Capacidad tecnológica

Anlisis de la capacidadtecnolgica en Pymesmetalmecnicas: una meto-dologa de evaluacin

Jos Divitt Velosa Garca*Luz Marina Snchez Ayala**

FECHA DE RECEPCIN: 18 de febreroFECHA DE APROBACIN: 12 de abrilpp. 128-147

Analysis of the tech-nological capacity of pymes in the metal sector- an evaluation methodology

Analyse de la capacit technologique des PME du secteur de la mtallurgie : une mthode dvaluation

Anlise da capacidade tecnolgica em pme metalmecnicas uma metodologa de ava-liao

* Magister en Administracin de Empresas MBA-Universidad de La SalleMagster en Ingenieria Materiales y Procesos- Universidad Nacional de Colombia

Ingeniero Mecnico-Universidad Nacional;Docente Universidad EAN

** Doctora en Ciencias Empresariales- Universidad Antonio de Nebrija- Espaa;Magister en Administracin-Universidad de La Salle-;

Ingeniera Industrial- Universidad Distrital-; Docente Universidad EAN

Resumen

Prioridad competitivaCapacidad tecnolgica

DiseoManufactura

Priorit comptitiveCapacit technologique

Conception Fabrication

Rev. esc.adm.neg. No. 72Enero-Junio

Bogot, Pp. 128-147

Les PME du secteur mtallurgique doivent amliorer leurs performances entrepreneuriales et permettre ainsi la mise en place davantages comptitifs sur les marchs mondiaux. Ces avantages peuvent tre atteints de diverses faons, mais lune dentre elles a pris beaucoup dimportance ces dernires annes : le systme de production (Hill, 2000). Cette tude expose une mthodologie permettant de mesurer la capacit de production technologique des PME colombiennes du secteur de la mtallurgie. Le but de lvaluation tant de mesurer la gestion de deux aspects particuliers : la conception et la fabrication. Les rsultats obtenus aideront dfinir des stratgies permettant aux entreprises mtallurgiques damliorer leurs performances technologiques.

Competitiveness priority Technological capacity

PerformanceDesigning and manufacturing

Palabras claves

Key words

Mots clefs

ABsTRACT

Resum

Las pymes del sector metalmecnico, requieren mejorar su desempeo empresarial de tal forma que esto permita el desarrollo de ventajas competitivas frente a mercados globales. Estas ventajas se pueden lograr de muchas formas, pero una de las fuentes que en los ltimos aos ha tomado gran importancia es a travs del sistema de produccin (Hill, 2000). En este trabajo se presenta una metodologa para medir la capacidad tecnolgica de produccin en las pymes del sector metalmecnico colombiano, con el objetivo de evaluar la gestin frente a dos aspectos especficos diseo y manufactura, y de acuerdo con los resultados proponer estrategias para que estas empresas puedan mejorar su capacidad tecnolgica.

PyMES from the metal sector need to improve their entrepreneurial performance so that this allows to develop competitiveness in existing global markets. These advantages can be achieved in different ways, but one of the most important current ones is through the production system (Hill, 2000). This article describes a methodology to measure the technological production capacity in PyMES from the metal sector, aiming at evaluating management in the areas of designing and manufacturing, and based on results new strategies are proposed through which these companies improve their technological capacity.

As PME do setor metalmecnico, precisam melhorar seu desempenho empresarial de tal maneira que isto permita o desenvolvimento de vantagens competitivas frente a mercados globais. Estas vantagens podem ser atingidas de muitas maneiras, mas uma das fontes que nos ltimos anos tem ganhado grande importncia atravs do sistema de produo (Hill, 2000). Neste trabalho apresenta-se uma metodologia para medir a capacidade tecnolgica de produo nas PME do setor metalmecnico colombiano, a fim de avaliar a gesto frente a dois aspectos especficos desenho e manufatura, e de acordo com os resultados propor estratgias para que estas empresas possam melhorar sua capacidade tecnolgica.

ResumoPrioridade competitivaCapacidade tecnolgica

DesenhoManufatura

Palavras-chave

Bogot, pp.128-147Anlisis de la capacidad tecnolgica en Pymes metalmecnicas-Una metodologa de evaluacin

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1. APrEndizAjE orgAnizAcionAl

Con el fin de ser ms competitivas, las pymes colom-bianas, requieren centrarse en factores clave de xito, entre ellos los relacionados con los procesos tecnolgicos, esto es vlido para todos los sectores industriales, pero par-ticularmente para el metalmecnico, por su papel impulsor para el desarrollo de otros sectores de la economa. Para dar solucin a los problemas de estas empresas se debe tratar de forma integral la tecnologa que operan, vista desde la gestin, incorporacin y aprovechamiento de los materia-les, mquinas y herramientas, que ayudan a incrementar la capacidad, calidad y eficiencia en cada uno de los procesos productivos.

Dentro de este panorama surge el concepto de capacidad tecnolgica, como la forma en que las empresas desarrollan y utilizan la tecnologa (Garca y Navas, 2007). Este concepto hace que las empresas continuamente evalen las estrategias que utilizan en sus procesos de diseo y de manufactura, como los dos pilares de la capacidad tecnolgica (Katz, 1986), y as tomar las decisiones que permitan el desarrollo de las operaciones de las organizaciones productivas de bienes y servicios. (Miltenburg, 1995). Esta capacidad ha sido analizada para diferentes fines tanto al interior de la empresa; como en la adquisicin de tecnologa enfocada en la innovacin (Haeussler et al., 2012), en la generacin de ventajas de mercado (Sarkees, 2011), la generacin de sistemas sectoriales de innovacin (Yam, et al., 2011) y el apoyo a las polticas gubernamentales (Chen y Wu, 2011). En este artculo el objetivo est enfocado en evaluar la capacidad tecnolgica interna en el contexto de las empresas y la realidad de su sector.

La capacidad tecnolgica que desarrollen las empresas est directamente relacionadas con la prioridad competitiva que

haya seleccionado, la cual se define como el enfoque en que el rea de produccin tomar decisiones, acorde con la forma en que la empresa desea llegar a sus clientes (Hayes y Wheelwright, 1984), es decir, la empresa debe saber que cosa puede hacer mejor que las de la competencia y a partir de all, tomar todas las decisiones de produccin segn la prioridad seleccionada.

La prioridad competitiva se puede clasificar en cuatro grandes grupos: diferenciacin: hace referencia a la en-trega de un producto de alta calidad, en donde se destacan excelencia en el diseo, altos niveles de servicio y exclusi-vidad en el tipo de producto, (Porter, 1991). Costos: se bus- ca entregar productos con bajo precio de venta, para un mercado masivo (Avella, 1999), flexibilidad: es la capaci-dad que tiene la empresa para adaptarse a una serie de condiciones especficas establecidas por el cliente (Hill, 2000) y tiempo: hace referencia a la velocidad (Miller y Roth, 1994) y en este sentido se consideran tres aspectos: el tiempo de entrega, el cumplimiento y la velocidad en el desarrollo de nuevos productos.

De acuerdo con el tipo de prioridad seleccionada, la em-presa puede evaluar su capacidad tecnolgica y esta a su vez se puede analizar desde diferentes perspectivas: dependiendo de la innovacin, frente a los resultados empresariales y como apalancamiento en el mejoramiento continuo (Lugones et al., 2007). Es esta ltima la que da origen a este trabajo en donde se propone un mtodo para medir el nivel de desarrollo alcanzado en la capacidad tecnolgica del sistema producto-proceso en una empresa metalmecnica, facilitando el equilibrio de las etapas y proponiendo acciones de mejora integral de los procesos.

Jos Divitt Velosa Garca/ Luz Marina Snchez AyalaArtculos cientficos

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La capacidad tecnolgica es identificada como factor de produccin y est constituida por el conjunto de conocimientos y habilidades que dan sustento al proceso de produccin; abarca desde los conocimientos acumulados, la generacin de transformaciones bsicas, los procesos

complejos de manufactura, los conceptos de procesamiento, transformacin y

reciclaje de materias primas, hasta la con-figuracin y desempeo de los productos

finales resultantes. Por tanto, se tratade un factor que envuelve todo el proceso

productivo en todas sus etapas. (Garca y Navas, 2007).

Dentro del proceso productivo se consideran dos dimen-siones fundamentales que contribuyen en forma importante al desarrollo de la capacidad tecnolgica, estas son el diseo y la manufactura (Katz, 1986) y en la medida que las empresas sean capaces de establecer en que nivel se encuentran en estos dos aspectos, les permitir tomar deci-siones que contribuya con su mejoramiento y su consi-guiente camino al aumento de su competitividad.

Pero la capacidad tecnolgica no se queda solo en la empresa, esta se convierte tambin en un motor para el desarrollo de

los pases. Desde el punto de vista macro y en pases en vas de desarrollo, la capacidad tecnolgica nacional puede entenderse como su habilidad para transferir, adaptar y difundir tecnologas incluyendo actividades endgenas de investigacin y desarrollo (Brunner, 2002).

El concepto de capacidad tecnolgica se relaciona con elementos de gestin tecnolgica que guan el crecimiento y desarrollo sostenido y envuelve conocimientos, tcnicas y habilidades para adquirir, usar, absorber, adaptar, mejorar y generar nuevas tecnologas (Lugones et al., 2007), es decir, que incluyen las capacidades de innovacin y las capacidades de absorcin de tecnolgica para su uso. (Garca y Navas, 2007).

Desde el punto de vista microeconmico distintos plan-teamientos dentro del campo de la estrategia se han rela-cionado con la capacidad tecnolgica -teoras como el enfo-que basado en los recursos (Donahoo, 1995). Enfoque de las capacidades dinmicas (Teece et al., 1997) o teora de la empresa basada en el conocimiento (Martn de Castro, 2004).

2. cAPAcidAd tEcnolgicA (ct)

3. El sEctor MEtAlMEcnico En coloMbiAEn el periodo comprendido entre el 2002 y 2009, el sector metalmecnico ocup aproximadamente a

350.000 personas y gener ventas anuales cercanas a los 24,5 billones de pesos, lo que lo llev ha convertirse

en un impulsor de la economa de la pasada dcada. Como se observa en la figura 1, este sector en los dos ltimos aos, ha mostrado un mayor crecimiento del PIB que el PIB total (EAM, 2012).

p.217

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Figura 1. Tasa de crecimiento del PIB productos metalrgicos bsicos y el PIB total

Fuente. Informe del sector metalmecnico BPR Bechmarck, 2012.

A pesar de que el pas no tiene recursos naturales propios para cubrir la demanda interna y que importa ms del 70% de la materia prima destinada a la metalmecnica, esta cadena productiva representa el 12% del producto interno bruto industrial de Colombia, convirtindose en uno de los dos sectores ms importantes del pas junto con el de alimentos (Giraldo y Sarache, 2007).

El sector metalmecnico inicia con los procesos de extraccin, refinamiento y fundicin de los minerales, cuyo fin es obtener metales libres de impurezas que puedan ser utilizados en la elaboracin de artculos metlicos, logrados por medio de procesos como el mecanizado, la fundicin, el trefilado, la laminacin o la forja. (Giraldo, 2004), como se muestra en la figura 2.

Figura 2. Cadena del sector metalmecnico con cdigo de producto

Fuente. Informe del sector metalmecnico BPR Bechmarck.

Palanquilla 7202

Perfiles7216

Alambrones7213

Chatarra7204

Minerales ferrosos7201-7202

Planchon7206

Lmina en caliente7208

Forjado troquelado prensado

7228

Tornillos 7318Alambre 7313Clavos, puntillas y grapas 7317Cables 7312Telas-Mallas 7314Forjas 7315-7318Alfileres 7319Construccin obras civiles

Barras7214-7215

Construccin

Estructura metlica 7308Muebles Cap.84Resortes 7320Tubera 7306-7307Estantera 7308

Lmina en fro72089-72107211-7212

Table-staca 7301Tubera 7306-7307Tanque, Dep Cisternas 73097310-7311Cerraduras 7308Herramientas 8201Caldera 8402Parte de Maq. 8433


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La industria ofrece gran variedad de objetos y productos, fabricados con infinidad de metales

y aleaciones, vitales para el sector automotriz, petrolero, constructor, qumico, cementero, manufacturero y mdico, entre muchos otros. Sin embargo la produccin

metalmecnica, se concentra en pocas empresas que se dedican a los procesos de extraccin y fundicin del metal, de hecho, la de mayor tamao es Aceras Paz del Ro, la nica en el pas que trabaja bajo el modelo de siderurgia integrada1 tomando provecho de una posicin privilegiada porque las materias primas abundan en la regin en donde ella se ubica.

Segn el Departamento Nacional de EstadsticasDANE2, en el pas existen alrededor de 635 empresas dedicadas a la actividad metalmecnica distribuidas principalmente en los centros productivos del pas: Bogot, Medelln, Cali y en menor proporcin en la costa Atlntica, y Santanderes3 En la figura 3, se observa que desde el 2002 las empresas dedicadas a la fabricacin de productos elaborados de me-tal han crecido significativamente, ms que otras tradi-cionalmente extensivas en tecnologa, (Cristancho y Cristancho, 2004). El principal producto de importacin

de la lista de demanda y que se transforma para obtener productos de laminado en fro Cold Rolled CR, es el laminado en caliente Hot Rolled HR, pues en Colombia casi todo lo produce Aceras Paz de Ro. La ilustracin figura 4 muestra como las importaciones del sector han tenido una variacin mayor que las del total de los otros sectores y en contraposicin las exportaciones se mantuvieron relativamente constantes entre los aos 2010 y 2011, con una variacin de apenas el 2.7%.

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Figura 3. Comportamiento del nmero de empresas por actividad econmica CIIU del sector

Fuente. Los autores basado en datos de BPR Bechmarck.

____________1 Siderurgia Integrada: Conjunto de procesos en los que se obtiene el acero a partir de mineral de hierro, coque y caliza sin utilizar material reciclado.2 La ANDI -revel en un documento alusivo a Expometlica 2005, que la cadena para ese ao, estaba compuesta por cerca de 1600 empresas que aportan el 12% del

PIB.3 Para 1998 estudios econmicos revelaron que la composicin de la cadena por tamao de empresa estaba distribuida as: 79.4% de los establecimientos eran

pequeas empresas, 17.1 medianas y 3.4 grandes compaas. Anlisis de Cadenas Productivas. Cadena Metalmecnica. DNP 2004.


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Figura 4. Variacin de las importaciones y exportaciones sector metalmecnico y total nacional

Fuente. Informe del Sector Metalmecnico BPR Bechmarck.

Las empresas manufactureras de transformacin que con-forman este sector son empresas de produccin de mate-rial procesado para otras empresas que parten de la mate-ria prima y generan partes o piezas terminadas o semi-

procesadas para otras aplicaciones, muy espordicamente productos de consumo final o masivo. En la tabla 1 se observa la conformacin del sector.

Tabla 1: Grupos Iindustriales relacionados con la cadena metalmecnica

CIIU Descripcin Grupos Industriales (Ciiu Rev. 3 A.C.)272 Industrias bsicas de metales preciosos y de metales no ferrosos.273 Fundicin de metales.281* Fabricacin de productos metlicos para uso estructural, tanques, depsitos. 289* Fabricacin de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios.291* Fabricacin de maquinaria de uso general.292* Fabricacin de maquinaria de uso especial.293 Fabricacin de aparatos de uso domstico NEP.341 Fabricacin de vehculos automotores y sus motores.342 Fabricacin de carroceras para vehculos automotores; fabricacin de remolques.343 Fabricacin de partes, piezas y accesorios (autopartes) para vehculos automotor.351 Construccin y reparacin de buques y de otras embarcaciones. 359 Fabricacin de otros tipos de equipo de transporte NEP.361 Fabricacin de muebles.

Fuente. DNP.

De estas empresas; los grupos, 281, 289. 291 y 292 tienen entre sus principales procesos transformacin metlica y por lo tanto la capacidad tecnolgica como eje central de su estrategia, evidenciada en la generacin de formas metlicas que se puede realizar por procesos de manufactura tradicionales: fundicin de metales (fusin) lingotes o

piezas fundidas, deformacin, conformacin y mode-lado (deformacin volumtrica), piezas conformadas, desprendimiento de material (mecanizado de material, el troquelado, acabado) chapas o lminas y procesos avanzados: corte laser, corte con agua y mecanizado de alta velocidad.


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La clasificacin por tamao de empresa se centra en los aspectos econmicos y de capacidad de uso de mano de

obra, sin embargo, para la generacin de estrategias sobre la capacidad

tecnolgica CT, es necesario realizar una taxonoma ms acorde con las

caractersticas del sector, e involucrar los procesos y componentes tecnolgicos.

Entre los trabajos consultados como la caracterizacin de la mesa metalmecnica del SENA (2002), el estudio de la Universidad Nacional y el SENA (Mesa Sectorial de Diseo), la Alcalda de Bogot (Acero, 2002), y del DNP sobre el sector (Cmara de Comercio de Bogota., 2006), se establecen algunos parmetros tecnolgicos en comn pero se observa que la relacin Diseo - Producto - Proceso es fundamental para aplicar cualquier tipo de intervencin

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Para el desarrollo del estudio se seleccion el grupo de empresas pequeas y medianas del sector, la razn para ello es que las micro empresas abundan en la infor-malidad y para este sector las grandes empresas no son

4. cArActErsticAs dEl Estudiolas que ms aportan a la produccin industrial, como se muestra en la figura 5, en donde se observa el crecimiento sostenido de los tipos de empresas seleccionado.

Figura 5. Produccin Nacional colombiana sector metalmecnico 2001 a 20104

Fuente. Los autores con base en datos del DANE.

relacionado con la capacidad tecnolgica. Con el fin de describir los factores involucrados en el proceso productivo sobre las dimensiones (diseo - manufactura) y establecer estrategias que relacionen la estructura tecnolgica, se presenta a continuacin modelos de empresas del sector y sus parmetros5 (Acero, 2002).

M1: Montaje y ensamble empresas que realizan ope-raciones de ensamble con herramientas bsicas, bajo proceso de transformacin y ensamble manual.

M2: Manufactura por deformacin plstica sin viruta empresas que requieren hacer procesos sin realizar maqui-nados extensos.

____________4 PI: Menos de 50 personas ocupadas, MI: de 50 a 199 personas ocupadas y GI: Ms de 199 personas ocupadas.5 Adaptado del trabajo de Oportunidades de Produccin ms Limpia en el sector metalmecnico. Alcalda Bogot y BID. Investigador Rene Acero. Adems de

presentar clasificacin orientada hacia los tipos de desechos se presenta una tipologa.


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5. PArMEtros tEcnolgicos y EnfoquE Productivo

M3: Maquinado complejo con arranque de viruta incor-poran en su proceso el mecanizado. Para ello es necesario el vnculo de diseo manufactura (estas empresas son la base de la investigacin). Los sistemas productivos se centran en la manufactura por desprendimiento de material,

uso de mquinas herramientas convencionales y generacin de productos de formas estandarizadas como roscados y cilindrados entre otras.

MS: Empresa de servicios prestan servicio de apoyo (tercerizacin) y de servicios auxiliares al sector.

Para caracterizar estados tecnolgicos, y su alineacin con la prioridad competitiva, se seleccionaron una serie de parmetros cuya combinacin describe el desarrollo del estado tecnolgico alcanzado por las empresas metal-mecnicas, dentro de ellos se destacan: complejidad tecno-lgica, operaciones bsicas, materias primas, maqui-narias y herramientas bsicas, y mecanismos de control de calidad.

w Complejidad tecnolgica. Es el conjunto de conoci-mientos y habilidades de proceso, evaluadas sobre el aspecto tctico de la empresa se deber relacionar con la estructura del aparato productivo, y por consiguiente con su prioridad competitiva. La tabla 2, muestra la relacin propuesta entre los parmetros tecnolgicos y cada mo-delo de empresa.

Tabla 2. Caractersticas de las empresas segn su complejidad tecnolgica6

M1 Montaje y ensamble M2 Manufactura por deformacin plstica sin

viruta

M3 Maquinado con arranque de viruta

MS Empresa de servicios

Ensamble y/o montaje de elementos, partes y piezas mecnicas, componentes elctricos y electroqumicos

Fabricacin de elementos piezas o partes.Fabricacin de elementos o piezas por proceso de deformacin plstica del material.Realizacin de fundiciones menores.

Fabricacin de elementos partes o piezas que requieren de operaciones de maquinado con arranque de viruta.Se requiere mayor grado de precisin.Realizacin procesos de reconstruccin de piezas o partes de mquinas.

Fabricacin de elementos, partes o piezas que requieren de operaciones de maquinado con arranque de viruta de alta precisin.Empleo de implementos y/o equipos de medicin elctricos o electromecnicos.

Fuente. Los autores con base en Acero Acero(, 2002).

____________6 Esta clasificacin est orientada a procesos que dispone la empresa ms que a los productos en s.


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wOperaciones bsicas. Procesos convencionales de manufactura que se pueden trabajar como base para

operaciones ms complejas pero que demuestran el uso de la tecnologa. La tabla 3, muestra las caractersticas de las operaciones para cada tipologa de empresa.

Tabla 3. Operaciones bsicas de los modelos de empresa


Viruta



Montaje elementos o piezas.Corte y doblado de materiales.Armado de elementos y piezas.Taladrado.Remachado, atornillado.Pulido.

Corte, doblado y cilindrado.Troquelado, estampado, prensado.Soldado, taladrado, remachado, atornillado.Terminado.

Desbaste o arranque de viruta.Corte de material.Doblado, soldado.Maquinado, pulido.Rectificado, reconstruido.Prensado, terminado.

Cortado doblado, torneado, fresado, taladrado, soldado, cepillado, limado, rectificado, pulido, terminado.

Fuente. Los autores con base en Acero, (2002).

w Materias primas. Son de gran importancia tecnolgica elementos como la calidad, tipos y presentaciones, ya que ellas van ligadas a los productos y los procesos de

transformacin. La tabla 4, contiene las caractersticas de los productos que estas empresas utilizan.

Tabla 4. Materias primas de los modelos de empresas.

M1 Montaje y ensamble M2 Manufactura por de formacin plstica sin viruta



Elementos o partes o piezas de material ferroso y no ferroso ya procesados que solo requieren de algunas operaciones bsicas.Elementos, elementos, componentes elctricos y electrnicos.

Elementos, partes o piezas fundidas, estampadas o troqueladas.Materiales re elaborados (lminas o perfiles y tuberas).Materiales elctricos.Polmetros, resinas o madera.

Elementos, partes o piezas fundidas, troqueladas forjadas, prensadas de formas diversas.Elementos pre elaborados (tubos lminas prensadas de formas diversas).Materiales elctricos y electrnicos.Polmetros o resinas.

Elementos o partes fundidas, troqueladas, forjadas en diversas formas.Polmeros, resinas, materiales elctricos y electrnicos.

Fuente. Los autores con base en Acero, (2002.)

w Maquinaria y herramienta bsica. Las mquinas y herramientas son elementos sensibles al cambio tec-nolgico y la gestin que se hace sobre ellos debe hacer

parte de la estrategia de la empresa. La tabla 5, hace un compendio de la maquinaria y equipo tpico de cada una de los modelos de empresa.


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Tabla 5. Maquinaria y equipo para cada tipologa de empresa

M1 Montaje y ensamble M2 Manufactura por deformacin plstica sin viruta



Herramientas bsicas anuales o caja de herramientas.Herramientas electromecnicas (taladro de mano, remachadora).Aparatos bsicos de medicin, (metro, calibrador, comprobadores de corriente).ComplementariaHerramientas de ensamble.Electromecnicas manuales.Soldador de cautn elctrico.Aparatos electrnicos de medicin.Herramientas de corte manual.

Equipo de soldadura general.Taladro de banco o mano.Cortadora (Cizalla, sierra).Herramientas de banco (segueta, escuadra, comps, puntos tijeras, etc.).ComplementariaMaquinaria o herramientas afines a la actividad.Dobladoras, cilindradora, cizalla corte de perfilen a, dobladora de tubera, soldadores MIG-TIG. cortadoras de plasma, equipos de control electrnico, troqueladora, estampadora.

Torno de desbaste o precisin.Taladro de rbol, banco o de mano.Cortadora (sierra, cizalla).Equipo de soldadura.Herramienta de medicin, tradicional de precisin (calibrador, micrmetro, roscas, metro).ComplementariaFresadora, cepillo, limadora, rectificadoras, troqueladoras, prensa hidrulica, soldador TI-MIG, equipo de control, maquinas roscadoras, maquinaria computarizada.

Torno de alta precisin, Taladro de rbol, radial, fresadora, cepillo y cortadora de precisin, segueta mecnica, herramienta y equipo de medicin de alta precisin.ComplementariaTorno computarizado (control numrico), fresadora, taladro radial, cortadora, disco, cinta, segueta automtica, equipo de corte con plasma, soldadura TIG, MIG.

Fuente. Los autores con base en Acero, (2002.)

w Mecanismos de control de calidad. Ya que los productos pueden tener un amplio grupo de caractersticas para ser controladas, la empresa se debe concentrar en aquellos

aspectos que sean estndares de la industria para hacer integracin e intercambio. En la tabla 6 se presenta un conjunto de caractersticas de los mecanismos de control.

Tabla 6. Mecanismos de control de calidad para los modelos de empresa


viruta

M3 Maquinado complejo de precisin con arranque de

viruta


Centrada comprobacin de ensamble o montaje.No se emplean instrumentos de medicin avanzados.No se requiere la aplicacin de normas tcnicas.Se cumplen las especificaciones del cliente.

Inspecciones a la materia prima (dimensiones y especificaciones dadas por el cliente).No se emplean normas tcnicas o estndares.Empleo de elementos de medicin tradicional o convencional.

Inspeccin a materia prima.Control al producto terminado.Datos de fabricacin, dimensin as, especificaciones del cliente).El empleo de normas tcnicas es opcional.Ampliacin e introduccin del concepto de tolerancias.

Control a materia prima, control a producto en proceso, control a producto terminado, control de medidas y tolerancias control de especificaciones.

Fuente. Los autores con base en Acero, (2002.) La investigacin, indaga sobre el modelo de empresa M3, ya que la relacin diseo y manufactura es muy estrecha e involucra toda la capacidad tecnolgica, adems sus procesos de manufactura convencional son sensibles a las nuevas tecnologas. Para Castaeda (1992), la integracin de procesos en estas empresas se desencadena por la puesta

de una orden de trabajo, que describe la ruta de informacin, enlaza las dimensiones de diseo y manufactura, y establece hiptesis de cmo la capacidad tecnolgica debe ser gestionada. Por ejemplo guardar el balance entre diseo y manufactura, evitar asimetras, desarrollarlas conjuntamente a estadios superiores, alinearlas con la prioridad competitiva, entre otras.


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Las dimensiones de la capacidad tecnolgica son variadas, pero como se mencion anteriormente, para este estudio se han seleccionado dos de las ms importantes para el sector metalmecnico, que son las dimensiones de diseo y manufactura (Katz, 1986). Para realizar la medicin en cada una de las dos reas, se tomaron cuatro factores o aspectos de xito propuestos por Panda y Ramanatham (1996): PRC1. Capacidad de efectuar utilizar y controlar las tecnologas de conversin de los procesos principales y auxiliares. PRC2. Capacidad para llevar a cabo la garanta de calidad, inspeccin y control de existencias. PRC3. Capacidad para solucionar problemas, para la realizacin mejoramiento aplicado en la prevencin, establecimiento de mantenimiento abrupto y de rutina y PRC4. Capacidad para realizar la planeacin de la produccin, y la programacin del mantenimiento del equipo. Para la evaluacin de estos cuatrocuatro aspectos se realiz una adaptacin a las particularidades de las Pymes metalmecnicas colombianas, segn las caractersticas de la

6. MEtodologAtipologa M3 y se plasm en una herramienta de evaluacin compuesta de tres secciones: caractersticas generales de la empresa, dimensin de diseo y dimensin de manufactura. Esta herramienta est estructurada en cinco5 niveles, cado uno de ellos pretende enfocarse en las reas centrales de este sector. En la figura 6 se muestran los elementos de cada nivel que parte del concepto de capacidad tecnologa y genera los indicadores convertidos en 57 tems en escala Likert.

Para el estudio se contactaron 20 empresas, de las cuales 13 accedieron a suministrar informacin relevante del proceso mediante la herramienta de anlisis. Para el diagnstico inicial se seleccionaron empresas con el siguiente perfil: pertenecen al sector metalmecnico, establecidas en Bogot, pequeas y medianas, con procesos de desprendimiento de metal por arranque de viruta, con procesos que utilizan mquinas herramienta, organizacin de taller, personal operativo en los procesos, bajo nivel de automatizacin.

Figura 6. Operacionalizacin de variables

Fuente. Los autores


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Para el desarrollo de la investigacin se propone la meto-dologa de integracin de capacidad tecnolgica MICT, con 12 pasos agrupados en cuatro fases ([4P]); proyectar, pro-ducir, ponderar y proceder, como se muestra en la figura 7.

Paso 1. Estrategia empresarial frente al sector. A travs de entrevista se establece el tipo de estrategia de produccin que est utilizando la empresa, valorando principalmente su prioridad competitiva: costos, diferenciacin, flexibilidad y tiempo.

Figura 7. Estructura de la Metodologa MICT. Est compuesta por cuatro4 pasos (4P), de forma descendente y dos flujos de retroalimentacin

Fuente. Los autores

Paso 2. Identificacin de etapas del proceso. La encuesta explora cual es en detalle para cada empresa, la relacin producto proceso, con el fin de observar debilidades o puntos de mejora, como esta tecnolgicamente formada la empresa y cules son los elementos que componen la capacidad tecnolgica (figura 8).

Paso 3. Identificacin de la capacidad tecnolgica. Parala medicin de la capacidad tecnolgica es necesario iden-tificar la intencin y el tipo de brecha: estas pueden ser bre-chas con empresas reconocidas del sector nacional o inter-nacional en una regin especifica, brechas de desbalance por reas al interior de la empresa (diseo o manufactura) o brechas por componente de cada capacidad tecnolgica (PCR1 a PCR4).


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Figura 8. Procesos utilizados de la industria metalmecnica en las empresas de la muestra

Fuente. Los autores.

Paso 4. Desarrollo de un conjunto de indicadores. Luego se realiza la evaluacin de la capacidad tecnolgica en cada dimensin (diseo y manufactura) con base en los cuatro componentes propuestos por Panda y Ramanatham (1996). Cada uno de estos componentes es identificado por una serie de comportamientos y evidencias cuantificables, ya sea por su desempeo o por la pertinencia en la estructura tecnolgica.

Paso 5. Evaluacin comparativa de la capacidad tecno-lgica. Para delimitar los elementos tecnolgicos que elinstrumento de intervencin analiza, es necesario que so-bre el objetivo del anlisis de la capacidad tecnolgica (detallado en el paso 3), se determinen los procesos de manufactura necesarios para la realizacin de una pieza tipo, un producto que se quiere desarrollar o mejorar, o un proceso especifico de manufactura.

Paso 6. Seleccin del proceso. En este paso se hace la aplicacin de la encuesta a las empresa y se da un valor a las respuestas en una escala de Likert7, la cual fue verificada por un grupo expertos que validan el cuestionario, para

corroborar su validez por medio del anlisis de V de Aiken8, y la confiabilidad por el Alfa de Cronbach9.

Paso 7. Anlisis de componentes. Se utiliz un doble anlisis multivariante10 para establecer las relaciones entre las variables tecnolgicas medidas y las variables latentes que miden la capacidad. Basado en el primer anlisis fac-torial se procedi a hacer un segundo anlisis factorial confirmatorio. Esto con el fin de desarrollar dos variables latentes, diseo y manufactura por cada empresa.

Paso 8. Generacin de indicadores. La construccin deindicadores se basa en la indagacin de los cuatro ele-mentos constitutivos de la capacidad tecnolgica. Los com-ponentes de la capacidad tecnologa PRC1, PRC2, PRC3 y PRC4, se desagregan en tems cuantificables formando categoras sobre los cuales se establecen los indicadores. Inicialmente se obtuvieron los coeficientes y con ayuda de ellos se calcularon los componentes PRC1 al PRC4 de cada dimensin diseo y manufactura, para cada empresa se gener una nueva serie de datos para el segundo anlisis factorial, de donde resultan los pesos factoriales para cada una de las dimensiones.

____________7 Es una escala sumativa separada por rangos. Fue desarrollada por Renis Likert en 1993.8 Coeficiente para determinar la valides de una prueba. 9 Coeficiente dimensional que sirve para medir la fiabilidad de una escala de un test.10 Mtodo estadstico utilizado para determinar los pesos de varios factoriales de una variable independiente.


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De igual forma se procedi para la dimensin de manu-factura obteniendo los valores de cada componente de la Ccapacidad tTecnolgica PRCn-M. Ya con las valoraciones se desarroll una nueva gua de anlisis. Con ayuda de la matriz de coeficientes y los resultados de cada empresa se elabora la ecuacin de las variables latentes ICT-DE y ICT-ME en una relacin lineal de los componentes de cada empresa.

Indicador de CT en la dimensin Diseo

(1)

En dnde:

PRCn D componentes de la capacidad tecnolgica n =1 a 4; am,i es el peso factorial del componente m para la variable n; Pi Variable del instrumento para diseo de i = de 11 a 32

ICT- DE= b1,1PRC1_D + b1,2 PRC2_D + b1,3 PRC3_D + b1,4 PRC4_D

ICT_ME = b2,1PRC1_M + b2,2 PRC2_M + b2,3 PRC3_M + b2,4 PRC4_M

En dnde:

PRCn _D componentes de la capacidad tecnolgica de la dimensin diseo n =1 a 4; b1,i es el peso factorial del componente n; E = Empresa analizada; PRCn_M componentes de la capacidad tecnologa de la dimensin Manufactura n =1 a 4; B2,i es el peso factorial del componente n.

Paso 9. Normalizacin de valores. Ya con estos dos nicos indicadores por empresa obtenidos despus de hacer los dos anlisis factoriales se ubicaron cartesianamente en una matriz de 2D, conocida como matriz de capacidad tecnolgica (Katz, 1986)11.

Paso 10. Anlisis de las brechas tecnolgicas. La construccin de la matriz se elabora con ayuda de los dos

indicadores y se identifican las empresas por medio de nmeros y una empresa piloto identificada como EP pa-ra hacer la comparacin. La siguiente fase es hacer un diagnstico sobre los valores de Capacidad Tecnolgica obtenidos, basados sobre la teora de la investigacin de Katz (1986). La gran mayora de empresas de la muestra se encuentran por debajo de la lnea ideal de crecimiento; esto significa que han desarrollado mejores indicadores tecnolgicos en diseo que en manufactura, el distanciamiento con respecto al nivel ideal no es muy grande y las brechas entre ellas fcilmente equilbrales para estas empresas. Las empresas que estn por encima de la lnea ideal son empresas que han desarrollado mayormente la capacidad tecnolgica de manufactura y se observa un gran alejamiento de la lnea ideal (figura 9).

____________11 Se trabaja sobre la propuesta del Dr Katz que utiliza esta matriz como un acercamiento a un grupo de empresas del mismo sector.


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Figura 9. Resultados a) Matriz de capacidad tecnolgica del clculo del indicador la de las capacidades tecnolgica de diseo ICT-DEP y de manufactura ICT-MEP, se plantea el siguiente mapa de indicadores en pareja para cada empresa. b) Brechas tecnolgicas por empresa12


Paso 11. Balanceo de las reas. Dependiendo del valor de la brecha tecnolgica se pueden presentar dos situaciones para disminuir la brecha tecnolgica de las empresas; brechas positivas y brechas negativas. Las brechas posi-tivas requieren mejorar las actividades de la capacidad tecnolgica de manufactura y las negativas mejorar las actividades de la capacidad tecnolgica de diseo. Para ello es necesario revisar los indicadores de los componentes de la capacidad para cada empresa y proponer estrategias de gestin tecnolgica.

Paso 12. Subir el nivel de capacidad tecnolgica. La evaluacin de la capacidad tecnolgica no es un fin en s mismo, es necesaria utilizarla y gestionarla, la propuesta MICT de las 4P tiene ese objetivo, y es el medio para iniciar un adecuado programa de mejora de la capacidad tecnolgica, un marco de indicadores de mejoramiento y una gua para alcanzar el objetivo de la compaa como meta para reforzar su competitividad.

Para ello es necesario implementar procesos que incor-poren los hallazgos encontrados en la metodologa de integracin, y desarrollar un plan de gestin tecnolgica acorde con las necesidades y recursos de la empresa. Este plan es determinado por los procedimientos internos y externos. En el aspecto interno, se pueden tomar medidas como: balancear las capacidades tecnolgicas de diseo y manufactura, lograr niveles de desarrollo mayores en el rea tecnolgica y establecer planes de mejoramiento ordenado y acordes con los recursos disponibles. En el aspecto externo, es necesario establecer la oferta y/o demanda de servicios tecnolgicos, categorizar productos, o procesos desde los indicadores de la tecnologa y desarrollar estrategias de asociatividad o polticas sectoriales.

Dependiendo de lo valores obtenidos de la capacidad tecno-lgica en cada rea o dimensin y la prioridad competitiva para cada empresa, es necesario gestionar o desarrollar esta capacidad a niveles mayores de desarrollo. Esto se logra enfocando las decisiones estratgicas hacia acciones especficas que potencialicen a cada prioridad.

____________12 Esta matriz se forma al colocar los dos indicadores extrados del anlisis factorial y la generacin de variables latentes. Adems esta identificada las reas de

desempeo en cuatro niveles desde el 0 al 4 donde el cuatro es donde una empresa idealmente.


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Figura 10. Relacin de la CT entre la dimensin de diseo y manufactura


en las dos dimensiones: diseo y manufactura de forma independiente y armonizada, ya que como se observa en la figura 10 no existe grado significativo de dependencia lineal entre las dos dimensiones14.

7. rEsultAdos

Como se observa en la figura 9, existen falencias de capacidad tecnolgica de las empresas frente a una empresa ideal13; otro elemento evidenciado en la Matriz de Capacidad Tecnolgica, es el bajo nivel de desarrollo, por lo tanto el reto de las empresas es aumentar su nivel

Esto quiere decir que un avance tecnolgico en el rea de diseo no causa un efecto directo en el rea de manufactura y viceversa. Existen muchas posibilidades de aplicar los datos obtenidos por la metodologa para alcanzar un nivel mayor de capacidad tecnolgica; el indicador general ICT (diseo y manufactura), los niveles alcanzados por cada capacidad, el estado de los componentes y los elementos constitutivos, pero para una aplicacin til, es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

Reducir el desbalance tecnolgico entre diseo y manufactura (factores internos): adquiriendo tecnologa, capacitando el personal, mejorando las competencias, incorporando buenas prcticas de manufactura, mejorando la relacin con proveedores de mquinas y herramientas, acercndose a las instituciones gremiales y tambin incorporando mtodos o mecanismos bsicos de mejoramiento.

Maximizar la capacidad instalada y proponer estrategias para balancear aquellas que son subutilizadas (factores

____________13 La empresas debern ser balanceadas en el uso de su capacidad tecnolgica ya que los desbalances provocaran al igual que en las capacidades productivas,

ineficiencias y despilfarros.14 El grado de relacin se establece al hacer una regresin lineal.


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8. conclusionEs

externos), como por ejemplo; prestar servicios de diseo o manufactura a otras empresas del sector, rentar o contratar servicios de diseo, manufactura o evaluacin de la calidad del producto terminado y establecer planes de mejoramiento en el rea de produccin.

Formular planes de crecimiento de la capacidad tecnolgica de forma equilibrada; apoyados en el seguimiento de los indicadores.

Con ayuda del anlisis estadstico y la generacin de variables latentes se pudo establecer una metodo-loga de integracin entre dos areas sensibles a los cambiostecnolgicos: diseo y manufactura, para las pymes del sector metalmecnico, lo que brinda una gua para la im-plementacin de acciones de mejoramiento tecnolgico alineado con la prioridad competitiva de la empresa. La metodologa una vez analizada para cada rea y por empresa,

brinda la posibilidad de buscar mecanismos que nivelen el desarrollo tecnolgico de las dos reas, esto se puede lograr haciendo inversin o desinversin y mejorando los aspectos tcnicos, organizacionales y de gestin, sin olvidar el valor agregado tan importante que pueden aportar las personas que desarrollan los procesos de diseo y manufactura y que pueden generar verdaderas ventajas competitivas para las empresas colombianas.


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