A Importância da Avaliação do CapitalIntelectual na Administração Estratégica

Prof. Dr. Antônio BatocchioEng. Luiz Arnaldo Biagio

DEF – Faculdade de Engenharia Mecânica – UNICAMP

Caixa Postal 6122

13083-970 Campinas, SP

e-mail: batocchi@fem.unicamp.br

ABSTRACT: This paper has as objective to demonstrate the importance of the analysis of theintellectual capital inside of the strategic administration for the companies that are leaving theindustrial age to enter in the age of the knowledge. Inside of this context, it tried to include inside ofthe macro-environmental of the company, its three environmental sub-levels and its respectivecomponents, more a sub-level denominated intellectual atmosphere, with its respective components:human capital, structural capital and the customer's capital.

KEYWORDS: intellectual capital, strategic management

RESUMO: Este trabalho tem como objetivo demonstrar a importância da análise do capitalintelectual dentro da administração estratégica pelas empresas que estão deixando a era industrialpara entrar na era do conhecimento. Dentro deste contexto, procurou-se incluir dentro do macro-ambiente organizacional, os seus três sub-níveis ambientais e seus respectivos componentes, mais umsub-nível denominado ambiente intelectual, com seus respectivos componentes: capital humano,capital estrutural e capital do cliente.

A Importância da Avaliação do CapitalIntelectual na Administração Estratégica

INTRODUÇÃO

O estudo da administração estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a Fundação

Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50 a pesquisa no currículo das escolas de

negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada de relatório Gordon-Howell, recomendou que o

ensino de negócios tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma

área chamada de política de negócios.

O curso de política de negócios proposto deveria ter características muito distintas. Em vez de

apresentar aos estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como

marketing ou finanças, ele enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e

solução de problemas do mundo real em amplas e importantes áreas de negócios. Assim, daria aos

estudantes a oportunidade de exercitar qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidos

em qualquer outro curso. O relatório também recomendou que o novo curso de política se

concentrasse em integrar o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o

desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando aquele conhecimento.

O relatório Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos anos 70, o curso de política de

negócios fazia parte do currículo de muitas escolas de negócios. Entretanto, com o passar do tempo,

o enfoque inicial do curso foi ampliado. Ele incluiu a consideração da organização global e seu

ambiente. Por exemplo, responsabilidade social e ética, como também, o impacto potencial de

fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito na operação de uma organização, tornaram-

se assunto de interesse.

Esta ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes da área a mudarem o nome do curso, de

política de negócios para administração estratégica.

Atualmente, este tema assumiu uma importância muito grande, pois a administração estratégica

envolve uma visão de futuro, uma vez que as empresas necessitam de uma postura pró-ativa de seus

administradores, ou seja, a identificação de um problema antes que ele venha a se tornar

efetivamente um problema, conseguindo com isto a antecipação das ações, o que é uma vantagem

competitiva considerável.

Com o passar do tempo foram desenvolvidas diversas ferramentas de análise ambiental, que

fornecem subsídios para a projeção de resultados a médio e longo prazo, procurando facilitar com

isto a tomada de decisão.

Mas, mensurar a possibilidade de uma alternativa de decisão ser correta continua sendo um trabalho

muito difícil, que demanda sobre tudo, um alto grau de conhecimento ambiental e um banco de

informações altamente confiável. Por outro lado, é importante lembrar que todas as ferramentas de

análise da Administração Estratégica foram criadas entre o início dos anos 70 e o final dos anos 80,

quando o sistema produtivo ainda estava baseado somente nos cinco recursos básicos da produção:

meio-ambiente, materiais, mão-de-obra, máquinas e métodos de trabalho. Nesta época, não muito

distante é bem verdade, o mundo vivia o final da Era Industrial e a principal fonte de riqueza era o

capital financeiro, ou seja, media-se a saúde de uma empresa pelos seus relatórios financeiros.

Michael Hammer, no seu livro “Reengenharia - Revolucionando a Empresa”, foi o primeiro autor a

perceber que o sistema produtivo estava calcado sobre uma necessidade de mercado do início do

século, que havia uma necessidade premente de modificações na forma das empresas fazerem

negócios.

Peter Drucker, no seu livro “Sociedade Pós-Capitalista” pregou o fim da Era Industrial e o início da

Era do Conhecimento, estabelecendo assim um completo rompimento com os diagnósticos dos

desempenhos empresariais, vinculados exclusivamente ao capital financeiro, surgindo aí a

necessidade de mensurar-se o capital intelectual da empresa e sua influência no desempenho desta

empresa.

Quatro forças estão impelindo as atuais empresas para dentro de um território assustadoramente

desconhecido para a maioria dos executivos e gerentes: mudança nos valores da sociedade,

comportamento da força de trabalho, concorrência, e evolução tecnológica.

Assim, para que as ferramentas da Administração Estratégica continuem tendo validade no processo

de tomada de decisão, torna-se necessário ampliar seu campo de análise com a introdução da

avaliação do capital intelectual em todas as fases do processo.

A ERA DO CONHECIMENTO

Para o perfeito entendimento do significado da Era do Conhecimento, é importante estabelecer-se

um paralelo entre a história das transformações econômicas, sociais, e políticas de várias culturas, e

as necessidade de satisfação do homem na sua natureza. Assim, deve-se discutir estas

transformações dentro de um contexto amplo, que inclui: fontes de riqueza, tipos de organização, e

princípios conceituais, conforme indicado no quadro da Figura 1, abaixo:

ERASHISTÓRICAS

AGRICULTURAFINAL

INDUSTRIALINICIAL

INDUSTRIALFINAL

CONHECIMENTOINICIAL

Fontes deRiqueza

Terra Trabalho CapitalFinanceiro

Capital Intelectual

Tipo deOrganização

Feudal Direito dePropriedade

HierarquiasDefinidas

RedesHumanas

PrincípiosConceituais

Divisão doTrabalho

InteressePróprio

Pagamento porTarefa

Mecanização

LiderançaTradicional eCarismática

Valorização dohomem físico

Divisão doGerenciamento

SeparaçãoFazer/Pensar

SeparaçãoProprietário/

Administrador

Automação

LiderançaDemocrática e

Formal

Valorização dohomem

“burguês”

Equipes Virtuaisfocalizadas em

Tarefas

Processos Integrados

Trabalho comDiálogo

Informação

LiderançaSituacional

Valorização dohomem instruído

Figura 1: Eras históricas.

A história mundial é marcada por profundas modificações, impulsionadas pelas quatro forças já

descritas anteriormente, ou seja: mudança nos valores da sociedade, comportamento da força de

trabalho, concorrência, e evolução tecnológica. Tais mudanças, por incrível que possa parecer,

ocorrem a cada, aproximadamente, duzentos anos, demorando para processar-se completamente por

volta de cinqüenta anos, e quando ela efetivamente termina, ninguém nascido no mundo novo

consegue sequer imaginar como viviam seus avós. O mundo está vivendo um período destes, ou

seja, um espaço de aproximadamente cinqüenta anos, que irá tirar a humanidade da Era Industrial e

levá-la a Era do Conhecimento. Peter Drucker defende que o marco inicial deste período foi a

Declaração dos Direitos dos Combatentes Americanos logo após a Segunda Guerra Mundial, onde o

governo norte-americano deu a cada veterano os meios para freqüentar um curso superior,

impulsionando desta forma o maior desenvolvimento tecnológico e educacional já visto na história

mundial.

Esta nova forma de organização da atividade produtiva, na Era do Conhecimento, está baseada

quase que exclusivamente na capacidade intelectual das pessoas transformada em produtividade e em

inovação. Como paradoxo à esta afirmação pode-se tomar como exemplo o caso da Alemanha nos

anos 60 e 70, onde a produtividade era extremamente baixa em novos conhecimentos, em especial

nas áreas de alta tecnologia: computadores, telecomunicações, produtos farmacêuticos, materiais

avançados, biogenética e assim por diante. Porém, o investimento alemão, em dinheiro e talentos, era

igual ou maior que o americano, e produzia uma quantidade razoável de novos conhecimentos. É

evidente que nesta época a Alemanha não estava conseguindo converter os novos conhecimentos em

inovações de sucesso. Neste mesmo paralelo, a maioria dos conhecimentos em tecnologia e gerência

do Japão eram produzidos no exterior, principalmente nos Estados Unidos, e continuam até hoje

importando mais conhecimento do que exportando, porém mais do que qualquer outro povo, o

japonês soube como transformar em produtividade o conhecimento adquirido. Se a capacidade

intelectual das pessoas não for transformada em produtividade e inovação de sucesso, a Era do

Conhecimento não passará de apenas um banco de informações organizado sistematicamente, em

alguns casos, é claro.

Outro fator preponderante na Era do Conhecimento está ligado às teorias econômicas. As vantagens

iniciais, obtidas através da aplicação e exploração antecipadas do conhecimento, isto é através da

“curva de aprendizado”, tornam-se permanentes e irreversíveis, o que indica que nem a economia de

livre mercado, nem o protecionismo podem funcionar como política econômica. A Economia na Era

do Conhecimento exigirá um perfeito equilíbrio entre as duas partes.

Finalmente, pode-se afirmar que três pilares básicos, serão o suporte para o desenvolvimento do

conhecimento: o aperfeiçoamento contínuo do processo, produto ou serviço (aquilo que os

japoneses chamam de kaizen); a exploração continuada do conhecimento existente para desenvolver

produtos, processos e serviços diferentes; e a inovação genuína. Uma empresa que conseguir

transformar seu capital intelectual nestes tipos de conhecimento terá uma enorme vantagem

competitiva, e decididamente terá sucesso na Era do Conhecimento.

ANÁLISE AMBIENTAL DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Como já descrito anteriormente, ao longo dos anos muitas técnicas foram desenvolvidas dentro do

chamado Planejamento Estratégico, sempre com o objetivo de formar a base de sustentação da

Administração Estratégica. Tais técnicas, ou ferramentas, permitem uma aproximação mais segura

do sucesso na decisão, e sua aplicação, individualmente ou em conjunto, permitirá que a organização

elabore um portfólio equilibrado, dentro de um ambiente mutante, permitindo o desenvolvimento de

ações preventivas perante os riscos ocultos e ciladas estratégicas, garantindo a sobrevivência e a

rentabilidade da organização num futuro de médio e longo prazo. Afinal se uma empresa conseguir

prever, com razoável possibilidade de sucesso, o seu desempenho para os próximo cinco ou dez

anos, certamente ela será possuidora de uma vantagem competitiva enorme, perante seus

concorrentes. As principais destas ferramentas são: Matriz BCG, Matriz de Sinergia, Matriz de

Produtos e Mercados, Análise de Portfólio, Matriz TOWS, Matriz SPACE, Análise de Perfil,

Diagnóstico de Poder, Análise de Postura, Matriz de Vulnerabilidade, Análise de Coerência

Estratégica, e Matriz de Carteira Multifator.

Dentro deste panorama uma dualidade precisa ser esclarecida: Planejamento Estratégico x

Administração Estratégica. A primeira idéia é que as duas coisas representam a mesma coisa, porém

uma rápida análise do quadro da Figura 2, deixará claro que são complementares, ou seja, é

praticamente impossível a implantação da Administração Estratégica sem a utilização do

Planejamento Estratégico, ao mesmo tempo em que o objetivo maior do Planejamento Estratégico

deve estar aliado a implantação da Administração Estratégica.

Fica evidenciado, portanto, que a Administração Estratégica propõe um novo comportamento

empresarial, logo trata-se de um processo de mudança cultural, e que não pode ser implementado de

forma repentina, demorando alguns anos para ser absorvida pela organização. Por outro lado, o

Planejamento Estratégico é composto de técnicas que auxiliam as organizações na interpretação da

realidade ambiental, fomentando uma base para a mudança cultural e a absorção da Administração

Estratégica.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Estabelece uma postura em relação ao ambiente. Acresce capacitação estratégica

Lida com fatos, idéias e probabilidades. Acresce aspirações em pessoas com mudançasrápidas na organização.

Termina com um plano estratégico Termina com um novo comportamento

Sistema de planejamento Sistema de ação

Figura 2: Relações entre o Planejamento Estratégico e a Administração Estratégica

Qualquer uma destas ferramentas, ou técnicas do Planejamento Estratégico, tem sua atuação

baseada na divisão ambiental demonstrada na Figura 3, abaixo:

Figura 3: A organização, os níveis de seus ambientes e os componentes destes níveis.

Fonte: Livro Administração Estratégica de S. C. Certo e J. P. Peter – cap. 2 - pág. 43

AMBIENTEGERAL

Componentesocial

Componenteeconômico

ComponenteTecnológicoComponente

político

Componentelegal

Componenteinternacional Componente

fornecedor

Componenteconcorrência

Componentemão-de-obra

Componentecliente

AMBIENTEOPERACIONAL

AMBIENTEINTERNO

Aspectos organizacionaisAspectos de marketingAspectos financeiros

Aspectos pessoaisAspectos de produção

Conforme explicitado na Figura 3, o ambiente numa organização está dividido em três níveis

distintos: o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente interno. O inter-relacionamento

entre estes níveis, bem como os fatores que eles incluem são pontos importantíssimos de análise para

a Administração Estratégica.

AMBIENTE GERAL

O ambiente geral é formado por componentes que não estão sob controle da organização, possuem

um amplo escopo e pouca aplicação imediata na empresa, porém ignorá-los significa um sério perigo

até mesmo de morte para a organização à médio prazo. Tais componentes são: componente

econômico, componente social, componente político, componente legal, e componente tecnológico.

Apesar da organização não possuir qualquer tipo de controle sobre os componentes do ambiente

geral, ela deve monitorá-los de alguma forma, para evitar possíveis surpresas futuras. Em geral,

encontra-se indicadores de tendências sobre a evolução destes componentes em todos os meios de

informação, desde jornais, passando pelos livros e pelas revistas científicas, televisão e Internet.

COMPOSIÇÃO DO AMBIENTE GERALCOMPONENTES CONCEITOS EXEMPLOS

Econômico Indica como os recursos são distribuídos eusados dentro do ambiente.

Produto Nacional Bruto, taxa de inflação, taxade emprego, balanço de pagamentos, taxa dejuros, tributos e receitas dos consumidores.

Social Descreve as características da sociedadeonde a organização está inserida.

Nível educacional, costumes, crenças, estilo devida, idade, distribuição geográfica, emobilidade da população.

Político Compreende os elementos relacionadoscom a postura governamental.

Tipo de governo, atitudes do governo frente àsvárias indústrias, esforços para tentar obteraprovação de projetos por grupos interessados,progressos na aprovação de legislação,plataformas de partidos políticos, epredisposição dos candidatos a se emprenharemno cargo.

Legal Descreve as regras que todos osintegrantes da sociedade devem seguir,ou seja a legislação aprovada.

Código de Defesa do Consumidor, legislaçõesalfandegárias, limites de restrição ao crédito,legislações ambientais, trabalhistas e fiscais.

Tecnológico Inclui novos processos deprodução de mercadorias eserviços, novos procedimentos enovos equipamentos.

Tendência contemporânea para autilização de robôs para melhorar aprodutividade das indústrias, utilizaçãodo computador de forma intensiva noprocessamento de informações.

Figura 4: Quadro explicativo dos componentes do Ambiente Geral.

AMBIENTE OPERACIONAL

O ambiente operacional é constituído por componentes que, embora sejam independentes do

controle da organização, a sua aplicação pode trazer conseqüências imediatas no desempenho

organizacional. Portanto, não basta apenas monitorá-los, ou seguir a tendência a distância, é

necessário que a organização tome ações efetivas para que qualquer alteração dos componentes não

represente um problema para a organização e que ela possa tirar a enaltecida vantagem competitiva

do fato.

COMPONENTES DO AMBIENTE OPERACIONALCOMPONENTES CONCEITOS EXEMPLOS

Cliente Reflete as características e ocomportamento de quem consomeprodutos e serviços da organização.

Hábitos, idade, religião, raça, costumes, sexo,padrão de vida, classe social, formação cultural.

Concorrência São as características das empresas quebuscam os mesmos recursos.

Pontos fracos e pontos fortes dos concorrentes,bem como a capacidade potencial de atender omercado.

Mão-de-Obra Formado pelos fatores que influenciam adisponibilidade de recursos humanos parao trabalho na organização.

Nível de conhecimento, treinamento, faixasalarial desejada, idade média.

Fornecedor Inclui as variáveis relacionadas àspessoas ou empresas que fornecemrecursos para a organização operar.

Credibilidade do fornecedor, qualidade dosprodutos ou serviços oferecidos, confiabilidadenas entregas, preços, termos de crédito,posturas dos vendedores, ética no cumprimentodas obrigações.

Internacional Inclui questões que prevalecem nos paísesestrangeiros com os quais a empresa faznegócios.

Leis, práticas políticas, cultura, ambienteeconômico, etc.

Figura 5: Quadro explicativo dos componentes do Ambiente Operacional

AMBIENTE INTERNO

Os componentes do ambiente interno são constituídos por elementos que estão sob controle da

organização, podendo ser considerado o próprio nível de ambiente da organização, pois está inserido

no interior da mesma. Qualquer alteração neste ambiente tem implicação imediata e específica na

organização. Assim, os componentes deste ambiente devem e podem ser mantidos sob rigoroso

controle, de preferência com a utilização de técnicas estatísticas, pois estas possibilitam a previsão de

ações futuras.

COMPONENTES DO AMBIENTE INTERNOASPECTOS EXEMPLOS

Organizacionais Rede de comunicações, estrutura organizacional, registro dos sucessos, hierarquia deobjetivos, políticas, procedimentos e regras, e habilidade da equipe administrativa.

Marketing Segmentação de mercado, estratégia do produto, estratégia de preço, estratégia depromoção e estratégia de distribuição.

Pessoal Relações trabalhistas, práticas de recrutamento, programas de treinamento, sistema deavaliação de desempenho, sistema de incentivos, rotatividade e absenteísmo.

Produção Lay-out das instalações da fábrica, pesquisa e desenvolvimento, uso de tecnologia,aquisição da matéria-prima, controle de estoques, e uso de subcontratação.

Financeiros Liquidez, lucratividade, oportunidades de investimentos, atividades.

Figura 6: Quadro explicativo dos componentes do Ambiente Interno.

O CAPITAL INTELECTUAL

O que é o Capital Intelectual? Ainda é um pouco difícil das pessoas entenderem a extensão e a

profundidade das influências do Capital Intelectual no desempenho das empresas, porém na Era do

Conhecimento, o Capital Intelectual é o principal recurso. Assim como o Capital Financeiro foi o

principal recursos na Era Industrial, na Era do Conhecimento, a informação irá substituir o capital de

giro, e os ativos intelectuais irão substituir os ativos físicos.

Para quantificar, a grosso modo, a importância do Capital Intelectual nos dias atuais, basta comparar

o valor real de uma empresa no mercado, com o valor dos seus ativos físicos. Se a empresa for

razoavelmente saudável e demonstrar capacidade para enfrentar as adversidades do mercado,

certamente o seu valor real, será muito maior que o valor dos seus ativos físicos. Esta diferença está

vinculada à capacidade inovadora da empresa, ao número de patentes de propriedade da empresa, à

marca, à carteira de clientes, à motivação e comprometimento dos seus empregados, etc. Esta

diferença é o Capital Intelectual.

É evidente que o processo de mudança incluído na transformação da sociedade capitalista para a

sociedade pós-capitalista será traumático como foram todos os processos de mudanças em todas as

sociedades. A Revolução Industrial não acabou com a agricultura, como muitos apregoavam na

época, e a Revolução do Conhecimento não acabará com a indústria, mas o sucesso numa economia

baseada em ativos intelectuais dependerá de novas habilidades e novos tipos de organizações e

gerenciamento.

Porém, um longo caminho ainda precisa ser percorrido, e como salientou Thomas Stewart, no seu

livro Capital Intelectual - uma coisa é afirmar que a inteligência é o ativo mais importante da

organização. Outra, bastante diferente, é transformar esse insight em planos e estratégicas que

levem a um melhor desempenho. A soma das patentes, processos, habilidade dos funcionários,

tecnologias, informações sobre clientes e fornecedores e a velha e boa experiência de uma

organização, serve apenas como ilustração, não como definição. (STEWART, 1998:60).

O Capital Intelectual pode ser dividido em três partes, todas interdependentes uma da outra, sendo

praticamente impossível formar uma massa de conhecimento aplicável, desenvolvendo-se apenas

uma das partes. Tais partes são: Capital Humano, Capital Estrutural, e Capital do Cliente.

CAPITAL HUMANO

O Capital Humano é o conhecimento das pessoas que vão para a casa juntamente com as pessoas,

assim que o expediente encerra. Dentro do Capital Humano está toda a capacidade, conhecimento,

habilidade e experiência dos empregados, devendo incluir também a criatividade e a inovação

organizacionais, ou seja: com que freqüência novas idéias são geradas dentro da empresa? Com que

freqüência essas idéias são implementadas? E qual é a porcentagem de seu sucesso?

Para liberar o Capital Humano já existente na organização é preciso minimizar as tarefas irracionais,

o trabalho burocrático, inútil, e as competições internas. Deve-se evitar a dissipação do Capital

Humano, e isto acontece com relativa facilidade. Para concentrar o Capital Humano, devemos

classificar as pessoas conforme o quadro da Figura 7, abaixo:

Figura 7: Classificação das pessoas de acordo com os 4 quadrantes.

1° Quadrante

Difícil de substituir ecom muito valor

agregado

2° Quadrante

Fácil de substituir ecom muito valor

agregado

4° Quadrante

Difícil de substituir ecom pouco valor

agregado

3° Quadrante

Fácil de substituir ecom pouco valor

agregado

As pessoas que se encontram no 1° Quadrante são aquelas cujo talento e experiência criam produtos

e serviços que são o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e não as concorrentes. O

Capital Humano de uma empresa fica concentrado neste quadrante. As pessoas do 2° Quadrante

possuem tanto talento e experiência quanto as pessoas do 1° Quadrante, porém estas características

não estão concentradas no “corn business” da organização, e neste caso apresenta-se uma escolha:

terceirizar o trabalho ou diferenciar, ou seja, transformar o conhecimento genérico em algo que a

empresa possa ser capaz de explorar transformando-o em novos negócios. As pessoas do 3°

Quadrante são os realizadores de atividades rotineiras, burocráticas e sem nenhuma criatividade,

sendo a tendência natural neste tipo de atividade, a substituição por equipamentos automatizados. As

pessoas que se encontram no 4° Quadrante constituem um desafio gerencial, ou seja, a empresa

necessita deles, mas seus clientes não os valorizam, pois acreditam que não devem pagar pelos seus

serviços, e neste caso, a alternativa mais viável é modificar o trabalho a fim de adicionar mais valor

de informação, para que eles comecem a beneficiar o cliente.

Mas, o verdadeiro grande desafio do líder é como transformar o Capital Humano em vantagem

proprietária, ou seja, pode-se alugar as pessoas, mas não possuí-las, assim o conhecimento intrínseco

das pessoas, somente se transformará em Capital Humano, se a liderança conseguir

comprometimento e motivação do seu grupo de trabalho.

CAPITAL ESTRUTURAL

O Capital Estrutural pertence à empresa e se apresenta sob forma de: tecnologias, invenções, dados,

publicações e processos. Esta parte do Capital Estrutural tem direito aos direitos legais de

propriedade, podendo ser patenteados, ter seus direitos autorais registrados e protegidos por leis do

comércio, pode ser vendido, e qualquer um que utilize sem permissão poderá ser processado.

Uma definição precisa do Capital Estrutural, aparece no livro Capital Intelectual de Leif Edvisson e

Michael Malone: Capital Estrutural é melhor definido como o arcabouço, o empowerment, e a

infra-estrutura que apoiam o capital humano, incluindo-se também a capacidade organizacional,

com os sistemas físicos.(EDVISSON & MALONE, 1998:32).

O Capital Humano é o construtor do Capital Estrutural, porém aumentando-se o Capital Estrutural

aumenta-se a possibilidade de ter-se um Capital Humano melhor. A gerência explicita do Capital

Estrutural pode aumentar a produtividade, logo torna-se vital o aprendizado da mecânica do

conhecimento. Talvez, a melhora maneira de organizar-se o capital estrutural seja encará-lo como se

fosse composto por três tipo de capital: organizacional, de inovação e de processos. O capital

organizacional se refere aos investimentos da empresa em sistemas, instrumentos e filosofia

operacional, ou tudo aquilo que é desenvolvido ou naquilo que se faz investimentos para aumentar o

fluxo de conhecimento da organização, ou melhorar os canais de suprimentos e distribuição. O

capital de inovação é a capacidade de renovação e seus resultados sob a forma de direitos

comerciais, propriedade intelectual e outros ativos e talentos intangíveis utilizados para criar e

colocar rapidamente no mercado, novos produtos e serviços. O capital de processo é constituído

pelos processos, tecnologia e programas voltados para os empregados, que buscam aumentar a

eficiência da produção ou a prestação de serviços.

O Capital Estrutural é o tipo de conhecimento prático empregado na criação contínua do valor.

CAPITAL DO CLIENTE

O Capital do Cliente é o mais valioso de todos os ativos intangíveis da organização, afinal todas as

empresas que tem clientes, tem também Capital do Cliente. É o valor da franquia, os relacionamentos

contínuos com pessoas e organizações para as quais a empresa vende seus produtos e serviços.

A empresa precisa saber cada vez mais sobre o negócio do cliente para melhor atendê-lo, e por outro

lado deve também tornar sua organização mais transparente possível para permitir que seu cliente

também aprenda muito sobre seu negócio.

Quanto mais uma empresa processar informações sobre seu cliente, mais ela poderá utilizar estas

informações para fornecer um serviço vital ao cliente, dificultando com isto a escolha de outro

fornecedor. Quando os clientes dependem dos fatores intangíveis de um vendedor – serviços,

tecnologia, etc. – o poder volta ao equilíbrio. É como uma nova marca, que é uma forma de capital

do cliente, o valor intangível da informação permite que as empresas cobrem um preço alto por sues

serviços.

Os clientes inteligentes ignoram totalmente o licitante de pequeno valor, pois ele não será capaz de

manter a P&D, e o custo de conseguir um novo fornecedor é muito alto.

O caráter básico do Capital Intelectual pode ser interpretado dentro de três conclusões fundamentais:

1) o Capital Intelectual constitui informação suplementar e não subordinada às informações

financeiras; 2) o Capital Intelectual é um capital não-financeiro, e representa uma lacuna oculta entre

o valor de mercado e o valor contábil de uma empresa; 3) o Capital Intelectual é um ativo e não um

passivo.

CONCLUSÃO

As principais perguntas que a Administração Estratégica procura responder são as seguintes: o que

será desta organização daqui a dez anos? De onde virão as ameaças a sua sobrevivência?

Figura 8: A organização, os níveis de seus ambientes incluindo-se o ambiente intelectual e os componentes destes níveis.

Responder estas perguntas é um processo muito complexo por se tratar de um exercício de

futurologia, porém com a metodologia sistemática da Administração Estratégica de avaliação das

informações disponíveis atualmente, projetando seus reflexos para o futuro, as respostas para as

perguntas tornaram-se mais simples.

AMBIENTEGERAL

Componentesocial

Componenteeconômico

ComponenteTecnológico

Componentepolítico

Componentelegal

Componenteinternacional

Componentefornecedor

Componenteconcorrência

Componentemão-de-obra

Componentecliente

AMBIENTEOPERACIONAL

AMBIENTEINTERNO

Aspectos organizacionaisAspectos de marketingAspectos financeiros

Aspectos pessoaisAspectos de produção

AMBIENTEINTELECTUAL

Capitaldo Cliente

CapitalHumano

CapitalEstrutural

O caso é que o mundo saiu da Era Industrial, onde foram criadas as principais ferramentas de análise

utilizadas na Administração Estratégica e entrou na Era do Conhecimento, com a ascensão do

Capital Intelectual como um dos principais pilares de sustentação da nova ordem econômica. Neste

caso, torna-se necessário a introdução de mais um nível de análise ambiental na Administração

Estratégica: o Ambiente Intelectual, composto pelo Capital Humano, Capital Estrutural e Capital do

Cliente, conforme indicado na Figura 8.

É evidente que somente o tempo dirá que a introdução da análise do Ambiente Intelectual no

processo de Administração Estratégica irá trazer resultados ou não, porém de concreto pode-se

afirmar que empresas como a Skandia, uma empresa de origem sueca no ramo de seguros e

previdência privada, vem conseguindo resultados significativos a partir do instante que iniciou o

balizamento do seu Capital Intelectual, a partir da introdução daquilo que eles chamaram por

“Skandia Navigator”, que nada mais é que uma ferramenta de apoio para avaliação do Capital

Intelectual com vistas a tomada de decisões estratégicas. Para ter-se uma idéia do desempenho desta

organização, basta uma análise simples da tabela na Figura 9, com os indicadores de desempenho da

American Skandia Life Assurance Corporation, o braço norte-americano da Skandia.

1994 1993 1992Número de contratos 59.089 31.997 12.123Pontos de vendas 11.573 4.805 2.768Contratos por empregados 269 241 129Valor agregado / empregado (SEK 000) 1,666 1,982 976Despesas c/ TI / despesas administrativas 8,8% 4,7% 13,3%Despesas c/ treinamento / empregado (SEK 000) 9,8 10,6 4,0Despesas com desenvolvimento de negócios / despesas adm. 11,6% 9,8% 3%

Figura 9: Dados do desempenho da American Skandia Life Assurance Corporation.

Contabilizar o Capital Intelectual é uma forma da empresa reconhecer que o que conta na moderna

economia de corporações virtuais, e de conhecimento intensivo é:

1. O estabelecimento de redes de parceria para a obtenção de relações comerciais fortes e

duradouras.

2. A lealdade constante dos clientes.

3. O papel dos empregados em posições-chave, que fundamentam o futuro da empresa através de

competência e conhecimento.

4. O compromisso da empresa e seus empregados com o aprendizado e a renovação continuada.

5. O caracter e os valores da empresa sendo utilizados como instrumento para que os executivos e

investidores examinem fusões, aquisições, alianças, contratação de pessoal e parcerias.

A Administração Estratégica do Capital Intelectual será o ponto de partida para a grande arrancada

competitiva das empresas na Era do Conhecimento.

BIBLIOGRAFIA

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