CARTILLA ANALIZAR

7/31/2019 CARTILLA ANALIZAR

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SSSEEEIIISSS SSSIIIGGGMMMAAA::: FFFAAASSSEEE AAANNNAAALLLIIIZZZAAARRR



CARTILLA PRÁCTICA DEL SEIS SIGMA: FASE ANALIZAR

1. INTRODUCCIÓN

Esta fase se deberá enfocar en hechos reales. El principal objetivo consiste en llegar al conjunto decausas raízales de la baja calidad que, debido a la excesiva variación y el mal control operativo,llevan a mucho de los defectos del cliente. Es decir toda esta etapa debe fijarse en los procesos quese llevan a cabo, los cuales se componen de tres elementos o categorías principales como semuestra en la figura No 1. Tipos y ejemplos de medidas

Figura No. 1. Tipos y ejemplos de medidas

Entradas Proceso Salidas Resultados

Fuente: Adquirido del libro de Peter S Pande y Harry Holp “¿Qué es Seis Sigma?” p. 29.

La primera prioridad del equipo son las medidas de salida ya que estas son las que mejor cuantificanlos problemas actuales.

En el lenguaje sigma, la letra “Y “se utiliza para las medidas de resultados y salidas de un proceso.Es decir “Y” equivale a una medida de salida y puede representar una meta u objetivo también. Lasmedidas “Y” suelen estar ligadas a un requerimiento del cliente.

X se usa para medidas en el proceso o en las entradas. La medición X puede ser: el número deempleados, el coste de las materias primas o la duración de una llamada. El equipo se deberáencargar de descubrir cuales de las X tiene mayor impacto en el problema que se esta trabajando.Cuando el equipo la encuentra, esa X es la “causa raíz “.

La relación entre la entrada y actividades del proceso y los resultados, o salidas, se suelenrepresentar con una ecuación: Y = f(X)

Clientes Pedidos

Información Materiaprima

ServiciosProducto

Soporte



Esto significa que los resultados (Y) que se logran son función de las X.

A veces la causa raíz de un problema es evidente. Sin embargo en algunas ocasiones la causa raízse encuentra enterrada y no se observa a simple vista, para esto es necesario que el equipo adopte

por preguntarse ¿por qué? con el fin de indagar en el pasado lo cual llevara a detectar la causa raízde los defectos finales. Al igual que en la fase anterior pero esta vez aplicando herramientas deanálisis a los datos tomados. A continuación detallaremos las aplicaciones usadas para lasaplicaciones para obtener con toda certeza la relación causa efecto entre entradas y salidas quefacilitan la identificación de causas.

2. DE PRIORIDAD A LA LISTA DE TODAS LAS (X)s

En este paso el equipo determinará y registrará todas las fuentes posibles de variación (Xs) para suproyecto (Y). A este punto, ninguna consideración es dada al grado de impacto que cada (X) puedatener en una (Y).

• Mapa de proceso del cuadro “AS – IS” detallado

Un cuadro de DESPLEGAMIENTO DE FLUJO DE PROCESOS DEBE ser usado en esta sección.

Es importante repasar el mapa de proceso con todos los grupos afectados para verificar si este esuna real representación del proceso actual!. Este será de gran ayuda para identificar (X)s.

Figura 2. Cuadro de Desplegamiento de Satisfacción del cliente

Cliente CTQs: Valor Confiabilidad Responsabilidad Crecimiento/Confianza

(X)s:*Innovación deProductos

*Calidad delProducto

*Calidad de Servicio *Garantía de la Marca

*Precios*Disponibilidad delProducto

*Ritmo/Velocidad deRespuesta

*BuenaImpresión(WOWs) delCliente

*Facilidad de Uso *Entrega Puntual*Tiempo deResolución de

Quejas*Producto enOptimasCondiciones

*Exactitud en laFacturación

Fuente: Análisis de los autores del proyecto

Satisfacción del Cliente -- Modelo 6σ

Satisfacción= Expectativas x Rendimiento x Relación



Es importante capturar todas las (X)s para que usted considere el total de las posibles causas. Sineste paso, usted puede que deje pasar por alto una fuente potencial de variación que podría tener sus efectos significativos en el producto. También es importante capturar las (X)s para no hacer suposiciones a cerca de la verdadera causa del problema. Generalmente, la verdadera causa del

problema no es la primera que nos llega a la mente.

3. Preliminar lista de prioridad de las pocas (X)s vitales:

El equipo debe hacer un preliminar de la lista de prioridad de las (X)s como un medio para solucionar y clasificar esas (X)s que usted y su grupo consideren que tienen un mayor impacto sobre suproducto (Y). Darle prioridad a su lista de (X)s, le da a su equipo un punto de partida y unacercamiento más organizado para investigar cuáles (X)s afectan la variable de su producto (Y).Tratando de analizar esta lista podría requerir de mucho tiempo y esfuerzo con poca efectividad.

• Designación de (X)s:Haga un bosquejo de su lista de prioridad, asignando un nivel de impacto tales como: ALTO, MEDIOO BAJO para cada una de las (X)s identificadas.

• Designación de (X)s:Luego de identificar y calcular el nivel de impacto de todas las (X)s (recuerde que la C&E) es undocumento vivo, y debe ser actualizado cada vez que se encuentre nueva información), estas debenser representadas en el diagrama C&E como: Controlable, no controlable o ruido (NOISE) oexperimental. La siguiente Matriz de Impacto/ Control puede ser usado para organizar las (X)s enlas categorías apropiadas.

4. MATRIZ DE IMPACTO/ CONTROL

Cuadro 1. Matriz de impacto / control

IMPACTOCONTROL

ALTO MEDIO BAJO

CONTROLABLE

NO CONTROLABLE

Fuente: Análisis de los investigadores.

• Procedimiento de Operación Estándar (SOP) / Repasos & RevisionesTodas las (X)s controlables cuyas posiciones optimas son actualmente conocidas, deben ser controladas mediante los siguientes procedimientos detallados, usando mecanismos de controlactual o pruebas de errores. Incluso si una (X) no parece tener un impacto significativo en la mejora



del proyecto (Y), esta debe ser controlada para reducir la variación dentro del sistema. Los impactosde este paso (pasando del desorden al orden) son bastantes enormes!.

Un ejemplo de variables (X) que pueden ser controlables se describe algunas a continuación. Las

siguientes (X)s, enumeradas en el orden de prioridad calculado, han sido identificadas comocontrolables. La (X) controlable, Planes de Control (SOP), y observaciones, son detalladas acontinuación:

• Ejemplo de X1 Controlable: Revisión y verificación aprobada del “Procedimiento de Manufacturade la empresa ABC.”

• Ejemplo de X2 controlable: Revisión & “Prueba de Procedimiento de Manufactura de la empresa ABC” aprobado.

• Ejemplo de X3 Controlable: Reglamento Estatal aplicable a la empresa ABC “Desarrollado,

implantado y practicado”

5. LISTA DE LAS POCAS (X)s VITALES:

5.1 Verifique la lista de (X)s con datos

En este paso, usted ira más allá de tomar decisiones solamente basado en la intuición, a tomar decisiones basadas en datos. Este es el proceso de pruebas de Hipótesis. Usando estadísticasusted se dará cuenta cuáles (X)s contribuyen significativamente a la variación de su proyecto (Y).Los pasos a seguir que usted debe tomar para evaluar cada una de sus (X)s son:

1. Escoja una (X) de la lista de prioridades de las (X)s en el inciso de esta fase ANALIZAR“Preliminar lista de prioridad de las pocas (X)s vitales” .

2. Considere si necesita verificar esta (X) con sus datos Vs. análisis de datos gráficos (Cuadros dePareto, Histogramas, Cuadros de Corridas, Diagramas de Relación, etc) o con el análisis decausa lógica (el uso de lógica “deductiva” en la fase ANALIZAR, el cual es un excelente métodopara eliminar las causas profundas potenciales). Si ésta es una (X) vital reconocida, agréguela alcomienzo de la lista de las pocas (X)s vitales en el cuadro 6 “Lista de prioridad de las pocas (X)svitales”

3. Revise si tiene los datos aceptables para esta (X).4. Escriba una hipótesis alternativa que dé una idea del impacto de (X) en (Y).5. Estructure bien su hipótesis alternativa.6. Escoja la herramienta apropiada para probar la validez de su hipótesis (Ver Cuadro 2. Tabla de

selección de herramientas para pruebas de hipótesis).7. Realice la prueba de estadística, usando MINITAB, para determinar si la (X) contribuye

significativamente en la variación de su proyecto (Y). En la fase ANALIZAR, usted podrárepresentar las (X)s usando el 90% de certeza y solo el 10% de incertidumbre (Nota: Recuerdeque aunque estos análisis puedan mostrar una (X) que sea significativa, ellos no prueban



casualidad!. La casualidad será puesta a prueba por medio de experimentos controlados en lafase MEJORAR).

Cuadro 2. Tabla de Selección de Herramientas para pruebas de hipótesis

Tabla de selección de Herramientas para Prueba de Hipótesistipo de datos(Y) (variabledependiente)

tipo de datos(X) (variableindependiente)

Numerode (X)s(factores)

Numerodesubgrupos(niveles)

Contribuciónenporcentaje

ModeloMatemático

Use EstasHerramientasEstadísticas

Continuo Discreto 1 2 No No Prueba 2-Muestra t-

Continuo Discreto 1 2 o más Si No 1-Sentido ANOVA

Continuo Continuo/Discreto

2 o más 2 o más Si Si ANOVA GLM

Continuo Continuo 1 N/A Si Si Regresión Linear Simple

Continuo Continuo 2 o más N/A Si Si Regresión MúltipleDiscreto Discreto 1 2 o más No No Prueba Chi cuadradaDiscreto-binario

Continuo 1 o más 2 o más No Si Regresión logísticabinaria

Mida el esparcimiento (desviación estandar) decualquier dato continuo.

N/A N/A Homogeneidad de lavarianza

Compare cualquier dato continuo al valor como meta. No No Prueba1-Muestra t-

Fuente: Análisis del Champion Black Belt Joe McErlane, Business Improvement Six Sigma .

8. Sintetice la evaluación de cada (X) en la siguiente tabla, primero dándole prioridad a las (X)s por el más bajo valor – P (P – valor) y segundo por la mayor R – Sq.

Cuadro 3. Lista de prioridad de las pocas (X)s vitales

Pocas Xs Vitales P < 0.10 R-Sq. Modelo Matemático Comentarios

Algunas Xs Triviales P > 0.10 R-Sq. Modelo Matemático Comentarios

Fuente: Análisis de los investigadores

5.2 Finalice la lista de las pocas (X)s vitales:

En este paso usted determinará cuáles son los factores a estudiar en la fase MEJORAR. Estas sonlas (X)s con mayor probabilidad de tener un impacto significativo en su proyecto (Y). Los pasos aseguir para finalizar la lista de (X)s vitales son:



1. Ubique cualquiera de las (X)s vitales que no hayan sido verificadas con los datos al

comienzo de la tabla correspondiente en el inciso de esta fase ANALIZAR “Preliminar listade prioridad de las pocas (X)s vitales”

2. Interprete el producto de las pruebas estadísticas.3. Finalice su lista de las (X)s vitales. Todas las (X)s deben tener sentido y poseer datosgráficos o estadísticos que sustenten su posición como (X) vital.

4. Determine si usted tiene suficientes (X)s vitales (se recomienda de 3 a 8).5. De otro modo si usted no tiene o tiene muchas (X)s vitales, regrese a su lista de prioridades

de todas las (X)s posibles y reevalúe.

5.3 Declaración de hipótesis

Las (X)s vitales que se convertirán en insumos para la fase MEJORAR son:

•

X1• X2

6. CUANTIFIQUE LA PROBALIDAD FINANCIERA:

Al final de la fase ANALIZAR, haga un resumen del proyecto donde incluya las tablas, variables yconceptos básicos de costos, para que la persona que evalúa la “Información Financiera “ o con laautoridad suficiente para validad el proyecto evalúe su viabilidad, apruebe o repruebe la continuidaddel proyecto. Normalmente estas personas pueden ser personas entrenadas en el análisisfinancieros, capaces de extraer los costos reales asociados con la implementación del proyecto.

6.1 Mejore los beneficios tangibles (HARD BENEFITS):

En este paso, usted revisará los beneficios tangibles calculados del proyecto basado en elmejoramiento del proceso que usted espera obtener por medio de la reducción de defectos.Beneficios tangibles, también llamados HARD BENEFITS, se traducen en las ganancias financierascuantificables directamente atribuibles a su mejora de proyecto.

6.2 Costos Estimados Asociados con Procesos Mejorados

En este paso usted calculará los costos de implantación de los cambios requeridos con el fin dereducir defectos en el proceso. Usted pronosticará los costos asociados con el control y eliminaciónde cada una de las (X)s vitales, que usted identificó en la fase ANALIZAR. Esto le dará usted unestimado de lo que podría costar el mejoramiento de la capacidad del proceso.

6.3 Identifique Beneficios Intangibles (SOFT BENEFITS)



En este paso, usted identificará los beneficios no reportables proyectados como resultado delmejoramiento del proyecto. Estos beneficios intangibles, también llamados SOFT BENEFITS, son lasganancias atribuidas a la mejora del proyecto, que no son reportables con propósitos de cuentas

formales. Estos beneficios no están incluidos en los cálculos financieros porque ellos no son decarácter monetario, o difícilmente se le puede atribuir a la calidad del producto. Ejemplos debeneficios intangibles son también (SHE) seguridad, salud y medio ambiente, reducción de costos,satisfacción y retención del cliente, y el aumento del buen ánimo de los empleados.

• Tabla de Validación Inicial aprobada en (FECHA)

7. TABLAS PARA ANALISIS DE DATOS:

LO QUELA

GRÁFICAPRUEBA

PRUEBA

ESTADISTICA

LO QUE P < 0.05

SIGNIFICA

COMANDO

MINITAB PRUEBA GRÁFICA

El promediode lapoblaciónes diferenteal objetivoestablecido

Unaevaluación deMuestra

La Media de lapoblación esestadísticamentediferente alobjetivo

Estad >EstadísticasBasicas >1-Muestra t…

El promediode lapoblación 1es diferenteal promediode lapoblación 2

Dosevaluacionesde Muestras

La Media de laspoblaciones sonestadísticamentediferentes

(Datos no enpareja) Estad

>EstadísticasBásicas > 2-Muestras t…o(Datos enpareja) Estad>EstadísticasBásicas > Enpareja t…

La media

de 2 o maspoblacionessondiferentes

ANOVA- De unsolo sentido

La media de al

menos una de laspoblaciones esestadísticamentediferente

Estad >

ANOVA >De un solosentido…

Histogram

Histogram

Histogram

Histograma

Histograma

Histograma



LO QUELA

GRÁFICAPRUEBA

PRUEBAESTADISTICA

LO QUE P < 0.05SIGNIFICA

COMANDOMINITAB

PRUEBA GRÁFICA

La Varianzaentre dos omaspoblacioneses diferente

Homogeneidadde varianza

La Varianza de almenos una de laspoblaciones esestadísticamentediferente

Estad > ANOVA >Prueba paralas VarianzasIguales…oEstad >EstadísticasBasicas >2 Varianzas...

El Productoterminado(y) cambia

cuando elinsumo (x)cambia

Regresión

Lineal

Existe unarelacionestasdísticamente

significativa entre(X) y (Y) (I.e. lapendiente no escero)

Estad >Regresion >

Plano delíneaaproximada…

Laproporciónde lapoblaciónen unbinario Y aun límitereajustado

Una prueba deproporción

Las proporcionesde la poblaciónsonestadísticamentediferentes alobjetivo

Estad >EstadísticasBásicas >1Proporción…

Lasproporciones de lapoblaciónen unbinario Y através dedos grupos

Dos pruebasde proporcióno Pruebaexacta deFisher

Las proporcionesde laspoblaciones sonestadísticamentediferentes através de los dosgrupos

Estad >

EstadísticasBásicas >2Proporciones… o

Archivo >Otros

Archivos >Corra unExec…>Seleccione elarchivo >Fisher.mtb

Group A Group B

El productoterminadocuenta dedos o mássubgruposque difieren

Prueba Chi-cuadrada deindependencia

La cuenta de por lo menos uno delos subgrupos esestadísticamentediferente

Estad >Tablas >Prueba Chi-Cuadrada…

Box

Plots

Scatter

Plots

Grafica dedispersión

Grafica deCajas 25%

YesNo

1.0

0.9

0.8

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0.0

YesNo

1.0

0.9

0.8

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0.0

YesNo

1.0

0.9

0.8

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0.0

C A B D E

F r e q u e n

c y

Category

Pareto

M NO



LO QUELA

GRÁFICAPRUEBA

PRUEBAESTADISTICA

LO QUE P < 0.05SIGNIFICA

COMANDOMINITAB

PRUEBA GRÁFICA

Si el niveldel procesoovariabilidadhancambiadocon el pasodel tiempo.

Cuadros deControl

Existen algunascausasespeciales devariación-indicando que elprocesohacambiado

Estad >Cuadros deControl >I-MR…etc.

8. REPASO DE LA FASE

Fase ANALIZAR revisada y aprobada por MBB y/o Champion MBB/CHA Fecha objetiva

Cuadro 5. Check List para la fase Analizar

Fase LOGROS ENFOQUE HERRAMIENTAS CRITICASAnalizar LISTA DE TODAS

(X)'s DE PRIORIDADCuales son las fuentes devariación en (Y)?

Algunos arreglos de rapidez(elfruto que está a la mano)?

Use los Diagramas de Proceso o losMapas de ProcesoEmplee los Diagramas de Causa &Efecto.

Analice Causa Raíz Análisis Gráficos (vea tablas)Haga Evaluación de Hipótesis (vea

tablas) SigmaFMEA, FMCADiseño de experimentos. DOE

Fuente: Análisis de los investigadores

Upper Control Limit

Lower Control Limit

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