.... Principiosde marketing EJEMPLAR S ! ~ l\lALORCOMERCIAL PHILIPKOTLER GARYARMSTRONG 1 PEARSONEDUCACION ruHilE lTDA.1Traduccin YagoMorenoLpez yagomoreno@blueyonder.co.uk Revisintcnica JessGarcadeMadariaga UniversidadComplutensedeMadrid Javier deJessFloresZamora UniversidadComplutensedeMadrid CarlosAlbertoGalli UniversidadArgentinadelaEmpresa 416 Gestindeloscanales dedistribuciny deLa cadenadesuministro urantemsdesietedcadas,Caterpillarhadominadolosmer-cadosmundialesdelamaquinariapesadadelsectordelacons-truccin,lamineraylacarga.Susconocidostractores,gras, cargadores,excavadorasycamionesamarillossonfrecuentesencualquier lugardondeseestconstruyendo.Deestaforma,Caterpillarvendemsde 300productosencasi200pases,conunas ventasqueseaproximanalos 40.000 millones de dlares anuales.Durantelosdosltimos aos,lasventas hancrecidoun60porcientoylosbeneficiossehandisparadoun250por ciento.Elgran gato captura aproximadamente el37 por ciento delnegocio de lamaquinaria agrcolay delaconstruccindetodoelmundo,msdeldoble quelanmero dos,Komatsu.Dehecho,lalistadeesperaparaadquirir algu-nasdelasmquinasms grandes que fabricaCaterpillar esde varios aos. HaymuchosfactoresquecontribuyenalxitoduraderodeCaterpillar: productos de grancalidad,unaproduccinflexible y eficiente,y unflujo con-tinuodeproductosinnovadores.Sinembargo,stasnosonlasrazonesms importantesdeldominiodeCaterpillar.Porelcontrario,Caterpillarcreeque suxitoseencuentraenlaatencina susclientesy ensudestacadaredde 200distribuidoresindependientesentodoelmundo,quehacenunaexce-lentelabor a lahorade atender lasnecesidades detodossusclientes.Segn elanterior ConsejeroDelegadode Caterpillar,DonaldFites: Cuando nuestro producto saleporlapuerta,losdistribuidores tomanel relevo.Sonlosque estnenprimeralnea.Sonlos que convivenconel productodurante todasuvidatil.Sonloquevenlosclientes ...Estn ahafuera,asegurndosedequecuandoseentregaunamquina, estenlacondicinquesesuponequedebeestar.Estnah afuera, formandoalosoperadoresdelcliente.Hacenelmantenimientodel producto confrecuenciaa lolargodetodasuvida,comprobandocui-dadosamente elestado delamquinay programandolasreparaciones paraevitarloscarosmomentosdeinactividad.Elcliente ...sabeque existeunaempresa(quefacturamsde40.000millonesdedlares) llamadaCaterpillar,perosonlosdistribuidores losque creanlaimagen de unaempresaquenosloestdetrs desusproductos,sinoen sus .......-- .. r productos,encualquier partedelmundo."Nuestros distribuidores son larazndeserdenuestraconsigna:Buythelron,gettheCompany" (compreunamquina,consigatodalaempresa).Nosetratadeun esloganvaco. "Compreunamquina,consigatodalaempresa":saesunapotente propuestadevalor.Significaque,cuandocompraunamaquinariade Caterpillar,pasaaformarpartedelafamiliaCaterpillar.Caterpillary susdistribuidorescolaboranestrechamenteyenarmonaparaencon-trarmejoresformasdeaportarvaloralosclientes.Losdistribuidores desempeanunpapelvitalencasitodaslasfacetasdelasactividades deCaterpillar,desdeeldiseoylaentregadelosproductoshastael servicioyelapoyo,lainteligenciadelmercadoylasopinionesdelos clientes. Enlaindustriade lamaquinariapesada,enlaque eltiempo de inactividad deunamquinapuedesignificargrandesprdidas,elexcepcionalservicio deCaterpillarleotorgaunaenorme ventajaparaconseguir y conservar alos clientes.ConsidereelcasodeFreeport-McMoRan,unclientedeCaterpillar que operaunadelasmayoresminas de cobre y oro delmundo,las24 horas delda,los 365 das delao.Enloalto delasmontaas deIndonesia,slo se puede acceder a lamina a travs deun telefrico,o enhelicptero.Freeport-McMoRandependedemsde500 mquinas demineray construccinde Caterpillar(quevalenvarioscientosdemillonesdedlares)incluyendocar-gadoras,tractoresyenormescamionesde240 toneladasymsde2.000 caballosdepotenciaquecuestanmsdeunmillndedlarescadauna. Cuandounamquinaseavera,Freeport-McMoRanpierdedinerorpida-mente.Porlotanto,Freeport-McMoRanpagaencantadaunpreciosuperior por tenermquinas yunserviciodemantenimientodeconfianza.Sabeque puedecontar conCaterpillar yunadestacadareddedistribucinparaobte-ner unaasistenciaexcelente. LaestrechacooperacinentreCaterpillar ysusdistribuidoresesalgo msquemeroscontratosformalesyacuerdosempresariales.Laestre-chacolaboracinsebasaenunpuadobsicodeprincipiosyprcti-cas: Rentabilidad delosdistribuidores:Lareglade Caterpillar:"Hay que com-partirtantolasgananciascomolasdificultades".Cuandohayvacasgor-das,Caterpillarcompartelosbeneficiosconsusdistribuidoresenvezde quedarsecontodo.Enlosmalos tiempos,Caterpillarprotegeasusdistri-buidores.Amediadosdeladcadad'e1980,anteunmercadodeprimido yunacompetenciaferozdelamaqu)nariaparalaconstruccinylamine-ra,Caterpillarprotegiasusabsorbiendogranpartedelos perjuicios econmicos.Perdicasimilmillonesdedlares entanslotres aos,pero noperdiunsolo distribuidor.Por elcontrario,los distribuidores deloscompetidorestuvieronproblemasymuchosquebraron.Porello, 417 418Parte3Diseodeunaestrategiademarketingorientadaalcliente yelmarketingmixintegrado Caterpillarresurgiconsusistemadedistribucinintactoyunaposicincompetitivams fuertequenunca. Extraordinarioapoyodelosdistribuidores:Esteapoyo esmsevidente que enningunaotra parte enelsistema de entrega de recambios delaempresa,elms rpido y fiable de laindus-tria.Caterpillar disponede 36plataformasdedistribuciny1.500 talleresentodoelmundo quealmacenan320.000recambiosdistintos yenvan84.000 artculosalda,todoslosdas del ao.A suvez,losdistribuidores hacenenormes inversiones eninventario,almacenes, flo-tas de camiones, talleres,equipos de diagnstico y reparacin y tecnologas delainformacin. Juntos,Caterpillarysusdistribuidoresgarantizanlaentregaderecambiosen48horasen cualquier parte delmundo. Laempresa enva el80 por ciento de lospedidos de recambios de manerainmediata,y el99por ciento elmismo daenque serecibeelpedido.Porotrolado, eshabitualquelosclientesdeloscompetidorestenganqueesperardecuatroacincodas pararecibir unrecambio. Comunicaciones:Caterpillarmantieneunacomunicacinconsusdistribuidores:absoluta, frecuenteysincera.SegnFites:"Nohaysecretosentrenosotrosynuestrosdistribuidores. Tenemoslosextractosfinancierosylosdatosdeoperacionesclavedecualquierdistribuidor delmundo ...Adems,todoslos empleadosde Caterpillar y deloscentros dedistribucin tie-nen acceso entiempo reala basesde datos que seactualizancontinuamente de informacin relacionadaconelservicio,lastendencias ylasprevisiones de ventas,encuestas de satisfac-cindelosclientes y otros datos crticos". Desempeodelosdistribuidores:Caterpillarhacetodoloposibleparagarantizarquesus centrosdedistribucinsegestionanbien.Deestaforma,supervisadecercalasventas,la posicinenelmercado,lacapacidaddeservicio,lasituacinfinancieray otrosindicadores derendimientodesusdistribuidores.Caterpillarrealmentequierequecadaconcesionario tengaxitoy,cuandoidentificaunproblema,enseguidasedisponea ayudar.Graciasa ello, losdistribuidoresdeCaterpillar,muchosdeellosnegociosfamiliares,tiendenaserestables yrentables. Relacionespersonales:Ademsdevnculosempresarialesmsformales,Caterpillarcrea estrechas relaciones personales consus distribuidores enuna especie de relacin familiar.Un ejecutivo de Caterpillar cuenta elsiguiente ejemplo:"Cuando me reno con Chappy Chapman, unvicepresidenteejecutivo jubilado ...enelcampo de golf,siempremepreguntasobrecada uno de los distribuidores y sushijos,que puede que ahoraestndirigiendo elnegocio.Y cada vezquemerenoconesosdistribuidores,mepreguntan'CmoestChappy?'Eseltipo derelacinquetenemos ...consideroquelamayoradelosdistribuidoressonmisamigos personales". Aspues,elexcelentesistemadedistribucindeCaterpillarconstituyeunafuentefun-damentaldeventajacompetitiva.Elsistemaseasientasobreunaslidabasedeconfianza mutuaysueoscompartidos.Caterpillarysusdistribuidoresseenorgullecenprofunda-mentedeloqueconsiguenjuntos.ComodiceFites:"Hayunacamaraderaentrenuestros distribuidoresdetodoelmundoquegeneraalgomsqueunmeroacuerdofinanciero. Consideranque loque estnhaciendo esbuenoparaelmundoporque formanparte deuna organizacinquefabrica,vendeycuidadelasmquinasquehacenquenuestromundo funcione" .1 La mayora delasempresasnopuede ofrecer valor alosconsumidorespor s solas.Por el contrario,deben colaborar estrechamenteconotrasempresasen una reddegeneracin de valor msextensa. p Reddegeneracinde valor Laredcompuesta porlaempresa,los proveedores,los distribuidores y,en ltimainstancia, losclientes,que se "asocian"entrespara mejorar eldesempeo de todoelsistema. Capitulo12Gestindeloscanalesdedistribuciny delacadenadesuministro419 Las cadenas de suministro yla red de generacin de valor Para la fabricacin de un producto y para hacerlo llegar a los compradores, una empresa requiereestablecer relaciones,noslocon losclientes,sino tambin con losproveedo-resylosintermediariosclavedesucadenadesuministro.Estacadenadesuministro est compuesta por socios "anteriores" y "posteriores" al fabricantedel producto. En los eslabones anteriores ala empresa que ofrece el producto estn un conjunto de empresas que proporcionan materias primas, componentes, recambios, informacin, finanzas y los conocimientosnecesariosparacrearelproductooservicio.Sinembargo,losprofesio-nalesdemarketingtradicionalmentesuelenconceder msimportancia aloseslabones posteriores de la cadena de suministro: los canales dedistribucin ms orientados hacia el cliente. Estos socios del canal de distribucin, como los mayoristas y minoristas, cons-tituyen una conexin vital entre la empresa ysu pblico objetivo. Lossocios,tantodeeslabonesanteriorescomodelosposteriores,tambin pueden formarpartede loscanalesdedistribucindeotrasempresas.Peroeseldiseoexclu-sivode la cadenadesuministro decada empresa el quepermite proporcionar un valor superior alosclientes.Elxitode una empresa individual depende, noslode lo bien que funcionela empresa,sino tambin de lo bien que compita toda la cadena desumi-nistro yel canal de distribucin con los canales de los competidores. Puede ser que el trmino cadena desuministro sea demasiado limitado: adopta una perspectivadelnegociocomonicamentedefabricarovender.Sugierequelasmate-riasprimas,losfactoresproductivos yla capacidad de la fbricadeberanconstituir el punto departida de la planificacin dela comercializacin.Un trminoms adecuado sera quiz el decadenadedemanda porque sugiere una perspectiva de"percepciny respuesta" ante el mercado. Con esta perspectiva, la planificacin parte de las necesida-desdelosclientesobjetivo,antelasque responde la empresa organizando una seriede recursos yactividades con el objetivo de crear valor para el cliente. Incluso la perspectiva dela cadena de demanda de un negocio puede ser demasiado limitada, porque adopta una perspectiva lineal, paso apaso,de lasactividadesdecom-pra-produccin-consumo.Con la aparicin de Internet yotras tecnologas,sin embargo, lasempresasestn creando relacionesmsnumerosas ycomplejascon otrasempresas. Porejemplo,Ford gestiona numerosascadenasdesuministroeintervieneen numero-sas transaccionesen muchos sitiosweb BZBo en intercambios de compra online segn requierecadasituacin.AligualqueFord,la mayoradelasgrandesempresasdela actualidad estn creando ygestionando una reddegeneracindevalor que evoluciona continuamente. Como sedefinien el Captulo 2,la red de generacin de valor est compuesta por la empresa, los proveedores, losdistribuidores y,en ltima instancia, los clientes que se "asocian"entres para mejorar eldesempeode todoel sistema.Por ejemplo, Palm,el fabricantelder dedispositivosde mano, gestiona toda una comunidad deproveedores yensambladoresde componentes semiconductores,carcasasde plstico,pantallas LCD yaccesorios.Su red tambin incluye adistribuidoresen tienda yonline,y45.000pro-veedores de complementos que han creado msde5.000 aplicacionespara lossistemas operativos de Palm. Todos estos socios deben colaborar estrechamente entre s para ofre-cer un valor superior alosclientes de Palm. Este secentra en los canalesde distribucin correspondientes a loseslabones posterioresq.ela red de generacinde valor.Sin embargo,esimportante recordar queesta es slo una parte de toda la red de generacin de valor.Para aportar valor a los clientes, las empresas a los socios proveedores (eslabones anteriores de la cadena) de la misma manera qu dichas empresas necesitan a los socios posteriores. Cada vez ms, los responsa-blesdemarketingestn participando einfluyendo en lasactividades relacionadascon los eslabones anteriores de la empresa, as como en las actividades posteriores. Ms que gestores del canal de distribucin, se estn convirtiendo en gestores de toda la red de valor. 420Parte3Diseodeunaestrategiademarketingorientadaalcliente yelmarketingmixintegrado Elcaptuloanalizacuatropreguntasfundamentalessobre lascanalesdedistribucin:Cul esla naturaleza deloscana-lesdedistribucin ypor q"!lson importantes?Cmose rela-cionan las empresas del canal ycmo organizan su trabajo para quefuncioneelcanal?Quproblemastienenlasempresas paradisearygestionar sscanales?Qupapeldesempean ladistribucinfsicaylagestindelacadenadesuministro para atraer y satisfacer a los clientes? En el Captulo 13 analiza-remos lascuestiones relativas al canal dedistribucin desde el punto de vista de los mayoristas ylos minoristas. Naturaleza eimportancia de los canales de distribucin Pocosproductores venden sus bienesdirectamentea losusua-rios finales. Por el contrario, la mayora recurre a intermediarios para llevar sus productos al mercado. Deesta forma,todos ellos intentancrear uncanaldedistribucin:un conjuntodeorga-nizacionesinterdependientesqueayudanaqueelproductoo servicioestdisponiblepara su usooconsumoporpartedel consumidor particular o por otrasempresas. 11Reddegeneracindevalor:PalmInc.gestiona Lasdecisionesquetomalaempresasobreelcanalafec-tandirectamenteatodaslasdemsdecisionesdemarketing. Lafijacindepreciosdependerdesilaempresa trabajacon cadenasdesupermercados baratos, si utiliza a tiendas especia-lizadasdegrancalidadosivendedirectamentealosconsu-midoresatravsde Internet.Lasdecisionessobrela fuerzade ventas ylas comunicaciones de la empresa dependen del nivel todaunacomunidaddeproveedores,ensambladores, revendedoresy proveedoresdecomplementosquedeben colaborareficazmenteentresparahacerqueLavidasea msfcilparaLosclientesdePalm. Canaldedistribucin Unconjunto de organizaciones interdependientes que ayudana hacer que unproducto o servicio estdisponibleparasu usoo consumopor el consumidor finalo por otrasempresas. depersuasin,formacin,motivacin yapoyoquenecesitan lossociosdelcanal.Elquela empresa desarrolleoadquieradeterminadosproductos nuevospuededependerdecmoseajustanesosproductosalascapacidadesdelos miembros del canal. Amenudo,lasempresasprestan muy poca atencin asuscanalesdedistribu-cin,avecescon resultadosperjudiciales.Porelcontrario,muchasempresashan utilizadosistemasdedistribucincreativosparalograrunaventajacompetitiva. ElcreativoeimponentesistemadedistribucindeFedExlaconvirtienlalder delosserviciosdemensajeraurgente.Dellrevolucionsuindustriavendiendo computadoraspersonalesdirectamentealosconsumidoresen vezdehacerlo atra-vsdetiendas.Amazon.comfuelapioneraenla ventadelibrosydeotraamplia variedad de productos atravsde Internet.Y Calyx &Caralla lider el camino en la ventadeplantasyfloresfrescasdirectamentealosconsumidorespor telfonoya travsdesu sitioweb,recortandoen una semanaomselplazoquesenecesitaba parallevarlasfloreshastalosconsumidoresatravsdeloscanalescomerciales convencionales. Lasdecisionessobreelcanaldedistribucinsuelen implicar unoscompromisosa largoplazoconotrasempresas.Porejemplo,empresascomoFord,Hewlett Packardo McDonald'spueden cambiar fcilmentesu publicidad,suspreciososusprogramasde promocin.Pueden deshacerse de losviejosproductos ysacar otros nuevosen funcin de los cambios de los gustos yde la demanda en el mercado.Sin embargo, cuando crean canales de distribucin mediante contratos con franquiciados,con vendedores indepen-dientes o con grandes minoristas, estas multinacionales no pueden sustituir instantnea-mente estoscanales por tiendaspropiedad dela empresa o por sitiosweb cada vezque cambielasituacindemercado.Por tanto,ladireccindebedisearcuidadosamente ; Capitulo12Gestindeloscanalesdedistribuciny delacadenadesuministro421 suscanales,conlavistapuestaenelentorno msprobabledeventasafuturotantocomoen el actual. Por qu los fabricantes ceden parte de la activi-dad de ventas a otros miembros del canal? Al fin yalcabo,alhacerlo renuncianaciertocontrol sobre cmo y a quin venden sus productos. Los productoresrecurrenalosintermediariospor-que estos crean una eficiencia superior al poner losbienesadisposicindelosmercadosobje-tivo.Atravsdesuscontactos,suexperiencia, suespecializacinysusoperacionesamayor escala,losintermediariossuelenofrecerauna empresa msdeloquepodra conseguirpor s sola. lllCanalesdedistribucininnovadores:Calyx& Corollavendeplantas y floresfrescasdirectamentealosconsumidoresportelfonoy a travsdesu sitioweb,recortandoenunasemanao mselplazoquesenecesitabapara llevarlasfloreshastalosconsumidoresa travsdeloscanalescomerciales LaFigura12.1muestracmosepueden obtenerahorrosrecurriendoaintermediarios. LaFigura12.1A muestraatresproductoresen dondecadaunoutilizaunmarketingdirecto para llegaratrestiposdeclientes.Estesistema convencionales. FIGURA12.1 Cmoreduceun intermediariode marketingelnmero detransaccionesen elcanal requierenuevecontactosdistintos.LaFigura 12.1Bmuestraalostresfabricantestrabajandoatravsdeun mismodistribuidor,que contacta con los tres tiposde clientes.Estesistema slo requiere seiscontactos.Deesta forma,losintermediariosreducen la cantidad detrabajonecesaria para vincular apro-ductores con consumidores. Desdeelpuntodevistadelsistema econmico,elpapeldelosintermediariosde marketing consiste en transformar el surtido de productos fabricados por los productores A.Nmerb de contactos sinundistribuidor PxC=3x3=9 =Productor B.Nmero de contactos con un distribuidor P+C=3+3=6 "'" ,,i- . , 0- Cliente 1 ~obd ~ =1stnu1or 422Parte3Diseodeunaestrategiademarketingorientadaalclientey elmarketingmixintegrado en el surtidodeseadoporlosconsumidores.Mientrasquelosproductoresfabricanun surtidolimitadodeproductosen grandescantidades,losconsumidoresdemandan un surtido variadode productos en pequeas cantidades.Deesta forma,losmiembrosdel canal de distribucin compran grandes cantidades: de muchos productores y las desagre-gan en cantidades ms pequeas yen surtidos ms variados para que sean deseados por los consumidores. Porejemplo,UnileverfabricamillonesdepastillasdejabndemanoLever2000 todos los das, pero usted slo querr comprar unas pocas pastillas en cada ocasin. As, losgrandescomerciosdeventadealimentos,droguerayartculosdeconveniencia, comoKroger,WalgreensyWal-Mart,compran camionesenterosdeLever2000ylos almacenan en los lineales de sus supermercados. Por su parte, usted puede comprar una nicapastilladeLever2000,juntocon todoslosdemsartculosquellenansu carro delacompra,yaseapasta dedientes,champ,yotrosproductosen pocascantidades amedida que losvaya necesitando.As pues,losintermediariosdesempean un papel importante para equilibrar la oferta yla demanda. Atravsdeesteprocesodehacerquelosproductosyserviciosestndisponibles para losconsumidores,losmiembrosdelcanalaadenvaloralosproductosyservi-ciosaleliminar la diferencia de tiempo, lugar yadquisicin que existe entre ellos ylos consumidores.Losmiembrosdel canalde distribucindesempean muchasfunciones queson fundamentales.Graciasaalgunasdeellas,secompletan determinadastransac-ciones: 1111 Informacin:Recopilacin ydistribucin de la investigacin comercial ydela infor-macin de inteligencia sobre losagentes ylas fuerzasdel entorno de marketing nece-sarias para planificar y facilitar los intercambios. 111 Promocin:Desarrolloydivulgacindecomunicacionespersuasivassobreuna oferta. 1111 Contacto: identificacin yencuentro con los compradores potenciales. 111 Adaptacin: Seconforma y se ajusta la oferta a las necesidadesdel comprador, inclu-yendo actividades como la produccin, la catalogacin, el ensamblaje yel envasado. 111 Negociacin:Consecucindeunacuerdosobreelprecioyotrascondicionesdela oferta de forma que se pueda transferir la propiedad o la posesin del producto. FIGURA12.2Canalesdedistribucindeconsumidoresy organizaciones -----.---l oductor ___ __ Productor VetS! . .!.1 o del fabricantei ;.::::...;:;... _____ ; 1.Minorista L.:::..:. rDistribt;J?.l ..empresanal -------Canal1Canal2Canal3 Canal1 Canal2 Canal3 A.Canales de distribucin enmercados de consumoB. Canales de distribucin enmercados organizacionales Niveldelcanal Unnivelde intermediarios que desempeaalguna tareaparallevar el productomscercadel consumidor final. Canaldedistribucin directo Uncanalde distribucin queno tiene intermediarios. Canaldedistribucin indirecto Uncanalqueincluye uno o msniveles de intermediarios. Capitulo12Gestindeloscanalesdedistribuciny delacadenadesuministro423 Otras ayudan a cumplir las transacciones que ya sehan completado: 11 Distribucin fsica:Transporte y almacenamiento de los bienes. 11 Financiacin:Adquisicin y utilizacin de fondospara cubrir loscostesdefunciona-miento del canal. 111 Aceptacin de riesgos:Se asumen los riesgosde realizar el trabajodel canal. Lapregunta no essihayquedesempearestasfunciones(hayquehacerlo),sino ms bien quin las va adesempear. En la medida en que el fabricante realice estas fun-ciones,suscostesaumentarnysuspreciossernmayores.Pero,cuandosetrasladan algunasdeestasfuncionesalosintermediarios,loscostesylospreciosdelproductor pueden ser menores, aunquelos intermediarios deban cobrar ms para cubrir los costes desu propiotrabajo.Aldividireltrabajodelcanal,hayqueasignarlasdiversasfun-cionesa los miembrosdel canal de formaque puedan aadir el mximo valor al menor coste. N n1ero de niveles del canal Lasempresaspuedendisearsuscanalesdedistribucindediversasmanerascon el objetivode hacer que los productos y servicios estn disponibles para los clientes. Cada niveldeintermediariosdemarketingquedesempeaalgunatareapara llevarelpro-ducto ms cerca del comprador final es un nivel del canal. Puesto que el productor y el consumidor finaldesempean parte del trabajo, ambos tambin formanparte de todo el canal. El nmero de niveles de intermediarios indica la longitud del canal. La Figura 12.2A muestra varioscanalesdedistribucinen mercadosdeconsumocondistintaslongi-tudes.ElCanal1,denominadocanal dedistribucindirecto,notieneintermediarios sinoque laempresa vendedirectamentealosconsumidores.Por ejemplo,Mary Kayy Amway venden sus productosdepuerta en puerta,en reunionessocialesen casa yen la oficina, ya travs de Internet; GEICOvende directamente por telfono e Internet.Los dems canales de la Figura 12.2A son canales de distribucin indirectos, que tienen uno o ms intermediarios. LaFigura 12.2Bmuestra algunoscanalesdedistribucin frecuentesen elmercado empresarial. El profesional de marketing que vende a empresas puede utilizar a su propia fuerzadeventaspara vender directamenteasusclientesorganizacionales.Laempresa tambinpuede venderavariostiposdeintermediariosque,asu vez,vendenaesos clientesfinales.Sepueden encontrar inclusocanalesdedistribucinen mercadosde consumo yen mercadosorganizacionales con msniveles,perocon menos frecuencia, desde el punto de vista del productor, un mayor nmerode nivelessignifica un menor gradodecontrolyuna mayor complejidaddelcanal.Adems,todaslasinstituciones que intervienen en el canal estn conectadas por varios tipos de flujos.stos incluyen el flujo fsicode los productos, el flujode propiedad, el flujode pagos, el flujode informa-cin yel flujode promocin. Estos flujospueden hacer que incluso los canales con uno o con pocos niveles sean muy complejos. Comportamiento yorganizacin del canal Loscanalesdedistribucinsonalgomsquemerosconjuntosdeempresasvincu-ladasentre 1s pordiversosflujos.Soncomplejossistemasdecomportamientoen el quelaspersonasylasempresas se relacionan entres para lograr losobjetivosindi-viduales,dela empresa ydelcanal.Algunoscanalesestn compuestosnicamente derelacionesinformalesentreempresascon unaorganizacinflexible.Otrosestn compuestospor relacionesformalesguiadasporfuertesestructurasorganizaciona-les. Adems, los canales no permanecen inmutables: surgen nuevos tipos de interme-424Parte3Diseodeunaestrategiademarketingorientadaalcliente y elmarketingmixintegrado Conflictodelcanal Desacuerdo entrelos miembros delcanalde distribucinrespecto a losobjetivoso funciones: quin debehacer qu y a cambio dequ. diarios ynuevos sistemas. Acontinuacin nos vamos acentrar en el comportamiento delcanal yen cmoseorganizan susmiembrosparadesempear lastareaspropias del canal. Comportamiento del canal Uncanaldedistribucinestcompuestoporempresasquesehanagrupadopara alcanzar un biencomn yen el cual,cada miembrodelcanaldependedetodoslos demsmiembros.Porejemplo,undistribuidordeForddependedeFordparadise-ar automvilesquesatisfagan lasnecesidadesdelosconsumidores.Asu vez,Ford dependedeldistribuidorparaatraeralosclientes,persuadidosparaquecompren losautomvilesdeFord yrealizarelserviciodemantenimientotrasla venta.Cada distribuidor deFord tambin dependedeotrosdistribuidoresqueproporcionan ser-viciosdeventasymantenimientoquemantenganla buena reputacindelamarca. Dehecho,el xitode losdistribuidores individuales de Ford depende delo bien que compita todo el canal dedistribucinde Ford con loscanalesde losdemsfabrican-tesde automviles. Cada miembro del canal desempea un papel especializado en el mismo. Por ejem-plo,lafuncindeSamsung consisteenfabricarproductosdeelectrnicadeconsumo quegustenalosconsumidores,yen crear unademanda mediantesu publicidad en el mbitonacional.El papel de Best Buy consiste en mostrar estosproductosdeSamsung en lugares de cmodo acceso, en responder a las preguntas de los compradores y en fina-lizar la venta. El canal tendr la mxima eficacia cuando cada miembro del canal asuma las tareas que puede desempear mejor. Enun mundoideal,puestoqueelxitodelosmiembrosindividualesdelcanal dependedelxitodetodoelcanal,todaslasempresaspertenecientesalmismodebe-ran colaborar entre s sin contratiempos. Deberan comprender yaceptar sus funciones, coordinar sus actividades, ycooperar para alcanzar determinados objetivos globales.Sin embargo,algunosmiembrosindividualesdelcanal nosuelen adoptaresta perspectiva tan amplia.Lacooperacin para alcanzar losobjetivosgeneralesdel canal significa,en ocasiones, que hay que renunciar a los objetivos individuales de la empresa. Aunque los miembrosdelcanaldependenmutuamenteentres,suelenactuarporsu cuenta para promover sus propios intereses acortoplazo.Asimismo, suelen estar en desacuerdo en cuantoaquin tienequehacerquycon quremuneracin.Estosdesacuerdossobre losobjetivos,lasfuncionesylasremuneracionespor lastareasquerealizan generan el conflicto del canal. Se produce un conflicto horizontal entre las empresas que se encuentran en el mismo nivel del canal.Por ejemplo,losdistribuidoresde Ford en Chicagose pueden quejar de que otrosdistribuidoresde la ciudad lesquitan ventasfijandopreciosdemasiado bajos o poniendo anuncios fuera de sus territorios asignados.O las franquiciasde Holiday Inn sepueden quejardequeotrosoperadoresdeHoliday Innestn cobrandodemasiadoa los huspedes uofreciendo un mal servicio, perjudicando la imagen general de Holiday Inn. Losconflictosverticales,entrelosdistintosnivelesdeun mismocanalson an msfrecuentes.Por ejemplo,Goodyear provoc problemas yconflictos con su canal dedistribuidoresindependientesdegamaaltacuandoempez avender susneum-ticosatravsdecomerciosdemercadosmasivos(vaseelrecuadrodeMarketing real 12.1).Anlogamente, Revlon tuvo un grave conflicto con sus canalesdegrandes almacenescuandonegociconlasgrandescadenasdesupermercadosdeprecios bajos:2 Hacepocosaos,Revlonalcanzun importantecompromisocon lasgrandes cadenas de supermercados de precios bajos como Wal-Mart, Target y CVS,des-Canaldedistribucin convencional Uncanalcompuestopor uno o msproductores independientes, mayoristas y minoristas, enelque cadauno deellos esunaparte aisladadelcanal,que intentamaximizar sus propiosbeneficios, incluso a costadelos beneficios delconjunto delsistema. Sistemaverticalde marketing(SVM) Unaestructuradel canalde distribucin enlaque productores, mayoristas y minoristas actan como unsistema unificado.Unmiembro delcanalespropietario de losdems,tiene contratos conelloso acaparatantopoder que produce que todoslos dems cooperen. Capitulo12Gestindeloscanalesdedistribuciny delacadenadesuministro425 airandoasalosmejoresgrandesalmacenes.Laestrategiafuncionbienal principio.Sinembargo,estascadenasdesupermercadoseconmicosson sofisticadas yexigentes, yabandonan enseguida las marcasque no funcionan. Eso ocurri hace poco con la importante y nueva lnea de productos de cosm-tica Vital Radiance de Revlon dirigida alas mujeres mayores de la Generacin delbaby-boom.CuandoRevlonnoproporcionelapoyodemarketingque habaprometidopara VitalRadiance(slogast700.000dlaresduranteel periododelanzamientodetresmeses,frentealosnuevemillonesquegast P&Gdurante el mismo periodo para su propia lnea de productos de cosmtica CoverGirlAdvancedRadiance)loscanalesdelascadenasdesupermercados depreciosbajosdieronlaespaldaalamarca.Porejemplo,slo647super-mercadosdelos5.300delacadenaCVSofrecanla nuevalnea.Entretanto, losdesairados grandesalmacenesse muestran ahora froscon lasprestigiosas lneas de Revlon.La desencantada Federated Department Stores,que gestiona lascadenasdegrandesalmacenesMacy'syBloomingdale's,senegrotun-damente avender elnuevoperfumedeprestigioFlairde Revlon.Unexperto endistribucinminoristacomenta:"Elcanaldeprestigiodesconfadeque Revlon volver a precipitarse al canal de supermercados de precios bajos si las ventasde Flair no prosperan". Parte del conflicto en el canal se manifiesta en formade una competencia salu-dable.Estacompetenciapuedeser buenaparaelcanal:sinella,elcanalpodra terminar siendo pasivo yno innovar.Sin embargo, un conflicto grave oprolongado, comoenloscasosdeGoodyearyRevlon,puedeperturbarlaeficaciadelcanaly provocardaosduraderosenlasrelacionescon el mismo.Por lotanto,lasempre-sasdebengestionarlosconflictosdelcanalparaevitarqueestoscanalesqueden fueradecontrol. Sistemas verticales de marketing Paraquetodoelcanaltengaun buendesempeo,sedebeespecificarla funcinde cadamiembrodelcanalysedebengestionarlosconflictosenelmismo.Elcanal tendrun mejordesempeosiincluyeaunaempresa,unaagenciaounorganismo queproporcioneliderazgoytengapoder para asignarfuncionesygestionar loscon-flictos. Histricamente,loscanalesdedistribucinconvencionales hancarecidodeeste liderazgoypoder,loqueprovocaba con frecuenciaconflictosperjudicialesyun mal desempeo. Uno de los mayores desarrollos del canal de los ltimos aos ha sido la apa-ricin de los sistemas verticales de marketing que proporcionan liderazgo en el canal. La Figura 12.3 compara estos dos tipos de canales. Uncanaldedistribucinconvencionalestcompuestoporunoomsproduc-toresindependientes,mayoristasyminoristas.Cada empresa independienteintenta maximizarsuspropiosbeneficios,talvezinclusoacostadelconjuntodelsistema. Ningn miembrodelcanal tienedemasiadocontrol sobrelosdemsmiembros,yno existeningn medioformalparaasignarlasfuncionesyresolverlosconflictosdel canal. Porelcontrario,un sistema verticalde marketing(SVM)est compuestopor pro-ductores,mayoristasyminoristasque actan comoun sistema unificado.Un miembro delcanale,spropietariodelosdems,tienecontratosconellosoacapara tantopoder que produ;;eque todos los dems cooperen. El sistema vertical de marketing puede estar dominado: por el productor, el mayorista o el minorista. Acontinuacinestudiaremostrestiposfundamentalesdesistemasverticalesde marketing:corporativo,contractual yadministrado.Encada unodeellosse utilizan distintos medios para establecer el liderazgo yel poder en el canal. 426Parte3Diseo tleunaestrategiademarketingorientadaalclientey elmarketingmixintegrado Durantemsde60aos,Goodyearvendineu-ll!imticosderepuestoatravsdesuexclusiva redde5.300distribuidoresindependientesdeGoodyear.Tanto Goodyear comosus distribuidores sebeneficiaron de estarelacin, Goodyear recibalaatencin y lalealtadexclusivas de sus distribui-dorescomercializandonicamentesumarca,y losdistribuidores obtenanelderecho exclusivo de venderlamuy respetadalfneade neumticosdeGoodyear.Sinembargo,paramediadosde1992, Goodyear acab conlatradiciny conmocion a sus distribuidores aceptandovendersusneumticosenlostalleresdeautomviles Sears.Prontosiguieronotrasofensassimilarescomovenderen Wai-Marty Sam'sClub,poniendoa losdistribuidoresencompe-tenciadirecta conlas cadenasminoristas mspotentes deEstados Unidos. Sumandolamofaalescarnio,ademsdevendersusneu-mticosdemarcaa travsdelasgrandescadenascomerciales, Goodyearempeza venderneumticosdemarcablancaa travs de Wai-Mart y otros supermercados depreciosbajos.Incluso abri suspropias tiendasde serviciorpidomsausteras y econmicas, JustTires,diseadasparacontrarrestaraloscompetidoresque ofrecanpreciosreducidos.Todosestosmovimientoscrearonuna despiadadacompetenciaparalos distribuidores independientes de Goodyear. Goodyearafirmqueloscambiosenelcanaleranesenciales. Losneumticossehabanconvertidoenunartculodecompra impulsiva,y loscompradoresdeneumticos enfocadosenelvalor estabancomprandocadavezmsentiendasmseconmicas queofrecanmltiplesmarcas,ascomoengrandesalmacenes. Lacuotademercadodeestoslocalesdeventashabacrecidoun 30porcientoenlosltimoscincoaos,mientrasqueladelos distribuidoresdeneumticoshabadisminuidoun40porciento. Lairwestigacincomercialdemostrabaqueunodecadacuatro clientesdeWai-MarterauncompradorpotencialdeGoodyear, y queestoscompradoresprovenandeunsegmentoalqueera improbablequepudieranllegarlosdistribuidoresindependientes de Goodyear.Alvender nicamente a travs de suredde distribui-dores,afirmabaGoodyear,estabasencillamenteperdiendolaposi-bilidaddeponerlosneumticosdemuchosconsumidoresdonde iban a comprarlos. Los cambios en elpatrn de compras de los consumidores esta-banprovocandoproblemasparalosdistribuidores.Sinembargo,a medidaqueGoodyear ampliabasupresenciaenlosnuevoscana-les,por desgraciadabamuypocospasosparaproteger a suexclu-sivareddedistribuidores.Aunqueofreciunaampliavariedadde lneas de gama alta,muchos consumidores eranexigentes.Losdis-tribuidoressequejaban,noslodelacompetenciadelasgrandes cadenas comerciales,sinotambindelpsimotratoy delainjusta fijacinde preciospor parte de Goodyear.Por ejemplo,paravender msneumticos,Goodyearofrecadescuentosporvolumena las grandes cadenas de supermercados y a los grandesmayoristas."El resultado fueunafijacindeprecios demente", sealaunobserva-dor."Algunos de los distribuidores ms pequeos estabanpagando msporlosneumticosdeloqueSearscobrabaalconsumidor final". Noresultasorprendentequelosagresivosmovimientosde Goodyearparaentrarennuevoscanalesgenerarannumerosos conflictos enelcanal,y que lasrelaciones conlos distribuidores se deterioraran rpidamente.Enconsecuencia, algunos de los mejores FIGURA12.3 Comparacindel canaldedistribucin convencionalconel sistemademarketing vertical [r s ~ o ~ ~ c ~ o r ~ ~1 0 Canal de distribucin convencional Sistema vertical de marketing Capitulo12Gestindeloscanalesdedistribucinydelacadenadesuministro427 distribuidores deGoodyear desertaronparairse a lacompetencia y otros distribuidores desairados tomaronrepresalias aceptando mar-cas de la competencia y promocionando agresivamente neumticos msbaratosdemarcas privadas que ofrecanmayoresmrgenes a losdistribuidores yunmayor atractivoparalosconsumidorescen-tradosenelvalor.Losdistribuidores estadounidensesenCalifornia incluso demandaron a Goodyear,obligando a Goodyear a limitar en ciertamaneralaslneasdeneumticos quevendaa travsdelos nuevoscanaleseneseestado.Unantiguodistribuidorcomenta: "Cuando alguien tepegavarias veces,terminas diciendo 'Unayno ms,Santo Toms"'. Estasaccionesdelosdistribuidoresdebilitaronelnombrede Goodyearyelpreciodegamaaltaquepodacobrar.Lasventasde losneumticosderepuestode Goodyear (querepresentanel72por ciento de los ingresos de la empresa) se estabilizaron, provocando una crisisdebeneficiosdetodaunadcadaenlaempresa.Para2002, Goodyear estabaintentando acallar losrumores sobre suquiebra. Sinembargo,en2003, Goodyear recuperlacordura y volvi a enfocar suestrategia. Tras aos de buscar volumen vendiendo neu-mticos de escasomargena loscompradores de lagamainterme-diadelmercado,laempresasedirigialaslneasdeneumticos de mayor desempeo y que dabanmayoresmrgenes.Y anms importante,Goodyear sedispuso arepararactivamente susperju-dicadas relaciones conlosdistribuidores.Empez a respaldar a los distribuidoresconunafijacindepreciosmsjustaycoherente, cumpliendo lospedidos a tiempo,ofreciendounfuerterespaldo de marketing ascomoproductosnuevosyexitososquesloseven-dan a travs desuredde distribuidores. Lanuevadireccinestratgicatuvounefectoimpresionantee inmediato.Enlosdosaossiguientesalcambiodedireccin,las ventas de Goodyear sedispararonun 30 por ciento, y losbeneficios pasarondeldolorosorojoalsaludablenegro,cuadruplicndosela cotizacindelasaccionesdelaempresa.Deestaforma,Goodyear vaahorasobreruedas.Asimismo,lasrelacionesconlosdistribui-doreshancambiadodrsticamente.Enunarecientereunincon losdistribuidores,celebradaenNashville,Tennessee,elConsejero DelegadodeGoodyear,RobertKeegan,recibiuna"estrepitosa ovacindepie"porparte delosdistribuidores. Sinembargo,apesardesusrecientesxitos,laempresa sigueteniendoquesuperarmuchosobstculosenelcamino. LareparacintotaldelasrelacionesdeGoodyearconlosdistri-buidores,daadasalolargodemuchosaos,requerirtiempo. "Nosquedamuchocaminopor delanteenestesentido",admite elVicepresidentedeventasdeneumticosdesustitucinde Goodyear."Hemosperdidodevistaelhechodequenosinte-resaquenuestrosdistribuidores tenganxito".Unanalistadela industria semuestra de acuerdo:"Goodyear ... debe seguir siendo proactivaparamantenersatisfechosasusdistribuidores.Esun esfuerzodiarioqueafectaatodaslasrelacionesdelaempresa consus distribuidores". Fuentes:Citas y otrainformacin de"No Time toRest for Goodyear",Tire Business,13 de febreo de 2006,pg.8;KevinKelleher,"Living Dealres a RawDeal",Business 2.0, diciembre de2004,pgs.82-84; Jonathan Fahey,"Rolling,Rolling,Rolling",Forbes,28 denoviembre de 2005,pgs. 54-56;y losinformes anuales de Goodyear y otrainformacin obtenidaen www.goodyear.com,septiembre de 2006. SVMCorporativo Unsistemademarketing verticalque combina sucesivas etapas de laproduccin y la distribucinbajouna nicapropiedad:el liderazgo delcanalse establecemedianteuna propiedadcomn. Un sistema vertical de marketing corporativointegra, bajoeldominio de uno de losmiem-bros del canal, varias etapas de la produccin y de la distribucin. La coordinacin y la gestin de los conflictos se consiguen mediante canales ya establecidos en la organizacin. Por ejem-plo, la gigantesca cadena de supermercados Kroger espropietaria y gestora de 42 fbricasque ofrecen ms de 8.000 artculos de marca de distribuidor en los lineales de sus supermercados. Giant Food Storesdirige una instalacin deprocesamientode cubitosde hielo,una fbrica de embotelladoderefrescos,su propia lechera,una fbricade helados yuna panadera que proporcionan alossupermercadosdeGiant todotipodealimentos,desderosquillashasta tartasdecumpleaos.Asimismo,eldesconocidofabricanteitalianodegafasLuxottica pro-duce muchas marcasde gafasfamosas,incluyendo Ray-Ban,Vague,Anne Klein,Ferragamo y Bvlgari.A continuacin vende estasmarcasa travsdedosdelascadenasdepticas ms grandes del mundo, LensCrafters y Sunglass Hut, que tambin posee. 3 Elcontrol de toda la cadena desuministro ha convertidoala cadena de ropa espa-ola Zara n uno de los comercios de moda de ms rpido crecimiento del mundo. ElsecretodelxitodeZara essu controldecasi todaslasfacetasdela cadena desuministro,desdeeldiseodelaproduccin hasta su propia reddedistri-bucin mundial.En lugardedependerdeun montndeproveedoresdelento 428Parte3Diseodeunaestrategiademarketingorientadaalclientey elmarketingmixintegrado SVMcontractual Unsistemade marketing vertical enelque empresas independientes pertenecientes a distintosniveles de laproduccin y la distribucinseunen mediante contratos paraobtener ms ahorro o ventas que el quelograrande forma independiente. Organizacinen rgimendefranquicia Unsistemademarketing verticalcontractualen elqueunmiembro del canal,denominado franquiciador,unifica variasetapasdel proceso deproduccin-distribucin. SVMadministrado Unsistemademarketing verticalque coordina diferentes etapas delaproduccin y ladistribucin,no mediante vnculos comunesdepropiedad o contractuales,sino por eltamao y elpoder deuno o depocos miembros dominantes delcanal. movimiento, Zara fabrica el 40 por ciento de los tejidos que utiliza y produce ms de la mitad de sus ropas.En cada temporada se crean ms de11.000 prendas en los centros de diseo de Zara, respaldados por datos de ventas en tiempo real. Los nuevosdiseosentran en loscentrosdeprodutcin deZara,queenva lospro-ductosacabadosdirectamente asus918 tiendas en 64 pases,ahorrando tiempo, eliminando la necesidad de disponer de almacenes y manteniendo los inventarios aniveles reducidos.La eficazintegracin vertical hace que Zara sea ms rpida, msflexibleymseficientequesuscompetidoresinternacionalescornoGap, Benetton y H&M.Adems, sus perfeccionados sistemas de distribucin hacen que Zara separezca msaDello Wal-Mart queaGuccioLouis Vuitton.Zara puede crearuna nuevalnea,deprincipioafin,enmenosde15das,deformaque un estiloque sehaya vistoen la MTVpuedeestaren lastiendasdeZara en un mes,frenteala mediadela industria denueve meses.Por otrolado,losbajos costesdeZara lepermitenofrecermoda para elmercadodegama intermedia a precios reducidos.Lasestilosas pero asequibles ofertas de la empresa han atrado un seguimiento de culto, ylas ventas de las tiendasde Zara crecieron msde un 18 por ciento el ao pasado hasta alcanzar 4.400 millones de dlares.4 Unsistema verticaldemarketingcontractualestcompuestopor empresasindepen-dientes pertenecientes a distintos niveles de la produccin y la distribucin que se unen mediante contratos para obtener un mayor ahorroo un mayor impacto de las ventas del que podran lograr cada una por su cuenta. La coordinacin y la gestin de los conflictos se logran mediante acuerdos contractuales entre los miembros del canal. La organizacin en rgimen de franquicia eseltipo ms frecuentede relacin con-tractual:unmiembrodelcanal,denominado franquiciador,unificavariasetapasdel procesodeproduccin-distribucin.Tansloen EstadosUnidoshaymsde760.000 localesen rgimen de franquicia que acaparan msde1,5 billonesdedlaresde ventas anuales.Se estima que se abre un nuevo local en rgimen de franquicia en alguna parte de EstadosUnidoscada ocho minutos, yque aproximadamente una de cada 12 tiendas acta bajo rgimen de franquicia. 5 Se han ofrecido franquiciasde casi todos los tiposde negocios:desdemotelesyrestaurantesde comida rpida hasta centrosodontolgicos y serviciosdeconcertacindecitas,desdeasesoresmatrimonialesyserviciodomstico hasta gimnasios y funerarias. Existentrestiposdefranquicias.Elprimer tipoeselsistemadefranquiciadeun minoristapatrocinadopor el fabricante;porejemplo,Ford ysu reddedistribuidores independientes en rgimen de franquicia.Elsegundo tipo esel sistema de franquiciade mayorista patrocinado por el fabricante:Coca-Cola vende licencias a los embotelladores (mayoristas)en diversos mercados que compran sirope concentrado de Coca-Cola y des-pus embotellan y venden el producto terminado a losminoristas en losmercados loca-les.El tercer tipo esel sistema de franquiciade minorista patrocinado por una empresa deservicios:un ejemploseencuentra en elnegociodealquilerdeautomviles(Hertz, Avis),en el negocio de la comida rpida (McDonald's, Burger King) y en el negocio de los moteles (Holiday Inn, Ramada Inn). El hecho de que la mayora de los consumidores no pueda diferenciar entre un SVM corporativo y uno contractual demuestra el xito de las organizaciones contractuales a la hora de competir con lascadenascorporativas.ElCaptulo13presenta un anlisisms exhaustivo de diversos SVM contractuales. Enun sistema verticaldemarketingadministradoelliderazgonoseasumemediante vnculosdepropiedadocontractuales,sinograciasaltamaoyelpoderdeunoode pocosmiembrosdominantesdelcanal.Losfabricantesdeuna marcapoderosa pueden Sistemahorizontalde marketing Untipodeorganizacin delcanalenelqueuna o msempresasdeun mismonivelcolaboran de formaconjunta paraaprovecharuna nuevaoportunidadde marketing. Sistemade distribucin multicanal Unsistemade distribucinenelque unanicaempresacrea doso mscanales de distribucinparaatender a unoo mssegmentos declientes. Capitulo12Gestindeloscanalesdedistribuciny delacadenadesuministro429 lograruna fuertecooperacincomercialyelapoyodelosdistribuidores.Porejemplo, GE,Procter&GambleyKraftmantienenunacooperacin yapoyosprivilegiadospor partede losdistribuidoresen temasdeexpositores,posicin en loslineales,promocio-nesypolticasdeprecios.Porotrolado,algunosgrandesminoristascomoWal-Mart, Home Depot yBarnes &Noble pueden ejercer una fuerte influencia sobre los fabricantes que proveen losproductos que venden. Siste1na horizontal de marketing Otrodesarrollodelcanaleselsistemahorizontaldemarketing,enelquedosoms empresasde un mismo nivel unen sus fuerzaspara explotar una nueva oportunidad de marketing.Alcolaborar juntas,lasempresas pueden combinar sus recursosfinancieros, deproduccin odemarketingpara lograrmsdeloquepodran hacerdeformainde-pendiente. Las empresas pueden unir sus fuerzas con competidores o con empresas no competi-doras.Esta colaboracin conjunta puede ser de forma temporal o permanente, o atravs dela creacinde una empresa independiente.Por ejemplo,McDonald'sabreahora ver-siones "express" en lossupermercados de Wal-Mart. McDonald's se beneficia del elevado trfico de consumidores de Wal-Mart,mientras que loshambrientoscompradoresdeWal-Mart sequedan en lossupermercadosen vez detenerqueirseaotrositioparacomer.McDonald'stambinha unidorecientemente sus fuerzas con Sinopec, la mayor cadena de gasolineras china, para abrir restaurantes en sus ms de 30.000 estaciones de servicio.El movimiento acelera enormemente la expan-sinde McDonald'sen China,altiempoqueatraealosconductoreshambrientosalas estaciones de servicio de Sinopec. Estosacuerdosen elcanaltambinfuncionanbienaescala mundial.Por ejemplo, graciasasuexcelentecoberturadelosmercadosinternacionales,Nestlvendecon-juntamentemarcasdecerealesdeGeneralMillsen80pasesfueradeNorteamrica. Anlogamente,Coca-colayNestlcrearonunaempresaenparticipacin,Beverage PartnersWorldwide,para comercializar cafslistospara tomar,tesylechesdesabores en msde 40 pasesde todo el mundo.Cokeproporciona experiencia en todo el mundo en cuanto al marketing y a la distribucin de refrescos, y Nestl contribuye con dos nom-bresde marca bien establecidos: Nescaf yNestea. 7 Sistemas de distribucin multicanal Antao,muchasempresas .utilizaron un nicocanal para vender aun nico mercado o segmento del mercado. En la actualidad,con la proliferacin de segmentos declientes y lasdiversasposibilidadesqueofrecen loscanales,cada vez hay msempresas que han adoptadosistemasdedistribucinmulticanal,queamenudoseconocencomocana-les hbridosdemarketing.Estemarketingen mltiplescanalesseproduce cuandouna empresa establecedosoms canalesde distribucin para llegar a uno oms segmentos declientes.Lautilizacindelossistemasdemltiplescanalesha aumentadoen gran medida en los ltimos aos. LaFigura12.4muestraunsistemadedistribucinconmltiplescanales.Enla figura,el productor vende directamente al segmento de consumidores 1utilizando cat-logospor correo,venta telefnicaoInternet.Asimismo,llegaalsegmentodeconsumi-dores2a~ r a v sdelosminoristas.Vendeindirectamentealsegmentodeempresas1a travsdedistribuidores ycomerciales externos, yalsegmentode empresas2utilizando su propiafuerza de ventas. En la actualidad, casi todas las grandes empresas ymuchas pequeas empresas dis-tribuyen atravsde mltiplescanales.Fidelity Investments llega asus clientes atravs deltelfono,deInternet ydesussucursales.As,invitaasusclientesa"llamar,hacer 430Parte3Diseodeunaestrategiademarketingorientadaalcliente y elmarketingmixintegrado FIGURA12.4 Sistema dedistribucin multicanal Desintermediacin Laeliminacinde intermediarios delcanal porparte defabricantes deproductos o servicios, o eldesplazamiento delosdistribuidores tradicionalespor tipos deintermediarios radicalmentenuevos. Catlogos, venta por telfono, Internet r-:=- . ... .. ] 1 Prdtictor. - - ' - - - - ~ " " - ' - ~ - ' n i~ > G:ores-J Fuerza de ventas propia die o a acudir personalmente" a Fidelity. Por su parte, Urban Outfitters comercializa sus serviciosatravsdecomerciostradicionales,un sitioderespuestadirecta en Internet, un catlogode pedidos por correo ya travsde Amazon.com. Hewlett-Packard utiliza mltiples canales para atender a decenas de segmentos y nichos, desde lasgrandes empresas y loscompradores institucionales hasta las pequeas empresas ylosparticulares.Elpersonal de ventasde HP vende losequipos yserviciosde tecnologa dela informacindela empresa aclientesempresarialesdetamaomedioygrande.HP tambin vende a travs de una red de distribuidores y minoristas de valor aadido, que ven-den las computadoras, los sistemas informticos y los servicios de HP a diversos segmentos empresariales especiales. Los compradores particulares pueden comprar computadoras per-sonales e impresoras de HP en tiendas informticas especializadas o en grandes comercios, como Best Buyo Circuit City.Y lasempresas, los gobiernos y losparticulares pueden com-prar directamente en HP por telfono uonline en el sitio web de la empresa (www.hp.com). Lossistemasdedistribucindemltiplescanalesofrecenmuchasventajasalas empresasquetienenqueatenderagrandesycomplejosmercados.Concadanuevo canal, la empresa ampla sus ventas y su cobertura del mercado y obtiene oportunidades depersonalizar susproductos yserviciosen funcindelasnecesidadesespecficasde los diversos segmentos de clientes.Sin embargo, estos sistemas de mltiples canales son msdifcilesdecontrolar,ygeneran conflictosamedida que losdiversoscanalescom-piten entres para quedarsecon losclientesycon lasventas.Porejemplo,cuandoHP empez avender directamente a losclientes a travsde su propio sitio web, muchos de losminoristaslaacusaronde"competencia injusta",ya queconsideraron queestaban siendo "puenteados" por los nuevos "canales internos". da:\11 .it'".J Loscambiosdela tecnologa yelexplosivocrecimientodel marketingdirectoyonline han tenidoun profundoefectosobrelanaturaleza yeldiseodeloscanalesdedistri-bucin.Unatendenciafundamentalesladesintermediacin:una granpalabracon un claromensajeeimportantesconsecuencias.Ladesintermediacinseproducecuando losfabricantesdeunproductooservicioeliminanalosintermediariosysedirigen directamentealoscompradoresfinales,ocuandohaynuevostiposdeintermediarios que desplazan a los tradicionales. Capitulo12Gestindeloscanalesdedistribuciny delacadenadesuministro431 Lacomprademsicapuede serunaexperiencia muy frustrante.Talvezsepuedaidentificar conla siguiente situacin: SilbaunaalegremelodamientrasrecorreTowerRecords paracompraralgodemsica.PerocuandoeligeThe Essenta/BruceSprngsteen,sutemperaturaempiezaa aumentar.Deberaestarencantadoporhaberdescubierto 12 nuevos temas delBosspero,por elcontrario,estindig-nado:nolospuedetenersalvoquesedeshagade25,99 dlaresparacomprarelpaquetedetresCDsqueinclu-yen30"clsicosdetodasucarrera"queyatienedesus otrosdiscosdegrandesxitos.Vuelveaponerelpaquete deBruceentrelosdemsy eligeTheRagpcker'sDream, de Mark Knopfler.llene una encantadora y divertida balada queleapasiona,llamada"DevilBaby"pero,quhayde esasotras16 canciones?Lecostar23,99dlaresaveri-guarlo.Derepente,todolepareceunjuegodeazar.Por quinsistenenquecompretodounCDcuandopuedeir onlineyobtenernicamentelascancionesquequiereen TunesoenMusicmatchportanslo99cntimoscada cancin?Harto, sevasincomprar nada. Experienciascomosta,juntoconloscambiosrevoluciona-riosenlaformacomosedistribuye y secompralamsica,estn conmocionandolaindustriadelamsica.Hoyenda,losservi-ciosdedescargademsicaonline,comoMusicmatchde Yahoo!, MusicNowdeAOL,BuyMusicdeBuy.comeiTunesdeApple, ofrecenunaatractivaalternativafrentealatradicionalcomprade CDsnormales conunprecio excesivo,y bajo ellimitado surtido de lastiendasdemsicatradicionales.Por elcontrario,puede entrar online,elegirentrecientosdemilesdecancionesindividuales, descargar digitalmenteunao unadocenaencualquierade varios formatosposibles,grabarlos enunCDo almacenarlos ensuiPod, y escucharlos endonde quiera y cuando quiera. Parecequehoyendatodoelmundoseestadentrandoen elnegociodeladescargademsica.Lacadenadecafeteras Starbucks hapuesto enmarcha un servicio de msica ensus loca-les(HearMusic)quepermitea losclientescopiar cancionesdes-cargadasenCDsmientrasque setomanuncaf.Losfabricantes de telfonosmvilesestnsacandoahoraunserviciodecompra demsicaconsus telfonos,capacesdereproducirmsicay de almacenarmilesdecancionesdescargadas.Y loscompetidores temerosos,como Microsoft y Sony,estn sacando sus propias tien-das de msicaonline. Estasnuevasopcionesdedistribucinsonexcelentespara losconsumidores.Perolasnuevas formas,delcanalamenazanla mera existencia de las tiendas de msica tradicionales.Incluso hay unapalabracuriosaparadescribir estefenmeno:ladesnterme-dacn.Hablando estrictamente,ladesirntermediacinsignificala supresindeunniveldeintermediariosenuncanaldedistribu-cin,esdecir,saltarseunpasoentrelafuentedeunproductoo servicio ysusconsumidores.Porejemplo,cuandoDellempez avendercomputadoraspersonalesdirectamentealosconsumi-dores,elimin(odesintermedi)aloscomerciosdesucanalde distribucin tradicionaldePCs. Ensentido ms general,ladesintermediacinno sloincluye la supresindenivelesdelcanala travsdelmarketing directo,sino tambineldesplazamientodelosdistribuidorestradicionalespor tiposdeintermediariosradicalmentenuevos.Porejemplo,hace tanslounadcada,lamayoradelamsicagrabadaseven-daa travsdetiendasdemsicaindependienteso depequeas cadenasdetiendasdemsica.Muchosdeestoscomerciosms pequeosfuerondesintermediadosposteriormenteporlasgran-descadenasdetiendasdemsica,comoTowerRecords,Virgin RecordsyMusicland.Ahora,estasgrandestiendasdemsica, asuvez,estnanteunacrecientecompetenciadelasgrandes cadenasdesupermercadosdepreciosbajoscomoWai-Marty Best-Buy.Dehecho,Wai-Mart esactualmente elvendedor de CDs nmerounodelmundo.Enlaltimadcada,lasventasdeCDs delas tiendas demsica tradicionaleshanpasado de 50 a menos del32 por ciento,mientras que Wai-Mart y otras grandes cadenas desupermercadoshanvistocmoaumentabasucuotadel28 al 54 por ciento. Ahora,laaparicindenuevosvendedoresdemsicaonline estamenazandoconquelosvendedoresdeCDstradicionales queden obsoletos."Tower Records y las dems cadenas de tiendas demsica estnenunaespiralbajista que davrtigo" comentaun experto de laindustria.Lasventas totales de CDsenlos comercios handisminuidocasiun20 porcientodesde1999:elaoque se puso enmarchaNapster(elprimer sitio dedescargademsica). Durantelosltimoscincoaos,TowerRecordssehadeclarado enquiebra y despus enrecuperacin,cerrandomsdelamitad desustiendasparaayudarapagarsusdeudas.Lanmerodos, Musicland,tambinsedeclarenquiebra,yvendimsdelas dos terceraspartes de suslocales(slo quedan 345), actualmente sonpartedeTransWorldEntertainment.Deestaforma,lascade-nas ms pequeas, como National RecordMart, handesaparecido porcompleto.Esprobablequelascosasvayanapeormsque a mejor.Unasesorencomerciominoristapredicequelamitadde lastiendas demsicade laactualidadestarfueradelnegocio en unplazodecincoaosy que,alfinal,"losCDs,losDVDsy otros formatosdemedios fsicos sernobsoletos". Cmoestnrespondiendoloscomerciantestradicionalesa laamenazadeladesintermediacin?Algunosestnaplicandoel refrn de "sinopuedes vencerlos,nete a ellos",creando suspro-piosserviciosdedescarga.Porejemplo,BestBuysehaaliado conNapsterparaofrecerdescargasdemsica,comohizoVirgin Records.Wai-Mart ofrece descargas ensuslocales online a tarifas degangadetanslo88 cntimosporcancin.Y TowerRecords sacrecientementeunservicio dedescargaparacomplementar a sus tiendas tradicionales. Sinembargo,lastiendasdemsicasiguenteniendovarias ventajasrespectoasuscontrapartesonline.Lastiendastienen unamayor clientelaexistente,y unatiendafsicaproporcionauna 432Parte3Diseodeunaestrategiademarketingorientadaal cliente y el marketingmix integrado (continuacin) experienciadecompraparalosclientesqueesdifcilduplicar por elcanalonline.Loscomerciospuedentransformarsusloca-lesenlugarescmodosdereuninsocialdondelagentepuede pasarunrato,hablar conlosamigos,escucharmsica,acudir a quelefirmenellbumy,talvez,verunespectculoendirecto. Aprovechandoesteconcepto,Musiclandpusoenmarcharecien-tementeunnuevoconcepto de"tiendadentro deunatienda"lla-mado Graze,unsalncubierto por unamallaconsofs,unmural de vfdeo,unsistemade sonido y fraganciasde limn y chocolate. "LosejecutivosdeMusiclandestnapostandoporqueelnuevo ambientepersuadiraloscompradoresparaquesequeden, escuchen ...y compren" afirmaun analista. Perolastiendastradicionalestambintienenproblemaseco-nmicos.Elalquilerdelastiendasaumentamientrasquecaeel preciodelosCDs.Y elfuncionamientodelastiendasrequiere tener unosinventarios considerables y costesde explotacindela tienda.Losnuevos entrantes online no tienenque asumir ninguno deestoscostesdeladistribucintradicional.Adems,mientras quelastiendastradicionalespuedenalmacenarfsicamenteun nmero limitado de ttulos fsicos,los sitios de descargademsica puedenproporcionarmillonesde selecciones y ofrecer canciones descatalogadas. Y loqueesms,mientrasquelastiendasdemsicaestn atrapadas enlaventadeCDsprecompilados a precioselevados, lossitiosde descargademsicapermitenquelosclientescom-prennicamente las canciones que quieren a unas tarifas reduci-das por cancin.Finalmente,elviejomodelo minoristade vender CDscomosifuerandiscosdeviniloenLPnofuncionatanbien comofuncionaba.Eraunbuensistemacuandolagentetena unequipos estereofnico enlasalade estar y,talvez,otroenla habitacin de losnios.Pero ahora,losconsumidores quierenla msica endiversos formatos que puedan reproducir en cualquier parteyencualquiermomento:enequiposdealtafidelidad,en elequipodelautomvil,enlacomputadorayenreproductores digitalescomoeliPoddeApple,quepuedealmacenarmilesde cancionesenuningeniosodispositivo deltamaodeunatarjeta de crdito. Aspues,ladesintermediacinesunagranpalabra,pero tieneunsignificadomuyclaro.Ladesintermediacinslose producecuandounanuevaformadelcanaltienexitopara atendermejor a losclientes que comolohacenlosviejoscana-les.Losprofesionalesdemarketing quebuscancontinuamente nuevasformasdecrearvalorparalosclientestienenpocoque temer.Sinembargo,aquellos que seestnquedando rezagados enlaincorporacindevalorcorrenelriesgodeserdejadosde lado.Sobrevivirnlasactualestiendasdemsica?Permanezca a laescucha. Fuentes:Fragmento de aperturaadoptado dePaulKeegan,"ls theMusic Store Over?",Business 2.0,marzo de2004,pgs.114-118. Otras citas e informacin deRobLevine,"Luring MP3ersBack to theMall",Business 2.0,enero- febrerode 2006,pg.32;Lorin Cipolla,"Music's onthe Menu",Promo,1 de mayo de 2004;MikeHughlett,"more Companies EnterMusicalPhoneField",Knight Ridder TribuneNews,16 d ejunio de 2005,pg.1;"How toGet YourMusicMobile",MusicWeek,25 de junio de 2005,pgs.S11;Jon Ortiz,"AsBig ChainsFlail,He's Got theBeat", SacramentoBee,9 demarzo de 2006,pg.01;DaleKasler,"Tower Gets New Leader", SacramentoBee,29 de julio de 2006,pg.01; ChrisSerres, "Buyer Surfaces forBankrupt Musicland",Star Tribune.26 de febrero de 2006,pg.10. As,enmuchasindustrias,losintermediariostradicionalesestncayendocomo moscas. Por ejemplo, las empresas como Dell ySouthwest Airlines venden directamente aloscompradoresfinales,eliminandopor completoaloscomerciosdesuscanalesde distribucin.En otroscasos,losnuevos tiposdedistribuidoresestn desplazandoalos intermediariostradicionales.Porejemplo,elmarketingonlineestcreciendorpida-mente,detrayendovolumendenegociodeloscomerciostradicionales.Losconsumi-dorespueden comprar electrnicadeconsumoen sonystyle.com;ropa yaccesoriosen bluefly.com;ylibros,videos,juguetes,joyera,artculosdeportivos,electrnica de con-sumo,artculosdejardinera yparaelhogar,ycasicualquiercosa,en Amazon.com;y todoellosin tener quepisar una sola tienda tradicional.Y losserviciosdedescargade msicaonline,comoiTunesyMusicmatch,estnamenazandolapropiaexistenciade las tiendas de msica tradicionales(vase el recuadro de Marketing real12.2). Ladesintermediacin presenta problemas yoportunidades,tantoalosproductores comoalosintermediarios.Paraevitarladesintermediacin,losintermediariostradi-cionalestienenqueencontrar nuevasformasdeaadir valor en lacadenadesuminis-tro.Para seguir siendo competitivos,losfabricantesde productos y servicios tienen que desarrollar nuevasoportunidades en canalescomo Internet yen otroscanalesdirectos. , Capitulo12Gestindeloscanalesdedistribuciny delacadenadesuministro433 Sin embargo, hay que sealar que el desarrollo de estos nuevos canales suele ponerlos en competencia directa con los canales ya establecidos, loque genera conflictos. Parasuavizaresteproblema,lasempresassuelen buscarformasdequelaopcin directa constituya una ventaja para todoel canal.Por ejemplo,Black &Decker sabe que muchosclientespreferirancomprarsuspotentesherramientasymaquinariasonline. Perola venta directa en su sitio webprovocara conflictos con importantes y poderosos socioscomerciales,comoBorneDepot,Lowe's,Target,Wal-Mart yAmazon.com.As, aunque el sitio web de Black &Decker proporciona detallada informacin sobre los pro-ductos de la empresa, no puede comprar una taladradora inalmbrica, un nivel con lser, una aspiradorade hojasoningn otroproductoBlack &Decker en su sitioweb.Por el contrario, el sitio web de Black &Decker le refiere alas tiendas ya lossitios webde sus distribuidores.As,elmarketingdirectodeBlack&Deckerayudatantoalaempresa como a sus socios del canal. Decisiones sobre el diseo del canal Enestaseccinestudiaremosalgunasdecisionesquetienenquetomarlosfabricantes respecto alcanal de distribucin.Aldisear loscanalesde distribucin,losfabricantes se encuentran divididos entre el nivel ideal yelnivel prctico.Una empresa nueva con un capitallimitadosueleempezar vendiendoen un realimitada del mercado.Elpro-blema no consiste en decidir cul esel mejor canal: el problema puede ser sencillamente en cmohay queconvencer aunooaalgunosdelosintermediarios msconvenientes para que lo gestione. Sitienenxito,la nuevaempresa puedeampliarseanuevosmercadosatravsde los intermediariosexistentes. En losmercados mspequeos, la empresa puede vender directamentealoscomercios;en losmercadosmsgrandes,puedevenderatravsde distribuidores.Enuna partedelpaspuedeconceder franquiciasexclusivas;enotra, puede vender atravsdelastiendasexistentes.Acontinuacin,puede incorporar una tienda web que venda directamentealosclientesdedifcilacceso.As,lossistemasde canalessuelenevolucionar paraaprovecharlasoportunidadesycondicionesdelmer-cado. Sin embargo,para lograr la mxima eficacia,el anlisisdelcanal yla toma dedeci-sionesdebentenerunobjetivoconcreto.Eldiseodeunsistemadelcanalrequiere analizar las necesidadesde losconsumidores,definir objetivosdel canal, identificar las principales alternativas yevaluarlas. Anlisis de las necesidades del consumidor Comosehasealadoanteriormente,loscanalesdedistribucinsonpartedeuna red general de generacindevalor al cliente en la cual, cada miembro del canal aade valor para el cliente.As,eldiseodel canal dedistribucin parte deaveriguar qu eslo que quierenlosconsumidoresobjetivodel canal.Quierencomprarenlugarescercanos,o estn dispuestos adesplazarse a un lugar ms distante pero que concentre las opciones? Prefieren comprar en persona, por telfono, por correo o por Internet? Valoran la ampli-tud del surtido o prefieren la especializacin de los productos? Demandan muchos ser-viciosadicionales(entregaadomicilio,crdito,reparaciones,instalacin)uobtendrn estosserviciosen otra parte?Cuantomsrpidasea laentrega,mayorseaelsurtidoy ms servicis adicionales se ofrezcan, mayor ser el nivel de servicio del canal. Laofertade la entrega msrpida,el mayor surtido yel mximo nmerodeservi-ciospuede,ser algoimposibleopocoprctico.Laempresa ylosmiembrosde su canal puedencarecerdelosrecursosodelascapacidadesquesonnecesariaspara propor-cionar todos estosservicios deseados.Adems, la ofertade mayores nivelesdeservicio puedeprovocar mayorescostesdel canal y,por tanto,mayorespreciospara losconsu-434Parte3Diseodeunaestrategiademarketingorientadaalcliente y elmarketingmixintegrado midores. La empresa tiene que valorar las necesidads de los consumidores teniendo en cuenta noslola viabilidadoloscostesdesatisfacerestasnecesidades,sinotambin lasexpectativasdepreciodedichosclientes.Elxitodelossupermercadosmseco-nmicosdemuestra que losconsumidoresaceptarn con frecuencia un menor nivelde servicio a cambio de un precio inferior. Definicin de los objetivos del canal Lasempresasdebendefinir losobjetivosdesu canaldedistribucin en funcindelos nivelesdeservicioobjetivoalcliente.Normalmente,unaempresapuedeidentificar variossegmentosquequieren recibirdistintosnivelesdeservicio.Laempresa tendr quedecidirculesson lossegmentosalosque vaaatender yculessonlosmejores canales a utilizar en cada caso. En cada segmento, la empresa querr minimizar el coste total del canal resultado de satisfacer los requisitosde servicio de los clientes. Losobjetivosquetienelaempresaparaelcanaltambinestnafectadosporla estructuradelaempresa,porsusproductos,por susintermediariosdemarketing,por suscompetidoresypor elentorno.Porejemplo,eltamaoyla situacin financierade la empresa determinarn lasfuncionesde marketing quepuede realizar por s misma y culestienequedejaren manosdeintermediarios.Lasempresasquevendenproduc-tosperecederospueden requerir un marketing msdirectopara evitar losretrasosyun exceso de administracin. Enalgunoscasos,laempresapuedequerercompetirenlasmismastiendas,oen tiendas cercanas que utilizan sus competidores. En otroscasos,losproductores pueden evitarloscanalesutilizadosporloscompetidores.Porejemplo,MaryKayCosmetics vendedirectamentealosconsumidoresatravsdesu ejrcitodemsdeun millnde asesoresde belleza independientes en 34 mercados de todo el mundo en vezde enfren-tarse directamente con otros fabricantesde productos de cosmtica por el escaso espacio existenteen lastiendas.YGEICODirectcomercializa sussegurosdelautomvilydel hogar directamente a los consumidores por telfono e Internet, en vez de hacerlo a travs de agentes de seguros. Finalmente,losfactoresdelentorno,comolacoyunturaeconmicaylasrestric-cioneslegales,pueden afectar alosobjetivosyaldiseodel canal.Por ejemplo,en una economa deprimida, los productores quieren distribuir sus bienes de la forma ms eco-nmica, utilizando canales ms cortos y eliminando servicios innecesarios que elevan el precio finalde los bienes. Identiflcaei.n de Cuando la empresa ha definido los objetivos de su canal, debe identificar a continuacin lasprincipalesalternativasdecanalesen cuantoatiposdeintermediarios,nmerode intermediarios ylas responsabilidades de cada miembro del canal. Una empresa debera identificar los tipos de miembros del canal disponibles para reali-zar el trabajo.Por ejemplo, suponga que un fabricantede mquinas para efectuarprue-bas tcnicas ha desarrollado un dispositivodeaudioque detecta lasmalascondiciones mecnicasenlasmquinasquesonactivadaspor componentes.Losejecutivosdela empresa creen que esteproducto tendra un mercado en todaslasindustriasen lasque sefabriquenoutilicenmotoreselctricos,decombustinoavapor.Enconsecuencia, podran surgir las siguientes alternativas de canales: Fuerzadeventasdelaempresa:Ampliacindela fuerzadeventasdela empresa. Asignacindecomercialesexternosquecontactencontodoslosclientespoten-Distribucinintensiva Laofertadeunproducto enelmayornmero posibledepuntosde venta. Distribucinexclusiva Laconcesina un nmerolimitado de distribuidores del derecho dedistribuir en exclusivalosproductos deunaempresaensus territorios. Distribucinselectiva Ladistribucina travsdeuno o ms intermediarios,siempre y cuando seanmenos de todosloscanales posibles y que estn dispuestos a ofrecer losproductos de la empresa. Capitulo12Gestindeloscanalesdedistribuciny delacadenadesuministro435 cialesdelazona,oconfiguracindeuna plantilladeventasindividual porcada industria.Otra opcin sera la incorporacindeun departamentodeventa telef-nica en la que se atienda a pequeas y medianas empresas. Agentes del fabricante:Contratacin de agentes(empresasindependientes con ven-dedores) para impulsar la venta de productos relacionados de muchas empresas en distintas regioneso industrias opara vender la nueva mquina de pruebas. Distribuidoresindustriales: Localizacindedistribuidoresendistintasregioneso industriasquecomprarn yofrecern la nueva lnea.Aestosdistribuidoresseles ofrecelaexclusividaddelproductoascomobuenosmrgenes,formacinenla utilizacin del producto y respaldo para efectuar promocin. Lasempresas tambin tienen quedecidir culeselnmerode miembrosdel canal que hay queutilizarencada nivel.Existen tresestrategias:distribucin intensiva,distribu-cinexclusiva ydistribucinselectiva.Losfabricantesdeproductosdeconveniencia ymateriasprimascomunessuelen buscar ladistribucinintensiva:una estrategiapor la queofrecen sus productos en el mximo nmerode tiendasposible.Estosproductos tienen que estar disponibles en el lugar yen el momento en que se requieren.Por ejem-plo,lapastadedientes,losdulcesyotrosartculossimilaressevendenenmillones detiendaspara proporcionar la mximaexposicindela marca ycomodidadparael consumidor. Kraft,Coca-Cola, Kimberly-Clark yotras empresas fabricantesde bienes de consumo distribuyen sus productos segn este mtodo. Por el contrario, algunos productores limitan intencionadamente el nmero de inter-mediariosqueofrecensusproductos.Laformaextremadeestaprcticaesladistribu-cin exclusiva, por la que el productor concede a un limitado nmero de vendedores el derechoexclusivodedistribuir susproductosen sus territorios.Ladistribucinexclu-sivasueleencontrarseenladistribucindeautomvilesdelujoyenla ropadealto standing para mujeres. Por ejemplo, los distribuidores de Bentley son pocos y estn muy alejadosentres:inclusolasgrandesciudadespueden tenersloundistribuidor.Al conceder una distribucin exclusiva,Bentley logra un mayor respaldode venta del dis-tribuidor y un mayor control de los precios, promociones, crditos y servicios que ofrece el concesionario.Ladistribucin exclusiva tambin potencia la imagen del automvil y permite cobrar mayores mrgenes. Entre la distribucin intensiva yla exclusiva se encuentra la distribucin selectiva: la distribucinatravsdeunoo ms intermediarios,siempre ycuando sean menosde todos los posibles, que estn dispuestos aofrecer losproductos de la empresa. Lamayo-radelasmarcasdetelevisores,mueblesyelectrodomsticossedistribuyenas.Por ejemplo,KitchenAid,WhirlpoolyGEvendensuselectrodomsticosatravsderedes detiendaspropiasyalgunosgrandesalmacenes.Utilizandoladistribucinselectiva, puedendesarrollarmejoresrelacioneslaboralescon losmiembroselegidosdelcanal y esperar un esfuerzode venta superior ala media.La distribucin selectiva proporciona alosproductores una buena cobertura del mercado con ms control y menos costes que la distribucin intensiva. Elproductor,y losintermediarios tienenqueponersedeacuerdo en cuantoalascondi-ciones y las responsabilidades de cada miembro del canal. Deben acordar las polticas de precios, lasCondicionesde venta, losderechos territoriales ylosserviciosconcretos que tiene que realizar cada parte.Elproductor debera definir una lista de precios yun con-junto de dflscuentos equitativos para los intermediarios. Debe definir el territorio de cada miembro del canal, ydebe tener cuidado del lugar donde asigna a nuevos distribuidores. Esnecesariodefinir con detallelosserviciosyobligaciones mutuas,especialmente en las franquicias y loscanales dedistribucin exclusiva.Por ejemplo, McDonald's pro-436Parte3Diseodeunaestrategiademarketingorientadaalcliente y elmarketingmixintegrado porciona asusfranquiciadosapoyoen promocin,en elsistemademantenimientode registros,por mediode formacinen la Hamburger University,yapoyodirectivogene-ral.Asu vez,losfranquiciadosdebencumplir losystndaresdela empresa encuanto ainstalacionesfsicas,deben cooperar con losnuevosprogramasdepromocin,deben proporcionar la informacin solicitada ydeben comprar losalimentos especificados. Evaluacin de las principales alternativas Suponga que una empresa ha identificado variasalternativasdecanales yquiereelegir la quesatisfaga mejor susobjetivosalargoplazo.Esnecesarioevaluar cada alternativa en funcin de criterios econmicos, de control yde adaptacin. Utilizando criterios econmicos, la empresa compara las ventas probables, los costes yla rentabilidad delasdistintasalternativas.Culser la inversin necesaria en cada alternativa y qu rendimiento se obtendr? La empresa tambin tiene que tener en cuenta las cuestiones relativas al control, ya que la utilizacin de intermediarios suele implicar queserenunciaaciertocontroldel marketingdelproducto,yalgunosintermediarios asumenun mayor gradodecontrolqueotros.Aigualdaddecondiciones,laempresa preferiraquelcanalenelquesemantengaelmayorcontrolposible.Finalmente,la empresa tiene que aplicar criteriosdeadaptacin.Loscanalessuelen implicar compro-misos a largo plazo y,sin embargo, la empresa querr mantener el canal flexible de forma que se pueda adaptar a los cambios del entorno.As,para ser tenido en cuenta, un canal que requiera compromisos a largo plazo tendr que ser muy superior en los mbitos eco-nmicos yde control. Diseo de canales de distribucin internacionales Los responsables de marketing que actan en el mbito internacional tienen que superar muchas dificultades adicionales a las del diseo de sus canales. Cada pas tiene sistemas dedistribucin individuales yparticularesque han evolucionadoalo largodel tiempo yque cambian muy lentamente. Estos canales pueden variar inmensamente de un pas a otro.As pues,losejecutivosdel marketing globalsuelen tener queadaptar susestrate-giasde canales a las estructuras existentes en cada pas. En algunos mercados, el sistema de distribucin escomplejo yesdifcil penetrar en l por estar compuesto de muchas capas yde un gran nmerode intermediarios. En un extremo, los sistemas dedistribucin en los pases en desarrollo pueden estar disemina-dos yser ineficientes,odel todo inexistentes.Por ejemplo,China e India son mercados enormes,cadaunoconpoblacionessuperioresalosmilmillonesdehabitantes.Sin embargo, debido a los inadecuados sistemas de distribucin, la mayora de las empresas slo puede acceder de forma rentable a una pequea parte de la poblacin localizada en lasciudades msopulentasde cada pas."China esun mercado muy descentralizado", observa un experto comercial de China."Se compone de hasta dos docenas de mercados distintivos repartidos entre 2.000ciudades.Cada uno tiene su propia cultura...Escomo estaren un cinturndeasteroides".ElsistemadedistribucindeChinaesttanfrag-mentadoqueloscostesdelogstica representanel 15por cientodelPIEdelpas,muy superior ala mayora delosdemspases.Tras10 aosdeesfuerzos,incluso losejecu-tivosdeWal-Martadmitenquehansidoincapacesdecrear una cadenadesuministro eficiente en China. 8 Aveces,lacostumbreolanormativagubernamentalpuedenrestringirengran medida la forma en que una empresa distribuye sus productos en los mercados globales. Porejemplo,nofuela ineficienteestructuradeladistribucinlaqueprovocproble-maspara Avon en China: fueron las restrictivas normativas gubernamentales. Temiendo elcrecimientodeloscanalesdedistribucinenmltiplesniveles,elgobiernochino prohibipor completola ventadepuerta enpuerta en1998.Obligadaaabandonar su tradicionalenfoquedemarketingdirecto,yaintentar venderen tiendastradicionales, Capitulo12Gestindeloscanalesdedistribuciny delacadenadesuministro43 7 Avon qued rezagada frente a sus competidores ms habituados a las tiendas. El gobierno chino leha permitido a Avon vender de puerta en puerta hace muy poco tiempo,por lo que la empresa tiene un largo camino para recuperarse. 9 Losejecutivosdel marketing internacional tienen una amplia gamadealternativas de canales. Eldiseode sistemasde canales eficientes yeficacesentre losdistintospa-sesydentrodelosmismosplanteaundifcilreto.Analizaremosconmsdetallelas decisiones sobre la distribucin internacional en el Captulo 19. Decisiones sobre la gestin del canal Una vez que la empresa ha revisado las alternativas de loscanales y ha decidido cul es el mejor diseodelcanal,debeponer en marcha ygestionar elcanalelegido.Ladirec-cin del canal requiere de la seleccin, la gestin yla motivacin delosmiembros indi-viduales del canal as como de la evaluacin de su desempeo alo largo del tiempo. Seleccin de los mie1nbros del canal Losproductoresvaranencuantoasu habilidadparaatraeraintermediariosdemar-ketingcualificados.Algunosfabricantesnotienenningnproblemaparareclutara miembros del canal. Por ejemplo, cuando Toyota sac por primera vez su lnea Lexus en Estados Unidos, no tuvo ningn problema para atraer a nuevos distribuidores. De hecho, tuvo que rechazar a muchos posibles revendedores. En elotroextremoseencuentran losproductoresque tienen queesforzarsemucho paraconseguirun nmerosuficientedeintermediarioscualificados.Cuandosecre Polaroid,por ejemplo,la empresa noconsegua quelastiendasdefotografaofrecieran sus nuevas cmaras, teniendo que ir a tiendas de todo tipo de productos. Anlogamente, cuandolaUSTimeCompanyintentvender por primera vezsusrelojeseconmicos Timexen joyerasnormales,lamayorasenegaofrecerelproducto.Posteriormente laempresaconsiguivender susrelojesatravsdetiendasdeproductosdeconsumo masivo.Dicha estrategia resultser una sabia decisin debidoal rpidocrecimientode estos puntos de venta. Cuandoseseleccionan alosintermediarios,lasempresasdeberandefinircules sonlascaractersticasquediferencianalosmejores.Deestaforma,setendrnque evaluarlosaosdeantigedadenelnegociodecada miembrodelcanal,lasotras lneasde productos que ofrece,el historial de crecimiento yde beneficios, su grado de cooperacin ysu reputacin.Silosintermediariossonagentesdeventas,laempresa tendr queevaluar elnmero yel tipodelneasdeproductosque ofrece,ascomoel tamaoylacalidaddelafuerzadeventas.Sielintermediarioesunatiendamino-rista quequiere una distribucin exclusiva oselectiva,la empresa tendr queevaluar quinesson losclientesdela tienda,dndeestlocalizada yculessu potencialde crecimiento a futuro. Direccin ymotivacin de los miembros del canal Una vezseleccionados losintermediarios,esnecesariodirigir ymotivar continuamente alosmiembrosdelcanal para que tenganel mejordesempeoposible.Laempresa no slodebevenderatravsdelosintermediarios,sinotambinaellosyconellos.La mayorade/ lasempresasconxitoconsidera quesusintermediariosson sussociosy suscliente,sdeprimera lnea.Practican una fuertegestinderelacionesconlossocios paraconstruir vnculosalargoplazocon losmiembrosdelcanal.Estocrea un sistema de marketingquesatisfacelasnecesidades,tantodelaempresa,comodesussocioso colaboradores de marketing. 438Parte3Diseodeunaestrategiademarketingorientadaalclientey elmarketingmixintegrado Algestionarloscanales,laempresadebeconvenceralosdistribuidoresdeque pueden tener xito ms fcilmente si colaboran como parte de un sistema de provisin devalorcohesionado.As,Procter&GambleyWal-Marttrabajanjuntasparacrear un valorsuperior para losconsumidoresfinales.Estasempresasplanifican conjunta-mente lasestrategias ylosobjetivos,losnivelesde inventario ylosplanesde publici-dad ypromocin. Anlogamente, GEAppliances ):lacreado un sistema dedistribucin alternativodenominado CustomerNet para coordinar, respaldar ymotivar a susdistri-buidores.-GECustomerNetproporcionaalosdistribuidoresaccesoinstantneoonline alsistemadedistribucinyprocesamientodepedidosdeGEAppliances,24 horas al da,siete das por semana. Al entrar en el sitio web de GEAppliances, losdistribuidorespuedenobtenerespecificacionesdelproducto,fotografas, listasdecaractersticasycomparacionesdecientosdemodelosdeelectrodo-msticos GE.Asimismo,se puede comprobar la disponibilidad del producto y sus precios,hacer pedidos yrevisar losestadosdeun pedido.Inclusosepue-dencrearfolletospersonalizados,hacer pedidosdematerialespromocionales POP(parael puntodeventa)odescargar"slicks":anunciosdeelectrodoms-ticosdeGEpreparadosprofesionalmenteparaserpublicadosenlosmedios locales.GEprometeasu vezlaentregaaldasiguientedelamayoradelos modelosdeelectrodomsticos,deformaquelastiendasslonecesitantener modelos para exposicin.Esto reduce en gran medida los costesde inventario, haciendoqueinclusolastiendasmspequeaspuedansercompetitivasen precios.GECustomerNet tambin ayuda alosdistribuidores a vender loselec-trodomsticos msfcilyeficazmente.Un distribuidor puede poner un termi-nal informtico en su tienda,donde los vendedores ylosclientes pueden utili-zar el sistema para revisar en detallela descripcin del producto ycomprobar la disponibilidad de toda la lnea de electrodomsticos de GE.Sin embargo, tal vez la mayor ventaja para GEAppliances sea que el sistema crea fuertesvncu-losentrela empresa ysusdistribuidores,ymotiva astosaimpulsar mslos productos de la empresa.10 Muchasempresasestninstalandoahora sistemasintegradosdealta tecnologade gestinderelacionescon lossociospara coordinar losesfuerzosdemarketingdetodo elcanal.Dela misma manera queutilizan elsoftwaredegestinderelacionescon los clientes para ayudarlas a gestionar las relaciones con los clientes importantes, las empre-sas pueden utilizar ahora software de gestin de relaciones con los socios y de gestin de la cadena de suministro para ayudarlas a reclutar, formar,organizar, gestionar, motivar y evaluar las relaciones con los sociosdel canal. Evaluacin de los mie1nbros del canal Elproductor debesupervisar peridicamenteeldesempeodelosmiembrosdelcanal frente acriterios como cuota de ventas, niveles medios de inventario, tiempo deentrega alcliente, tratamiento queseleda alosproductosdaados yperdidos,cooperacin en los programas de formacin y promocin de la empresa as como el servicio deatencin alcliente.La empresadebera reconocer yrecompensar alosintermediarios que tienen un buen desempeo yque aaden un valor para losconsumidores. Aquellos que tienen un desempeoescasodeben recibir ayuda o,comoltimo recurso,ser sustituidos.Una empresadebe"evaluar"peridicamenteasusintermediariosydeshacersedelosms dbiles. Finalmente,losproductorestienen quemostrarsensibilidad hacia susdistribuido-res.Aquellosquetratan malasusdistribuidoresnoslocorrenelriesgodeperdersu apoyo,sinotambindeprovocaralgunosproblemaslegales.Laprximaseccindes-cribediversosderechos yobligacionesde los fabricantesy losmiembros de su canal. , Capitulo12Gestindeloscanalesdedistribuciny delacadenadesuministro439 Poltica estatal ydecisiones sobre la distribucin Entrminosgenerales,lasempresastienenlibertadparadesarrollarcualquier tipode canal que consideren pertinente.Sin embargo,lasleyesque afectan aloscanalesinten-tan prevenir las tcticasde exclusin de algunas empresas que podran impedir que otra empresa utiliceun determinadocanal.Lamayorade lasleyessobreloscanalestratan de los derechos y las obligaciones de los miembros del canal entre s una vez establecida la relacin. Amuchosfabricantesymayoristaslesgustadesarrollarcanalesexclusivospara ofrecersusproductos.Cuandoun vendedor slopermitequedeterminadoscomercios ofrezcansusproductos,la estrategia seconocecomodistribucinexclusiva.Cuandoel vendedorexigequeestoscomerciosnoofrezcanlosproductosdelacompetencia,la estrategia seconocecomotratodeexclusividad.Ambaspartessepueden beneficiar de estos sistemas exclusivos:el vendedor tiene distribuidores ms dependientes y leales, y a su vez,estosdistribuidores obtienen una fuenteestable de abastecimiento y un mayor apoyodel vendedor. Sin embargo,los sistemas exclusivos tambin excluyen a otros pro-ductoresde vender aestoscomercios.Estasituacin hacequeel tratamientoexclusivo quede en el mbito delClaytonAct de 1914.Son contratos legalessiempre ycuando no reduzcan sustancialmente la competencia,o tiendan acrear un monopolio,y siempre y cuando ambas partes firmen el acuerdo de forma voluntaria. Eltratamientoexclusivosueleincluir acuerdosdeexclusividad territorial.Elpro-ductor puede aceptar no vender aotrosintermediariosdedeterminada zona,oel inter-mediario puede aceptar vender nicamente en su propio territorio.Laprimera prctica eshabitualen lossistemasdefranquiciascomoformadeaumentarelentusiasmoyel compromiso del distribuidor. Tambin es perfectamente legal: un vendedor no tiene nin-guna obligacin legal de vender en ms comercios de los que desea. La segunda prctica, por la que el productor intenta impedir que el distribuidor venda fuerade su territorio, se ha convertido en un importante debate legal. En ocasiones, los fabricantesque cuentan con una fuerteimagen de marca slo ven-denalosdistribuidoreseseproductosistosaccedenacomprar tambinelrestode losproductosdelalneaotodala lnea.Estaprcticaseconocecomolaimposicin delneadeproductos.Estosacuerdosnosonnecesariamenteilegales,peroviolanel ClaytonAct si tiendenareducir sustancialmente la competencia.Dicha prctica puede impedir quelosconsumidorespuedan elegirlibrementeentreproductoscompetidores de otrasempresas. Finalmente, losproductores tienen libertad para elegir a susdistribuidores, pero su derechode reemplazarloso prescindir de ellosest restringido.Por logeneral,losven-dedores pueden abandonar a losdistribuidores "por motivos justificados". Sin embargo, nopueden abandonar aun distribuidor si,por ejemplo, ste se niega acooperar en una actividad de dudosa legalidad, como el tratamiento exclusivo o por acuerdos de imposi-cin de lnea de productos. 11 Logstica de marketing ygestin de la cadena de suministro En el mercado global actual, la venta de un producto resulta a veces ms fcil que hacerlo llegar a sus' clientes. Por lo tanto, las empresas deben decidir cul esla mejor manera de almacenar;manejar ytransportarsusproductosyserviciosdeformaqueestndispo-niblespara losclientesen elsurtido,en el momento yen el lugar adecuados.Laefica-ciadela logstica yladistribucin fsicatiene un impactofundamental,tantosobrela satisfaccindelclientecomosobreloscostespara laempresa.Aqu,vamosaanalizar 440Parte3Diseodeunaestrategiademarketingorientadaalclientey elmarketingmixintegrado Logsticademarketing (distribucinfsica) Lastareasparala planificacin,ejecucin y controldelflujofsico debienes,servicios e informacinrelacionada desdelospuntos de origenhastalospuntos de consumoparasatisfacer losrequisitosdelcliente y obtener enconsecuencia unbeneficio. Gestindelacadenade suministro Gestindelosflujos de valor aadido de materiales,productos finalese informacin transmitidaentre proveedores,laempresa, losdistribuidores y los consumidores finales. FIGURA12.5 Gestindelacadenade suministro la naturaleza eimportancia de la gestin de la logstiCaen la cadena desuministro,los objetivosdel sistema de logstica,lasprincipales funcionesde la misma yla necesidad de una gestin integrada de la cadena de distribucin. Naturaleza eimportancia de la logstica de marketing Para algunos directivos, la logstica de marketing significa nicamente camiones yalma-cenes. Pero la logstica moderna es mucho ms que eso.La logstica de marketing (tam-bindenominada distribucinfsica)implica la planificacin,ejecucin ycontroldel flujofsicodebienes,servicioseinformacin relacionadadesdelospuntosdeorigen hasta los puntos de consumo para satisfacer los requisitos del cliente y obtener en conse-cuencia un beneficio. En definitiva,consiste en lograr que el producto correcto llegue al consumidor en el lugar yen el momento adecuados. Antao,el procesode la distribucin fsicasola comenzar con losproductos en la fbricaeintentaba encontrar solucionesdebajocostepara llevarloshasta losclientes. Sin embargo, los responsablesde marketing de hoy en da prefieren un pensamientode logstica orientado al cliente, tomandoal mercado como punto de partida yelaborando soluciones"haciaatrs"hastallegaralafbrica,oinclusohastalosproveedores.La logsticademarketing nosloincluye ladistribucindesalida(desplazamientodelos productosdela fbricaalosdistribuidoresy,enltima instancia,alosclientes)sino tambin la distribucindeentrada(desplazar losproductos ymaterialesdesde los pro-veedores hasta la fbrica)yla distribucin inversa(trasladar los productos defectuosos, no deseados o excedentes que son devueltos por los consumidores olos intermediarios). Esdecir,toda la gestin dela cadena de suministroconsiste engestionar losflujosde valor aadidodemateriales,productos finaleseinformacin transmitida entre provee-dores,la empresa,losdistribuidores ylosconsumidores finales,tal ycomosemuestra en la Figura 12.5. Latareadeldirectordelogsticaconsisteen coordinar lasactividadesdelospro-veedores,losagentesdecompras,losejecutivosdemarketing,losmiembrosdelcanal ylosclientes.Estasactividadesincluyen la previsin,lossistemasde informacin,las compras,la planificacin dela produccin, el procesamientodelospedidos,la gestin de inventarios, losalmacenes y la planificacin del transporte. Lasempresasdehoyendaestnponiendoun mayornfasisen la logsticapor diversasrazones.Primera,lasempresaspuedenlograrunapotenteventajacompeti-tivautilizandouna logsticamejorada para ofreceralosclientesun mejorservicioas comopreciosinferiores.Segunda,una buena logsticapuedeproporcionar unosenor-mesahorrosdecostes,tantopara laempresacomoparasusclientes.Hastael20por cientodelpreciomediodeun productovaapararaloscostesdeenvoytransporte. Estoexcede con creces el costede la publicidad yotros muchoscostes de marketing.El aopasado,lasempresas estadounidenses gastaron casi 1,2 billones dedlares(aproxi-madamenteel9,6porcientodel ProductoInterior Bruto)envolviendo,empaquetando, cargando,descargando,clasificando,volviendoacargar,desplazandoytransportando Logstica de entrada Logstica de salida Logstica inversa Capitulo12Gestindeloscanalesdedistribuciny delacadenadesuministro441 bienes.Solamente Ford utiliza ms de 500 millones de toneladas de vehculos acabados, recambiosycomponentesen trnsito,loqueconstituyeuna facturaanualdelogstica de aproximadamente 4.000 millones de dlares.12 La reduccin, incluso de una pequea parte de estos costes, puede implicar grandes ahorros. Tercera,laexpansindela variedaddelosproductoshacreadola necesidadde mejorar la gestinen la logstica.Por ejemplo,en1911, una tienda tpica dealimentos de A&Pofreca nicamente2 70artculos.Eldirectordel supermercado poda hacer un seguimientodesu inventarioen unas10 pginasde un blocdenotasque llevaba en el bolsillo de la camisa. Hoy en da, el supermercado medio de A&Pofrece un sorprendente surtidodemsde25.000artc