Calidad total y cultura corporativa. Estudio de tres ... · cultura corporativa y los resultados...

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Carlos Eduardo Méndez Álvarez

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 2 (3, 4, 5): 99-124, mayo de 2004

Calidad total y cultura corporativa.Estudio de tres empresasen Colombia

Carlos Eduardo Méndez Álvarez *

Recibido: marzo de 2004 - Aprobado: abril de 2004

RESUMENLa calidad total es una de las tecnologías de mayor aplicación en el contexto de la empresacolombiana. Las empresas colombianas inician su aplicación en la década de los añosochenta y se consolida en los años noventa impulsada por instituciones privadas y organi-zaciones que encontraron en esta tecnología de gestión una opción generadora de cambio ytransformación en sus procesos productivos y de participación de la gente. Con el transcu-rrir de los años esta tecnología es quizá la que mayor permanencia ha tenido en el contextode las organizaciones colombianas y, además, de la que se pueden presentar más resultadossatisfactorios en su implantación.

El propósito de este ensayo es presentar al lector la evaluación que sobre la implantaciónde esta tecnología de calidad total se realizó en tres empresas del sector industrial, perte-necientes a un mismo grupo empresarial. Este trabajo permitió entender mucho más losconceptos y la filosofía que inspiran a la calidad total, construir instrumentos de evalua-ción, y concluir sobre la manera como se presenta el proceso en las empresas que lo adop-taron. El trabajo permite tener una comprensión de esta tecnología y de la forma comopuede llevarse a cabo un proceso exitoso tomando como referencia la experiencia de lasempresas analizadas.

Palabras clave: calidad total y cultura corporativa.

ABSTRACT

The total quality is one of the technologies of greater application in the context of theColombian company. The companies of our country initiate their application in the decadeof the Eighties and it consolidates in the Nineties, impelled by institutions of privatecharacter and organizations who found in this technology of management a generatingoption of processes of change and transformation in their productive processes and ofparticipation of people. With passing of the years, it is perhaps this technology the one

* Sociólogo, magíster en administración (MBA), investigador Facultad de Altos Estudios de Administracióny Negocios, Universidad del Rosario.

5. Carlos Eduardo Méndez.p65 19/07/05, 11:28 p.m.99

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Calidad total y cultura corporativa. Estudio de tres empresas en Colombia


INTRODUCCIÓN

La calidad total es una de las tecno-logías de mayor aplicación en el con-texto de la empresa colombiana. Suaplicación se inicia en la década delos años ochenta y se consolida enlos años noventa impulsada por ins-tituciones de carácter privado y or-ganizaciones que encontraron enesta tecnología de gestión una op-ción generadora de procesos de cam-bio y transformación en susprocesos productivos y de partici-pación de la gente. Con el transcu-rrir de los años esta tecnología esquizás la que mayor permanencia hatenido en el contexto de las organi-zaciones colombianas y, además, dela que quizás se pueden presentarmás resultados satisfactorios en suimplantación.

El propósito de este artículo es pre-sentar al lector la relación entre lacultura corporativa y los resultados

que surgen de la evaluación en la im-plantación de esta tecnología de cali-dad total en tres empresas del sectorindustrial, pertenecientes a un mismogrupo empresarial. Este trabajo per-mitió entender mucho más los concep-tos y la filosofía que inspiran la calidadtotal, construir instrumentos de eva-luación, y concluir sobre la maneracomo se presenta el proceso en lasempresas que lo adoptaron.

ALGUNOSFUNDAMENTOS DE LACALIDAD TOTAL

Un marco retrospectivo

El término y el concepto de calidadhan ido evolucionando en el tiempocon los aportes de diferentes auto-res según las tendencias y necesi-dades de las empresas para cadapaís. Dentro de un contexto históri-

that greater permanence has had in the context of the Colombian Organizations and inaddition to which can be presented displayed more satisfactory results in theirimplantation. The intention of this test is to present display to the reader the evaluationthat on the implantation of this technology of Total Quality. It was made in three companiesof the industrial sector, pertaining to a same enterprise group. This work allowed tounderstand the concepts much more and the philosophy that inspires to the Total Quality,to construct evaluation instruments which they were applied for the intention to evaluateand to conclude on the way the process presents / displays in the companies that adoptedit. The work allows to have an understanding of this technology and the form as asuccessful process can be carried out taking like reference the experience from the analyzedcompanies.

Key words: Total cuality, management, corporative culture.


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co se identifican diferentes etapasen la evolución del concepto. En1946 la industria norteamericanaimplanta el modelo de Control deCalidad Estadístico como resultadodel llamado “Control de CalidadModerno”, que surge a consecuen-cia de la baja calidad del servicioque les prestaban las empresas ja-ponesas. La década de los años cin-cuenta puede tomarse comoreferencia en el inicio de la difusióndel proceso del control de la cali-dad SQC (Statistical Quality Con-trol) con la creación del premioDeming por parte de expertos nor-teamericanos y científicos e ingenie-ros japoneses. En la década de losaños sesenta, el término de TotalQuality Control (TQC) aparece enel Japón, al ser incorporados nuevosconceptos para la gerencia en el pro-ceso de calidad, en lo que se denomi-na el PHVA (Planear, Hacer,Verificar y Actuar). En la década delos setenta y ochenta, la internacio-nalización de los mercados cambiael enfoque de las empresas japone-sas, que se dirige a la satisfaccióndel cliente externo e interno unido coneconomías a escala, calidad durantetodo el proceso y reducción de suscostos. Como resultado de las dife-rentes apreciaciones que surgen en eltiempo se llega al concepto de TQM(Total Quality Management) basadoen la ideas del doctor Noriaki Kano,que se convierte en factor de éxito paralas empresas japonesas, razón por lacual muchos países intentan adoptare implantar el nuevo sistema.

Elementos de lagerencia de la calidadtotal

Thomas H. Berry (1992) presenta lassiguientes razones para adoptar elproceso de gerencia de calidad total:• La competitividad que se presen-

ta en el entorno empresarial en elámbito local e internacional.

• La alta calidad que el consumidorexige en los productos que com-pra y los servicios para su uso.

• Los resultados de investigacio-nes de mercado en las que secomprueba que los consumido-res están dispuestos a cambiarsede una empresa y/o marca nosólo con el propósito de obtenerprecios que le favorezcan, sinoademás, en busca de un mejorservicio en términos de confian-za, acceso y servicio posterior ala venta, entre otros.

La gerencia de calidad total implicaun proceso que se desarrolla a travésdel tiempo para sustituir actividadesobsoletas dentro de la organizacióny para dar una dirección corporativaorientada hacia la calidad que per-mita alcanzar una ventaja competiti-va frente a sus competidores, conrespecto a indicadores clave comoparticipación en el mercado, renta-bilidad, crecimiento y costos.

El PMC (Proceso de Mejoramientode la Calidad) como método sistemá-tico permite el desarrollo de produc-tos y servicios orientados a satisfacer


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las expectativas y necesidades delcliente, tomando como fundamentola evaluación y el mejoramiento dela calidad por medio de instrumen-tos y técnicas que se aplican con laparticipación y ayuda de todos losempleados de la organización. Den-tro de éste, los programas de produc-tividad son efectivos; proponen“hacer algo mejor” y con mayor efi-ciencia, incrementando la tasa de pro-ductividad, lo que se ha de reflejaren la organización. Así, mediante elestablecimiento de objetivos organi-zacionales se logra la satisfacción delcliente, teniendo claro que éste siem-pre mira el producto, el servicio y elvalor agregado del producto por di-nero, aspectos inseparables en la re-lación de la oferta en un mercadocompetitivo. Dennis Lock y David J.Smith (1991) identifican elementosclave en el establecimiento de estosobjetivos, así:• El conocimiento e identificación

de las necesidades que tiene elcliente en relación con el valoragregado de los productos o ser-vicios por dinero.

• La identificación de los princi-pales competidores de su mer-cado.

• La percepción y opinión que tie-ne el cliente sobre el producto ensu análisis frente al de la compe-tencia.

• El entendimiento y la compren-sión de los cambios y las tenden-cias del mercado que puedenaparecer como amenazas de la po-sición competitiva.

• La evaluación permanente sobreel desempeño en el mercado quepermita conocer y medir la cali-dad que se está ofreciendo en elmomento que se utilice.

• El alcance del servicio ofrecido,mediante el análisis de procedi-mientos formales para las quejasdel cliente, organizando informa-ción que permita atenderlo en susquejas frente al producto, cons-truyendo información sobre eldesempeño del mismo y la satis-facción de cliente

• El establecimiento de metas quepermitan alcanzar y mantener unelemento de diferenciación con re-lación a la competencia en cali-dad y valor agregado del productoo servicio por dinero.

Es necesario que la organización ysus empleados aprendan y entiendanque el proceso de calidad es un as-pecto implícito en la operación quepermite optimizar la calidad de losproductos, para ello es indispensa-ble un control permanente y eficien-te. Se utilizan acciones que permitenevaluar el punto clave, determinan-do si la calidad cumple con la nor-ma estandarizada, en caso contrario,informar y decidir las medidas quese van a tomar e iniciar acciones co-rrectivas. Si la calidad está bien, serepite el ciclo.

No todas las organizaciones tienenla posibilidad de aplicar de maneraeficiente esta tecnología de la cali-dad total. En general aquéllas en las


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que se presenta mayor resistencia asu adopción se caracterizan por te-ner problemas en su estructura, sudinámica e irracionalidad en sus pro-cesos. Algunos síntomas de tales si-tuaciones se evidencian en:• Un alto número de personas en los

diferentes cargos generando unaburocracia costosa e innecesaria.

• La irracionalidad de los procesosproductivos con la consecuentealta tasa de desechos, así comocantidades de retenciones de pro-ductos.

• Ausencia de cooperación y con-flictos entre los departamentos deproducción y calidad.

• Altos costos de producción.• Problemas de calidad crónicos, de

larga vida.• Las organizaciones implantan

programas de calidad principal-mente para resolver problemasagudos o crónicos de calidad,cambios en la política por presio-nes del mercado, comprensión delos beneficios potenciales de unamejor calidad, oportunidades decambio con nuevos productos,plantas o procesos, o el anhelo denuevos niveles de excelencia.

Aspectos parala calidad

En su implantación, un programa decalidad tiene las siguientes conside-raciones:

Gestión para la calidad: la implan-tación del programa se inicia con la

creación de un consejo de calidad.Éste es el grupo líder de nivel altodentro de la organización que tomalas decisiones y da respaldo a la eje-cución de acciones necesarias parael diseño, implantación y desarrollodel proceso de calidad. El siguientenivel lo ocupará un gerente que nom-brará el equipo para el diseño de ge-rencia de la calidad total aplicable ala organización.

Identificación de la cultura corpo-rativa: es fundamental, mediante unestudio previo a la implantación de latecnología, conocer los rasgos de cul-tura corporativa que prevalecen den-tro de la organización. Esto permitedeterminar situaciones que en su mo-mento podrán propiciar y/o crear re-sistencia por parte de los empleadosde todas las unidades en la implanta-ción de una cultura de calidad total.Por otro lado se obtiene informaciónpor parte de los empleados que per-mita medir hasta qué punto se estálogrando la satisfacción de los clien-tes. Además, en el estudio de la cultu-ra corporativa se identifican rasgosque se manifiestan en conductas yactitudes relacionadas con la vida la-boral, y condiciones de clima organi-zacional tales como la satisfacciónrespecto a la remuneración, las comu-nicaciones, las prestaciones, la super-visión y los estímulos.

Aseguramiento de la calidad: elmejoramiento de los procesos, pro-


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ductos y servicios se alcanza me-diante un desempeño más eficienteen la gestión estratégica y operacio-nal de la organización. Para ello sehan de utilizar la información y lossistemas de control, así como unaestrategia de comunicación que di-funda en todos los niveles de la or-ganización la información sobre elobjetivo fundamental del proceso.De esta forma es posible socializara las personas sobre el proceso ypropiciar en ellas compromiso conla calidad total.

Conocimiento de los resultados: sonexplícitos y se identifican a través dela información que proporcionan losindicadores de la organización. Ade-más, por el mejoramiento de los pro-cesos administrativos y operativos,y por los niveles de satisfacción detodas las personas involucradas enel proceso de calidad. Es importanteconsiderar que ésta es una estrategiade mejoramiento a largo plazo.

Por otro lado, en este proceso de im-plantación de la calidad total debentenerse en cuenta otros aspectoscomo son: un claro conocimiento delo que se espera del proceso. Tenerel compromiso de todas las perso-nas de la organización. Proponer unenfoque de participación e interven-ción de abajo-arriba o arriba-aba-jo. Identificar una estrategia deimplantación que decida cómo em-pezar.

INVESTIGACIÓNAPLICADA SOBREIMPLANTACIÓN DE LACALIDAD TOTAL EN TRESEMPRESASCOLOMBIANAS

Antecedentes

En 1999, dos estudiantes de la Fa-cultad de Altos Estudios de Adminis-tración y Negocios de la Universidaddel Rosario,1 bajo la dirección delautor de este artículo, se vinculancomo auxiliares de investigación enla línea de Cultura Corporativa, de-sarrollando un trabajo dentro de losparámetros determinados para la lí-nea en uno de sus proyectos, identi-ficado como “Investigación sobreaplicación de tecnologías de gestión”,contribuyendo a los objetivos plan-teados para tal proyecto.

La investigación se ajusta a loslineamientos propuestos en el proyectode investigación de la línea de Cultu-ra Corporativa, y cumple con los pa-rámetros dentro del marco de lo quela Facultad de Altos Estudios de Ad-ministración y Negocios ha definidocomo “Investigación aplicada”. Por loanterior sigue un proceso así:

Hace una revisión del estado del artesobre el tema de la calidad total y cons-

1 Claudia Catalina López Cárdenas y DianaMagnolia Torres Rodríguez. Trabajo de grado“Experiencias de calidad en tres empresas delsector autopartes: un marco de reflexión”.


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truye el marco teórico sobre el que seha de fundamentar el análisis en tresempresas del sector autopartes, loca-lizadas en la ciudad de Bogotá D.C.

La construcción del marco teóricopermite definir un modelo de evalua-ción del programa de calidad total, quea partir de esta experiencia puede apli-carse de manera similar en otras em-presas que hayan implementado estetipo de programas. La aplicación detales instrumentos permite obtener in-formación de fuente primaria de per-sonas de las tres empresas vinculadasel proceso de calidad total, lo que haceposible construir explicaciones parti-culares sobre la implantación de la tec-nología, y que se comparten en esteensayo. Los resultados del análisispermiten validar desde los puntos devista teórico, metodológico y técnico,fundamentos en la creación del cono-cimiento, y la experiencia de estas tresempresas en la aplicación de la cali-dad total.

Nivel teórico: produce proposicio-nes teóricas de carácter específicoque dan explicaciones sobre situacio-nes particulares identificadas en cadauna de las tres empresas sobre elmismo objeto de conocimiento, comoes el de evaluar la aplicación de lacalidad total. Las explicaciones quearrojan como resultado la investiga-ción se circunscriben a dos ámbitos:enunciados empíricos básicos, don-de se establecen relaciones en cadaempresa analizada sobre los facto-res que involucra la implantación y

evaluación de calidad total. En se-gunda instancia, al analizar en las tresempresas sus postulados empíricosbásicos se concluye en proposicio-nes que tienen el carácter de genera-lizaciones empíricas.

Nivel de método: se define un méto-do de evaluación sobre la implanta-ción de la calidad total que, mediantela inducción, permite constituirse enel fundamento para la formulaciónde hipótesis, el tipo de informaciónnecesaria y las observaciones quedeban realizarse en la construcciónde conocimiento sobre este aspectoen otras empresas.

Nivel de las técnicas: se identificany construyen instrumentos que hande utilizarse en la investigación. Eneste caso específico, la encuesta.

Característicasmetodológicas delestudio

El propósito del estudio es evaluarlos resultados alcanzados en el pro-ceso de calidad total en tres empre-sas del sector autopartes que lo hanaplicado, identificando factores y ele-mentos de la cultura corporativa queaparecen como impulsivos o restric-tivos en su implantación.

Para el logro del anterior objetivo secumple con los lineamientos defini-dos para una investigación aplicada,construyendo en primera instancia un


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marco teórico que contiene los prin-cipales aspectos de la tecnología decalidad total, teniendo en cuenta au-tores reconocidos que han aportadoal conocimiento del tema de la cali-dad como Kaoru Ishikawa, ThomasH. Berry, Dennis Lock, David J.Smith y Edward Deming.

Una vez escrito el marco teórico, enel cual se identifican los aspectosbásicos de la calidad total, se proce-de al diseño de un formulario quebajo el esquema de encuesta se apli-ca a personas de nivel directivo yoperativo que en las tres empresastienen participación en el proceso deimplantación de la tecnología. Laestructura de la encuesta tiene las si-guientes características:

Identifica las variables y los aspec-tos pertinentes a cada una de ellassobre los cuales se construye cadaítem o pregunta. Variable: Gestiónpara la calidad. Aspectos: planear,hacer, verificar, actuar. Variable:cultura corporativa. Aspectos: per-cepción de la calidad, principios yvalores. Enfoque hacia las personas.Variable: aseguramiento de la cali-dad. Aspectos: Sistemas de control yapoyo. Políticas. Variable resultados.

El cuestionario se aplicó tanto a ni-veles directivos como administrati-vos y operativos para así abarcartoda la organización. Los resultadosde las respuestas de los directivos ylos operarios se dividieron, ya que serealizaron algunas preguntas adicio-

nales que sólo podrían responder losdirectivos por tratarse de aspectosmás específicos del desempeño orga-nizacional.

El objetivo primordial en la aplica-ción del cuestionario que evalúa elproceso de calidad total es construirconocimiento y explicaciones sobrelos resultados tomando como factorde contrastación los conceptos de lateoría definidos para su implanta-ción. De esta forma, la informacióndel instrumento y su análisis permi-te identificar oportunidades de me-joramiento y establecer un punto departida que haga posible realizar ac-ciones correctivas encaminadas aorientar a la empresa hacia una “cul-tura de calidad total”.

La encuesta se aplica en tres empre-sas del sector industrial localizadas enBogotá D.C. La primera de las em-presas en estudio, que denominaremosempresa A, se dedica a producir par-tes para el mercado nacional e inter-nacional, tiene un universo de 86personas, se toma una muestra de 68.La segunda empresa (B) se dedica ala fabricación y ensamble de partes ymateriales de mantenimiento, ademásde la comercialización de otrosinsumos a nivel nacional e internacio-nal. El universo de la empresa B es de64 y se toma una muestra de 51. Laempresa C hace parte de una organi-zación a nivel mundial que a travésde su filial en Colombia se dedica a lafabricación de partes. Tiene un uni-verso de 48 para una muestra de 38.


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En cada empresa se toma en formaproporcional y de acuerdo con lamuestra total un número determinadode directivos y operarios, aplicandoel cuestionario a cada uno de ellos.En total en las tres empresas respon-den la encuesta 46 directivos y 111empleados.

La información obtenida es tabula-da agrupando los resultados en elgrupo de directivos y en forma sepa-rada el grupo de operarios en cadaempresa y el total del análisis.

EVALUACIÓN DELPROCESO DE CALIDADEN LAS EMPRESAS

Objeto de análisis

En este aparte se presentan al lectorproposiciones que resultan del análi-sis en las tres empresas estudiadasque, al concluir en explicaciones oenunciados empíricos básicos,2 per-miten deducir en proposiciones quetienen el carácter de generalizacio-nes empíricas.3 Por su carácter deinvestigación aplicada, los resultadosque aquí se comparten con el lectorcontribuyen a la creación de conoci-miento en un objeto concreto comoes el de la evaluación de la calidadtotal en tres empresas colombianas.No puede olvidarse que la ciencia seconstruye con base en proposicionesque en el marco de la teoría del co-nocimiento pretenden, por la expli-

cación como fase del conocimientocientífico, “establecer relaciones en-tre los rasgos de un objeto, situación,acontecimiento etc., para lo cual esnecesario utilizar la información pro-porcionada por la descripción y lasobservaciones que se han efectuadopara determinar dichos rasgos” (La-drón de Guevara, 1978: 107).

Las proposiciones que se presentansurgen del análisis de la informaciónobtenida a través de la aplicación dela encuesta en cada empresa, de lainterrelación de resultados entre éstasy de la contrastación de la realidadidentificada frente a los principalesaspectos del marco teórico de la cali-dad total.

2 En su libro Metodología de la InvestigaciónCientífica. Problemas del método en las cien-cias sociales, Laureano Ladrón de Guevara afir-ma: “En los enunciados empíricos básicos seponen de relieve las relaciones encontradas entredos o más factores presentes en una situación quese ha investigado, considerándola como un casode estudio independientemente de si esa relaciónpudiera ser generalizable a un número mayor decasos o a la clase de situaciones a que pertenece”(1978:119).

3 Según Ladrón de Guevara en el libro citado, alreferirse a las generalizaciones empíricas dice“En este tipo de enunciados, la teoría tiene comopunto de partida un tipo de proposiciones en don-de se generalizan las relaciones empíricas obser-vadas –a nivel de enunciados empíricos básicos–a la clase de unidades de observación a que per-tenecen las unidades de observación que origi-naron los enunciados empíricos básicos”(1978:119).


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Variable gestión parala calidad

Planear

Al evaluar el aspecto referido a lafijación de metas para el mejoramien-to continuo y el desarrollo de éstasde acuerdo al plan estratégico se de-tectó que las metas y el enfoque quese ha dado para el proceso de cali-dad van acordes con los lineamientosgenerales planteados inicialmente.Los resultados obtenidos en las tresempresas analizadas permiten afir-mar que no se hicieron esfuerzosorientados a sensibilizar y crear con-ciencia en los empleados sobre lanecesidad y oportunidad para el me-joramiento de la calidad.

La identificación de problemas, se-lección de un proyecto, deficición deequipos y selección de facilitadoresfue adecuada en las empresas A y Bya que tienen un plan inicialmentepreparado bajo los mismos paráme-tros de calidad (es importante desta-car la labor desarrollada por laempresa A que ha estado más acordecon aspectos definidos en la teoríapara esta tecnología). En este aspec-to la empresa C no muestra la mis-ma fortaleza de las anteriores, enrazón a que el plan inicial no fue co-nocido por todos los niveles de laorganización.

La divulgación del plan propuesto sedesarrolló de manera adecuada en las

empresas A y B, y los empleados fue-ron informados acerca del mismo yalgunos se han involucrado en el pro-ceso. En la empresa C no todos losempleados fueron involucrados en elproceso de calidad. Puede afirmarseque no existe el suficiente compro-miso por parte de los empleados paraoptimizar el desarrollo del plan decalidad total.

En relación con el compromisogerencial en niveles altos no se en-cuentra problema ya que los direc-tos responsables de la calidad se hancomprometido con ésta; a nivel ad-ministrativo se encuentran grandesdeficiencias ya que su falta de com-promiso dificulta la realización deacciones encaminadas al cumpli-miento de los objetivos propuestos.

Los anteriores aspectos que corres-ponden a la variable gestión de lacalidad en el aspecto referido a laplaneación del proceso de calidad de-jan entrever que éste en algunos as-pectos no se cumplió de igual formaen las tres empresas; por otro lado,las mayores dificultades resultantesde la forma como éste se hizo evi-dencian que a pesar de haberse crea-do valores alrededor de la calidadtotal éstos no han sido aprendidos einternalizados en todos los emplea-dos con el impacto que este aspectotiene en el nivel de involucramientoy compromiso. Al respecto vale lapena evaluar estrategias de comuni-cación que permitan afianzar el con-cepto que debe reflejarse en los


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valores y proyectarse efectivamenteen la acción, esto es, en el hacer.

Hacer

El entrenamiento y la capacitaciónpermanente que se debe dar al clien-te interno y externo (clientes y pro-veedores) no son adecuados nisuficientes. Los clientes que comprany los proveedores no se involucranen el proyecto de calidad total. En elnivel de empleados –cliente interno–,la capacitación y el entrenamiento noson frecuentes ni adecuados, niinvolucran a todas las personas delas empresas A y B. En la empresa Cno se ejecutan estos programas. Talsituación dificulta el proceso en ra-zón de que ellos son los directamen-te involucrados en el proceso decalidad y por ende en los resultadosde su aplicación.

Si bien existe un excelente nivel dedifusión y conocimiento de la misión,visión y metas corporativas, las es-trategias planteadas para las empre-sas no siempre están orientadas a sulogro. Se percibe una gran fortalezaen la definición del qué (lo que quie-re cada empresa) y debilidad en elcómo (acciones que permitan alcan-zar el qué). En general, en las em-presas A y B existe una comunicaciónabierta y permanente en el proceso.En la empresa C se percibe un quéno igual entre todos los niveles de laorganización.

En cuanto al reconocimiento hacialos empleados se encontró que éstese presenta y es evidente en el proce-so de calidad, tema destacado comoimportante en los aspectos teóricosde la tecnología.

La estructura organizacional de lastres empresas se ha adaptado a loscambios necesarios para el buen de-sarrollo del proceso de calidad, per-mitiendo el cumplimiento de losobjetivos. Sin embargo, en la empre-sa B se han identificado dificultadespara el cumplimiento de los objeti-vos propuestos.

Con relación al trabajo en equipo einterdisciplinario se encontró un ni-vel aceptable en la empresa A; en lasempresas B y C aparece como un as-pecto débil al no existir esta formade interacción y de participación entodos los empleados, presentándosedificultades en la coordinación entrelas diferentes áreas, aspecto que escrítico para el desarrollo de un pro-ceso de calidad.

En las empresas no se promueve laparticipación activa de todos los em-pleados de la organización en el pro-ceso de toma de decisiones y en eldesarrollo autónomo de sus labores, apesar de que la dependencia hacia losjefes ha disminuido; de esta manera,no existe congruencia con un aspectoteórico fundamental en la tecnologíade calidad total que encuentra comofundamental el desarrollo de la creati-vidad y autonomía de los empleados.


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En las empresas A y B el estableci-miento de metas y la ejecución de és-tas están bajo la orientación de losrespectivos jefes. En la empresa C seencontró que no son orientadas total-mente por los jefes, creando una con-tradicción con el punto planteadoanteriormente ya que si no se les da lasuficiente autonomía para el desarro-llo de sus funciones se infiere que exis-te una influencia directa de los jefes.Esta situación hace evidente el estilode liderazgo autocrático que es con-trario a los principios planteados enla calidad total.

En las empresas A y B el equipo deaseguramiento de la calidad y de me-joramiento continuo está debidamen-te conformado. En la empresa C noestá definido en forma adecuada den-tro de la estructura organizacional.

En el enfoque de calidad en las em-presas estudiadas en un buen porcen-taje se realizan acciones preventivasy de mejoramiento continuo.

Los anteriores resultados permiteninferir que el proceso de calidad enlas tres empresas se ha dado de ma-nera diferente en este aspecto espe-cífico del hacer. Si bien es claro queexisten rasgos propios que el proce-so exige para alcanzar el éxito, sinembargo no se ha cumplido con as-pectos sustanciales como la vincula-ción efectiva de los clientes externos,es decir, los clientes que compran ylos proveedores. Por otro lado, el ni-vel de compromiso no se da en toda

la organización, quedándose en laspersonas que conforman los gruposde calidad. Además, no es evidenteuna cultura de trabajo en equipo, as-pecto sustantivo del proceso. Podríaafirmarse que existen rasgos propiosque definitivamente sí producen re-sultados desde la perspectiva de efi-ciencia en los procesos, mas no enlos requerimientos humanos de laspersonas que en ellos participan, si-tuación evidente en el nivel de com-promiso de éstas con el proceso.

Verificar

Las empresas incorporan mejoras alos sistemas y procesos lo que lashace más eficientes. En este aspectohay concordancia con las cuestionesteóricas que encuentran éste un as-pecto fundamental de la calidad to-tal. El proceso de calidad que sepresenta en las tres empresas dejaentrever la importancia que se da ala inspección como instrumento paraalcanzar la calidad. La situación an-terior permite inferir que el procesoestá enfocado en los resultados téc-nicos más que en los de participa-ción de las personas, dejando de ladola autonomía en el control de calidadde las funciones que están a cargo decada funcionario.

La constancia en el propósito de im-plantar y ejecutar acciones orienta-das al mejoramiento del producto oservicio es un aspecto básico en elproceso de calidad total. Para éste,


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en las tres empresas analizadas seidentificaron situaciones diferentes enla frecuencia y oportunidad de losmismos. Las personas consideran queno son adecuadas, son débiles o nose realizan de manera periódica. Enconsecuencia, puede afirmarse queeste aspecto se ejecuta dentro de loque se conoce como la inspección deltrabajo. La calidad en los requeri-mientos de éxito de su aplicaciónvisualiza el control dentro de unaperspectiva participativa de los agen-tes involucrados, contraria a la ins-pección.

Los sistemas de información de quedisponen las tres empresas para co-nocer los niveles de satisfacción delcliente interno y externo no propor-cionan la información suficiente yoportuna que permita monitorear demanera permanente las necesidadesreales de sus clientes y, de esta for-ma, definir estrategias y accionespertinentes y oportunas que produz-can satisfacción a sus expectativas ynecesidades.

El proceso de calidad propone parasu éxito que la actividad orientada averificar los resultados se enmarquedentro de la participación activa de lagente de la organización, la implanta-ción de acciones que como resultadode tal participación, antes que de ins-pección, permitan incorporar mejorasa los sistemas y procesos, así como elfuncionamiento de sistemas de infor-mación sobre la satisfacción de losclientes internos y externos para que

de una manera constante se produz-can mejores resultados.

Como se aprecia en la informaciónobtenida para las tres empresas, sonmás los aspectos de distanciamientocon este propósito definido en losrequerimientos de la calidad total.Esta situación reafirma la conclusiónde que los resultados se perciben enel marco de la productividad y la efi-ciencia que apenas son una conse-cuencia de la implantación de lacalidad total.

Actuar

Identificar problemas y realizar accio-nes correctivas es una condición im-portante en el proceso de calidad. Estose logra con una adecuada comunica-ción con las personas involucradas.En las empresas A y B se encontróque los canales de comunicación sonbuenos y permiten que los empleadosmanifiesten los problemas relaciona-dos con el proceso de manera oportu-na, situación que no ocurre en laempresa C, en la que se identifica queno existen canales abiertos de comu-nicación propiciados por los directi-vos para este fin entre los diferentesniveles de la organización.

Un principio de la calidad es que silos resultados no son buenos “hayque hacerlo otra vez”, esta concien-cia conlleva al mejoramiento conti-nuo. En las tres empresas analizadaseste principio se encuentra arraiga-


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do en las personas por lo que puedeafirmarse que existe un proceso demejoramiento continuo acorde conlos planteamientos teóricos.

Sólo en la empresa A se detectó unaadecuada interacción entre las dife-rentes áreas; en las empresas B y Cse encontraron dificultades en el es-tablecimiento de este tipo de rela-ciones de cooperación e integración.Se hace evidente con mayor énfasisen la empresa C como consecuen-cia de la mala comunicación queexiste en la organización.

En el proceso de calidad total actuarexige que las personas de la organi-zación se integren bajo procesos so-ciales de cooperación, basados en lacalidad de las comunicaciones entrepersonas y áreas de trabajo, de estaforma se adquiere conciencia de me-joramiento continuo en las personaslo que las lleva a actuar en el propó-sito de la calidad. En las tres em-presas analizadas se observanresultados diferentes en el aspectode integración y cooperación. Curio-samente las personas sí han apren-dido a hacer el trabajo cuantas vecessea necesario. Significa que comovalor predomina y tiene impacto enlos resultados del proceso desde laperspectiva de la eficiencia, pero esevidente que no existe concienciaentre los empleados sobre las razo-nes por las cuales hay que hacerlo.Podrá ser más una exigencia de des-empeño que una responsabilidadasumida con el producto, los clien-

tes y la empresa, aspecto en el queinsiste desde su perspectiva teóricala calidad total.

Variable culturacorporativa

Percepción de la calidad

Satisfacer las expectativas y necesi-dades del cliente interno y externo esun resultado evidente del proceso decalidad total, como fundamento y ca-racterística que le identifica. En lastres empresas esta situación no se co-noce totalmente al no existir estrate-gias de información que permitanconocer el nivel de satisfacción de losclientes externos para los que la ca-lidad de la comunicación, aspectomencionado anteriormente, no es unasunto conocido. Esta situación se-ñala que la aplicación del proceso decalidad en las tres empresas está le-jos de los fundamentos establecidosen las teorías que explicitan este as-pecto como fundamento.

Si bien las tres empresas disponen demétodos o instrumentos para conocerla satisfacción del cliente, éstos noproporcionan la confiabilidad necesa-ria, obteniendo información que no essuficiente para conocer cuál es la realpercepción que tiene el cliente sobrela calidad del producto o servicio. Esde resaltar que la satisfacción del clien-te dentro de la cultura de la calidadpropuesta para la empresa C no es unvalor aprendido por sus empleados.


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Conocer qué piensa el cliente del pro-ducto o servicio a través de la retroa-limentación permanente que éstepueda ofrecer se constituye en uninsumo básico para el mejoramien-to continuo. En general se encontróausencia de una retroalimentaciónpermanente de clientes y proveedo-res ya que ninguna de las empresasen estudio la recibe.

Integrar una filosofía de excelencia enel proceso de calidad exige tiempo. Elproceso de cambio para integrar lacalidad ha sido lento y difícil en lasempresas analizadas. Para el caso dela empresa A ésta ha logrado compro-miso por parte de sus empleados conalgunos de los elementos de la filoso-fía y sus principios, adoptándolos. Enlas empresas B y C se han incorpora-do aquellos fundamentos relacionadoscon el proceso productivo.

La ausencia cultural de rasgos alta-mente arraigados a los fundamen-tos y principios sobre los que seconstruye la calidad es una situaciónevidente en las tres empresas. La au-sencia de valores, normas, procedi-mientos y técnicas eficientes quepermitan conocer lo que el clientepiensa del producto y servicio es unsíntoma evidente de que la calidadno es un rasgo arraigado en el per-sonal de las empresas. Sin embar-go, parece ser un contrasentido quesí lo es a nivel de normas de pro-ducción que se aprenden y aplicanpara alcanzar la eficiencia en el pro-ceso productivo.

Principios y valores

El liderazgo es considerado como unfactor importante que por su gestiónincorpora el factor humano al proce-so de calidad. Dentro de esta perspec-tiva los resultados de la investigaciónseñalan que éste no ha sido efectivoen este aspecto en las empresas B yC, en las que se identifica falta de com-promiso con el proceso de calidad yno se han realizado las estrategiasnecesarias para lograrlo, como sí seha hecho en el aspecto técnico. Laempresa A muestra resultados másalentadores en este aspecto.

El empoderamiento o la capacidadque tiene el empleado de sentirsefacultado para tomar decisionesdentro de un proceso de delegaciónque viene desde los líderes no es unrasgo arraigado en la cultura de lastres empresas analizadas, se siguenutilizados parámetros basados enórdenes que surgen de la relaciónjefe-subordinado, antes que unaorientación para que el empodera-miento sea una realidad dentro delproceso para generar un mayor sen-tido de pertenencia y compromisoen los empleados.

La filosofía de calidad se aprende através de diferentes acciones y estra-tegias que deben ser coherentes conPlanear-Hacer-Verificar y Actuar(PHVA). Las tres empresas promue-ven actividades encaminadas a invo-lucrar a clientes, proveedores yempleados dentro de la cultura de ca-


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lidad. Sin embargo, no se tiene unaidea clara del impacto real de estasacciones, pues al evaluar algunos as-pectos se encontró que no hayinvolucramiento efectivo de algunode los anteriores agentes en el proce-so. La empresa A sigue mostrandomayores avances en este sentido,frente a las empresas B y C.

Los resultados de la implantación dela cultura de la calidad se ven refleja-dos progresivamente en el nivel decompromiso de los agentes que parti-cipan. En la empresa A, que lleva mástiempo en este proceso, la calidad haentrado a formar parte del estilo devida de los empleados; en las empre-sas B y C algunos empleados proyec-tan una actitud positiva al proceso yotros no. Podría afirmarse que en es-tas dos últimas el proceso de calidadno es un rasgo arraigado en su cultu-ra y por tanto no está en la concienciacolectiva de sus integrantes.

La difusión de la filosofía de calidadno ha sido un aspecto intensivo ypermanente hacia clientes y provee-dores en las tres empresas. Éstas sehan enfocado más en la difusión en-tre los empleados.

La filosofía de la calidad que involu-cra sus principios y valores no ha sidoaprendida de manera plena por laspersonas de las empresas analizadas.De los cinco factores de esta varia-ble solamente en la empresa A secumplen en un 60%. En las empre-sas B y C, apenas llegan a un 20%.

Esto significa que tales principios yvalores han sido predicados y ense-ñados, pero no se han aprendido demanera total. Además, la difusión aclientes y proveedores es poca. Po-dría afirmarse que al no estar inter-nalizados estos principios y valoresen la conciencia colectiva, no es po-sible identificar logros del procesodentro de los fundamentos de la tec-nología.

Enfoque hacia laspersonas

La calidad total propicia la creaciónde programas que involucren y apo-yen a las personas de la organización.Las tres empresas analizadas handesarrollado programas enfocadosmás al aspecto técnico que al huma-no, en la empresa A este tipo de even-tos es frecuente, mientras que en lasempresas B y C son ocasionales.

A pesar de que se han desarrolladoalgunas actividades para lograr unmayor compromiso con el procesode mejoramiento continuo por par-te de los empleados, clientes y pro-veedores, la realidad es que losresultados no son satisfactorios, es-tos últimos no han sido involucradosefectivamente en el proceso en las tresempresas. En consecuencia, los ni-veles de compromiso no son los de-seados por parte de los empleadosespecialmente en las empresas B yC. Es un poco mejor el resultado enla empresa A.


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Los mecanismos para desarrollar elpotencial de las personas y de estamanera lograr que se involucren ycomprometan con el proceso de cali-dad y las metas establecidas se hanorientado hacia logros productivos,antes que a propiciar en ellos unaconsciente y efectiva participación enel proceso en las empresas B y C. Enla empresa A existen mecanismos yacciones que incentivan el desarro-llo de las personas y su participación,por lo que hay algún nivel de com-promiso.

El programa de calidad prevé la crea-ción de medios adecuados que densatisfacción al empleado en su tra-bajo. En general, los medios que seutilizan en las empresas para moti-var a los empleados no cumplen consu objetivo.

La confianza y seguridad que el em-pleado adquiera en su trabajo es unaspecto previsto como forma de ase-gurar la calidad por el desempeño delas personas. La baja participaciónde los empleados en la toma de deci-siones no permite que esa seguridady confianza sean efectivas dentro delas áreas de trabajo y, en general, enla organización. Esta situación esevidente en las tres empresas.

El proceso de calidad que tiene encuenta la participación de las perso-nas requiere que esta situación seaevidente y verificable en el contextode la empresa. Los resultados de lasempresas analizadas indican que de

los cinco factores estudiados paraeste tópico de “enfoque hacia las per-sonas” apenas se cumple con un73%, lo que significa que el procesono ha generado confianza y seguri-dad a las personas participan en elproceso. Lo anterior evidencia que nose ha reafirmado una cultura propi-cia para el mismo.

Sistemas de controly apoyo

Los procesos de control deben serliderados por los directivos y jefes decada área, involucrando a los emplea-dos para que adquieran compromisoy autonomía en su trabajo, de estaforma el control se toma en un ámbi-to diferente al de la inspección. En lastres empresas analizadas los resulta-dos permiten observar que estos pro-cesos de control son liderados por losrespectivos jefes de cada área, perose presenta gran concentración de res-ponsabilidad, al no ser involucradoslos empleados en el mismo, soportán-dose en la inspección.

En las tres empresas se han identifi-cado políticas, estrategias y accionesconcretas para el buen mantenimientode los equipos así como de los sitiosde trabajo, lo que se refleja en la ex-celente calidad de sus productos yservicios.

En la empresa A se encontró que lasinstalaciones son adecuadas para cum-plir con los objetivos del proceso de


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calidad. En las empresas B y C éstosno han sido mejorados y adecuadossegún las necesidades de los clientespara lograr su satisfacción total.

En las empresas analizadas se handesarrollado manuales específicospara el proceso de calidad, sin em-bargo, en la empresa C la comunica-ción utilizada no se puede considerarcomo adecuada en la difusión de és-tos y, por lo tanto, se percibe un me-nor compromiso de los empleadoscon las metas del proceso.

Las tres empresas cumplen en un92% con los requerimientos relacio-nados en los factores para esta va-riable, por ello puede afirmarse quelos sistemas de control y apoyo cum-plen con su función dentro de la im-plantación del proceso de calidadtotal, especialmente en las empre-sas A y B. En la empresa C los re-sultados son diferentes sobre todoen la difusión de los manuales. Valela pena volver a mencionar que lafunción de control se encuentra cen-trada en la inspección antes que en laparticipación activa de los empleados,alejándose de esta manera de los re-querimientos que en su teoría propo-ne el proceso de calidad total.

Políticas

Los parámetros de selección de pro-veedores y para los contratos de pres-tación de servicios están definidos ycumplen con los requisitos necesa-

rios para el proceso de calidad en lasempresas A y B. La empresa C notiene suficiente claridad en este as-pecto. En las tres empresas el excesode trámite genera demora e incum-plimiento en el proceso de compra,situación que podrá influir en losobjetivos de la calidad.

En un proceso de calidad total laempresa debe tener claramente de-finidas políticas que permitan a susempleados asumir nuevas responsa-bilidades para que, de forma empo-derada y con parámetros de controlpreviamente establecidos, desarro-llen de manera eficiente sus laborescon seguridad ante la responsabili-dad asignada. Al respecto, en laempresa A existen esfuerzos en laconformación de equipos de trabajointerdisciplinario. Es claro que enlas tres empresas estudiadas no exis-te una verdadera delegación de con-trol, ya que no se da a los empleadosla suficiente autonomía para tomardecisiones.

Con respecto a esta variable de laspolíticas para la calidad total es evi-dente que existen como parte de la fi-losofía de las tres compañías. Ladificultad encontrada radica en que nose ejecutan acciones para cumplir conla misma. Apenas el 33% de los fac-tores evaluados para esta variable secumplen totalmente. Existe la idea deque quien responde por la ejecuciónde las mismas es el nivel directivo,razón por la que los empleados no seinvolucran en la ejecución de accio-


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nes para cumplir con dichas variableso lo hacen de forma parcial. La situa-ción de incumplimiento es más evi-dente en la empresa C.

Conclusiones sobre losresultados alcanzados

La aplicación del enfoque de calidaden las empresas estudiadas ha asegu-rado resultados favorables en los pro-ductos y servicios desde la perspectivade la racionalización y eficiencia desus procesos de producción, así comoen los procesos operacionales y admi-nistrativos. Para la empresa A la efi-ciencia de este proceso se refleja enlos certificados internacionales de ca-lidad otorgados como consecuencia delmayor tiempo que lleva en su implan-tación y adecuación. En la empresa Bse ha logrado un aseguramiento de lacalidad en los procesos operativos. Enla empresa C se observa mayor flexi-bilidad en la operación de la planta.

En las empresas A y B los procesosoperacionales y administrativos hanmejorado con la implantación de lacalidad, aspectos que no se observancon la misma intensidad en la em-presa C.

La empresa A desarrolla el procesode calidad teniendo clara la impor-tancia de la satisfacción y compro-miso del cliente interno y externologrando resultados favorables. Lasempresas B y C, al dar mayor énfa-sis dentro del proceso de calidad a la

producción, han tenido dificultadesen este aspecto ya que no se ha lo-grado el compromiso necesario porparte de los empleados y los provee-dores, sin embargo han logrado sa-tisfacer a sus clientes con susproductos y servicios, reafirmandolos logros en la eficiencia de sus pro-cesos productivos.

Como líderes en su mercado por elreconocimiento de sus productos, lasempresas han alcanzado mayor po-sición competitiva por la aplicacióndel enfoque de la calidad, a pesar deque el proceso presenta debilidadesespecialmente en las empresas B yC. Por otro lado, la mejora de indica-dores de gestión debe ser enfocada nosólo al factor técnico y productivosino también al humano.

En las tres empresas estudiadas susproductos se encuentran sujetos acambios que aseguran el mejoramien-to continuo para, de esta forma, ga-rantizar un producto cero errores.

La variable que evalúa los resulta-dos del proceso de calidad en las tresempresas señala que el 73% de losfactores analizados para esta varia-ble se cumplen de manera total. Loanterior deja entrever que desde elpunto de vista técnico, aspecto quese refleja en la eficiencia de los pro-cesos productivos y operativos, asícomo por el aseguramiento de la ca-lidad mediante el mejoramiento con-tinuo, se han obtenido valiosos logros.Además, la empresa A presenta ma-


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yores avances en los aspectos huma-nos referidos en el proceso de cali-dad por la mayor participación de losagentes involucrados (clientes, pro-veedores, empleados, directivos),asunto que no se confirma de igualmanera en las empresas B y C.

UNA REFLEXIÓN FINAL.CALIDAD TOTAL YCULTURA CORPORATIVA

La calidad total es un proceso de laorganización que se enmarca dentrode unos objetivos que permiten iden-tificar dos aspectos básicos, así:

1. La eficiencia de los procesos y, enconsecuencia, los beneficios en lacalidad de sus productos como enla optimización de sus costos, loque genera resultados satisfacto-rios a la empresa que lo adopte.

2. El involucramiento de las perso-nas que participan en el procesode la cadena productiva comoson los proveedores, los emplea-dos de la empresa (clientes inter-nos) y los clientes que con elproducto satisfacen sus expecta-tivas y necesidades.

El equilibrio que se logre en términosde resultados en los aspectos anterio-res garantiza el cumplimiento de losobjetivos del proceso de calidad total.

El análisis de las experiencias de lastres empresas del sector industrial a lolargo de este trabajo deja entrever los

esfuerzos que cada una de ellas ha rea-lizado en este propósito con resulta-dos diferentes en una y otra. Estoevidencia que el deseado equilibrio nose ha conseguido a plenitud a pesar deser organizaciones pertenecientes a unmismo grupo empresarial, con orien-taciones compartidas y con algunosrasgos semejantes de su respectivacultura corporativa, tal como se apre-cia en la descripción que para cada unade ellas se ha realizado.

En este contexto, las preguntas quesurgen son las siguientes:

¿Qué factores influyen para que unproceso de calidad total arroje resul-tados diferentes en empresas que seorientan bajo parámetros similares ensu dirección?

¿Por qué razón se logran resultadosen los aspectos técnicos de los pro-cesos de producción y no así en losaspectos de participación de las per-sonas involucradas en el proceso?

¿Qué situaciones influyen para queno se dé una vinculación efectiva enel proceso por parte de todas las per-sonas involucradas en la cadena pro-ductiva?

¿Qué impide que haya una apropia-ción e internalización de los princi-pios y fundamentos de la calidad totalque se refleje en la acción?

Una aproximación de respuesta a es-tas preguntas nos ubica en el contex-


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to de la línea de investigación propues-ta sobre Cultura Corporativa en laFacultad de Altos Estudios de Admi-nistración y Negocios de la Universi-dad del Rosario. Sobre esta base seproponen las siguientes respuestas.

La diferencia de resultados se enmar-ca en el contexto temporal, lo cualexplicaría que el proceso de calidadtotal requiere de un tiempo, que en elmediano y largo plazo va generan-do, por un aprendizaje de las perso-nas, los resultados esperados.

Los rasgos de la cultura corporativaque caracterizan a cada empresa sonel motor que impulsa, facilita el pro-ceso o genera resistencia al mismo.

Las estrategias internas de socializa-ción y aprendizaje de los principiosy la filosofía del proceso se percibeny apropian de manera diferente en laspersonas de la organización.

La participación, el compromiso, asícomo la constancia de la alta geren-cia, son el motor que jalona el proce-so y la base para que las personas deotros niveles lleven a la acción losprincipios y fundamentos de la cali-dad total.

La vinculación efectiva de los pro-veedores y de los clientes que com-pran (el cliente externo) es unaactividad que exige tiempo, dedica-ción y seguimiento que las empresasno necesariamente están dispuestasa asumir por alguna razón.

Los mayores esfuerzos se centran enlos aspectos técnicos del proceso dadoque éstos permiten visualizar resulta-dos inmediatos reflejados en reducciónde costos, mayor productividad, in-cremento en los niveles de eficiencia,racional aprovechamiento de insumos,manejo racional de inventarios, capa-cidad de respuesta a demandas delmercado en unidades producidas yotros que proyectan la bondad del pro-ceso de calidad total.

Las anteriores respuestas son un ejer-cicio, a manera de hipótesis de pri-mer grado, que este autor proponefrente a las situaciones que se eviden-cian en la información que aparece eneste análisis, el cual se encuentra en-marcado en una investigación de ca-rácter exploratorio y descriptivocomo la presentada a lo largo de esteartículo.

La validación y confirmación de quelas hipótesis anteriores expresan losucedido en las empresas analizadassupone una actividad complementa-ria de investigación que puede serun punto de referencia para éstas,si en algún momento existe el inte-rés por ello.

A continuación, para propósitos deeste artículo, el autor pretende pre-sentar algunas explicaciones que po-drían ser coherentes en la validaciónde las hipótesis planteadas y quepueden constituirse en marco de re-ferencia para encontrar la razón depor qué se presentan las situaciones


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descritas. Este análisis se encuentraen la línea de cultura corporativamencionada anteriormente y que den-tro de uno de sus proyectos de inves-tigación plantea como hipótesisgeneral que “La cultura corporativaque caracteriza a las organizacionescolombianas es contraria a los reque-rimientos y exigencias de las tecno-logías de gestión, lo que explica lasdificultades de su aplicación de lasmismas en este contexto”.4

Lo anterior significa que en las tresempresas analizadas por razones desu cultura corporativa no existen losrequerimientos que garanticen eléxito en la adopción de tecnologíasde gestión, sino se modifican esosrasgos de cultura que se fundamen-tan en sus propios modelos admi-nistrativos.

Así, la hipótesis anterior podríavalidarse en algunos supuestos quedentro de la línea sobre Cultura Cor-porativa ya mencionada, este autorpropone en uno de los documentosescritos:5

“La Cultura Corporativa que carac-teriza a las organizaciones colombia-nas se fundamenta en los modelosadministrativos planteados porFrederick Taylor, Henry Fayol y MaxWeber, los cuales están en contrapo-sición con los fundamentos de tec-nologías de gestión que surgen apartir de la teoría de las relacioneshumanas de Eltón Mayo”.

“La Cultura Corporativa que carac-teriza a las organizaciones colombia-nas no ofrece oportunidad de éxitoen su aplicación a tecnologías de ges-tión porque los fundamentos teóricossobre los cuales se construyen una yotra son abiertamente contradictoriosen su concepción acerca de la parti-cipación del hombre”.

“El éxito en la aplicación de tecno-logías de gestión en las organizacio-nes colombianas depende de laposibilidad que éstas tengan de co-nocer las condiciones sobre las cua-les actúa el hombre (la culturacorporativa) y la capacidad que és-tas tengan de responder a las exigen-cias de tales tecnologías sobre laparticipación del hombre”.

Es posible encontrar consistencia en-tre los anteriores planteamientos, lahipótesis general de la línea y las hi-pótesis de primer grado que surgencomo consecuencia del análisis delproceso de calidad total en las tresempresas analizadas, que en definiti-va expliquen las razones por las cua-les el proceso de calidad total no haalcanzado resultados de una maneraintegral como lo proponen sus auto-res en sus fundamentos y filosofía.

4 Proyecto de investigación línea de cultura cor-porativa: experiencias en la aplicación de tecno-logías de gestión en las empresas colombianas.FAEN, 1999. Carlos Eduardo Méndez Álvarez.

5 “Tecnologías de gestión en la empresa colom-biana: las enseñanzas que nos dejan”, RevistaUniversidad del Rosario, 92 ( 582), enero-mar-zo de 1999.


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Veamos algunos argumentos que po-drán dar sustento a lo anterior:

Con relación a la concepción que serefiere a los modelos administrativosde carácter taylorista y weberiano,es evidente que en las tres empresasanalizadas se reafirman y se cumplenalgunos rasgos de estos modelos enlos que se da poca posibilidad departicipación al individuo dentro dela organización, en esquemas bajo loscuales cada persona debe hacer sutrabajo como la organización lo de-termina a través de la “descripcióndel puesto”, con la consiguiente eva-luación de resultados por parte deaquellos cargos que tienen autoridady, en consecuencia, responsabilidadesde supervisión; lo anterior se reafir-ma por el énfasis que en las mismasse da a la inspección al no existir unadelegación para el control de estosresultados. Por otro lado, la dinámi-ca de la comunicación sobre el tra-bajo a través de órdenes en sentidovertical descendente reafirma las ra-zones por las cuales no hay otras for-mas de comunicación que por sufrecuencia tengan más un sentido deapoyo e involucramiento en los pro-cesos de calidad total. La visión deun enfoque cerrado de organización,en el que solamente se hace énfasisen procesos internos para la eficien-cia desconociendo los aportes y laparticipación que en el mismo puedentener los clientes externos y los pro-veedores se evidencia en los resulta-dos analizados en las tres empresasen los factores que corresponden a la

percepción de la calidad de la varia-ble Cultura Corporativa. La raciona-lización alcanzada en los procesostécnicos cumple con los propósitosde estos modelos, y este aspecto es elmayor logro del proceso de calidadtotal en las empresas al adoptarloespecialmente cuando además los sis-temas de control y apoyo se cumplenen su totalidad de acuerdo con losparámetros del mismo.

Es una realidad que los modelos ad-ministrativos que fundamentan la or-ganización generan un sistema designificados y comportamientos colec-tivos que las personas manifiestan enla dinámica de su actividad dentro dela organización. Al existir rasgostayloristas y weberianos en las tresorganizaciones objeto de este análisisse encuentra explicación de por quéla forma de participación de las per-sonas de todos los niveles en el proce-so de calidad no es la deseada deacuerdo con la filosofía de la calidadtotal que hace énfasis en que éste debecaracterizarse por su “enfoque hacialas personas”. En las empresas anali-zadas no se desarrolla el potencial delas mismas al no existir estrategiascontundentes y efectivas que lasinvolucren por esquemas participati-vos, creándoles mayor satisfacción,seguridad y confianza, lo que les per-mitirá a su vez llevar a la acción losprincipios de la calidad total una vezaprendidos. Esto se evidencia en al-gunos aspectos del factor hacer en lavariable Gestión para la Calidad. De-finitivamente, los modelos administra-


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tivos tayloristas y weberianos sonantagónicos por principio al modeloinspirado en la teoría de las relacio-nes humanas; para el caso concretode las empresas objeto de este análi-sis, éstos son influyentes en los re-sultados obtenidos en aquellosaspectos en los que la calidad totalenfatiza en la participación efectivade las personas de la organizaciónbajo esquemas de autodirección yautocontrol, como factores que in-fluyen en la motivación, compromi-so y alto sentido de identificación ypertenencia con este proceso.

La organización tiene una culturacorporativa que el autor de este artí-culo define como:

La conciencia colectiva que se expresaen el sistema de significados comparti-dos por los miembros de la organizaciónque los identifica y diferencia de otrosinstitucionalizando y estandarizando susconductas sociales. Tales significados ycomportamientos son determinados porel concepto que el líder de la organiza-ción tiene sobre el hombre, la estructu-ra, el sistema cultural y el clima de laorganización así como por la interrela-ción y mutua influencia que existe en-tre éstos.6

Aquí vale la pena pensar cuáles sonlos rasgos de la cultura corporativade cada una de las empresas analiza-das, pues la interrelación de los fac-tores influyentes en la misma nopermiten que exista coherencia entreésta y los requerimientos de la cali-dad total. Cuando se evalúa la varia-

ble “concepto que el líder de la orga-nización tiene sobre el hombre”, po-dría afirmarse, por la descripción decada empresa, que en el grupo em-presarial que las cobija existe una cla-ra definición de carácter humanísticoy de preocupación por las personasde la organización. Con referencia ala variable Estructura, los resultadosnos dicen que por su connotaciónweberiana y en alguna medidafayolista aspectos tales como jerar-quía, autoridad y responsabilidad di-visión del trabajo, subordinación,supervisión y control, centralizacióny comunicación, explican los resulta-dos del proceso de calidad total queexige otra dinámica diferente en estosaspectos a la de la concepción de losautores mencionados. Resulta eviden-te que los resultados de algunos fac-tores de las variables analizadas enlas tres empresas no se cumplen deacuerdo con los principios de la cali-dad total por rasgos en la estructuraorganizacional que les son contrarios.

Se puede afirmar que aunque desdeuna perspectiva filosófica de lo quees la concepción del hombre en laorganización y el marco de acción enque éste se desempeña, determinadopor la estructura, en las tres empre-sas analizadas existe cierto antago-nismo entre las dos variables de la

6 “Un marco teórico para el concepto de CulturaCorporativa”. Borradores de Investigación. Se-rie Documentos. Facultad de Altos Estudios deAdministración y Negocios- FAEN, No. 1, mayode 2000.


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cultura corporativa, que por su in-fluencia produce diferentes tipos demanifestaciones en el comportamien-to de las personas en la perspectivade la variable Sistema Cultural enritos, mitos, creencias y valores encada empresa, prevaleciendo aqué-llos determinados por la estructura.Con relación a la variable ClimaOrganizacional, puede ser extensivo,que al igual que en otras organiza-ciones colombianas, en éstas existenaspectos que influencian el ejerciciode liderazgo, el control y el procesode decisiones bajo esquemas másautocráticos que participativos. Enotros aspectos como motivación,identificación con los objetivos de laorganización, calidad de las relacio-nes interpersonales y procesos decooperación en el trabajo, los resul-tados podrían ser satisfactorios en laspersonas de las tres empresas.

En este orden de ideas, un análisis dela información obtenida y evaluadadentro del concepto de cultura cor-porativa definido por la línea de in-vestigación de la FAEN, permiteafirmar que al realizar una descrip-ción de la misma, los rasgos altamentearraigados en la cultura corporativade cada una de las tres empresas ana-lizadas no son favorables a los reque-rimientos exigidos por el proceso decalidad total, lo que explica los aná-lisis anteriores.

Este trabajo pretendió presentar losresultados de la aplicación de la tec-nología de calidad total y evaluar sus

resultados en tres empresas del sec-tor industrial en Colombia. El deseoes que las conclusiones sirvan paraorientar una línea de acción para losdirectivos de empresas, al igual quepara las analizadas, que deciden ini-ciar procesos de transformación parala excelencia y eficiencia de sus pro-cesos y resultados.

Implementar procesos de cambio enorganizaciones exige un claro cono-cimiento sobre los fundamentos enque se sustenta el proceso, para estecaso la tecnología de calidad total.

La cultura corporativa de la empre-sa en la que se lleve a cabo un proce-so de cambio es determinante para eléxito en su fase de implantación.

Debe existir un conocimiento previode los rasgos de la cultura corporati-va de la empresa e iniciar el procesode cambio a partir de la creación delas condiciones y los requerimientosque la tecnología exige.

Debe existir coherencia entre el dis-curso (los principios y fundamentosde la tecnología), los requerimientosde la tecnología y su acción, y lascondiciones de la organización deter-minadas por la cultura corporativa.

Los procesos de cambio no puedenquedarse en la difusión de su filoso-fía y fundamentos sino que hay quellevarlos a la acción. En éstos debeexistir compromiso de todas las per-sonas de la organización.


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