Caso HP Metodologia PHVA

HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A) (*)

Introduccin

Desde que en 1939 Bill Hewlett y David Packard desarrollaron en un garaje deCupertino (California) un oscilador de frecuencias para la pelcula Fantasa, por encargode Walt Disney, iniciando con ello las actividades de Hewlett Packard Company, HP siempreha gozado de una justa fama como fabricante de productos que combinan un carcterinnovador y una excelente calidad tcnica, y que ofrece todo ello a un precio competitivo. Sinembargo, en las primeras dcadas de su existencia, HP pona el acento en la calidad de susproductos, por lo que su poltica de calidad tena como mbito propio sus plantas defabricacin.

Fue a travs de su divisin en Japn, llamada Yokagawa Hewlett Packard (YHP),como HP entr en contacto con el mundo de la calidad total. YHP comenz a realizar unapoltica de gestin de la calidad total (Company Wide Total Quality Control) en el ao1977, y ya en 1980 decidi ir a por el premio Deming. Este era a la sazn el nico premio ala calidad total que se conceda en el mundo, e YHP fue galadornada con l en 1982. Estainiciativa de YHP fue un autntico revulsivo a nivel corporativo. Sin duda, los principios dela calidad total encontraron un terreno abonado en HP: su desarrollo continuo de productosde calidad, su cultura, sus valores, su gente, en fin, the HP way, contribuyeron a quela corporacin viera en la ejecucin de una Corporate Quality Function (CQF) unacontinuacin lgica a su andadura empresarial.

Aunque la calidad total pas entonces a ser una estrategia de HP a nivel mundial,lgicamente no todas las organizaciones han seguido un mismo ritmo en la ejecucin delTQC. HP tiene un Quality Maturity System (QMS) mediante el que se evala el nivel decalidad conseguido por cada una de sus divisiones. La puntuacin va de 1 a 5 y es, ademsde un sistema de evaluacin, un modelo de referencia de gestin de calidad total.

IESEUniversidad de NavarraBarcelona-Madrid

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(*) Caso de la Divisin de Investigacin del IESE.Preparado por Miguel Angel Rodrguez, investigador asociado, y el profesor Juan Roure. Mayo de 1995.

Copyright 1995, IESE.Prohibida la reproduccin, total o parcial, sin autorizacin escrita del IESE.

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La organizacin de Hewlett Packard Espaa, como el resto de la corporacin,siempre haba sentido una preocupacin especial por la calidad, pero no fue hasta el mes deoctubre de 1990 que se decidi, a nivel de direccin general, poner un especial nfasis en lacalidad. Cada ao, desde direccin general se despliegan en cascada uno, dos o tres objetivosde mejora radical, denominados objetivos de ruptura. Institucionalizar la calidad en HPEspaa fue el objetivo de ruptura del ao fiscal 1991. Se pretenda conseguir con ello unmayor vigor y una mayor velocidad en la mejora. Para ello se fijaron metas de QMS a corto,medio y largo plazo.

Hewlett Packard Espaola. Organizacin de ventas y servicios

En HPE trabajan 590 personas. En 1993, su facturacin ascendi a casi 40.000millones de ptas. Los productos que venden se encuadran en dos grandes lneas, informticay medida, y se dirigen principalmente a los siguientes mercados:

Estaciones de trabajo y sistemas multiusuario. Informtica personal. Sector electrnico, de comunicaciones y militar. Hospitales y servicios sanitarios. Sector qumico-farmacutico. Formacin-investigacin.

Por producto, las ventas totales de HP en 1993 se dividieron de la siguiente forma:

Sistemas informticos (PC, perifricos, calculadoras, sistemas abiertos), conun 73%.

Instrumentacin electrnica, 13%. Instrumentacin mdica, 6%. Instrumentacin clnica, 4%. Componentes electrnicos, 3%.

Los objetivos de las actividades formales de mejora de HPE se centran en alguna delas siguientes cuatro reas: reducir los costes, los defectos o el tiempo de ciclo, o bienincrementar la satisfaccin de los clientes. Uno de los mtodos usados para llevar a caboestas mejoras es la metodologa PDCA.

Metodologa PDCA (Plan-Do-Check-Act)

La llamada rueda de Deming, o ciclo PDCA, es un elemento fundamental en elproceso de mejora continua de HP. Es una metodologa para la resolucin de problemas, opara la mejora de los procesos en general, mediante la que se pretende atacar las causas razde la forma ms directa y rpida. Otras ventajas adicionales de la metodologa PDCA son lassiguientes:

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Promueve el trabajo en equipo.

Rompe barreras interfuncionales e interdepartamentales.

Promueve la participacin y el compromiso formal de gente de diversosdepartamentos y funciones en proyectos de mejora.

Facilita la introduccin de la figura del cliente interno.

En 1991, el 23% del personal de HPE sigui el curso de dos das sobre lametodologa PDCA instruido por el departamento de calidad. En 1992, el porcentaje habaaumentado al 39%, y en 1993, al 50%. En cuanto a la participacin del personal en proyectosde mejora, la progresin ha sido la siguiente: en 1991, un 9%; en 1992, el 21%; y en 1993, el29%. En 1993 haba ms de 50 proyectos de mejora en marcha.

Ejercicio PDCA

Es en el contexto del lanzamiento del programa de mejora de la calidad en HPEspaa donde debemos situar el proyecto ICET (Improving Customer Engineer Time). Elobjetivo de este ejercicio es ver cmo se aplica en la prctica la metodologa PDCA. Almismo tiempo, y puesto que para el equipo de mejora que estuvo al frente del mismo ste erasu primer proyecto, tendremos la oportunidad de ver las principales dificultades que en estascircunstancias se han de afrontar. Para cumplir estos objetivos seguiremos paso a paso lasactividades que el equipo ICET llev a cabo para conseguir ser ms eficientes en su trabajo.

Para conseguir los mximos beneficios de este ejercicio, imagnate que eres unmiembro del equipo ICET y sintete partcipe de sus pensamientos, discusiones yactividades. A lo largo del ejercicio se intercalarn varias preguntas. No prosigas la lecturadel caso hasta que no hayas contestado dichas preguntas. La razn es triple: por un lado,esto asegurar una interiorizacin ms profunda de la problemtica; por otro, no debemospensar que la respuesta que el equipo ICET dio a estos interrogantes es la mejor posible y,por tanto, hemos de esforzarnos en encontrar nuestra propia respuesta; por ltimo,consideramos que sta es la manera de asegurar la mejor comprensin posible de lametodologa PDCA.

La metodologa PDCA

Como ya se indic anteriormente, la metodologa PDCA tiene cuatro fases (Plan,Do, Check, Act) que, en total, comprenden siete etapas:

Fase Plan (planear):1. Seleccin del proyecto.2. Comprensin de la situacin inicial.3. Anlisis.

Fase Do (hacer):4. Acciones correctivas.

Fase Check (comprobar):5. Resultados.


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Fase Act (actuar):6. Estandarizacin y control.7. Conclusiones y planes futuros.

Una de las grandes ventajas del seguimiento minucioso de estas siete etapas es queesto hace posible la difusin de los proyectos de mejora mediante la llamada PDCA story(vase Anexo 1). La PDCA story es una potentsima herramienta de comunicacin.Gracias a ella es posible que cualquiera (en nuestro caso, cualquier empleado de HPE) puedacomprender rpidamente la naturaleza del proyecto de mejora y saber el estadio en que stese encuentra.

Ahora seguiremos paso a paso las actividades del equipo de mejora ICET.

Etapa 1: seleccin del proyecto

En esta etapa ha de seleccionarse un rea de mejora, fijar el objetivo del proyecto yanalizar la razn por la que sera conveniente trabajar en dicha rea y cumplir dicho objetivo.En HPE, los motivos o fuerzas que desencadenan la seleccin de los proyectos PDCA demejora, son los siguientes:

Como se ha comentado anteriormente, cada ao la direccin de la compaaplanea de uno a tres objetivos de ruptura. Para cumplir con dichos objetivos deruptura de la direccin general y de las direcciones funcionales, que sonampliamente difundidos en la organizacin a travs de los cafs informativos delos lunes, as como de los frecuentes contactos y comunicaciones de la direccingeneral, se seleccionan equipos de mejora.

La necesidad de mejorar procesos claves.

Quejas o sugerencias de clientes.

La misin del departamento puede ser otra fuente de proyectos PDCA.

Es muy frecuente que un proyecto PDCA acabe sugiriendo la apertura de otroproyecto PDCA.

En el caso que nos ocupa, fueron Juan Carlos Bastida (JCB), ingeniero deinstalaciones, y Joaqun Bernardo (JB), ingeniero de sistemas, quienes, estimulados porManel Moino, director de calidad, y Gerard Domingo, responsable de su departamento, ytras varias charlas en reuniones informales, cenas, etc., decidieron seleccionar un proyecto demejora y formar un equipo para darle solucin. Tanto JCB como JB trabajaban en eldepartamento como CE (Customer Engineer), y su principal labor era arreglar in situ lasaveras en los sistemas informticos de los clientes de HP.

Por tanto, el proyecto que se plantearon consisti en mejorar el proceso deresolucin de las averas de sus clientes. A continuacin, se presenta el diagrama de flujode dicho proceso tal y como era antes de la formacin del equipo de mejora ICET.


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Diagrama del proceso usado hasta entonces:

Pregunta: a la vista del diagrama de flujo, qu problema crees t que podra haber en elproceso de reparacin de averas?; cules crees que son las consecuencias para laorganizacin?

ATENCION, NO PASES DE PAGINA HASTA HABER REFLEXIONADO SOBRELA PREGUNTA.


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PeticinAvera (Madrid)

Llamada al clientepor parte del especialista

El especialista acota la avera

El especialista define laspiezas a enviar al almacn

de la oficina de soporte local(si all no tienen las piezas)

El especialistaenva las piezas

Recogida en la oficinalocal de las piezas porparte del ingeniero desoporte a partir de las

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El ingenierova a reparar

Recepcin dela llamada

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Juan Carlos Bastida: En realidad, nosotros sabamos desde el principio lo quequeramos mejorar. Creamos que los CE podamos mejorar la calidad de nuestrotrabajo en el doble sentido de la frase: tanto aumentar nuestra eficiencia, mediante elincremento del nmero de nuestras intervenciones, como nuestra calidad de vida enel trabajo, pasando lo menos posible por la oficina y yendo directamente a casa delcliente... que es donde realmente hacemos nuestro trabajo. Pensamos que la mejorsolucin era enviar directamente a casa del cliente las piezas que necesitramos paraarreglar la avera.

Pregunta: Reflexiona y comenta brevemente el enfoque adoptado por JCB.



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JB: Efectivamente, desde un principio nos creamos muy seguros de lo que tenamosque hacer. Tenamos un problema y tenamos una solucin... O al menos eso creamos.Ambos habamos asistido a un cursillo sobre el mtodo PDCA. Pensbamos quetenamos muy claro lo importante que era seguir todas las fases... Pero eso era teora...En este caso conocamos nuestro problema y su solucin. Quin mejor que nosotrospoda saberlo? ... Acaso no lo habamos discutido mil veces? ... En resumen, que latentacin de saltarse las primeras fases del mtodo PDCA y pasar a la accin eratremenda. Afortunadamente hablamos con Manel Moino (MM), y l nos convenci dela importancia de seguir todos los pasos, de lo peligroso que era saltrselos a la torera.

Convencidos por MM, JCB y JB se dispusieron a comenzar su proyecto de mejorasiguiendo todas las formalidades de la metodologa PDCA. Lo primero que hicieron fuedelimitar el rea de mejora. Tras un brainstorming decidieron que el rea sera laoptimizacin del tiempo de intervencin de la primera avera. Pensaron que haba tresrazones bsicas para hacerlo:

Por qu?

1. Mejora de la productividad. Es decir, aumento del nmero de intervenciones.

2. Mejora del tiempo de respuesta. Es decir, prestacin al cliente de un servicioms rpido.

3. Mejora de la calidad de trabajo de cada ingeniero.

Seis fueron los beneficios que esperaban obtener de su proyecto de mejora:

Beneficios esperados

1. Aumento de la productividad.

2. Disminucin de los picos de trabajo. Mejor coordinacin y planificacin de laorganizacin.

3. Disminucin del tiempo de respuesta.

4. Beneficio expandible a toda la organizacin de soporte.

5. No aporta costes adicionales de implantacin.

6. Mayor satisfaccin de los clientes.

Por ltimo, para acabar con la etapa seleccin del proyecto haban de marcarse unclaro objetivo. El objetivo ha de indicar de forma especfica el resultado que se esperaobtener, y ha de contener un indicador de cambio (como mejorar, reducir, etc.), un indicadorde calidad (como costes, tiempo, etc.), una cuantificacin del objetivo, un plazo paraconseguir dicho objetivo y el proceso o actividad en el que se enmarca el proyecto PDCA. Elindicador de calidad ser tambin el PPM (Process Performance Measure), es decir, lamedida de rendimiento del proceso.

Pregunta: redacta un ejemplo de objetivo adecuado al caso que nos ocupa.

Ind. cambio Ind. calidad Objetivo cuantificado Plazo Proceso marco



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El objetivo que se marcaron JCB y JB fue:

Ind. cambio Ind. calidad Objetivo cuantificado Plazo Proceso marco

Reducir Tiempo intervencin 1 hora Nov. 1992 Reparacin on-site

Reducir el tiempo de intervencin en 1 hora por ingeniero en noviembre de 1992, en elproceso de reparacin "on-site". Decidieron que se centraran en las reparaciones efectuadasen las zonas de la provincia de Barcelona ms alejadas de la capital.

Equipo de trabajo:

JCB y JB advirtieron en esta primera fase que era necesario involucrar a SeveArenosa, ya que ste era el responsable de almacn de Madrid, y sta era una de las funcionesque crean que se iban a ver envueltas en el proyecto de mejora.

El equipo de trabajo estuvo finalmente formado por:

Juan Carlos Bastida (JCB): ingeniero de sistemas. 4 aos en HPE.Seve Arenosa (SA): responsable del almacn de Madrid. 20 aos en HPE.Joaqun Bernardo (JB): ingeniero de sistemas. 4 aos en HPE.

A causa de la implicacin de distintas funciones y de la distancia geogrfica, les fueimposible mantener reuniones regulares. Los dos miembros del equipo residentes enBarcelona, JCB y JB, solan reunirse a primera hora de la maana o a ltima de la tarde, casisiempre fuera del horario de trabajo; tambin se dejaban notas cuando alguno de los dos seiba fuera de Barcelona. Con SA se comunicaban a travs del telfono y del E-mail, yaprovechaban para reunirse cuando viajaban a Madrid o cuando ste se trasladaba aBarcelona. Los tres destacan el hecho de que no hubiera problemas organizacionales a pesardel carcter interfuncional del proyecto.

Etapa 2: comprensin de la situacin inicial

El objetivo de esta etapa es comprender cul es el estado del proceso cuando seinicia el proyecto de mejora. Una herramienta de gran ayuda para conseguirlo es el desarrollode un diagrama de flujo de la actividad. Lo primero que hicieron los miembros del proyectoICET fue dicho diagrama de flujo desde el punto de vista del ingeniero (vase Anexo 2).Mediante l pudieron ver grficamente las distintas etapas del proceso y pensaron en losdistintos elementos que podan influir en su rendimiento. Tras ello hicieron un estudio sobrelas ltimas 20 intervenciones, hablando con los ingenieros responsables de ellas. A todosellos les preguntaron cules haban sido los problemas que se haban encontrado, ytodos respondieron que el tiempo de intervencin era la problemtica nmero uno. Las otrasproblemticas citadas, por orden de importancia, fueron: quejas de clientes, falta decomunicacin entre los propios ingenieros y falta de entrenamiento (vase Anexo 3).

Pregunta: cul crees que debera ser el siguiente paso del equipo ICET para comprender lasituacin inicial teniendo en cuenta su objetivo?



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Los integrantes del equipo ICET vieron que, si queran reducir el tiempo deintervencin, primero tenan que averiguar cul era el tiempo medio de intervencin en laactualidad y, si era posible, desglosado en las distintas etapas que el diagrama de flujo dela actividad sugera. Consideraron que el tiempo total de intervencin era el resultado de lasuma de cuatro tiempos parciales:

1. Tiempo del trayecto casa-oficina.2. Tiempo consumido en la oficina.3. Tiempo del trayecto oficina-casa del cliente.4. Tiempo de reparacin.

Su siguiente actividad fue conseguir informacin sobre estos tiempos parciales.Saban de la existencia de una base de datos (conocida como Report Fireman) en la que seguardaba informacin sobre las intervenciones efectuadas por los CE en los ltimos aos. Loprimero que hicieron fue conseguir permiso de la direccin para usar esta base de datos, paralo cual no tuvieron ningn problema. Entre los campos de esta base de datos estaba eltiempo trayecto oficina-casa del cliente y tiempo de reparacin. Hicieron una media delas intervenciones realizadas durante el ltimo ao en las reas 2 y 3 de Barcelona, y con elloconsiguieron los tiempos parciales 3 y 4: 1,7 horas y 1,3 horas, respectivamente. Paraconseguir los tiempos parciales 1 y 2 hicieron una encuesta a los CE de Barcelona. Tras latabulacin de los datos obtenidos, concluyeron que los tiempos 1 y 2 medios eran 25 minutosy 1,5 horas, respectivamente. El tiempo de intervencin total era, por tanto, de 4 horas y 55minutos. En el Anexo 4 puede verse el tiempo de intervencin total y su desglose.

JB: Con mucho, esta es la etapa que nos llev ms tiempo y nos plante ms dudas.Dira que consultamos ms veces el manual de los proyectos PDCA que durante elpropio curso de introduccin a esta metodologa. Hubo un continuo y fructferoproceso de realimentacin entre teora y prctica. Fue una etapa dura, pero tambinmuy rica.

Etapa 3: anlisis

El objetivo de esta etapa es identificar y verificar las causas-raz del efecto que sepretende alterar. Este efecto ha de ser el indicador de calidad del objetivo fijado en la etapa 1.Las actividades claves a realizar, son las siguientes:

Hacer un anlisis causa-efecto. Para ello es muy til hacer un diagrama causa-efecto (fish-bone) a partir de los resultados de un brainstorming.

Verificar las causas con datos.

Seleccionar las causas que producen un mayor impacto. El uso de un diagramade Pareto es de mucha utilidad a la hora de hacer esta seleccin.

En este punto, los componentes del equipo ICET realizaron un ejercicio debrainstorming, a partir del cual se identificaron diversas causas. Con ellas construyeron undiagrama causa-efecto (vase Anexo 5) a partir del cual, y tras contrastar con otros CE laimportancia de las causas identificadas, hicieron un diagrama de barras (vase Anexo 6).


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JCB: Esta etapa, junto con la de comprensin de la situacin inicial, fue la quems tiempo nos llev. Buscar todas las posibles causas, discutir sobre ellas,clasificarlas... Fue muy duro, porque haba temporadas en las que pareca que elproyecto no avanzaba. Y esto es duro. Afortunadamente, tras esta fase, todo fuemucho ms sencillo... y rpido.

La conclusin a la que llegaron a partir de este anlisis fue que la principal causaque afectaba al tiempo de intervencin era que se tardaba en salir de la oficina.

Pregunta: Qu opinas de los diversos pasos que hay que seguir en la fase de planificacinde la metodologa PDCA? Qu haras para solucionar el problema identificado por elequipo ICET?


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3-20

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013-

06-2

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Anexo 2

HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)


695-024P-875

12

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695-024P-875

13

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695-024P-875

15

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06-2

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Anexo 6

HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)


695-024P-875

16

A. Llegar tarde a la oficina

B. Tardar en salir de la oficina

C. Tardar en llegar a casa del cliente

D. Tardar en reparar en casa del cliente

14

78

28

7

Porcentaje

Causas principales que afectan el tiempo de intervencin

B C A D0

2

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8

10

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Caso HP Metodologia PHVA

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