERATUNGSANGEBOTE WAHRNEHMENTEILNAHME WETTBEWERBE

VERHANDLUNGENPATENTNUTZUNG

UMSATZ

EINRICHTUNG GESCHÄFTSSTANDORT UND GGF. LABORTEAM-FINDUNG

GRÜNDUNGS-VORBEREITUNGAUFBAU KUNDENKONTAKTE

PATENTANMELDUNGENTWICKLUNG PROTOTYP

TECHNOLOGIEENTWICKLUNGMARKTREIFE

FORSCHUNG &ENTWICKLUNG

WEITEREF&E

GRÜNDUNGS-PROZESS

ORIENTIERUNGS-PHASE

VORGRÜNDUNGS-PHASE

ETABLIERUNGS-PHASE

ENTWICKLUNGGESCHÄFTSMODELL

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GRÜNDUNGSENTSCHEIDUNG

PRE-SEED FINANZIERUNG

FORMALE GRÜNDUNG

Abbildung 2: Idealtypischer Gründungsverlauf im Überblick

VORGRÜNDUNGSPHASE In der Vorgründungsphase entwickeln die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler zum einen ihre Idee

bzw. ihr Produkt weiter hin zur Marktreife, beispielsweise über die Phasen Proof of Concept und Proof

of Principle, und beginnen mit der Organisationsbildung ihres Spin-offs. Mindestvoraussetzung für diese

Arbeitsschritte ist das Vorhandensein finanzieller und materieller Ressourcen. Gründungsvorhaben, die

weniger ressourcenintensiv sind, werden mitunter auch ohne die externe finanzielle Unterstützung Dritter

vorangetrieben. In diesem Fall finanzieren sich die Gründerinnen und Gründer in der Regel über Boots-

trapping selbst.

Während der Vorgründungsphase gehen die Gründerinnen und Gründer verschiedenen Auf-

gaben nach…

• Weiterentwicklung der Idee bzw. Technologie zur Marktreife

• Verhandlungen über die Nutzung von Patentrechten mit der Mutterorganisation

• Unternehmens- und Organisationsaufbau: Aufbau eines (temporären) Standorts, Etablie-

rung einer Infrastruktur, Kontaktaufbau zu potenziellen Nutzenden und Zuliefernden

• Verteilung von Rollen und Aufgaben im Team, ggf. Erweiterung des Teams

• Verwaltung der Fördermittel und Ausloten von Finanzierungsquellen nach Ende der ersten

Förderperiode

• formalrechtliche Vorbereitung der Gründung (uG oder GmbH): Verteilung von Gesellschaf-

teranteilen, Aufbringen des Stammkapitals

• ggf. Generierung erster Umsätze

Herausforderungen während der Vorgründungsphase

• Zeit- und Ressourcenkonflikte bei paralleler Berufstätigkeit in Forschungseinrichtung und Spin-off

• verzögerte Technologieentwicklung, Rückschläge beim Proof of Concept

• stetige Geschäftsmodellentwicklung

• Vorbereitung des Markteintritts

• Verwaltung der Fördermittel und Förderlinienkonforme Verwendung der Gelder

• Aushandlung der Lizenzbedingungen mit der Forschungseinrichtung

• Klärung der rechtlichen Aspekte der formalen Gründung

Das Ende der Vorgründungsphase ist durch die formale Unternehmensgründung gekennzeichnet.

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ETABLIERUNGSPHASEDie Etablierungsphase ist gekennzeichnet durch die wachsende Formalisierung der Gründung und einer

damit einhergehenden Änderung des rechtlichen Status. Eine Unterstützung durch die Mutterorganisa-

tionen ist infolgedessen nur noch bedingt möglich. In der Regel sind die akademischen Ausgründungen

jedoch mindestens über die Lizenzverträge weiter mit ihren Mutterorganisationen verbunden. Die Grün-

der und Gründerinnen zahlen aber fortan für Räumlichkeiten und Geräte Miete oder müssen diese selbst

erwerben. Gleichzeitig beginnen die Spin-offs ihre Geschäftstätigkeit aufzunehmen. Je nach Kapitalbe-

darf können die Gründerinnen und Gründer ihr Unternehmen über die laufenden Umsätze aufbauen,

Eigenkapital beisteuern oder externe Investoren an dem Spin-off beteiligen. Es existieren beispielsweise

halbstaatliche Akteurinnen und Akteure, wie High-Tech Gründerfonds (HTGF), die sich an technologie-

basierten Gründungen beteiligen. Staatliche Förderung kann zusätzlich beantragt werden. Zu diesem

fortgeschrittenen Zeitpunkt im Gründungsprozess verlangen diese Programme jedoch häufig eine Eigen-

kapitalgegenfinanzierung – ein Risiko, das nicht alle Gründerinnen und Gründer bereit sind einzugehen.

Durch den Status als Kapitalgesellschaft können sich die Spin-offs zudem auf Programme der Wirtschafts-

förderung bewerben.

Herausforderungen während der Etablierungsphase

• Mitarbeitende gewinnen und halten

• fehlende Anschlussfinanzierung

• Suche bezahlbarer Räume und Laborflächen, die zu den Unternehmensbedürfnissen passen

• Anschaffung kostenintensiver Geräte

• Bedarf an privater Gegenfinanzierung für Investments von halbstaatlichen Akteurinnen und

Akteuren

• Beteiligung für Investoren aufgrund des nicht beim Spin-off, sondern bei der Mutterorganisation

liegenden Patentbesitzes unattraktiv

• Bindung durch Lizenzvereinbarungen an Forschungsorganisation

• bei hohem Innovationsgrad Skepsis der Branche überwinden

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Nachfolgend werden die Herausforderungen

im Gründungsprozess tiefergehend betrach-

tet und systematisiert. So können sich angehende

Gründerinnen und Gründer einerseits frühzeitig

damit vertraut machen und individuelle Überwin-

dungsstrategien erarbeiten, andererseits bilden die

identifizierten Herausforderungen das Fundament

für die Handlungsempfehlungen zur Stärkung des

Transfers an Bund/Länder, Forschungseinrichtungen

und Transferstellen.

Die Analyse der Befragung von Gründerinnen und Gründern deckt Herausforderungen auf, die sich auf 2

Ebenen auf das aktive Transfer-Engagement von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern auswirken.

Dementsprechend beziehen sich Herausforderungen auf der Meta-Ebene zum einen auf die landesweite

Transferkultur und zum anderen auf die Förderrichtlinien und -strukturen. Auf operativer Ebene wurden

vor allem Herausforderungen in Bezug auf die Organisationskultur, Organisationsstrategien und -prakti-

ken sowie individuelle Attribute und Einstellungen identifiziert.

META-EBENENationale Transferkultur

Laut der befragten Wissenschaftlerinnen und Wis-

senschaftler sind die Sensibilisierung und Aufklärung

über Transfermöglichkeiten und alternative Karriere-

wege unzureichend. Zudem werden Transferpriori-

täten im Forschungssystem als kontraproduktiv und

hinderlich für die Gründung eines akademischen

Spin-offs wahrgenommen: Während Publikationen die erste Transferpriorität darstellen, mangelt es an

Anreizen wie Prestige oder Karrierevorteilen für Patentanmeldungen oder die Ausgründung akademischer

Spin-offs. Außerdem fehlt den Befragten die Möglichkeit im Falle eines Scheiterns des Gründungsvorha-

HER AUSFORDERUNGEN IM GRÜNDUNGSPROZESS

4

„Ganz ehrlich, ein Spin-off aufzubauen, ist der

größte Aufwand, den man betreiben kann, um

ein Forschungsergebnis zu verwerten. Und das

ist der eine Weg, den wir gewählt haben. Der

Aufwand ist riesig, das schreckt manche ab.

Wahrscheinlich denken viele Kollegen auch hier,

hey XY, du gründest? Nach dem Motto, ich glau-

be, das ist eine Mondmission, geh‘ du nur rein

in diese Kapsel“ (Wissenschaftler, Forschungs-

organisation).

„‘Ihr seid ja die Bösen, die [mit der Wissenschaft]

Geld verdienen wollen.’ Das ist eine Mentalitäts-,

Erziehungs-, Sozialisierungsfrage. Ich weiß es

nicht. Es wird nicht so gewertschätzt, dass Wis-

senschaft auch was Verwertbares sein kann“

(Wissenschaftlerin, Universität).

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bens, an die ursprüngliche Position im Forschungssystem zurückkehren zu können. Diese kontraprodukti-

ven Transferprioritäten verknüpfen die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler eng mit der allgemeinen

deutschen Wissenschaftskultur. Demnach mangelt es dieser an Vorbildern, die ihre Forschungsresultate

kommerzialisieren und zeigen, dass Wissenschaft und Unternehmertum nicht so inkongruent sind, wie

allgemein angenommen.

Förderrichtlinien und -strukturen

Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, die sich

entschieden haben unternehmerisch aktiv zu wer-

den, indem sie ein Spin-off gründen, bewerten die

Förderrichtlinien und -strukturen als undurchsichtig,

starr, unfair, kompliziert und unvereinbar. Viele öf-

fentliche Förderprogramme hätten strenge Anforde-

rungen, beispielsweise hinsichtlich der Zusammen-

setzung der Teams. Darüber hinaus erfordern die

Anträge einen hohen Aufwand und viel Zeit, wäh-

rend gleichzeitig die anschließenden Förderprozesse

langsam und bürokratisch verlaufen.

Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler berichten, dass einige Programme die finanziellen Zuwen-

dungen erst zu einem späten Zeitpunkt der Gründung gewähren, andere öffentliche Finanzierungspro-

gramme Eigenkapitalanteile erfordern und wieder andere Förderprogramme ihre Finanzierung abrupt

beenden. Teilweise gibt es Finanzierungslücken nach dem Ende eines Förderprogramms, da diese häufig

für einen kurzen, überschaubaren Zeitraum konzipiert sind und keine Anschlussfinanzierung anbieten.

Neben Förderprogrammen bewerten einige Befragte die Finanzierung über Investoren als herausfordernd.

Dementsprechend fiel es den Gründerinnen und Gründern zum einen schwer, geeignete Investoren und

Investorinnen zu identifizieren und zu überzeugen. Zum anderen wollten viele bevorzugt in Ideen mit sehr

wahrscheinlicher Gewinnmaximierung investieren und nicht in sozial oder ökologisch wertvolle Ideen.

„Häufig ist es so, dieser Prozess dauert viel zu

lange in Deutschland. Das ist ein Prozess, der

verbunden ist mit 20-, 30-seitigen Pamphleten,

die dann ein halbes Jahr durch Gutachtermühlen

gelaufen sind. Und die Gutachtermühlen dann

wieder ein Gutachten reingeben, was noch kriti-

sche Fragen hat, wovon der Investmentmanager,

oder derjenige, der entscheidet, keine Ahnung

hat. Und dann wieder eine Antwort darauf. Bis

das alles durchgemahlen ist – ich kann Ihnen

ordnerweise zeigen von solchem Kram“ (Wissen-

schaftler, externe Organisation).

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OPERATIONALE EBENEOrganisationskultur der Forschungseinrichtung

Für die Etablierung einer Organisationskultur, in der

akademische Spin-offs gefördert und wertgeschätzt

werden, spielt das Commitment der organisationa-

len Leitungsebene zu akademischen Ausgründungen eine zentrale Rolle. Demgegenüber berichten viele

Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler im Befragungssample von mangelnder Unterstützung seitens

Leitungsebene, Führungskräften sowie Kollegen und Kolleginnen bei ihren Gründungsvorhaben.

Selten führen Führungskräfte gründungsinteressier-

te Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler durch

die internen, als undurchsichtig beschriebenen Pro-

zesse, Verantwortlichkeiten und Strukturen. Auch

die Akquise von Nutzenden, Industrie- oder Netz-

werkkontakten wird oftmals nicht gefördert, aus

Angst, dass die gründungsaffinen Personen die For-

schungseinrichtung verlassen könnten.

„Ich glaube das Haupthemmnis ist immer ein an-

deres: Das ist die Kultur“ (Wissenschaftler, For-


„Da wurden wir dann, als wir gegründet haben

oder jetzt auch noch wahrscheinlich, immer als

die Nestbeschmutzer beäugt und immer als die-

jenigen, die jetzt aus der Wissenschaft irgendwie

Kapital schlagen. Das war schon spürbar, dass

das eigentlich ein Unding ist, dass man mit der

Wissenschaft, die man gemacht hat, Geld ver-

dient” (Wissenschaftlerin, Universität).

HERAUSFORDERUNGEN AUF DER META-EBENE GENDERDIFFERENZNA

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frühe Sensibilisierung und Bewusstseinsförderung

Angebote alternativer Karrierewege

kontraproduktive Transferprioritäten

Inkongruenz von Wissenschaft und Unternehmertum

Mangel an Vorbildern

strenge Anforderungen

unzureichende Finanzierung

unzulänglicher Ablauf von Förderprogrammen

Interaktion mit Investorinnen und Investoren

männlich

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männlich

Tabelle 2: Herausforderungen auf der Meta-Ebene; Die Kategorie Genderdifferenz gibt an, ob Gründerinnen oder Gründer die jeweilige Herausforderung stärker wahrnehmen.

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Strategien und Praktiken der Forschungseinrichtung

Wenn Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler die

organisationskulturellen Herausforderungen über-

wunden und sich der Ausgründung verschrieben ha-

ben, treten häufig die Forschungseinrichtungen mit

Forderungen an die Gründungswilligen heran, da

die Transferaktivitäten mit Patent- und Lizenzverträ-

gen verknüpft sind. Die Gründerinnen und Gründer

beschreiben derartige Patent- und Lizenzvereinba-

rungen als streng und intransparent. Dabei zeichnen

die Befragungen ein Bild davon, dass Forschungs-

organisationen und Universitäten überhöhte Preise

verlangen, die potenzielle Investorinnen und Investoren abschrecken. Zudem wird die „Open-Source“-

Haltung mancher Gründungsinteressierter selten unterstützt.

Besonders ambivalent äußern sich die Gründerinnen

und Gründer zur Doppelrolle der Forschungseinrich-

tungen. So stehen Forschungsorganisationen unter

Wachstums- und Entwicklungsdruck, gleichzeitig

benötigten Spin-off Aktivitäten jedoch personelle

und zeitliche Ressourcen. Zusätzliche Herausforde-

rungen ergeben sich, wenn die Aktivitäten des Spin-

offs im Wettbewerb zu den Aktivitäten und Ressour-

cen der Mutterorganisation stehen.

Demgegenüber wird Auftragsforschung als Kommerzialisierung von Forschungsergebnissen in einigen

Organisationen institutionell stark gefördert und unterstützt und ist damit im Gegensatz zu akademi-

schen Ausgründungen sehr begehrt. Obwohl Auftragsforschung mit Wertschätzung für die Forschenden

innerhalb der Organisation einhergeht, hemmt sie das Ansehen in der wissenschaftlichen Gemeinschaft,

da Daten aus Industrieprojekten oftmals nicht offengelegt und daher nicht für Publikationen verwendet

werden können.

Individuelle Eigenschaften und Einstellungen

Nach Ansicht der meisten befragten Gründerinnen

und Gründer führt die tägliche Projektarbeit und in

einigen Fällen der hohe Benchmark für Industrieak-

quisen zu einem Mangel an Zeit für Gründungsaktivitäten. Dabei ist der Zeitmangel mit mehreren Heraus-

forderungen verbunden: Die Befragten berichten, dass ihnen die Zeit fehlt, um Wissen über die Gründung

„Institute versuchen immer, die IP im Hause zu

behalten und Lizenzen zu vergeben. Und das ist

für Ausgründungen kontraproduktiv. Kein Inves-

tor geht hinein in eine Lizenzgeschichte. Ein In-

vestor will die IP immer im Laden haben, immer

in der Firma haben. Und dann gibt es furchtbar

langwierige Verhandlungen mit den Investoren

und auch mit den Instituten, dass die IP in die

Firma soll und dass dann die Lizenz… da kann ja

trotzdem eine Lizenzgebühr vereinbart werden“

(Wissenschaftler, Forschungsorganisation).

„Unsere Stellen sind so kurz, in zwei Jahren

kann man nicht ernsthaft forschen, Anträge

schreiben, Publikationen schreiben. [...] Dann

nebenbei noch was so voranzutreiben, dass ein

Patent angemeldet wird oder man Geld für eine

Gründung von einem Gründungsfond kriegt,

das ist im Grunde nicht möglich innerhalb von

einer Zweijahresstelle” (Wissenschaftlerin, For-


„Das Wichtigste wäre, dass man dann die Frei-

heit kriegt, an seiner Gründungsidee zu arbei-

ten“ (Wissenschaftler, Forschungsorganisation).

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eines Spin-offs aufzubauen, sich mit relevanten Stakeholdern zu vernetzen, passende Teams zu rekrutie-

ren und sich schließlich um ihre Familien zu kümmern. Darüber hinaus erhöhen befristete Arbeitsverträge

im Wissenschaftssystem den Zeitdruck bei gleichzeitig langsamen bürokratischen Prozessen.

Finanzielle Unsicherheit und die fehlende Möglich-

keit im Falle des Nichtgelingens des Gründungs-

vorhabens, in die Organisation zurückzukehren,

erschweren das unternehmerische Engagement

und erlauben Gründungsaktivitäten nur als Teilzeit-

beschäftigung. Zudem führen fehlende finanzielle

Ressourcen zu einem Mangel an Humanressourcen,

da akademische Spin-offs keinen attraktiven Arbeits-

platz für High Potentials mit den erforderlichen Kom-

petenzen bieten können. Gründerinnen und Grün-

der, die bereits ein Team gebildet haben, berichten

von den Schwierigkeiten, ein passendes Team zu-

sammenzustellen und -zuhalten sowie zusätzliches

Personal zu finden, um angemessen wachsen zu

können.

„In der Phase ist es einfach extrem schwierig,

gute Teammitglieder zu bekommen, weil man ja

überhaupt nichts bieten kann. Man kann weder

eine Stelle bieten, noch kann man sonst irgend-

eine Sicherheit bieten. Und die einzigen, die ich

dann ansprechen konnte, waren Leute aus mei-

nem Freundeskreis. Alles andere war da nicht

möglich. Und dann natürlich auch nur Leute, die

gerade zufällig selber keinen Job hatten. Weil,

niemand hätte in dieser Phase seinen Job ge-

kündigt, um zu mir zu kommen. Dafür waren wir

einfach noch viel zu unbedeutend, es war viel zu

risikobehaftet. Es war sehr schwierig” (Wissen-

schaftlerin, Universität).

HERAUSFORDERUNGEN AUF DER OPERATIONALEN-EBENE GENDERDIFFERENZ

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Geschäftsidee und -konzept

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Mangel an finanziellen Ressourcen

Mangel an Humanressourcen

Mangel an Austausch mit Gleichgesinnten

Mentalität

fehlendes Netzwerk

Interaktion mit Externen

Vereinbarkeit von Beruf und Familie

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Tabelle 3: Herausforderungen auf der operationalen Ebene; Die Kategorie Genderdifferenz gibt an, ob Gründerinnen oder Gründer die jeweilige Herausforderung stärker wahrnehmen.

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Ausgehend von den in den Interviews thematisierten Herausforderungen für Transfer- und Grün-

dungsaktivitäten haben die gründungserfahrenen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler auch

Hinweise für den interessierten Nachwuchs gegeben. Einige adressieren die persönliche Einstellung, an-

dere das Vorgehen, um erfolgreich zu gründen. Wie von den Befragten intendiert, erhalten Lesende an

dieser Stelle die Möglichkeit, von diesen Erfahrungen zu lernen.

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KRITIKFÄHIG UND OFFEN SEIN

MUTIG SEIN UND KEINE ANGST

HABEN

DURCH AUSTAUSCH VON DEN ERFAHRUNGEN ANDERER LERNEN

FRÜHZEITIG DIE TRAG-WEITE EINER GRÜNDUNG

BEWUSST MACHEN

IDEALISMUS BEWAHRENSICH UND DIE IDEE STETIG

VERBESSERN WOLLEN

IMPACT DER IDEE BZW. ERFINDUNG HINTERFRAGEN

KEINE ANGST VOR IDEENKLAU HABEN

NICHT DEMOTIVIEREN LASSEN

RISIKO IN KAUF NEHMEN

LEIDENSCHAFT FÜR DAS THEMA MITBRINGEN

SCHEITERN AKZEPTIEREN

DURCHHALTEN

Abbildung 3: Tipps zur persönlichen Einstellung für eine erfolgreiche Gründung; Die Antworten sind nach Häufigkeit ihrer Nennung von oben nach unten angeordnet.

27

5 –

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KOMPLEMENTARITÄT DER KOMPETENZEN UND PERSÖNLICHKEITEN BEI TEAMFINDUNG PRÜFEN

EXZELLENTES NETZWERK

AUFBAUEN UND ERWEITERN

ANGEBOTE UND BERATUNG IN ANSPRUCH NEHMEN

MARKTANALYSEN DURCHFÜHREN

IDEEN FRÜH TESTEN UND FEEDBACK EINHOLEN

FLEXIBEL BEI IDEE UND KONZEPT BLEIBEN

EINFACH MACHEN

BEDARFSORIENTIERTE FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG BETREIBEN

KOOPERATIONEN MIT PASSENDER INFRASTRUKTUR AUFBAUEN

SO FRÜH WIE MÖGLICH UM AN-SCHLUSSFINANZIERUNG KÜMMERN

BESTIMMTE AUFGABEN OUTSOURCEN

LIEBER GRÜNDLICH ALS SCHNELL GRÜNDEN

PARALLEL ZUR AKTUELLEN BESCHÄFTIGUNG IDEEN ENT-WICKELN UND VERFOLGEN

ALLEINSTELLUNGSMERKMAL PRÜFEN

LITERATUR HINZUZIEHEN

EIGENFINANZIERUNG IN BETRACHT ZIEHEN

Abbildung 4: Tipps zum Vorgehen für eine erfolgreiche Gründung; Die Antworten sind nach Häufigkeit ihrer Nennung von oben nach unten angeordnet.

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MEINE NÄCHSTEN SCHRITTE SIND.. .

„In der Forschung, wenn Sie 10 Projekte bearbeiten, funktionieren 9 wirklich nicht.

Sie können hier wirklich gar nichts tun.

Aber Sie haben dieses eine Projekt – das ist so gut!

Sie können und sollten damit einfach nicht aufhören, weil das wirklich Potenzial hat!“

(Wissenschaftlerin)

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CENTER FOR RESPONSIBLE RESEARCH AND INNOVATION … · Teil 2 „Transfer entdecken für...

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