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Proyecto Fin de Carrera. Aplicación de Lean Manufacturing al control de las revisiones de mantenimiento de aeronaves

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CAPÍTULO 2. ANTECEDENTES


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2.1 La compañía EADS

EADS (European Aeronautic Defence and Space Company) es una compañía

líder en la industria aeroespacial, constituida por cinco divisiones:

� Airbus

� Eurocopter

� Astrium

� Defense & Security

� Military Transport Aircraft Security (MTAD)

Estas divisiones se diferencian por la gama de productos que ofrecen al mercado

y todas ellas forman EADS, un líder global de la industria aeroespacial, de defensa y

servicios relacionados. EADS incluye, por tanto, al fabricante de aviones Airbus; a

Eurocopter, el mayor proveedor de helicópteros del mundo; y a EADS Astrium, líder

europeo en programas espaciales que abarcan desde el Ariane a Galileo. Su División de

Defensa y Seguridad es proveedor de soluciones de sistemas globales además de

convertir a EADS en el socio principal del consorcio Eurofighter y accionista de la

empresa de misiles MBDA. Y, por último, EADS también tiene una División de

Aviones de Transporte Militar, uno de los fabricantes de transporte militar más

importante en el mundo. En estos momentos, el principal proyecto que está

desarrollando es el ensamblaje del A400M en Sevilla.

EADS es una compañía europea que emergió en el año 2000 de la alianza entre

la alemana DaimlerChrysler Aerospace AG, la francesa Aerospatiale Matra y


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Construcciones Aeronáuticas (CASA), de España. La fusión de todas surgió como

respuesta a las fusiones que se produjeron en la industria aeronáutica en Estados Unidos

en los años 90’s.

Figura 2.1.Integrantes del consorcio EADS

EADS emplea a unas 116.000 personas en más de 70 centros de producción,

sobre todo en Francia, Alemania, Gran Bretaña y España, además de Estados Unidos y

Australia. Una red global de más de 30 oficinas de representación mantiene el contacto

con los clientes. En 2007, la compañía generó unos ingresos de 39.123 millones de

Euros. El Rüdiger Grube, miembro del Consejo Ejecutivo de Daimler AG, es presidente

del Consejo de Administración. EADS tiene sus Oficinas Centrales integradas con sedes

en Munich y París bajo la dirección del CEO Louis Gallois.

EADS fue creada según la ley holandesa de empresas, cotiza en las bolsas de

Frankfurt, Madrid y París. Tras sucesivas transacciones del accionariado principal, un

49’5% de las acciones se distribuirán entre inversores públicos, entre ellos los

empleados de EADS. Daimler AG y SOGEADE (Lagardère y el estado francés)

poseerán cada una el 22’5%, la compañía pública española SEPI (Sociedad Estatal de

Participaciones Industriales) posee un 5’5%.


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2.2 La subdivisión MTAD (EADS CASA)

La División de Aviones de Transporte Militar diseña, fabrica y comercializa

aviones de transporte ligero y medio. Es, además, responsable del sistema de misión

CASA FITS, de la transformación de los derivados militares de Airbus, de las

modernizaciones de aviónica de aviones de transporte y del desarrollo y fabricación de

aeroestructuras.

La división posee una extraordinaria experiencia en el diseño y la fabricación de

estructuras aeronáuticas avanzadas. Esto incluye estructuras de fibra de carbono y

metálicas, así como experiencia en procesos de automatización (fabricación y montaje).

Su capacidad tecnológica permite ofrecer el diseño, la industrialización, fabricación y

certificación de estructuras aeronáuticas complejas. En la actualidad desarrolla o

produce aeroestructuras para diversos programas aeronáuticos: estabilizadores

horizontales (A400M, Falcon 7X), superficies de control del vuelo (B-777, B-737,

Falcon 7X, A400M, Eurofighter), góndolas de motor, capots de motor con tecnología

fibre placement o de colocación de fibra (A340-500/600, A380, A318), estructuras

metálicas (carenado belly fairing del A380, capó del motor del A-318, Sección 18 del

A320, cajón central del A330/340, entre otras), bordes de ataque (Airbus), etc.

La División de Aeroestructuras tiene varios centros de producción: Getafe

(oficina de diseño), Tablada, Sevilla (montajes estructurales, producción y

mecanización de redes metálicas) y Cádiz (fabricación del materiales compuestos en

colocación de fibra, prensas de conformado súper plástico y chapistería integral).

Con los aviones CASA C-212, CASA CN-235 y CASA C-295, la división

EADS CASA es líder mundial en el mercado de aviones de transporte militar ligero y

medio, con más de 700 aviones en vuelo en más de 100 operadores de todo el mundo.

Es el único fabricante que cubre el segmento de 3 a 9 toneladas. El montaje final de

todos estos aviones se realiza en las instalaciones de San Pablo, Sevilla.

El EADS CASA C-212 es un avión de ala alta, biturbohélice, con una estructura

convencional y con un tren de aterrizaje fijo. El armazón del C-212 y sus sistemas han

sido diseñados siguiendo un concepto de gran fuerza, con una extrema sencillez y una

gran fiabilidad. Con más de 470 aviones vendidos en todo el mundo, el C-212 posee


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unas características operativas que le han convertido en el avión más fiable, eficiente,

robusto e inigualable de toda su categoría. Tiene un bajo coste de ciclo de vida lo cual

hace que sea una respuesta óptima para el mercado de transporte militar ligero.

Figura 2.2.C212

Su cabina de carga es diáfana y amplia con suelos de gran resistencia y puede

adaptarse rápidamente a toda una gama de funciones distintas, como por ejemplo para el

transporte ya sea de personal, carga o bien de material para la evacuación médica. La

puerta de rampa trasera, que facilita y minimiza las operaciones de carga y descarga,

puede operarse en vuelo bien para lanzar paracaidistas o para la provisión aérea de

cargamento y suministros varios en zonas lejanas. El C-212 existe también en versión

de patrulla marítima (el C-212 Patrullero), actualmente en servicio en ocho países.

Figura 2.3.CN-235


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El EADS CASA CN-235 es un avión de transporte biturbohélice, de cabina

presurizada y capaz de operar desde pistas cortas y sin pavimentar. El CN-235 ha

logrado una excelente reputación debido a su versatilidad y fiabilidad en todo tipo de

condiciones operativas, así como por sus bajos costes de mantenimiento. Se han

vendido más de 250 aviones a operadores militares, gubernamentales y civiles de 25

países, lo que convierte al CN-235 en el líder mundial en su categoría. También existe

una versión de patrulla marítima llamado CN-235 Persuader.

Figura 2.4.C-295

El EADS CASA C-295 es el último desarrollo de la familia de aviones de

transporte táctico de la Division Military Transport Aircraft. Es versátil y robusto y se

caracteriza por poseer el más bajo coste de toda ciclo de vida de su categoría. El C-295

puede llevar a cabo una amplia gama de misiones con la mayor efectividad: transporte

táctico y logístico, lanzamiento de paracaidistas y de cargas o evacuación médica. Puede

operar como flota de tipo único o como un complemento para los aviones de transporte

más pesados. Ha sido diseñado para operar en pistas cortas y en condiciones adversas;

al tener una huella ligera, se puede emplear en campos con una superficie blanda. Las

cargas voluminosas se pueden cargar o descargar fácilmente por la puerta de la rampa

trasera, que se puede operar durante el vuelo para realizar operaciones de suministro

desde el avión. El C-295 puede asumir muchas de las misiones que desempeñan los

aviones de transporte más pesados, como el C-130 Hércules, pero con unos costes muy

inferiores (incluso por debajo de un tercio menos por hora de vuelo).


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Desde su lanzamiento en el año 2001, ya se han vendido 50 C-295 a seis

Fuerzas Aéreas. Actualmente se encuentran en operación 25 aviones en las condiciones

más adversas posibles, demostrando una alta fiabilidad con unos costes de

mantenimiento bajos. El C-295 existe también en versiones de patrulla marítima (el C-

295 Persuader) y de guerra antisubmarina.

Basada en las características probadas de las plataformas CASA C-212, CASA

CN-235 y CASA C-295, se han desarrollado versiones de patrulla marítima conocidas

como PATRULLERO o PERSUADER, óptimas para realizar todo tipo de misiones que

van desde la vigilancia marítima a misiones más sofisticadas como guerra

antisubmarina/antisuperficie o de búsqueda y rescate (SAR).

EADS participa mayoritariamente en el futuro avión de transporte militar

pesado A400M, diseñado de acuerdo con los requisitos de los ocho países europeos que

participan en el proyecto y que han contratado en total 196 unidades. La fabricación y

dirección de este programa está a cargo de AIRBUS MILITARY. Sin embargo, la

División MTAD de EADS se hace cargo del montaje final de todos los aviones en sus

instalaciones de San Pablo, Sevilla, además de fabricar el estabilizador horizontal y las

góndolas de los motores. El A400M es una solución moderna y competitiva para las

necesidades europeas de transporte táctico, logístico, de ayuda humanitaria y

salvaguarda de la paz, y en un futuro reemplazará a los actuales C-130 Hércules y C-

160 Transall. El avión se ha ofrecido en respuesta al los requisitos del European Staff

Requirement (ESR), un programa implementado por ocho naciones europeas

pertenecientes a la OTAN, a saber: Bélgica, Francia, Alemania, Italia, Portugal, España,

Turquía y el Reino Unido. Se trata de un avión diseñado de acuerdo con los requisitos

conjuntos de las fuerzas aéreas de estos ocho países. Después de que Italia y Portugal se

retirasen del proyecto, se firmó, en mayo de 2003, un contrato para la adquisición de

180 aviones entre Airbus Military y OCCAR (Organisation Conjointe de Coopération

en matière d’Armement), esta última en representación de los siete clientes: Bélgica,

Francia, Alemania, Luxemburgo, España, Turquía y el Reino Unido.


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2.3 AIRBUS MILITARY

Desde el pasado 15 de abril de 2009 MTAD se integra en Airbus como “Airbus

Military” para gestionar todas las actividades militares.

Figura 2.5.Logotipo de Airbus Military

Como nueva unidad de negocio de Airbus, “Airbus Military” será

completamente responsable de todas las actividades militares dentro de Airbus.

Con sede en España, Airbus Military se hace cargo de todos los aviones de

transporte militar de EADS, desde los pequeños CN-235 y C295 de transporte, hasta el

líder mundial entre los transportes cisterna multimisión (MRTT), basado en el Airbus

A330, y el A400M. También incluye cualquier futuro derivado militar de los aviones

civiles Airbus. Airbus Military continuará dando soporte y servicio a clientes y

operadores.

Airbus Military se convierte en una unidad de negocio de Airbus con completa

responsabilidad sobre pérdidas y ganancias y con su propia contabilidad. Su gama de

actividades va desde el desarrollo e integración de aviones y sistemas específicamente

militares, a su industrialización, comercialización y venta.

La integración permitirá una mayor eficiencia de la organización y dirección de

programas militares. Se implementarán líneas de mando claras y unificadas. El

programa A400M ahora es responsabilidad completa y única de Domingo Ureña, el

nuevo Responsable de Airbus Military.

Una mejor asignación de los recursos industriales y de ingeniería será uno de los

beneficios cruciales de esta organización. Se explorarán al máximo las sinergias

operacionales a nivel de desarrollo e industrial, tanto para los aviones civiles como para

los de transporte militar, y al mismo tiempo se salvaguardan y se mejoran las

capacidades específicas de Airbus Military.

Como consecuencia de la integración EADS pasa a tener 4 divisiones:


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Figura 2.6 Esquema de divisiones tras la creación de Airbus Military

2.4 Instalaciones en Sevilla. MRO Services

Localización

El CMA ( centro de mantenimiento de aeronaves ) de San Pablo, donde se

realizan los trabajos de mantenimiento, está situado junto al aeropuerto internacional de

Sevilla (España). Su localización en España se muestra en la siguiente imagen.

Figura 2.7.Situación en España de el CMA San Pablo Norte

Su situación respecto al Aeropuerto y vías de comunicación terrestre está

indicada en el siguiente dibujo:


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Figura 2.8.Situación con respecto al aeropuerto del CMA San Pablo Norte

Hangares y Talleres

Las instalaciones de EADS CASA-San Pablo se muestran en la siguiente figura


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Figura 2.9.Plano general de la factoría San Pablo Norte

El edificio nº 10 corresponde al Hangar de Mantenimiento.El Taller Eléctrico,

con una superficie de 1596 m2, está ubicado en la nave 14.

Los Talleres de Aviónica y el de Instrumentos, se hallan situados en la 1ª Planta

de la Nave 14, y ocupan una superficie de 512 m2 respectivamente.

Las dependencias de Línea de Vuelo están situadas en las naves marcadas A y

13 .

El Taller Hidráulico, de Trenes y Hélices está situado en la Nave 14 con una

superficie total de unos 663 m2.

El Taller Mecánico Chapistería (Puesta a Punto), ocupan una superficie de unos

714 m2 está situado en la Nave 14

El Taller de Pintura, ocupando una superficie de unos 1800 m2, está situado en

la nave nº11.

Desde Junio de 2009 la nave de MRO se encuentra situada en la nave 12.

Almacenes.


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La situación del almacén general está marcada con el número 14, y está

perfectamente acondicionado para poder realizar con comodidad todas las operaciones

de carga y descarga así como la correcta ubicación de los productos y su control.

Existe otro Almacén Intermedio en la Nave de Mantenimiento de Aviones, así

como un Almacén de Logística-Servicios Integrados Cliente, señalado con la letra S en

la figura 2.9 .

Maquinaría, equipos y útiles.

El Centro EADS CASA-San Pablo está dotado de todos los equipos, útiles y

maquinaria necesarios para dar servicio a los trabajos de mantenimiento que se realizan

aquí, abarcando los siguientes servicios:

� Instalación industrial (aire comprimido, agua, electricidad, etc.)..Equipos

de soporte en tierra (generadores, compresores, grúas,

plataformas,vehículos de arrastre, etc.).

� Taller de Aviónica (equipos de comprobación para Director de Vuelo,

Piloto automático, Tacan, DME, VOR, ILS, Marker Beacon, H.F., Radio

Altímetro,ADF, VHF, ATC, IFF. Radar).

� Taller de Instrumentos (dedicado a la recepción, reparación y calibración

de todo tipo de indicadores de motor, transmisores, indicadores de

navegación, etc.). Está dotado de numerosos equipos de comprobación:

Tester-Omm Directional Instruments, R.P.M. Tester, Test Set Pitot,

Barometer Mercurial,etc.

� Taller Eléctrico. Dedicado a la fabricación de mazos eléctricos para los

diferentes programas y contratos, así como comprobación y reparación

de los mismos, si procediera. Se utilizan, entre otros, los equipos

siguientes: Automatic Wire Marker/Stripper, Autowire Marking

Machines, Braiding Machines, MTC 100Connector Termination, Insert

Terminator, Herramientas de Grapado, etc.

� Taller Hidráulico . En él se realiza inspección, reparación y montaje de

conjuntos hidráulicos y neumáticos de los diferentes aviones. En un área

separada se realizan trabajos de inspección montaje y mantenimiento de

trenes de aterrizaje y hélices (Dowty, Hartzell y Hamilton Standard).Se


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utilizan, entre otros, los siguientes equipos: Equipos de comprobación

de componentes neumáticos de 3000 p.s.i., de bombas hidráulicas,

componentes antihielo, medidores de flujo, osciloscopios, bombas de

vacío, reglaje de hélices, etc.

� Taller Mecánico. En él se realizan operaciones de fabricación de piezas

de chapa, mecanizado y soldadura para mantenimiento de aviones.Se

utilizan equipos tales como: Máquinas de soldadura eléctrica, por argón

y oxiacetilénica, máquinas de corte de metal, fresadora, taladradora,

laminadora, torno, etc.

� Taller de Pintura, Composites y Tratamientos Superficiales. El Taller de

Pintura está dividido en dos partes: una de ellas dedicada a

lijado,limpieza y enmascarado, y la otra a pintura final de aviones. El

aire está calentado, filtrado y humidificado para obtener las mejores

condiciones para la pintura. El flujo de aire es de arriba hacia abajo, y

está controlado a una velocidad de 0,4 a 0,6 m/seg. La instalación

eléctrica está protegida contra el fuego, y otros sistemas de alarma y

protección antiincendios están instalados. El proceso de pintura se

realiza con los medios y procedimientos establecidos por una

especificación CASA I+D-P-60, que, a su vez, está de acuerdo a los más

usuales procedimientos seguidos y aceptados internacionalmente.

� El Taller de Composites está dotado de una instalación especial de salida

de aire, vacío y calentamiento. En él se realizan trabajos de reparación de

fibra de vidrio, kevlar y fibra de carbono. El Taller de Tratamientos

superficiales se utiliza para operaciones de alodinado, cadmiado,

desengrase, tratamientos anticorrosión, etc. Para ello se utilizan, entre

otros, los equipos siguientes: máquina de decapar por chorro de arena,

baño de desengrasado, 21 baños de tratamientos superficiales,

desionizador de agua, etc.

2.5 Trabajos realizados en el centro

Los trabajos a realizar por esta Organización de Mantenimiento son los

correspondientes a las Inspecciones Programadas, por horas de vuelo, calendario o


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aterrizajes, así como Inspecciones no programadas, reparaciones, cumplimentación de

Boletines de Servicio, Directivas de Aeronavegabilidad y cualquier otro trabajo

amparado por la Autorización de la Organización de Mantenimiento según PARTE-145.

El campo de actividad de este Centro de Mantenimiento es el de diseño y

ejecución de programas de mantenimiento y modificación de aeronaves y sus

accesorios.

Actualmente las aeronaves o sus accesorios sobre las que este Centro de

Mantenimiento desarrolla su actividad y que entran en el ámbito de la PARTE-145 (no

están incluidas las aeronaves militares) son las siguientes:

Avión CN-235 equipado con dos motores turbohélice General Electric CT7.

Existe capacidad para realizar las modificaciones estructurales que sean

requeridas, así como el mantenimiento de célula (incluyendo superficies móviles del

avión) tipo Revisión General, no realizándose inspecciones mayores en los motores,

aunque sí mantenimiento de Línea.

Avión C-212 equipado con dos motores turbohélice Garret TPE 331.





Avión C-295 equipado con dos motores turbohélice Pratt & Whitney

PW127G.





Ensayos No Destructivos.

El CMA tiene capacidad para realizar los siguientes E.N.D.;

� Rayos X

� Ultrasonidos


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� Corrientes Inducidas

� Inspecciones Penetrantes

� Inspecciones Magnéticas

� Conductividad

2.6 EASA

2.6.1 Descripción de las actividades En Europa, la máxima autoridad competente en materia de seguridad

aeronáutica es la Agencia Europea de Seguridad Aérea (EASA), dependiente de la

Comisión Europea.

Aunque que las autoridades aeronáuticas nacionales continúan realizando la

mayor parte de las tareas en materia de seguridad operacional, la creación de la EASA

busca desarrollar una estrategia común de seguridad a nivel europeo.

EASA se encarga de la elaboración de normativa y los trabajos de campo

necesarios para promover los máximos estándares comunes en materia de seguridad de

la aviación civil.

EASA emite por si misma, tras las pertinentes verificaciones técnicas, los

certificados correspondientes respecto del diseño de productos aeronáuticos, sus

componentes y equipos, así como de las modificaciones a los mismos.

Además la EASA juega un papel fundamental en la seguridad aérea de los

Estados miembros, al inspeccionar y evaluar periódicamente las propias actuaciones de

las Autoridades Aeronáuticas nacionales en materia de vigilancia de la seguridad

operacional, con el fin de verificar que la aplicación de normativas y procedimientos se

mantiene homogénea en todos los países.

Así pues, en España la Agencia Estatal de Seguridad Aérea tiene que acreditar

en todo momento ante la EASA, la calidad de sus actuaciones en todos sus procesos.

Las principales competencias actualmente responsabilidad de la EASA son:

Realizar estudios preliminares de nueva legislación en materia de seguridad

aérea, y apoyar a la Comisión Europea y los Estados miembros con asistencia técnica.


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Llevar a cabo programas de inspección, entrenamiento y estandarización que

aseguren una implementación uniforme de la legislación europea en materia de

seguridad aérea en todos los Estados miembros.

Emitir los certificados de tipo para aviones, motores y piezas, y componentes de

los mismos.

Aprobar y vigilar a las organizaciones encargadas del diseño de aeronaves, y a

aquéllas encargadas de la producción y mantenimiento de aeronaves que se encuentren

fuera del territorio de la Unión Europea, así como a las de producción que se encuentren

radicadas en un Estado miembro cuando éste se lo solicite. La certificación de las

organizaciones de producción y mantenimiento situadas en los Estados miembros, así

como la aprobación de organizaciones de formación para los técnicos de mantenimiento

y la emisión de las licencias de estos últimos corresponde a las autoridades aeronáuticas

de los Estados respectivos conforme a los Reglamentos europeos y bajo la supervisión

de EASA.

Recoger, analizar e investigar los datos de campo, así como promover

actividades de investigación para la mejora de la seguridad aérea.

Cooperar con organizaciones equivalentes de terceros Estados.

Gestionar el programa SAFA, de inspección a aeronaves extranjeras, de la

Comunidad Europea en nombre de la Comisión Europea.

En un futuro, se espera ampliar las competencias de la EASA en materia de

seguridad aérea, incluyendo entre otras:

La emisión de normativa y procedimientos para las operaciones de aviación

civil, así como para la expedición de las licencias para tripulaciones en los Estados

miembros. De hecho, ya está aprobado el Reglamento (CE) EU-OPS aunque todavía no

ha entrado en vigor.

La emisión de normativa y procedimientos respecto de los aeropuertos y

respecto de la gestión del control de la navegación aérea.

2.6.2 Parte 145 La normativa parte 145 indica los requisitos que debe acreditar un centro de

mantenimiento de aeronaves para operar en territorio europeo.


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La normativa completa se reproduce en el Anexo III, a continuación se muestra

un extracto de aquellos puntos sobre los que se va a incidir en este Proyecto.

En concreto el apartados 145.A.47 referente a la planificación de la producción

y el apartado 145.A.55 almacenamiento de la información de mantenimiento.


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2.7 Lean Manufacturing

2.7.1 Introducción Lean es una nueva Filosofía de Negocio que trata de cambiar los objetivos de

gestión de una Empresa a través de sus departamentos, funciones y tecnologías.

El concepto de Lean es interdepartamental, ya que envuelve desde la alta

dirección hasta sus escalas más elementales.

Lean propone el uso ordenado de una serie de herramientas de gestión que

ayudan a mejorar continuamente.

� La visión: El cliente

� El objetivo: La eliminación constante del Despilfarro

� El enfoque :El flujo

Lean permite

� Entregar en Plazo

� Entregar con Calidad

� Entregar con Bajo Coste

� Implicar al personal

Lean conduce al equilibrio entre:

� Las personas

� Los materiales

� La maquinaria

Con el objetivo de conseguir el gran reto final:

“Fabricar los que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad requerida por

el cliente”

2.7.2 Historia El sistema Lean, o Lean Manufacturing, está basado en su totalidad en el

Sistema de Fabricación de Toyota (TPS).


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Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros responsables de Toyota, en los años 30,

implementaron una serie de innovaciones en sus líneas de modo que facilitaran tanto la

continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a la hora de fabricar distintos

productos. Esto se hizo aún más necesario a finales de la 2ª Guerra Mundial, cuando

surgió la necesidad de fabricar pequeños lotes de una gran variedad de productos.

Surgió así el TPS ("Toyota Production System").

El TPS se fundamenta en la optimización de los procesos productivos mediante

la identificación y eliminación de despilfarros (MUDA en japonés, o WASTE en

inglés), y el análisis de la cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de

material estable y constante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el

momento en que sea necesario. Es decir, tener la flexibilidad y fiabilidad necesarias

para fabricar en cada momento lo que pide el cliente. Ni más, ni menos.

Toyota llegó a la conclusión de que adaptando los equipos de fabricación a las

necesidades de capacidad reales, la introducción de sistemas de calidad integrados en

los procesos (poka-yokes), la disposición de equipos siguiendo la secuencia de

fabricación, innovando para conseguir cambios rápidos de modelo para que cada equipo

pudiera fabricar muchos lotes pequeños de distintas piezas, y haciendo que cada

máquina avisara a la máquina anterior cuando necesitaba material (sistema pull), haría

posible el fabricar con bajos costes, con una amplia variedad, alta calidad y con tiempos

de proceso (lead times) muy rápidos para responder de manera efectiva y eficaz a las

variaciones en las demandas de los clientes. E igualmente, la gestión de la información

se facilitaría y se haría más precisa.

2.7.3 Lean Thinking

2.7.3.1 Conceptos Básicos

A continuación se explican conceptos fundamentales dentro del ámbito de Lean

Manufacturing, necesarios para la compresión del proyecto.


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Conceptos básicos ¿Qué es? ¿Para que sirve?

LEAD TIME Tiempo necesario para que una

pieza recorra una cadena de

valor

Para tener referencia del tiempo

óptimo. Su análisis nos ayuda a

identificar fuentes de

despilfarros

VALOR AÑADIDO Toda actividad que ayuda a

cumplir con los requerimientos

del cliente

Para ofrecer al cliente aquello

que realmente quiere.

Centrando la producción en su

valor, se reducirá el efecto de

sobreproducción, lo que

permitirá definir un coste

objetivo competitivo con el que

salir al mercado

OPERACIÓN SIN VALOR

AÑADIDO

Toda actividad que absorve

recursos no necesarios para

satisfacer los requerimientos del

Cliente. Añade coste, no valor

Toda operación sin valor

añadido solo produce coste.

Es perjudicial para la puesta en

mercado del producto.

TAK TIME Tiempo mínimo para producir

una pieza y satisfacer la

demanda del cliente

Permite efectuar inversiones

correctas , utilizar solo los

recursos necesarios y reducir

toda posibilidad de inventario.

2.7.3.2 Objetivo: Aumentar beneficio

El objetivo final de Lean Manufacturing es la reducción de costes a través de la

eliminación sistemática de los despilfarros. En definitiva mejorar el margen de

beneficios, o lo que es lo mismo , la diferencia entre lo facturado por las ventas y los

costes productivos.

Eliminar los despilfarros es necesario porque aumentar la competitividad y

mejorar los resultados de una empresa.


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En un enfoque tradicional de reducción de costes no enfocado a la eliminación

de desperdicios ,la reducción de costes puede dar lugar a la reducción de valor añadido.

Esto lleva a una pérdida en la calidad del producto que acaba repercutiendo

negativamente en la imagen de la empresa.

2.7.4 Clasificación de pérdidas “despilfarros”

En Lean Manufacturing cada una de las operaciones de no valor añadido puede

considerarse dentro de alguna de las categorías de la siguiente clasificación de

despilfarros. Se ofrece una breve explicación de cada uno de los despilfarros así como la

identificación de las causas raíces más comunes y las estrategias que mitigan sus

efectos.

Los siete despilfarros de Lean Manufacturing son:

� Sobreproducción

� Esperas

� Transportes

� Sobreprocesos

� Inventarios

� Movimientos

� Retrabajos

Sobreproducción

La sobreproducción es el fenómeno que se produce cuando aparece demasiada

cantidad fabricada o se fabrica demasiado pronto, dando lugar a una acumulación de

materiales y generando stocks intermedios.

El principal indicador que nos avisa de la presencia de sobreproducción es el

alto inventario.


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Figura 2.10.Ejemplo gráfico de sobreproducción

Como puede observarse en la siguiente lista, son múltiples las causas raíces que

provocan la aparición del despilfarro.

Procesos no eficientes.

Cambios de Modelos descontrolados.

Programación NO nivelada.

Inspecciones redundantes.

Mala utilización de la automatización.

Mantenimiento no efectivo.

Las medidas que se pueden adoptar para la eliminación de los desperdicios

asociados a la sobreproducción pasan por generar lotes más pequeños de producción,

nivelar programas y conseguir transformar nuestro sistema productivo en un sistema

“pull”, fabricando la cantidad necesaria en el momento necesario.

Esperas

Las esperas son un fenómeno que aparece cuando se espera a piezas o máquinas

para continuar con el proceso productivo.

Son múltiples los indicadores que nos muestran la presencia de desperdicios en

esperas: operario esperando a materiales para poder trabajar, un operario esperando a


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una máquina para que finalice un trabajo o incluso un operarios esperando a otros

operarios para poder continuar.

Figura 2.11.Ejemplo gráfico de espera

Las esperas tienes tras de sí varias causas raíces; obsérvese como incluso como

un desperdicio como la sobreproducción puede ser causa de esperas.

Líneas NO balanceadas

Mala planificación de Mantenimiento

CM + Set-ups muy largos

Frecuentes problemas de calidad

Sobreproducción

Para evitar esperas podemos proceder realizando redistribuciones de carga y con

matrices de formación.

Transporte

El desperdicio asociado al transporte consiste en el movimiento no requerido de

piezas. Tener un sistema “no pull” es un indicador de desperdicios de transporte.

Utilizar varios almacenamientos, no aplicar gestión visual , utilizar lotes grandes y la

sobreproducción son las causas raíces más comunes de este tipo de desperdicio.


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Figura 2.12.Ejemplo gráfico de desperdicio en transportes

Para combatir este desperdicio se pueden realizar entregas más frecuentes y

pequeñas , realizar estudios que permitan optimizar el Lay-out y así realizar un mejor

control del flujo.

Sobreprocesos

Es generar procesos redundantes que van más allá que lo que el cliente requiere.

Se generan cuando a un producto o servicio se le hace más trabajo del necesario

, que no es parte normal del proceso y que el cliente no está dispuesto a pagar. Esta

forma de desperdicio es la más difícil de identificar y eliminar. Reducirlo implica

eliminar elementos innecesarios del trabajo mismo.

Ejemplos de indicadores de sobreprocesos son: una máquina mecanizando aire o

un excesivo recorrido de matrices.

Utilizar operarios no cualificados o pasos repetidos en el proceso productivo son

las causas raíces que pueden llevar a sobreprocesos.


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Figura 2.13.Ejemplo gráfico de sobreprocesos

Un re-análisis exhaustivo de procesos y del producto junto con una correcta

optimización del Lay-out permiten combatir el desperdicio asociado a los reprocesos

Inventario

Se presenta un desperdicio asociado al inventario cuando se tiene almacenada

cualquier cantidad mayor al mínimo necesario. Es el excesivo almacenamiento de una

materia prima , producto en proceso o producto terminado.

El inventario oculta problemas que se presentan en la empresa.

Figura 2.14.Ejemplo gráfico de desperdicio en inventario


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Los indicadores que nos permiten detectar el desperdicio asociado al inventario

son varios; entre ellos encontramos almacenes saturados o zonas de buffer entre

operaciones.

Procesos no robustos de producción así como la propia sobreproducción son

causas raíces de tener elevados inventarios.

Un nivel bajo de OEE (Overall Equipment Effectiveness) así como cambios de

modelo largos pueden dar lugar a defectos de inventario.

Entre las medidas más efectivas para combatir este desperdicio encontramos

producir en lotes más pequeños, avanzar hacia la implantación de un sistema pull y

conseguir una programación nivelada

Movimientos

El movimiento como desperdicio es relativo al elemento humano.

El movimiento excesivo es un desperdicio. Cualquier derroche en este aspecto

supone consumir tiempo y energía de forma poco eficiente y tiene un elevado coste de

oportunidad.

Un movimiento es desperdicio si existe otro más corto, más simple y/o menos

costoso para realizar la misma operación, para obtener el mismo resultado.

El movimiento cansa, ocupa espacio y tarda tiempo. Cualquier simplificación es

un ahorro.

Figura 2.15.Ejemplo gráfico de desperdicio en movimientos


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Cuando una persona realiza excesivos movimientos , camina de un lado a otro

buscando una herramienta y vemos que el puesto de trabajo presenta desorden porque

no se ha determinado un lugar para dejar las cosas, podemos identificar desperdicio en

movimientos.

Como causas raíces podemos enumerar:

Mal diseño del método

Disposición de planta deficiente

Puesto mal organizado

Sobreproducción

Una mejora en la organización del área de trabajo así como un rediseño de la

disposición en planta son técnicas que ayudan a mitigar los efectos de este desperdicio.

Fallos y retrabajos

Es producir partes defectuosas o manejar materiales de manera inadecuada.

También incluye el desperdicio por volver a hacer un trabajo y pérdidas de

productividad asociadas con interrupciones en la continuidad del proceso. Afectan a la

capacidad el proceso , añaden costos y ponen en peligro la calidad del producto o

servicio final.

Figura 2.16.Ejemplo gráfico de fallos y retrabajos


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Inspecciones en la recepción así como la presencia de áreas de retrabajo en

planta son indicadores de desperdicios en retrabajos.

Existen múltiples causas raíces del desperdicio en retrabajos, entre ellas

enumeramos:

Materiales de compra sin controlar

Preventivo deficiente

Sin “Ejemplos Límites”

Utillajes inadecuados

Sobreproducción

Realizar controles de calidad en los productos enviados por los proveedores,

evitando así la necesidad de disponer de un espacio en planta para realizar las

inspecciones permite reducir el coste de este desperdicio.

2.7.5 Gestión del cambio A continuación se explican brevemente los fundamentos de la gestión del

cambio. Se comienza con la descripción de la resistencia al cambio, identificando

causas y fases del cambio. Se continúa indicando técnicas para favorecer la transición al

cambio y por último se muestra una herramienta (curva J) para visualizar el nivel de

desempeño mostrado ante la introducción de un cambio.

2.7.5.1 Resistencia al cambio. Definición

Es una reacción ante un obstáculo y un mecanismo de ajuste a él

Es una característica universal , pero sus manifestaciones varían de una persona

a otra y en la misma persona de una a otra situación. Es algo más emocional que

racional.

2.7.5.2 Causas de la resistencia al cambio

Percepciones: Se tiende a percibir de forma selectiva lo que se adapta de forma

más cómoda al punto de vista de cada uno. Una vez que las personas establecen una

comprensión de la realidad , se resisten a cambiarla.

Personalidad: Personas cuyo pensamiento en muy rígido y dogmático, son más

resistentes al cambio.


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40

Hábitos: Deseo natural de conservar las propias costumbres, ya que brinda

comodidad y seguridad. Dificultad en ver ventajas y cambiarlas.

Falta de convicción y comprensión acerca de la naturaleza del cambio.

Amenazas al poder y la influencia. Temor a la disminución de prestigio, status

o importancia.

Temor a lo desconocido: Cada cambio importante de una situación de trabajo

trae consigo un elemento de incertidumbre de sus resultados. La incertidumbre no se

produce tan sólo por el posible cambio en sí mismo, sino también por sus posibles

consecuencias dando lugar al temor al fracaso.

2.7.5.3 Fases de la resistencia al cambio

Fase 1: El trauma

La persona percibe por sí misma el peligro del cambio. Es fase de ansiedad y de

preocupación. Las reacciones son confusas y se experimentan dificultades para dominar

la situación en que se encuentra.

Fase 2: La inhibición defensiva

Reacción de defensa y/o huída . Se caracteriza por el deseo de aferrarse a las

costumbres, de evitar o negar la realidad , y de reaccionar con ira o apatía ante los

acontecimientos.

Actitudes como rigidez y negación del cambio son características de esta fase.

Fase 3: La aceptación

Nos vemos impotentes para impedir el cambio. Ansiedad y mal humor.

Empezamos a superar este período y a reorganizar la realidad , cambiando nuestra

percepción.

Fase 4. La adaptación

Este es el verdadero cambio. Nuevas experiencias le provocan nuevas

satisfacciones que hacen desaparecer los estados anteriores.


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2.7.5.4.Manifestaciones ante la gestión del cambio.

Las manifestacíones que se presentan ante la gestión del cambio son :

aceptación , indiferencia y resistencias pasiva y activa.Las actitudes que caracterizan

estas manifestaciones se muestran a continuación.

Aceptación:

Cooperación y apoyo entusiasta. Cooperación bajo presencia del jefe

Resignación pasiva

Interés y aprendizaje

Indiferencia:

Pérdida de interés en el trabajo

Apatía

Sólo hace lo que se le solicita

Resistencia Pasiva

No aprendizaje

Protestas

Sigue estrictamente las reglas

Hace lo mínimo posible

Resistencia Activa

Crítica inmediata ante cualquier sugerencia

Atrasa o retarda el trabajo

Alejamiento y deterioro personal

Sabotaje deliberado. Comete errores

2.7.5.5 La curva “J”

La curva J es una herramienta que permite valorar el nivel de desempeño

colectivo mostrado ante la introducción de un cambio en un proceso.

La curva J comprende las siguientes fases:


___________________________________________________________________

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Fase 1.Meseta. Anuncio del cambio

Los empleados se sienten cómodos con la rutina. Aparición de resistencias

(miedos, objeciones)

Fase 2-Risco. Sensación de pérdida de control

Los empleados se ven ante el abismo y tratan de hacer las cosas según la

nueva forma. El desempeño cae en picado. Los fracasos sobrepasan a los éxitos.

Los empleados no pueden recordar los nuevos procedimientos.

Fase 3.Valle. Empezamos a controlar

Los errores no son tan frecuentes ni tan grandes. La curva del desempeño

se eleva a medida que los éxitos superan a los errores.

Fase 4.Ascenso. Mejoras rápidas. Retos

El desempeño mejora. La curva asciende. Los trabajadores perfeccionan

sus habilidades, eliminan las ineficiencias y se coordinan mejor unos a otros.

Fase 5.Cima. Euforia

El nivel de desempeño por fin empata con la antigua forma de hacer las

cosas. Se produce una gran euforia asociada con la conquista del nuevo reto:

vencer lo que parecía imposible.

positivo

neutral

negativo

Desempeño

Tiempo

1 2 3 4 5

Etapas del cambio

Figura 2.16.Representación gráfica de la curva J


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2.7.6 Herramientas LEAN

2.7.6.1 Ciclo de mejora PDCA

W. Edwards Deming está íntimamente relacionado con el principio de Calidad

moderna a partir de un viaje que realiza a Japón en 1950. En esa época unas

conferencias que imparten en ese país hacen que las compañías japonesas usen su

filosofía, lo que hará que ese país tome una posición privilegiada durante más de treinta

años. El ciclo de Deming es una secuencia universalmente conocida de mejoracontinua,

Plan-Do-Check-Act (PDCA), es decir:

Planificar una acción (qué hacer y cómo hacerlo).

Hacerla (llevar a cabo la planificación).

Comprobar que se cumple las expectativas (ver si los resultados deseados

se han obtenidos).

Actuar sobre lo que se ha aprendido (hacer mejoras en el proceso basadas

en la información recogida durante la fase de comprobar, institucionalizar

y estandarizar).

Hay varias formas de representar el modelo PDCA, aunque la integridad del

contenido es invariable.

Figura 2.17.Ciclo de mejora PDCA


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El ciclo PDCA consigue que no se vea la mejora de la calidad como algo que

tiene un principio y un final determinados. Una vez que finalizamos un ciclo PDCA, el

proceso de mejora empieza otra vez.

A menudo el ciclo PDCA se llama Rueda de Deming o Rueda de Shewart, dado

que fueron los responsables de su desarrollo y divulgación.

2.7.6.2 KANBAN

Es un medio de comunicación usado para autorizar la producción o retirada de

piezas entre procesos del sistema de producción.

Ejemplos de KANBAN son:

Embalajes vacíos

Tarjetas

Ubicaciones definidas

Llamadas luminosas

Señales electrónicas

Figura 2.18.Ejemplo de KANBAN

2.7.6.3 Diagrama de flujo

Definición

Es la representación gráfica de un proceso, de manera sencilla, mediante el

empleo de un conjunto universal de símbolos, que permite tener una visión general del

sistema y establecer la interrelación entre las fases.


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Características principales

Es una herramienta que básicamente se emplea para analizar los procesos y

buscar la manera de simplificarlos. En todos los procesos, el orden en que se suceden

los acontecimientos, o los hechos, es una de las características primordiales e

importantes. Mediante el flujo de procesos se ayuda a representar este orden y organizar

la recogida de datos, para la resolución de problemas, así como la ayuda para solucionar

los problemas.

Aplicaciones

Para mejorar el entendimiento común de un proceso.

Para estandarizar y documentar los procesos.

Para identificar los puntos de medición de los procesos.

Para identificar fuentes de variación de los procesos.

Para generar ideas respecto la mejora de los procesos.

Para identificar actividades sin valor añadido.

Cómo se construye

1) Se identifica, junto con todos los miembros del equipo, las actividades

que tienen lugar dentro de cada etapa del proceso hasta el siguiente nivel

de detalle.

2) Se ordenan las etapas en orden cronológico.

3) Se rodea cada una de las etapas con un símbolo que representa la

acción que se lleve a cabo:

CÍRCULO: Puntos de inicio y de fin

RECTÁNGULOS: Acciones o tareas.

ROMBO: Punto de decisión o de alternativas en el flujo.

FLECHAS: Sentido del flujo del proceso.

4) Se representa la dirección de los diferentes avances y retrocesos con

flechas.


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5) Si se cree necesario, se recoge más datos para confirmar el flujo del

proceso.

6) Una vez realizado, se lleva a cabo lo siguiente, según proceda:

Se valida el mapa con las personas que trabajan en el proceso.

Se documenta y comunica los resultados obtenidos a todos los que trabajarán en

la implementación.

Se examina y analiza el mapa del proceso/diagrama de flujo en busca de

oportunidades de mejora.

Figura 2.19.Ejemplo de diagrama de flujo

2.7.6.4 KPI. Indicador clave del proceso

El término KPI o “ Key performance Indicator” designa la medición de un factor

crítico para el desarrollo de una actividad.


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Se definen y utilizan a todos los niveles de organización, su actualización y

consolidación da lugar a la consecución de cuadros de mando.

Los KPI son instrumentos imprescindibles para el control de las actividades,

pero también para llevar a cabo la mejora continua de las mismas, con el análisis de

tendencias y objetivos. Consituyen la base para poder realizar gestión visual de los

procesos

2.7.6.5 Estandarización.

Un estándar se define como “La mejor manera actual conocida de realizar un

proceso”.No es algo estático sino que se alcanza a través de la mejora continua.

La estandarización proporciona la base para la mejora continua y para la

formación laboral. No existe estándar hasta que no se documente por completo y se

realice en todos los turnos y por todos los operarios.

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