Caderno Excelencia 2008 - Vol. 07 - Processos

8/14/2019 Caderno Excelencia 2008 - Vol. 07 - Processos

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CADERNOS DE EXCELÊNCIA

PROCESSOS



2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Título

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência emgestão para o aumento de competitividade dasorganizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais deestudo, debate e irradiação de conhecimentosobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de Excelência: Processos / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação Nacional daQualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n. 7.) Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-56-1

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.4. Excelência empresarial. 5. Processos.

CDD 658.562

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE

Marcelo Marinho Aidar – Superintendente dePremiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERALPaulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPECaio Márcio Becker SoaresCarlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho JúniorFrancisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis CajazeiraMauro Sergio Sguerra PaganottiOdair Mesquita Quintella

Ricardo MottaRodolfo CardosoRonaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICALFernando PachiOdair Mesquita Quintella

AGRADECIMENTOS

A equipe de redação agradece a Jairo Barretodos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno

Liderança.

COLABORAÇÃO

C. Adriano SilvaCarla Marina SorianoChristiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA

Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reprodução total ou parcial desta

publicação sem o prévio consentimento, porescrito, da FNQ.

Publicado por



Título | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

APRESENTAÇÃO

• Introdução ao Modelo de Excelência daGestão® (MEG)

• Liderança

• Estratégias e Planos• Clientes

• Sociedade

• Informações e Conhecimento

• Pessoas

• Processos

• Resultados

• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentadosexemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com osexemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência daGestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuáriossobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional daQualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada emconjunto com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e afacilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:




SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5

O CRITÉRIO PROCESSOS....................................................................................................6

Processos principais do negócio e processos de apoio........................................................7

Processos de relacionamento com os fornecedores ..........................................................18

Processos econômico-financeiros .......................................................................................26

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................32

PROCESSOS




INTRODUÇÃO

Os processos são constituídos pelo conjunto dasatividades inter-relacionadas ou interativas que trans-formam insumos (entradas) em produtos ou serviços

(saídas). Ou, numa abordagem mais técnica, é umconjunto de atividades preestabelecidas que executa-das numa seqüência determinada vão conduzir a umresultado esperado que assegure o atendimento dasnecessidades e expectativas dos clientes e outras par-tes interessadas.

A Figura 1 mostra a correlação entre as entradas, quesão os insumos disponibilizados pelos fornecedores, asatividades do processo, que necessariamente devemagregar valor aos insumos, e as saídas que asseguram oatendimento aos requisitos dos clientes por meio dosserviços ou produtos gerados pelos processos.

Figura 1 – Representação de um processo.Fonte: FNQ, 2007.

Segundo essa visão dos processos, compreende-se, fa-

cilmente, que a organização é um “mar de processos”,em contínua execução pelas pessoas que compõemsua força de trabalho. Estes processos estão inter-re-lacionados e interagem entre si, de tal forma que osprodutos ou serviços deles provenientes constituem aentrada para um ou mais processos na seqüência deexecução que busca o atendimento das necessidades eexpectativas dos clientes.

Toda organização é um sistema, ou seja, funciona comoum conjunto de processos. A identificação e o mape-amento destes processos apóiam o entendimento dasnecessidades e expectativas dos seus clientes e demais

partes interessadas, permitindo-se um planejamento

adequado das atividades, a definição das responsabilida-

des das pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursosdisponíveis. Nestas condições, as pessoas são envolvidasnão somente na execução, mas também no planejamentodos processos, na prevenção e solução de problemas, naeliminação de redundâncias e no aumento da produtivida-de. A gestão por processos une as pessoas da organização,criando um ambiente agradável, cooperativo e produtivo,o qual assegura os resultados da organização.

“A gestão por processos permite que as equipessejam envolvidas em um ambiente cooperativo ede compartilhamento de informações”.Petroquímica União, PNQ 2005.Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.




O CRITÉRIO PROCESSOS

Este Critério aborda a gestão dos processos da organização que agregam valor de uma formageral. Mais especificamente, considera os processos que agregam valor diretamente para osclientes, os processos de apoio, os processos de relacionamento com os fornecedores e os

processos econômico-financeiros da organização.

Está baseado no fundamento Orientação por Processos e Informações, que orienta a organizaçãopara a compreensão e gerenciamento por meio de processos, obtendo-se, em decorrência,o pleno domínio dos recursos empregados pela organização, a previsibilidade dos seus re-sultados, a melhoria do seu desempenho e a implementação sistemática de inovações emelhorias.

Segundo a ótica dos processos da organização e considerando-se o Modelo de Excelênciada Gestão® (MEG), podemos concluir que os processos estão presentes em todos os oitoCritérios de Excelência, inclusive nos Resultados, uma vez que estes são a conseqüência dospróprios processos. Assim, os processos que agregam valor, relativos à liderança, são tratadosno Critério Liderança; os relacionados com a formulação e desdobramento das estratégias, noCritério Estratégias e Planos; os vinculados aos clientes, à sociedade e pessoas, nos Critérios

Clientes, Sociedade e Pessoas, respectivamente; os relativos ao tratamento das informações daorganização e os conhecimentos adquiridos e acumulados, no Critério Informações e Conheci-

mento. Conclui-se, portanto, que os processos estão inter-relacionados e interagem em todoo Modelo de Excelência da Gestão® (MEG).




PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO EPROCESSOS DE APOIO

Este tema trata dos processos que geram os produtos e serviços da organização, entreguesaos seus clientes, e os processos que suportam a execução destes processos de produção dosprodutos e serviços.

O quadro 1 apresenta as principais inter-relações dos Processos principais do negócio eprocessos de apoio com os demais temas dos Critérios de Excelência.

Quadro 1: Principais inter-relacionamentos.

Principais temasque influenciam

Motivos da influênciaTema sob

consideraçãoPrincipais temas

influenciadosConseqüências da influência

Análise dodesempenho da

organização

As conclusões da análise de desem-penho devem ser consideradas para acorreção de rumos dos processos rela-tivos à gestão dos processos principaisdo negócio e dos processos de apoio

Processosprincipais

do negócio eprocessos de

apoio

Responsabilidadesocioambiental

Na fase de projeto dos processos,podem ser identificados impactosambientais e sociais na sociedade

Formulação dasestratégias

As conclusões da análise do modelo

de negócio influenciam a configuraçãodos processos principais do negócio ede apoio

Sistemas detrabalho

O desenho dos processos de agregação

de valor deve influenciar a organizaçãodo trabalho

Implementaçãodas estratégias

A implementação das estratégias deveorientar a melhoria da gestão dos

processos principais do negócio e deapoio

Capacitação edesenvolvimento

As necessidades operacionais dosprocessos principais do negócio eos processos de apoio definem as

necessidades de capacitação e desen-volvimento

Imagem econhecimento de

mercado

Os processos principais do negócioe os processos de apoio devem ser

definidos de modo a atender às neces-sidades e expectativas dos clientes,

gerando benefícios para eles

Relacionamentocom clientes

Os processos principais do negócioe os processos de apoio podem ser

melhorados com base nas informaçõesdecorrentes da avaliação e compara-ção da satisfação, da fidelidade e da

insatisfação dos clientes


As ações de eliminação ou minimiza-ção dos impactos sociais e ambientaisdos processos e instalações podem re-presentar requisitos para os processosda organização. As pendências e even-tuais sanções podem ser causadas pelafalta de conformidades nos processos

Resultados dosprocessos princi-pais do negócio edos processos de

apoio

A gestão de processos principais donegócio e dos processos de apoio afetadiretamente os resultados relativos aosprocessos principais do negócio e dos

processos de apoio.

Informações daorganização

Os gerenciamentos e a disponibiliza-ção das informações necessárias para

apoiar as operações contribuem para a

adequada gestão dos processos princi-pais do negócio e de apoio

Informaçõescomparativas

As informações comparativas devemcontribuir para a melhoria dos proces-

sos principais da organização

Processos de rela-cionamento comos fornecedores

A melhoria do desempenho dos for-necedores contribui para a eficiênciados processos principais de negócio e

de apoio, e para melhoria da qualidadedos produtos da organização

Fonte: FNQ, 2007.




IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE AGREGAÇÃO DE VALOR

Os processos da organização precisam ser conhecidos, principalmente os de agregação devalor, para que a filosofia do fundamento da excelência Orientação por processos e informações possa ser efetivamente praticada na organização.

Por meio dos processos de agregação de valor, a organização gera benefícios para os seus

clientes, para o negócio da organização e para as outras partes interessadas. É importante ob-servar que os clientes aqui mencionados são as pessoas (físicas) ou entidades (jurídicas) queadquirem os produtos ou serviços da organização para a satisfação das suas necessidades eexpectativas. As outras partes interessadas são os acionistas e proprietários, os funcionários,os fornecedores e a sociedade.

Outro ponto relevante é a questão da agregação de valor pelos processos. Qualquer proces-so, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua saída tem queser mais valorizada que as suas entradas. O processo em si é, efetivamente, uma atividadede transformação, que trabalha ou processa as entradas, agregando, principalmente, a mão-de-obra envolvida no processo, o que faz com que a saída tenha um valor maior do que aentrada, ou entradas, do respectivo processo. Qualquer processo que não agregue valor deve

ser considerado como desnecessário na organização e prontamente eliminado.Os processos de agregação de valor são classificados em dois grandes grupos: processos prin-cipais do negócio e processos de apoio, como exemplifica a Figura 2.

Figura 2: Cadeia de valores genéricaFonte: Adaptação de PORTER, Michael E., 1992.

Processos principais do negócio – São aqueles que agregam valor diretamente aos clien-tes da organização. São também denominados “processos fim”, “processos finalísticos” ou“processos primários”. Sua natureza e quantidade variam conforme o tipo de negócio daorganização. Podem ser classificados em cinco categorias genéricas: logística de entrada, ou

recebimento de matérias-primas e insumos; operações, ou produção; logística de saída, ouexpedição de produtos ou serviços; marketing; e vendas e serviços de pós-venda.




Processos da Cadeia de Valor

Processos de Apoio

Processos de Interação com a Sociedade

Processos de Controle / Melhoria

Comunidade / Sociedade

Interaçãocom a

Sociedade

Serviço Própriode Inspeção deEquipamentos

GestãoAmbiental

Saúde eSegurança

Ambientede Trabalho

CalibraçãoProcessos

Administrativos

Infra-Estruturae Utilidades

Controle deDocumentose Registros

ComunicaçãoInterna

Gestão dasInformações

ControladoriaGestão de

Pessoas

• Desenvolvimentode Produto eProcessos

• Programação daProdução

• Gestão de Forne-cedores

• Aquisição• Logística de

Entrada• Produção• Controle de

Produto• Logística de Saída

• Levantamentodas Necessidadesdo Cliente e doMercado

• Marketing• Vendas

• Visão/ Missão/Valores

• PlanejamentoEstratégico

• Reclamações deClientes

• Assistência técnica• Satisfação dos

Clientes C o n t r o l e

C l i e n t e s

C l i e n t e s

M e l h o r i a

Diagrama dos Processos Organizacionais

Análise Crítica doDesempenho

Auditorias Internas

Ações Corretivas e

Preventivas

Medição doDesempenho

CCQ

Benchmarking

Six Sigma

Processos de apoio – São aqueles que apóiam ou suportam os processos principais donegócio e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos adquiridos ou comprados,equipamentos, tecnologia, softwares, manutenção de equipamentos e instalações, recursoshumanos, informações e outros, peculiares a cada organização. Podem ser classificados emquatro grupos genéricos e comuns à maioria das organizações: suprimento; desenvolvimen-to de tecnologia; gerenciamento de recursos humanos; e gerenciamento da infra-estruturaorganizacional, ou processos organizacionais.

Como mostrado na introdução deste Caderno, os processos organizacionais estão relacio-nados à liderança, ao planejamento estratégico (com a formulação e desdobramento dasestratégias), à gestão das informações, aos clientes, à sociedade, às pessoas, aos processos re-lativos à gestão do relacionamento com fornecedores (suprimento) e aos processos relativosà gestão econômico-financeira.

A organização deve identificar seus processos de agregação de valor, considerando o seumercado de atuação, os seus produtos, o seu modelo do negócio e as suas estratégias, entreoutros fatores. Esta identificação é feita de forma direta, objetiva, clara e concreta, obser-vando os processos da organização e identificando-os em relação aos fatores de agregaçãode valor pelo processo, às necessidades e expectativas dos clientes e à natureza do negócioda organização. Os processos identificados são, então, classificados em processos principais do

negócio e processos de apoio, como explicado.

Identificados os processos principais do negócio e os processos de apoio, é importante defi-nir a interação e a seqüência destes processos. As figuras 2 e 3 exemplificam uma maneira dese registrar este inter-relacionamento entre os processos da organização.

A figura 3, copiada do Relatório da Gestão da Politeno, premiada com o PNQ 2002, ilustraa correlação entre os processos da cadeia de valor, de apoio, de interação com a sociedade ede controle/melhoria.

Figura 3 – Processos principais do negócio da Politeno.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.Nota: A terminologia adotada pela FNQ considera a cadeia de valor como todo o conjunto dos processos. Os processos denominados pela Polite-no de “Processos da Cadeia de Valor” são denominados pelos Critérios de Excelência de “processos principais do negócio”.




REQUISITOS DOS PROCESSOS

Os processos de agregação de valor da organização, osprincipais do negócio ou de apoio, objetivam satisfazeras necessidades e expectativas dos clientes e das de-mais partes interessadas.

O requisito aplicável a um processo é a tradução das ne-cessidades e expectativas dos clientes e das demais partesinteressadas, as quais não são necessariamente expressasde maneira formal, em uma linguagem técnica, para de-finição dos atributos do produto ou do serviço.

Como exemplos de requisitos de processos, ou itens aserem cumpridos pelos processos, citam-se prazos deentrega, tempo de garantia, especificações técnicas doproduto ou serviço, tempo de atendimento, qualifica-ção de pessoal e condições de pagamento.

Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vezmaior a exigência de requisitos que protegem a socie-dade, e relacionados a aspectos ambientais e sociais,tais como: preservação do meio ambiente, descarteadequado de produtos não perecíveis (como vidro,plástico, borrachas) e exigência de uma condução éticados negócios.

Para esclarecimento, considerem-se as especifica-ções técnicas do produto ou do serviço. Quando ocliente procura a organização, ele tem um problemaou necessidade que precisa resolver. Se o negócio

da organização é compatível com a necessidade docliente — isto é, se ela tem a capacitação adequadapara atender a sua solicitação — é necessário entenderclaramente qual é essa necessidade e, a partir desta,desenvolver ou projetar um produto ou serviço quevai atender esta necessidade. Este produto ou serviçoserá realizado em relação a uma especificação técnica,ou seja, um conjunto de requisitos de natureza técnicaque o produto ou serviço terá que cumprir, obriga-toriamente, para que o cliente tenha o seu problemaresolvido ou a sua necessidade atendida.

Se o produto é um pneu que o cliente utiliza numaroda de aro 15, o produto, produzido pela organizaçãopara atender o cliente terá que ter um diâmetro inter-no de 15 polegadas.

A necessidade do cliente é um pneu para uma roda aro 15,o requisito do processo de fabricação de pneus da organi-zação é um pneu com diâmetro interno de 15 polegadas.

Se a necessidade do cliente é uma limpeza do escritó-rio administrativo a ser feita nas manhãs de domingo,o processo da organização deverá prever ou programarpessoal, materiais e equipamentos para conduzir este

processo em todos os domingos pela manhã.

A necessidade do cliente é a limpeza do escritório ad-ministrativo nas manhãs de domingo, os requisitos do

processo da organização são pessoal, materiais e equi-pamentos de limpeza adequados e necessários para alimpeza do escritório administrativo do cliente todosos domingos pela manhã.

Os processos principais do negócio e os processos deapoio precisam ser gerenciados para que as neces-

sidades e expectativas dos clientes e outras partesinteressadas, traduzidas em requisitos, sejam plena-mente atendidas. Para tanto, é necessário estabelecer,pelo menos, um indicador de desempenho para cadaum dos requisitos a serem cumpridos ou atendidos pe-los processos.

O indicador de desempenho mede ou quantifica asentradas (recursos ou insumos), o processamento e assaídas (produtos ou serviços) dos processos, permitin-do o seu monitoramento durante a execução e apósa conclusão do mesmo, assegurando, desta forma, o

atendimento dos requisitos do processo e, em decor-rência, das necessidades e expectativas dos clientes edemais partes interessadas.

A determinação dos requisitos aplicáveis aos proces-sos principais do negócio acontece em dois momentos:na etapa de negociação com o cliente, quando sãoidentificadas, entendidas e compreendidas as suas ne-cessidades e expectativas, tratada no Critério Clientes;e na etapa de preparação para o projeto do produto oudo serviço para atender às necessidades e expectativasdo cliente.

Em qualquer dessas etapas, a tradução das necessidadese expectativas dos clientes é feita por meio da análisecriteriosa dessas necessidades, conduzida por pessoalcom amplo conhecimento dos processos principais donegócio e, também, com sólido conhecimento dos pro-dutos disponibilizados ou dos serviços prestados pelaorganização. A partir desta análise, ou como conseqüên-cia dela, são identificados os requisitos dos processos eos correspondentes indicadores de desempenho.

Para os processos de apoio, a determinação dos requisi-tos aplicáveis é similar à que foi feita para os processos

principais do negócio. É preciso considerar que para osprocessos de apoio as necessidades são ditadas pelosprocessos principais do negócio e, em alguns casos, pe-las partes interessadas ou por outros processos de apoio.Em geral, a identificação dos requisitos dos processosde apoio ocorre após a definição dos processos principaisdo negócio. Como exemplo, reuniões com os clientes eoutras partes interessadas, análise de leis, pesquisas eoutras atividades geram dados necessários para a deter-minação de requisitos para os processos de apoio.

Os quadros 2 e 3, extraídos do Relatório da Gestão da

Siemens - Unidade de Telecomunicações, empresapremiada com o PNQ 1998, mostram exemplos deidentificação de requisitos e dos respectivos indicado-res de desempenho.




Quadro 2: Processos principais no negócio da Siemens – Unidade de Telecomunicações

Processos de Vendas - Área Particular

Processo Requisitos Objetivo Indicador

V.1 Atendimento

Qualidade e rapidez no atendi-mento

Registro e acompanhamento denegociações em andamento

Colaboradores devidamentetreinados

Garantir o atendimento eficaz aocliente gerando novos negó-

cios por meio da divulgação deprodutos e serviços da Siemens

TEL, bem como de suas eventu-ais vantagens sobre outros que o

mercado oferece

• Número de horas de treina-mento de vendas / ano

• Produtividade por colabo-

rador

V.2 Elaboração de Proposta

Ser comercialmente interessantepara a empresa, sendo entregueno prazo e atendendo aos requi-

sitos do cliente

Garantir a obtenção de novospedidos e o crescimento da

participação de mercado

• Margem de comercializaçãopor canal / modalidade

• Relação/evolução do Resul-tado Operacional frente aofaturamento

V.3 Assinatura Pedido/Contrato

Atendimento aos requisitos docliente (técnicos e comerciais)melhor que o oferecido pelos

concorrentes

Pactuar o compromisso com ocliente

• Evolução da participaçãode mercado

• Evolução do Faturamento

V.4 Processamento de Pedido/Contrato

Acompanhar e administrar ofluxo logístico

Garantir a fidelidade de forne-cimento

• Tempo decorrido entre aassinatura e chegada dopedido na fábrica

• Custos não faturados

V.5 CobrançaCobrar e receber adequadamen-

te do cliente, respeitando osprazos pactuados

Garantir o crescimento e arentabilidade da empresa nos

negócios em que participa• Inadimplência por canal

V.6 Administração de Carteirade Contratos de Locação e

Manutenção

Acompanhar/renovar os contratos(loc. e manut.) em fase de ven-

cimento

Análise de rentabilidade do ne-gócio (resultado locação x gastos

manutenção)

Garantir a renovação do contrato

Garantir rentabilidade donegócio

• Evolução dos resultadosfinanceiros da carteira

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998.

Quadro 3: Processos de apoio na Siemens - Unidade de TelecomunicaçõesProcessos Marketing para Área Particular

Processo Requisitos Objetivo Indicador

M.1 Observação do MercadoSistemática de coleta e processa-

mento de informações de mercadoDetectar posição no mercado to-tal e com relação à concorrência

• Participação de mercado porsegmento de produto

• Evolução dos preços internose de venda

M.2 Análise de OportunidadesAnálise de potencial e obtenção

de contatos formadores de opiniãoAumento da participação de mer-cado nos segmentos de interesse

• Participação de mercado porsegmento de produto

• Evolução dos preços internose de vendas

M.3 Definição de Novos Pro-dutos

Identificar as necessidades domercado

Atender as necessidades demercado

• Solicitações de clientes

• Comparação com concorrentes

M.4 Introdução de NovosProdutos

Atendimento dos requisitos técni-cos do mercado em tempo hábil

Viabilizar o produto levandoem conta a rápida obsolescência

tecnológica• Time to Market

M.5 Divulgação Despertar o interesse do mercadoTornar o produto e suas qualida-

des conhecidas• Participação de mercado

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998.




O quadro 4, extraído do Relatório da Gestão da Caterpillar Brasil, empresa premiada como PNQ 1999, mostra a correlação entre as necessidades das partes interessadas — a missãodos principais processos de apoio — e os principais requisitos e respectivos indicadores quedevem ser atendidos pelos processos.

Quadro 4: Processos, requisitos e indicadores da Caterpillar Brasil.

Principais processos de apoio

Processo Missão Principais requisitos Indicador

Comercial

• Conhecimento do merca-do-alvo

• Definição de estratégia deproduto

• Interfaceamento comUC-CAT

• Informação atualizada declientes e mercado

• Informação de performan-ce de produtos no mercado

• PINS• Satisfação do Cliente

Logística• Gerenciamento da cadeia

logística

• Previsão de vendas• Engenharia do produto e

do processo• Níveis de estoque atuais• Compras e produção em

andamento• Capacidades e restrições de

fabricação e fornecimento

• Classe MRP II (35 indicado-res divididos em 5 grupos)

Compras• Desenvolvimento de

fornecedores• Compras

• Informações atualizadas domercado fornecedor

• Percentual de Certificados• Performance de entrega• Não-conformidades de

entrega• Redução de custo

Manutenção • Modernização da manufatura

• Informações atualizadas detecnologia

• Informações do processode produção

• Investimentos

• Lead Time de produção deitens manufaturados

• Lucratividade

Finanças

• Aconselhamento fiscal,financeiro de negócio

• Fornecimento de serviços

financeiros

• Cumprimento do ABP• Normas técnicas• Legislação e regulamentação• Registros financeiros e

fiscais

• Número de Griefs

• Resultado de auditorias

Informática• Fornecimento de sistemas,

acessos à informação emeios de comunicação

• Informação atualizada detecnologia de informática

• Informação sobre processosorganizacionais

• Uptime

• Chamados atendidos emaberto

• Redução de custo de com-pra de IT e nos custos deserviços corporativos

RH

• Fornecimento de serviçosde pagadoria, benefícios etreinamento

• Manutenção do bem-estar

• Normas técnicas• Legislação e regulamentação• Demanda de mão-de-obra• Informação atualizada do

mercado de trabalho• Informação sobre necessida-

des de bem-estar das pessoas

• Informação sobre necessi-dades de ETD

• Satisfação do empregado• Desenvolvimento do

empregado• Plano de incentivo

Confiabilidade• Garantia da qualidade de

produtos, processos de pro-dução e organizacionais

• Normas técnicas• Informações sobre o

desempenho do produto edos processos

• Ouro em 2000 (56 indicado-res divididos em 5 grupos)

Jurídico, go-vernamental einstitucional

• Seleção e análise de assun-tos críticos

• Defender interesses eposições da CBL

• Negociação de contratos

• Informações atualizadassobre relações com partesinteressadas

• Normas técnicas• Leis, regulamentos e suas

tendências• Informações atualizadas

sobre políticas do setor

• Orçamento

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999.




PROJETO DOS PROCESSOS

A partir das necessidades e expectativas dos clientes,de outras partes interessadas e dos correspondentesrequisitos de processo, os processos principais do ne-gócio e de apoio precisam ser projetados para asseguraro atendimento destas necessidades e expectativas.

É necessário observar que o projeto dos produtos ouserviços demandados pelos clientes antecede o proje-to dos processos principais do negócio ou de apoio quevão gerar estes produtos ou serviços. É preciso lem-brar que os produtos e os serviços são resultados dosprocessos, podendo incluir: materiais, equipamentos einformações, ou uma combinação desses elementos.

No projeto dos processos principais do negócio ou deapoio, devem ser considerados os modelos de pro-cessos já existentes no mercado, as normas e padrões

existentes e outras fontes de informações disponíveis.

Um projeto, ou, mais precisamente, um processo deprojeto, é o conjunto de todas as atividades preesta-belecidas e executadas numa seqüência planejadacom o objetivo de estabelecer ou criar produtos, ser-viços, processos principais do negócio e de apoio queatendam completamente às necessidades das partesinteressadas, traduzidas ou estabelecidas na forma derequisitos do produto ou do serviço.

Para o projeto dos processos, sugerem-se as seguintes

etapas:• Planejamento do projeto – definição dos respon-

sáveis e dos níveis de autoridade; definição dosprazos para a execução do projeto, das etapas cons-tituintes do processo do projeto e dos mecanismosde controle ou verificação a serem seguidos duran-te a realização do projeto.

• Entradas do projeto – clara definição e registrodos requisitos traduzidos das necessidades dosclientes. Dentre os requisitos, podem ser utiliza-dos os seguintes: requisitos de funcionamento e

desempenho; requisitos legais ou regulamentares;se aplicável, informações originadas de projetosexecutados anteriormente e semelhantes; outrosrequisitos essenciais para o projeto e não contem-plados pelo cliente. Todas as entradas devem seranalisadas criticamente, de forma a assegurar queos requisitos sejam adequados, completos, semambigüidades e não conflitantes entre si.

• Saídas do projeto – são o produto do processo deprojeto e devem ser apresentadas de forma a per-mitir uma clara verificação em relação às entradasdo projeto. As saídas do projeto devem atender,

entre outros, aos seguintes aspectos: responder in-tegralmente às entradas do projeto, ou atender osrequisitos traduzidos das necessidades dos clien-tes; fornecer informações adequadas e necessárias

à aquisição, produção e fornecimento dos produtose serviços; definir os critérios para aceitação do pro-duto ou do serviço; e especificar as característicasdo produto ou do serviço que são essenciais paraseu uso adequado e seguro.

• Análise crítica do projeto – são verificações re-alizadas ao longo das várias etapas do projeto para

assegurar o cumprimento das condições estabe-lecidas no planejamento do projeto; garantir queos resultados do projeto atendem ou vão atenderaos requisitos; e identificar problemas e propor asações necessárias. É recomendável que nestas aná-lises críticas participem representantes de todas asfunções da organização envolvidas com os produtose serviços objeto do projeto.

• Verificação do projeto – é a verificação final doprojeto, para assegurar que as saídas do projetoatendem aos requisitos de entrada e, consequente-mente, às necessidades dos clientes e demais par-tes interessadas. É recomendável que esta verifica-ção seja feita por pessoa ou pessoas não envolvidascom o projeto, mas que tenham conhecimento dosrequisitos ou necessidades dos clientes e demaispartes interessadas no produto ou serviço decor-rente deste projeto.

• Validação do projeto – é uma atividade que tempor finalidade garantir que o produto ou serviçoresultante do projeto atende integralmente aos re-quisitos traduzidos das necessidades dos clientes edemais partes interessadas quanto à sua aplicação e

uso intencional. Sempre que possível, a validaçãodever ser feita e concluída antes da efetiva entregado produto ou início da prestação do serviço. Emcertos casos, a validação é feita pelo próprio cliente,após o recebimento do produto ou serviço.

• Alterações de projeto – alterações ocorrem du-rante o projeto e, mesmo, após a sua conclusão.Devem ser analisadas criticamente, preferencial-mente pelo mesmo grupo que cuida das análisescríticas do projeto e verificadas e validadas antesda sua implementação, considerando-se, inclusive,o efeito das alterações nos produtos já entregues

quando a alteração for posterior à conclusão do projeto.

A organização precisa garantir que seus projetos sejamdesenvolvidos considerando as tecnologias mais mo-dernas e atuais e, também, assegurar a utilização detodo o conhecimento disponível internamente.

Para tanto, recomendam-se as seguintes ações:

• Participação do pessoal da força de trabalho, prin-cipalmente as pessoas envolvidas com os processosprincipais do negócio, com os processos de projeto

e os processos de apoio, em seminários externospara difusão de novas tecnologias, métodos ou prá-ticas associados aos produtos, serviços e processosda organização.




• Realização de seminários internos para o compartilhamento dos conhecimentos adquiri-dos em eventos externos e na própria realização dos projetos da organização.

• Adoção de um sistema de padronização que assegure o registro, a guarda e a preservação dosconhecimentos adquiridos e desenvolvidos na organização, incluindo novas tecnologias.

Para a geração de um processo de fabricação, a WEG – Unidade Motores, premiada com oPNQ 1997, adota o procedimento ilustrado na figura 4:

Pré-análisede Fabri-

cação

Pré-análisede Projeto

DefinirProcessode Fabri-

cação

DefinirMáquinas,

Ferra-mentas eDisposi-

tivos

Definir Es-pecificaçõesOperacio-

nais

DefinirTempoPadrão

ImplantarProcesso

Acompa-nhar Lote

Piloto

AuditarProcesso

Figura 4: Projeto de processo na Weg – Unidade Motores

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg – Unidade Motores, 1997.

CONTROLE DOS PROCESSOS

Os processos principais do negócio e os processos de apoio precisam ser adequadamentegerenciados ou controlados para assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis.

Um processo, qualquer que seja a sua natureza, busca resultados. O resultado do processoatende às necessidades das partes interessadas e, desta forma, agrega valor às próprias partesinteressadas e à organização como um todo.

Os resultados esperados dos processos são traduzidos em requisitos, que, quando cumpridosou atendidos, garantem a satisfação das necessidades das partes interessadas no processo.

O gerenciamento ou controle de um processo significa a adoção de ações que vão asseguraro cumprimento dos requisitos do processo e, em decorrência, o cumprimento dos resultadosesperados para o processo. Para tanto, duas condições precisam ser satisfeitas:

• Existência do padrão de trabalho do processo: o padrão de trabalho define as responsa-bilidades na execução do trabalho, a freqüência em que é executado, os indicadores dedesempenho que vão permitir monitorar e assegurar o atendimento dos requisitos doprocesso e a maneira correta de se executar o processo.

• Existência de um mecanismo de controle que permita monitorar a execução do processo,garantindo que seu padrão de trabalho esteja sendo cumprido integralmente.

Para o gerenciamento e o controle dos processos principais do negócio e dos processos deapoio da organização, é necessário que para cada um dos processos identificados sejam es-tabelecidos seu padrão de trabalho, seu mecanismo de controle e a execução do processorigorosamente dentro das especificações do padrão de trabalho e devidamente monitorado

por meio do mecanismo de controle.

Para o gerenciamento e controle dos processos, a premiada com o PNQ 1997, WEG – Uni-dade Motores, utiliza itens de controle, itens de verificação e critérios que asseguram oatendimento dos requisitos dos clientes. Estes elementos são estabelecidos para os princi-pais processos de produção, como mostrado na figura 5.

Principais Processos de Produção e seus Principais Requisitos

Processo crítico Item de controle Item de verificação Principais etapasCritério de aceita-ção, requisitos dos

clientes

Figura 5: Itens de controle e de verificaçãoFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg – Unidade Motores, 1997.




A Copesul, premiada com o PNQ 1997, de forma similar gerencia seus processos por meiodo monitoramento de variáveis diretamente relacionados aos requisitos dos clientes. A figu-ra 6 mostra o processo de produção de vapor e energia.

Principais requisitos e controles do processo de produção de utilidades

Figura 6: Monitoramento de variáveis para controle de processo na Copesul Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.

No monitoramento dos processos de produção por meio de seus mecanismos de controle,bem como no controle do atendimento das necessidades das partes interessadas, podem seridentificadas não-conformidades.

Uma não-conformidade é o não-atendimento a um requisito. Os produtos e serviços da orga-nização são projetados para atender aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes edemais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa de atender a uma ou algumasdas necessidades destas partes interessadas, configura-se uma não-conformidade.

Quando ocorre uma não-conformidade é necessário tratá-la adequadamente, para prevenir asua re-ocorrência, conhecendo-se e eliminando-se sua causa ou suas causas.

Uma não-conformidade é composta de uma causa e de um efeito. A causa é o fator queefetivamente provocou o desvio em relação a uma condição programada ou planejada e que,conseqüentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o atendimento das necessi-dades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não-conformidade, é o resultadodiferente do esperado ou necessário.




A figura 7 mostra os diversos elementos componentes de uma não-conformidade.

Figura 7: Conceito de não-conformidade Fonte: FNQ, 2007.

O tratamento de uma não-conformidade engloba os seguintes passos:

• entendimento da não-conformidade – entendimento claro e preciso do fato ocorrido;

• eliminação do efeito da não-conformidade – é a ação sobre o efeito, resolvendo-se oueliminando-se a não-conformidade;

• identificação da causa ou das causas da não-conformidade – identificação clara dosfatores que provocaram o desvio em relação à situação planejada ou programada provo-cando o desvio;

• verificação da abrangência da não-conformidade – consiste na verificação da influ-ência das causas identificadas em outros processos, produtos ou serviços da organização;

• definição e implementação de ações corretivas – as ações corretivas atuam direta-mente na eliminação das causas da não-conformidade assegurando a sua não re-ocorrên-cia;

• verificação da implementação e eficácia das ações corretivas adotadas – esta eta-pa assegura que as ações corretivas foram efetivamente implementadas e eliminaram acausa da não-conformidade.

O quadro 5 mostra os métodos de análise e tratamento de não–conformidade utilizados pelaBelgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004.




Quadro 5: Métodos de análise e tratamento de não-conformidade na Belgo Juiz de Fora

Métodos de análise Ferramentas aplicáveisTratamento de não-

conformidadeImplementação da

ação

Verificação direta noprocesso

Procedimento Operacional

Parada do processoprodutivo para análise nolocal, com ação corretivapara sanar a não-confor-midade e restabelecer o

processo produtivo

Ação imediata. Resp.:operadores, técnicos e

supervisores

Análise de anomalia

Brainstorming

Espinha de peixe

5W 1H

Método dos “por quê”

Análise da não-conformi-dade com busca da causaoriginal para eliminar a

repetitividade, de acordocom o Procedimento de

Tratamento de Anomalias

A ação pode ser: de curtoe longo prazo. Resp.:operadores, técnicos,

supervisores, analistas echefes de departamento

PDCATodas as ferramentas da

qualidade


repetitividade

A ação pode ser de curtoou longo prazo. Resp.:

grupo de análise

CEDAC

Brainstorming

Espinha de peixe

Gráfico de controle

Análise de Problemacom sugestões de causae possíveis soluções com

participação de todos(item 6.1)

A ação deve ser decurto prazo. Coordenador:

analista ou supervisor.

Participantes: todos

Ferramentas Seis Sigma

Projeto de Experimen-tos, Mapa de Raciocínio,

Pareto, Gráficos Con-trole Processo, Software

MINITAB


repetitividade. Reduçãoda dispersão no processo

A ação pode ser de curtoou longo prazo. Responsá-veis: Black Belts/ Green Belts

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.

ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS

Os processos principais do negócio e os processos de apoio, além de gerenciados e controla-

dos, precisam ser analisados e melhorados.

É necessário proceder a uma análise de cada um dos processos principais do negócio e dosprocessos de apoio, com o objetivo de identificar oportunidades para promover melhoriasnestes processos e a efetiva implementação das melhorias ou inovações identificadas nosmesmos.

A variabilidade dos resultados de um processo é inerente ao próprio processo, estando rela-cionada com diversos fatores, tais como projeto do processo, tecnologia disponível, condiçõesde realização dos processos, o treinamento dos executores e outros. O envelhecimento doprocesso, refletido no seu tempo de uso que pode conduzir à obsolescência da tecnologiautilizada, e a própria prática contínua de execução do processo, que pode levar a uma aco-

modação ou degeneração do processo dentro da organização.

A análise dos processos objetiva detectar esses fatores negativos e promover as correções emelhorias possíveis e necessárias.

Para análise e melhoria dos processos, sugere-se utilizar as próprias reuniões que usual-mente são conduzidas para o gerenciamento e controle dos processos. Outra possibilidadeconsiste em estabelecer uma reunião específica para a análise dos processos principais donegócio e dos processos de apoio, objetivando identificar oportunidades de melhoria nessesprocessos e o estabelecimento de planos de ação para a efetiva implementação das melho-rias identificadas.

Como práticas para a melhoria dos processos principais do negócio e de apoio, podem sersugeridas o “benchmarking ”, a análise de valor, os diagnósticos em relação aos modelos degestão, a análise de novas necessidades das partes interessadas e outras.




O “benchmarking”, em particular, permite a comparação das práticas e processos da orga-nização com as práticas de outras organizações, identificando oportunidades para melhoriasou inovações nos processos.

O quadro 6 mostra os indicadores utilizados pela Politeno, premiada com o PNQ 2002, paraa análise e melhoria dos seus processos de produção.

Quadro 6: Indicadores dos processos de produção na PolitenoAnálise e melhoria dos processos de produção

Processo Requisitos Indicadores Melhorias

Planejamento EficiênciaProgramação de produçãoX programação realizada;

Produtividade

Desenvolvimento eutilização do software

AVATEC

Recebimento de Insumose Matérias-Primas

Qualidade Custo

Não-conformidade norecebimento de insumose matérias-primas; custovariável; custo do eteno;

custo do desperdício

Parcerias com fornecedorespara garantia da conformi-dade das especificações e

desenvolvimento de novosprodutos

ProduçãoQualidade Custo Efici-

ência

Eficiência operacional(%); Número de paradas;Padrão (%); Produtivida-de (T/h); custo variável

(R$/t)

Redução do número deparadas não programadas eredução das horas paradas;Aumento do percentual

de padrão A; Aumento daprodutividade da plantaPEL; Redução do custovariável da planta PEL

pela redução do consumoou substituição de insumos

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS

FORNECEDORESEste tema trata do relacionamento com os fornecedores da organização no que tange às ma-térias-primas, aos produtos, materiais ou serviços adquiridos. Contempla o desenvolvimentoda cadeia de suprimento, as práticas para erradicação do trabalho infantil e do trabalho degra-dante na cadeia de suprimento, a seleção e qualificação dos fornecedores, a disponibilidadedo fornecimento, o atendimento aos requisitos da organização, o envolvimento dos fornece-dores com os valores e princípios organizacionais e a minimização dos custos associados aofornecimento.

O fornecedor é qualquer pessoa física ou jurídica que fornece um produto ou serviço àorganização. Pode ser um produtor, um distribuidor, um varejista ou um comerciante que

forneça produtos, materiais, serviços ou informações.A cadeia de suprimento é composta pelo fluxo de produtos, serviços e informações. Vaidesde o fornecedor até o cliente.

O quadro 7 apresenta as principais inter-relações do tema Processos de relacionamentocom os fornecedores com os demais temas dos Critérios de Excelência.









Governançacorporativa e

liderança

A governança corporativa, o exercícioda liderança e a interação da Direção

com os fornecedores revelam compro-metimento com os valores e princípiosda organização, melhoria do desempe-

nho e busca de oportunidades

Processos derelaciona-

mento com osfornecedores

Governançacorporativa e

liderança

As necessidades dos fornecedores de-vem ser levadas em conta pelos líderes

para a criação de valor

Exercício daliderança

Os métodos para estabelecer eveicular os padrões de trabalho, os

procedimentos globais de controle e osistema de aprendizado asseguram o

aperfeiçoamento da gestão de relacio-namento com os fornecedores


As necessidades de pronta informaçãoaos fornecedores e as necessidades dosfornecedores como usuários influen-ciam a configuração dos sistemas de

informação


organização

As conclusões da análise de desem-penho devem ser consideradas paraa correção de rumos dos processosrelativos ao relacionamento com os

fornecedores


As necessidades operacionais dosprocessos relativos à gestão do relacio-namento com os fornecedores definem

as necessidades de capacitação edesenvolvimento

Formulação das

estratégias

A análise estrutural do setor influenciao mapeamento da cadeia de suprimen-

tos e a conseqüente identificação defornecedores

Processos princi-pais do negócio e

processos de apoio

A melhoria do desempenho dos for-necedores contribui para a eficiênciados processos principais de negócio e

de apoio, e para melhoria da qualidadedos produtos da organização


A implementação das estratégias deveorientar a melhoria da gestão dos

processos principais do negócio e deapoio

Resultadosrelativos aosfornecedores

Os processos relativos à gestão dorelacionamento com os fornecedores

influenciam diretamente os resultadosrelativos aos fornecedores


A conservação de recursos nãorenováveis e a minimização do uso

de recursos renováveis, com vistas aodesenvolvimento sustentável, devem

envolver o fornecedor, o qual deveser conscientizado e envolvido nas

questões relativas a responsabilidadesocioambiental

Desenvolvimentosocial

Os projetos sociais podem levar aoenvolvimento dos fornecedores e

parceiros. Além disso, as práticas paraestimular a inclusão de minorias, a nãodiscriminação e a igualdade de oportu-nidades para todas as pessoas tambémrequerem a adesão dos fornecedores


O gerenciamento e a disponibiliza-ção das informações necessárias para

monitorar e avaliar o desempenho dosfornecedores asseguram a adequada

gestão de relacionamento com osmesmos

Informaçõescomparativas

As informações comparativas devem

ser utilizadas para a melhoria dosprocessos relativos ao relacionamentocom os fornecedores

Fonte: FNQ, 2007.




IDENTIFICAÇÃO DE FORNECEDORES EDESENVOLVIMENTO DA CADEIA DE SU-PRIMENTO

A organização deve identificar os seus potenciais for-necedores e, em decorrência, desenvolver a sua cadeiade suprimento.

A cadeia de suprimentos é o conjunto dos fluxos deinformações e dos fluxos físicos de produtos e serviços,que vão do fornecedor ao cliente, tendo como contra-partida os fluxos financeiros. Pode ser classificada emtrês categorias distintas:

• Cadeia de Suprimentos Total – envolve todas asrelações entre os clientes e os fornecedores, desdea extração da matéria-prima até a compra do produ-to pelo consumidor final.

• Cadeia de Suprimentos Imediata – envolve os for-necedores e os consumidores com os quais a em-presa faz negócio diretamente.

• Cadeia de Suprimentos Local – envolve os fluxosinternos de materiais, serviços e informações entredepartamentos ou setores de produção.

O relacionamento com os fornecedores está associado,essencialmente, com a cadeia de suprimentos imedia-ta, pois trata do relacionamento entre a organização eseus fornecedores, abrangendo toda a sua cadeia devalor até os clientes finais.

O relacionamento adequado com os fornecedores éassegurado pelo gerenciamento da cadeia de supri-mentos, que consiste na integração dos principaisprocessos do negócio desde o cliente final até o forne-cedor inicial de produtos, serviços e informações queadicionam valor.

A identificação dos fornecedores deve estar apoia-da em critérios que englobam a relação do potencialfornecedor com o negócio da organização, sua saúde fi-nanceira, sua conceituação no mercado e outros fatoresque vão assegurar, futuramente, o adequado atendi-

mento à organização por parte de seus fornecedores.

Com os potenciais fornecedores identificados para aorganização, começa a se compor a sua cadeia de supri-mento, que será efetivada após a seleção e qualificaçãodestes fornecedores.

TRABALHO INFANTIL E TRABALHODEGRADANTE

A organização é co-responsável com as práticas envol-

vendo trabalho infantil ou trabalho degradante nosfornecedores da sua cadeia de suprimento. Assim, énecessário adotar medidas para monitorar os fornece-dores quanto a essas práticas.

Para tanto, a organização deve implementar práticasque garantam que o trabalho seja permitido apenaspara maiores de idade, exceto em casos de trabalhopara menores aprendizes e para jovens, realizadosestritamente de acordo com as regulamentações apli-cáveis. Existem empresas que incluem nos critériospara seleção de fornecedores cláusulas contra a explo-

ração de mão-de-obra infantil e a utilização de trabalhoforçado.

A Dana Albarus - Divisão de Cardans mantémprocedimentos com relação ao trabalho infantil,estabelecendo que somente maiores de 18 anospodem ser contratados, restrição esta aplicadatambém aos seus fornecedores.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus

- Divisão de Cardans, 2003.

SELEÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE FORNE-CEDORES

Os fornecedores diretos, principalmente os deprodutos, materiais e serviços críticos, devem ser sele-cionados e qualificados segundo critérios definidos.

Os produtos, materiais ou serviços críticos são aque-les que afetam diretamente os produtos ou serviçosfinais entregues pela organização aos seus clientes.Para os materiais e serviços críticos devem ser levadosem consideração, também, os aspectos relacionados aomeio ambiente, à segurança e à saúde.

A seleção de fornecedores é um processo de escolhaentre os potenciais fornecedores previamente identi-ficados, segundo critérios de seleção definidos, dentrodo mercado de atuação da organização.

A qualificação de um fornecedor traduz um processo deaprovação do fornecedor, previamente selecionado, segun-do critérios de qualificação definidos pela organização.

O critério de seleção é composto por requisitos que

o fornecedor deve ter ou cumprir para ser elegível àqualificação na organização.

O critério de qualificação é formado por requisitos queo fornecedor selecionado deve cumprir para ser apro-vado, efetivamente, como fornecedor da organização.

A questão a considerar, principalmente para os forne-cedores de produtos, materiais e serviços críticos, éque a organização não os compra de “qualquer um”, esim de fornecedores previamente identificados, sele-cionados e qualificados segundo critérios definidos.

A título de esclarecimento e exemplo, sugerem-se osseguintes critérios para a seleção e qualificação de for-necedores:




• proximidade do fornecedor em relação à organiza-ção: dentro de um raio de 100 km;

• tempo de atuação no mercado: mínimo de 2 anos;

• número de funcionários: mínimo de 10; e

• outros critérios, de acordo com as peculiaridades doproduto, material ou serviço a ser fornecido.

Para a seleção, consultam-se os fornecedores poten-ciais previamente identificados. Estas informaçõespodem ser obtidas a partir de um cadastro elaboradopelo próprio fornecedor ou de informações obtidas nomercado pela própria organização.

A análise dessas informações vai definir a seleção — ounão — do fornecedor. Os fornecedores selecionadospassam à condição de possíveis fornecedores da orga-nização, dependendo de sua aprovação nos critérios dequalificação.

Critérios para qualificação:

• preço – o preço é justo e adequado;

• cumprimento de prazo – cumpre os prazos de en-trega contratados;

• qualidade do produto – material ou serviço forneci-do é adequada;

• assistência técnica (ou pós-venda) – o fornecedorestá disponível após a venda; e

• outros critérios, de acordo com as peculiaridades do

produto, material ou serviço a ser fornecido.

Os critérios para seleção e qualificação de fornecedoresestão diretamente relacionados com a cultura organi-zacional. Podem variar de uma organização para outra,dependendo, também, do seu ramo de negócio, porteda organização e outros fatores. Algumas organizaçõesutilizam a exigência de sistemas estruturados de ges-tão da qualidade e gestão ambiental, a certificação emnormas específicas, a boa saúde financeira e uma atua-ção responsável frente à sociedade.

Para a análise e avaliação desses critérios, sugere-se soli-citar ao possível fornecedor a indicação de clientes atuais.A consulta a estes clientes para os critérios de qualifica-ção fornece informações suficientes para se decidir pelaqualificação — ou não — do possível fornecedor.

A Bahia Sul, premiada com o PNQ 2001, considera osseguintes fatores para a seleção e qualificação de forne-cedores para seus materiais, matérias-primas ou serviçoscríticos: instalações; tradição de fornecimento na moda-lidade papel e celulose; regularidade fiscal/financeira;segurança e saúde ocupacional; meio ambiente; sistemada qualidade; recursos humanos e assistência técnica.

Para materiais e serviços não críticos, o critério de qua-lificação é técnico/comercial, analisando-se o históricode fornecimento a outras empresas e comparando-se ospreços ofertados com os praticados no mercado.

A Dana Albarus – Divisão de Cardans, premiada com oPNQ 2003, utiliza os seguintes critérios para a seleçãoe qualificação de seus fornecedores:

Para itens novos de produção: competitividadecomercial; monitoramento (qualidade e entrega); e ca-pacitação técnica do fornecedor.

Para fornecedores novos: sistema da qualidade;capacitação técnica/tecnológica; análise financeira;experiência no setor automotivo; competitividade co-mercial; e localização do fornecedor.

ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DAORGANIZAÇÃO

A organização deve ser prontamente atendida nas suasnecessidades relativas a produtos, materiais e serviços

disponibilizados pelos fornecedores.

O atendimento aos requisitos da organização, em todosos seus aspectos, é assegurado por uma adequada siste-mática de compras ou aquisição de produtos, materiaise serviços na organização. Essa sistemática de comprasou aquisição deve prever: completa especificação dosprodutos, serviços e materiais a serem adquiridos, umacomunicação clara e precisa para os fornecedores dasnecessidades da organização; e acompanhamento detodo o processo de compra ou aquisição, de forma a as-segurar o completo atendimento dessas necessidades

da organização.Os processos de seleção e qualificação prévia defornecedores, segundo os critérios apresentadosanteriormente, asseguram a idoneidade dos forne-cedores e a qualidade dos seus produtos, materiaisou serviços. Os critérios utilizados para a seleção equalificação dos fornecedores definem os requisitosbásicos e mínimos a serem cumpridos pelos forne-cedores de forma a garantir o pleno atendimento aosrequisitos da organização.

Outros requisitos, inerentes ou particulares a cadafornecimento, devem ser definidos em cada caso ousituação.

No mínimo, requer-se que os fornecedores apresen-tem preços justos, cumpram os prazos contratados,garantam a qualidade dos produtos, materiais eserviços disponibilizados e assegurem um apoio à or-ganização após a conclusão da venda e entrega dosprodutos ou serviços.

Para assegurar o atendimento aos requisitos da orga-nização por parte dos fornecedores, é necessário que

sejam disponibilizados mecanismos eficazes de comu-nicação entre a organização e seus fornecedores. Estesmecanismos de comunicação constituem os canais derelacionamento com os fornecedores.




O texto apresentado na figura 8, extraído do Relatório da Gestão da Santa Casa de Mi-sericórdia de Porto Alegre, premiada com o PNQ 2002, exemplifica tipos de canais derelacionamento com fornecedores.

Os canais de comunicação utilizados para o relacionamento com fornecedores, comoInternet (e-mail), fax, telefone e visitas, permitem a troca de informações de forma rápidae eficaz. Além destes, o dia do Benchmarking , e as reuniões periódicas com as lideranças

dos principais fornecedores, permitem a venda de projetos, divulgar as Diretrizes Insti-tucionais, demonstrar as potencialidades da Casa, despertando, dessa forma, o interessedas empresas para o estreitamento das relações comerciais com a instituição.As informações veiculadas são as mais diversas: Diretrizes institucionais, novos projetos, soli-citação de orçamentos, catálogos, informações técnicas, novos produtos, solicitação de visitasàs áreas técnicas, contatos com órgãos anuentes para liberação de importações, orientaçãode embarque — no caso de produtos importados — procura de novos fornecedores.

Figura 8: Canais de relacionamento com fornecedoresFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, 2002.

A Copesul, premiada com o PNQ 1997, adota as políticas de relacionamento com seus for-necedores, apresentadas na figura 9.

• As atividades de suprimento devem ser executadas, tendo em vista a identificação danecessidade do bem ou serviço, até o fim da vida útil do bem ou término do serviço.

• A decisão de compra deve ser orientada pelo menor custo global.• A parceria é um importante instrumento para o alcance dos objetivos da Copesul.• A parceria deve ser desenvolvida com base em objetivos e metas negociados a serem

cumpridos tanto pela Copesul como pelo fornecedor.• Deve-se buscar um número reduzido de fornecedores, exigindo desses a respon-

sabilidade que lhes é inerente no processo de suprimento.• Ter postura pró-ativa com relação às sugestões dos fornecedores que possam tornar

o processo mais eficaz.• Caracterizar o reconhecimento ao fornecedor considerado parceiro.

• Assegurar aos fornecedores o recebimento de todas as informações necessárias aocumprimento de suas responsabilidades.• Assumir que estoque é desperdício. Viabilizar meios de redução que não apenas

transfiram o problema aos fornecedores.• Suprimir toda burocracia desnecessária nos processos de suprimento.• Valorizar os fornecedores que busquem a qualidade total: processo produtivo,

produto/serviço e recursos humanos.• Quando da seleção de parceiros, considerar os aspectos relacionados ao programa

Atuação Responsável (meio ambiente).

Figura 9: Políticas de relacionamento com fornecedores externosFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.

O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, premiado com o PNQ 2003, mantém diversoscanais de relacionamento com seus fornecedores, conforme mostrado no quadro 8.




Quadro 8: Canais de relacionamento com fornecedores na Joal Teitelbaum

Tipo de fornecedor Canal Informações

Material EIM / FVMEspecificações e inspeções de Materiais a serem forneci-dos e requisitos de avaliação dos mesmos

Serviços Placar de Avaliação na ObraInformar para todos que ingressam no canteiro de obras aavaliação atual de cada fornecedor de serviços

Material e Serviços Feedback de Avaliação

Instrumento de comunicação aos fornecedores da avalia-

ção, com comentários de pontos fortes e oportunidadesde melhoria

Material e Serviços InternetInformações sobre cotações, pedidos, avaliações, indica-dores e requisitos com alguns dos fornecedores

Material e Serviços Reuniões / EventosReuniões para avaliação de rotina do desempenho defornecedores, avaliações comerciais, Dia da Qualidade eConfraternização de Final de Ano

Serviços CursosCursos de Procedimentos Operacionais, Qualidade, MASSe outros mais específicos ministrados dentro dos canteirosde obra do EEJT

Materiais e Serviços Placar dos 5S’sComunicar a todos a avaliação semanal dos 5S’s nos can-teiros de obras

Materiais e Serviços Murais Comunicar resultados e informações relevantes

Serviços Instruções de Serviço e FVSRequisitos de desempenho do processo e/ou produto, dequalidade e MASS. A FVS destina-se a liberar o início doserviço, a sua rotina e o seu término

Materiais e Serviços Visitas TécnicasVisitas a obras ou fábrica do fornecedor para verificar suasqualificações e cumprimentos de requisito, benchmarking ou verificação de rotina

Materiais e Serviços Visitas no EEJTVisitas do fornecedor ao EEJT para troca de informaçõesrotineiras e comerciais

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, 2003.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS FORNECEDORES

Os processos de seleção e qualificação prévia de fornecedores, segundo critérios definidos,asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qualidade dos seus produtos, materiais ouserviços. Durante o fornecimento, os fornecedores devem ser monitorados por meio de in-dicadores de desempenho com o objetivo de assegurar o atendimento dos requisitos que aorganização impõe aos seus fornecedores. Para este monitoramento, podem ser utilizados,por exemplo, indicadores de desempenho relacionados aos critérios definidos para a qualifi-cação dos fornecedores, e outros peculiares aos produtos, materiais e serviços fornecidos. Aanálise dos resultados destes indicadores fornece uma medida do desempenho dos fornece-dores e estes devem ser prontamente informados desses resultados.

A avaliação de desempenho pode ser feita em relação aos requisitos mínimos previamenteutilizados na seleção e qualificação dos fornecedores e requisitos particulares ao fornecimen-to e a cada fornecedor.

A avaliação do preço praticado pelo fornecedor pode ser feita pelo pessoal de suprimento, ocumprimento dos prazos de entrega pelas pessoas responsáveis pelo recebimento de mate-riais adquiridos ou pelos usuários dos serviços, a qualidade e a assistência pós-venda podemser avaliadas pelas áreas que utilizam os produtos ou serviços.

Para a comunicação aos fornecedores dos resultados da sua avaliação podem ser utilizados oscanais de relacionamento existentes na organização.




As formas de avaliação e comunicação do desempenho, utilizadas pela Caterpillar Brasil,premiada com o PNQ 1999, são mostradas no quadro 9.

Quadro 9: Comunicação do desempenho ao fornecedor na Caterpillar Brasil

Principais Requisitos de Fornecimento, Formas de Verificação e Indicadores

TipoFornecedor

RequisitosForma de Verifi-

caçãoIndicadores

Forma de comunica-ção do desempenho

ao Fornecedor

Matérias-Primas

EspecificaçõesInspeção de Recebi-

mentoÍndice de NC Carta Satisfação

Desenhos

Inspeção Na FonteÍndice Performance

Entrega

Mensagens via EDI

Preço Acordado Fax

Lead Time Correio

Entrega no prazoVisitas no

Fornecedor

Produtos Indus-trializados

EspecificaçõesInspeção de Recebi-

mentoÍndice de NC Carta Satisfação

Desenhos

Inspeção Na Fonte

Índice Performance

Entrega

Mensagens via EDI

Preço Acordado Fax

Lead Time Correio

Entrega no prazoVisitas no

Fornecedor

Fornecedoresde Mat. Indire-tos & Serviços

Qualidade Área SolicitanteMensagens via EDI,

Fax

Preço AcordadoPedido de Com-pra ou Checagem

Manual

Visitas noFornecedor

Prazo de Entrega Medição Automática Listagem Follow-up

Serviços deTransporte

Transit time Fax / Correio

Preço Acordado Contas apagar

Outras FábricasCAT

Especificações

Inspeção de Recebi-mento

Índice de NCFax, E-Mail, Visitas

nas Plantas CAT

DesenhosPreço Acordado

Lead Time

Entrega no prazo

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999.

Para assegurar o pronto atendimento das suas necessidades relativas a produtos, materiaise serviços disponibilizados pelos seus fornecedores, a Politeno, premiada com o PNQ 2002adota as seguintes práticas, apresentadas no quadro 10.




Quadro 10: Monitoramento do desempenho do fornecedor na Politeno

Relacionamento

Segmento Relacionamento Informações de Desempenho

Matérias-Primas eInsumos; Materialde Embalagem;

Materiais Elétricos,Mecânicos. Caldeira-ria e Instrumentação

A Politeno mantém contato com as empresas fornecedo-ras de materiais visando garantir as bases de fornecimentoe gestão do fornecedor. As reuniões são realizadas , umavez ao ano, com os principais fornecedores internacionaisde insumos e matéria-prima, e duas vezes ao ano, para os

fornecedores nacionais. Esta reunião é individual.Para os demais materiais é realizada uma reunião anualpara os fornecedores nacionais. Esta reunião é coletivaacontecendo uma em São Paulo e outra em Salvador.

Envio mensal do desempenho detalhado do IDF (pontu-alidade; conformidade de entrega; condições comerciais)e o envio anual do monitoramento referente aos requi-

sitos de conformidade do produto e assistência técnica(somente para matérias-primas, insumos e embalagens).

Matérias-Primas e uti-lidades por tubovias

A Politeno mantém um estreito relacionamento com ofornecedor, visando o permanente aperfeiçoamento dosaspectos comerciais e operacionais envolvidos. Assimé que são realizadas reuniões como descrito a seguir:reunião mensal de fixação de preço da matéria-primaEteno, utilizando o indicador Margin Share (Nessasreuniões estão presentes o fornecedor e as empresascompradoras de Eteno); reuniões mensais de planeja-mento do fornecimento de Eteno e Buteno, bem comode energia elétrica, vapor, água clarificada etc.

Nas reuniões descritas na coluna anterior são apresenta-dos os relatórios de desempenho no período.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

Em decorrência da avaliação de desempenho, a organização deve atuar junto aos seus prin-cipais fornecedores, sejam eles diretos ou indiretos, de forma a assegurar a disponibilidadedo fornecimento e a melhoria do desempenho do fornecedor.

A melhoria do desempenho dos fornecedores pode ser obtida por meio de programas dedesenvolvimento destes. Estes programas podem incluir a inclusão dos funcionários dosfornecedores nas atividades de treinamento da organização, visitas às instalações dos for-necedores com orientações e sugestões para melhoria de processos, visitas sistemáticas dosfornecedores à organização com apresentação de palestras e demonstrações das práticas degestão que podem ser utilizadas pelos fornecedores na melhoria do seu desempenho, e

outras ações.

MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS ASSOCIADOS AO FORNECIMENTO

Os custos associados à gestão do fornecimento devem ser minimizados, para assegurar resul-tados adequados no relacionamento da organização com seus fornecedores.

Na gestão do fornecimento, um dos custos relevantes associados é a conferência e inspeçãode produtos e materiais adquiridos. A adoção de ações executadas pela organização para in-centivar e apoiar seus fornecedores na busca contínua da melhoria do seu desempenho levaos fornecedores a uma condição de estabilidade nos resultados mostrados nos seus indicado-

res de desempenho, dando à organização a confiança suficiente para que sejam dispensadasas verificações e inspeções nos produtos e materiais entregues por estes fornecedores. Essaeliminação de verificações e inspeções gera uma minimização nos custos relacionados à ges-tão do fornecimento com estes fornecedores.

Outra ação atual e que contribui significativamente para a minimização dos custos relacio-nados ao fornecimento é a adoção de Portais de Compra na Internet, por meio dos quaisa organização comunica aos seus fornecedores suas necessidades de aquisição e obtém asofertas dos mesmos pelo mesmo veículo. Além da redução no custo, a velocidade de proces-samento das aquisições é aumentada de forma relevante.

Os programas de desenvolvimento dos fornecedores são um meio para incentivar e ajudar osfornecedores na busca e melhoria de seu desempenho e contribuem para a minimização dos

custos associados ao fornecimento.

Essas ações de parceria com os fornecedores geram benefícios para ambas as partes: paraa organização, obtendo os produtos, materiais e serviços necessários e com custo mínimo










organização

As conclusões da análise de desem-penho devem ser consideradas para a

correção de rumos dos processos relati-vos à gestão econômico-financeira

Processoseconômico-fi-

nanceiros

Governançacorporativa

Os riscos que afetam as demonstraçõesfinanceiras compõem o conjunto deriscos empresarias analisados e trata-dos pela governança da organização


As metas e iniciativas estabeleci-

das devem ser desdobradas para osprocessos econômico-financeiros. Aalocação dos recursos para assegurara implementação dos planos de ação

deve ser considerada na definiçãodos investimentos e na elaboração do

orçamento


O gerenciamento e a disponibiliza-ção das informações necessárias paraapoiar as operações e para acompa-

nhar a implementação das estratégiasdevem apoiar a gestão econômico-fi-

nanceira


As necessidades operacionais dos pro-cessos da gestão econômico-financeiradefinem as necessidades de capacita-

ção e desenvolvimento

Informações

comparativas

As informações comparativas devemser utilizadas para a melhoria dosprocessos econômico-financeiros

Resultados econô-

mico-financeiros

Os processos relativos à gestão econô-mico-financeira afetam diretamente os

resultados econômico-financeiros

Fonte: FNQ, 2007.

REQUISITOS DE DESEMPENHO E IMPACTOS NA SUSTENTABILIDA-DE ECONÔMICA DO NEGÓCIO

Os requisitos de desempenho econômico-financeiro e os aspectos que causam impacto nasustentabilidade econômica do negócio devem ser gerenciados por meio de indicadores ade-quados, para assegurar a saúde financeira da organização.

Em função da natureza da organização e das estratégias formuladas, para assegurar a suaparticipação e manutenção no mercado e seu crescimento adequado e necessário, existemrequisitos de desempenho que são críticos ou relevantes para garantir a saúde financeira daorganização. Esta saúde financeira compreende receitas garantidas e despesas equilibradas,de forma a manter a operação contínua da organização com uma geração de lucros que vaiassegurar a sua sustentação econômica.

Esses requisitos de desempenho são peculiares a cada organização. Vão depender, essen-cialmente, de sua missão e visão, do seu ramo de negócios, do seu mercado de atuação, dosseus principais clientes, dos seus controladores e das estratégias estabelecidas, para garantira manutenção e crescimento contínuo, de forma equilibrada.

Como exemplo, para as organizações que compram em real e vendem em dólar, ou vice-versa, a taxa cambial constitui um aspecto que causa impacto na sustentabilidade econômicado seu negócio. De forma similar, a falta de recursos financeiros, humanos ou de materiaise equipamentos, preços controlados, mercados segregados, sindicatos atuantes e outros, sãoaspectos que afetam a sustentabilidade do negócio.

A organização deve ser gerenciada, quanto aos seus requisitos econômicos e financeiros, pormeio de indicadores de desempenho relacionados aos parâmetros econômico-financeirosque causam impacto na sustentabilidade econômica do seu negócio ou que garantem a suasaúde financeira.

Os parâmetros econômico-financeiros, ou os indicadores de desempenho econômico-finan-

ceiros, são particulares a cada organização. Cada organização deve identificar, estabelecer emonitorar os seus próprios parâmetros econômico-financeiros.




A definição dos parâmetros econômico-financeiros e dos correspondentes níveis de de-sempenho esperados é feita, em geral, pelos sócios, mantenedores ou instituidores daorganização, constituindo uma atribuição da sua governança.

Apesar da especificidade desses parâmetros, alguns são de natureza geral, ou universal, eestão relacionados à estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade da organização.

Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de estrutura são medidos e monito-rados pelos seguintes indicadores:

• Endividamento – é o passivo circulante mais o exigível de longo prazo divididos pelopatrimônio líquido.

• Composição do endividamento – é o passivo circulante dividido pelo passivo circulantemais o exigível de longo prazo.

• Endividamento oneroso – são os recursos onerosos divididos pelo passivo circulante maiso exigível de longo prazo.

• Imobilização – é o ativo permanente dividido pelo patrimônio líquido.

Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de liquidez são medidos e monito-

rados pelos seguintes indicadores:

• Liquidez corrente – é o ativo circulante dividido pelo passivo circulante.

• Liquidez geral – é o ativo circulante mais o realizável de longo prazo dividido pelo pas-sivo circulante mais o exigível de longo prazo.

Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de atividade são medidos e moni-torados pelos seguintes indicadores:

• Prazo médio de recebimento de vendas.

• Prazo médio de renovação de estoques.

• Prazo médio de pagamento das compras.• Ciclo financeiro – é o prazo médio de recebimento das vendas mais o prazo médio de

renovação dos estoques menos o prazo médio do pagamento das compras.

Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de rentabilidade são medidos emonitorados pelos seguintes indicadores:

• Giro do ativo – é a receita líquida dividida pelo ativo.

• Rentabilidade do patrimônio líquido – é o lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido.

• Margem bruta – é a receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos divididospela receita de vendas.

• Vendas – é a receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista.• Crescimento da receita – é o total de vendas no período de um ano dividido pelas vendas

no ano anterior.

A nomenclatura utilizada na definição dos parâmetros econômico-financeiros e seus respec-tivos indicadores de desempenho é peculiar, ou particular, à área econômica e financeira dasorganizações. Explicações dos vários termos que compõem os indicadores dos parâmetroseconômico-financeiros vão alongar excessivamente o texto, transformando-o num curso deeconomia, o que foge aos propósitos deste Caderno de Excelência. Os parâmetros econômi-co-financeiros e seus indicadores de desempenho são amplamente conhecidos pelo pessoaldas áreas financeiras das organizações, economistas e contadores, os quais deverão ser con-sultados para as devidas explicações e esclarecimentos.

Para o gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do ne-gócio, sugerem-se reuniões periódicas de análise crítica, nas quais os resultados dos indicadoresrelativos aos parâmetros econômico-financeiros, de outros indicadores e das variáveis do am-




biente externo (fatos ou eventos externos sobre os quais a organização não tem controle) sãoanalisados e discutidos, e as decisões e ações necessárias são tomadas, definidas e implantadas.

O quadro 12 mostra os parâmetros financeiros utilizados pela Belgo Juiz de Fora, premiadacom o PNQ 2004, para o monitoramento dos aspectos que causam impacto na sustentabili-dade econômica do negócio.

Quadro 12: Parâmetros financeiros contratados pela Belgo Juiz de ForaParâmetros Financeiros

Parâmetros Descrição Tipo de indicador

Margem operacional Lucro operacional (EBIT) dividido pela receita operacional líquida Rentabilidade

Custos e CPV Análise dos custos de produção e CPV do mês e acumulado Rentabilidade

Análise de geração de caixa Análise de geração de caixa (EBITDA) Rentabilidade

Fechamento dasdemonstrações financeiras

Prazo para fechamento das demonstrações financeiras Atividade

Planejamento tributário e fiscal Análise das possíveis recuperações de impostos Atividade

DGA’s Análise das DGA total e DGA finanças do mês e acumulado Rentabilidade

Receita operacional líquida (ROL) Receita operacional líquida por empregado Rentabilidade

Endividamento geral Relação entre o passivo circulante mais o exigível a longo prazo sobre o ativototal Estrutura

Caixa operacional Análise do caixa operacional sobre a receita operacional líquida Rentabilidade

ROCEMede o retorno operacional (EBIT + equivalência patrimonial) sobre o capi-

tal empregado (terceiros e próprio)Rentabilidade

Lucratividade líquida Relação entre lucro líquido sobre a receita operacional líquida Rentabilidade

Rentabilidade sobre PL - ROE Relação entre o lucro líquido sobre o patrimônio líquido Rentabilidade

Liquidez geralRelação entre o ativo circulante mais o realizável longo prazo sobre o passivo

circulante mais exigível longo prazoLiquidez

Liquidez corrente Relação entre o ativo circulante sobre o passivo circulante Liquidez

Índice cobertura dívida líquida(gestão de riscos)

Relação entre o endividamento líquido sobre o EBITDA Liquidez

Dívida líquida s/oPatrimônio líquido Relação entre o endividamento líquido sobre o patrimônio líquido Estrutura

Valorização das ações Belgo Valor de mercado da Empresa Rentabilidade

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.

RECURSOS FINANCEIROS PARA O ATENDIMENTO DAS NECESSIDA-DES OPERACIONAIS

A organização deve garantir os recursos financeiros necessários às necessidades operacionaise à manutenção de um fluxo financeiro equilibrado.

As necessidades operacionais decorrem das atividades relacionadas aos processos principaisdo negócio e aos respectivos processos de apoio. É a necessidade financeira para manter ofuncionamento do negócio. É composto pelas entradas financeiras, provenientes das vendase outras receitas, e as saídas financeiras resultantes das despesas da organização.

O fluxo financeiro é equilibrado quando as entradas ou receitas suportam as saídas ou des-pesas, mantendo um saldo positivo no caixa da organização.

A garantia de recursos financeiros para atender às necessidades operacionais e à manuten-ção de um fluxo financeiro equilibrado é conseqüência direta de uma gestão empresarialadequada à organização, espelhada no Modelo de Excelência da Gestão® da FNQ, ou seja,uma liderança firme e comprometida (Critério 1), apoiada em boas estratégias e adequado

planejamento (Critério 2 ), e uma boa gestão relativa aos clientes (Critério 3), à sociedade(Critério 4 ), às pessoas (Critério 6 ), aos processos relativos ao produto, de apoio, fornecedorese econômico-financeiros (Critério 7), com apoio de informações e conhecimentos (Critério 5 )e a conseqüente obtenção de resultados adequados (Critério 8 ).




Em resumo, uma gestão empresarial adequada asse-gura os recursos financeiros necessários para atenderàs necessidades operacionais e manter equilibrado ofluxo financeiro.

Para uma boa gestão empresarial, recomenda-se a ado-ção do Modelo de Excelência da Gestão®, baseado nos

Critérios de Excelência, um gerenciamento contínuo dasustentabilidade econômica do negócio, e, se necessá-rio, buscar recursos financeiros externos para atenderàs necessidades operacionais da organização, mas, ga-rantindo-se, neste caso, a manutenção do equilíbrio dofluxo financeiro.

A busca de recursos financeiros externos e a concessãode créditos e recebimentos são recursos válidos, masdevem ser adotados com critérios claramente defini-dos e que assegurem a manutenção do equilíbrio dofluxo financeiro.

Para os recursos financeiros externos, fatores comotaxa de juros, prazos para pagamento e garantias re-queridas, podem ser utilizados, por exemplo, comocritérios para a decisão de busca destes recursos.

Na concessão de créditos e recebimentos, a saúdefinanceira do cliente, seu histórico no mercado e o rela-cionamento passado com a organização podem nortear,por exemplo, a decisão de concessão de crédito.

Ao longo dos 16 anos do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), todas as organizações premiadas demonstraram,

de forma completa e sem exceções, a aderência dosseus sistemas de gestão ao Modelo de Excelência daGestão®, assegurando os resultados necessários e umagestão adequada para o atendimento das necessidadese expectativas de todas as partes interessadas.

RECURSOS FINANCEIROS E INVES-TIMENTOS PARA SUPORTAR ASESTRATÉGIAS E OS PLANOS DE AÇÃO

A organização deve garantir os recursos financeiros deinvestimentos para suportar a implementação das es-tratégias e seus planos de ação.

As estratégias, sua formulação e seu desdobramentoforam tratadas no Critério Estratégias e Planos. É precisolembrar que as estratégias são os caminhos ou rotei-ros a serem seguidos pela organização com o objetivode assegurar o cumprimento da sua missão, a reali-zação da sua visão, sua competitividade no mercado,sua continuidade no longo prazo, o atendimento dasnecessidades de todas as partes interessadas e outrosobjetivos estratégicos específicos.

Neste contexto, as estratégias apóiam e direcionam asnecessidades operacionais da organização e necessi-tam, para sua implementação, de recursos financeiros.

Os recursos para realizar os investimentos necessários àrealização das estratégias e seus planos de ação estão re-lacionados à gestão econômico-financeira da organização,mas ocorrem paralelamente, ou concomitantemente,com a formulação e o desdobramento das estratégias.

Recomenda-se que na etapa de formulação das estra-

tégias e no seu desdobramento pela organização sejamidentificados e definidos os recursos financeiros pararealizar os investimentos necessários à sua imple-mentação e a de seus respectivos planos de ação. Osrecursos financeiros identificados e definidos devemser alocados no fluxo financeiro. Se necessário, devemser buscados recursos ou investimentos externos, deforma a garantir o êxito das estratégias formuladas.Quando são utilizados recursos ou investimentos exter-nos, é importante definir os critérios e as metodologiasempregadas para avaliar e definir os investimentos e asformas apropriadas de captação.

Fatores como taxas de juros, prazos para pagamen-to, taxas de retorno sobre o investimento e garantiasrequeridas pelo órgão financiador, além do próprio co-nhecimento e idoneidade do órgão financiador, podemser utilizados, por exemplo, como critérios e metodo-logia para a avaliação e definição de investimentos.

Para o suporte às estratégias e planos de ação da orga-nização, a Politeno, premiada com o PNQ 2002, adotaas práticas mostradas na figura 12.

O Diretor-financeiro e o gerente de Controla-

doria são responsáveis pela gestão financeira daempresa. Eles participam diretamente do ciclode planejamento estratégico, onde apóiam aviabilização financeira das ações que compõem oplano estratégico. Após o ciclo do planejamentoestratégico, todos os recursos financeiros sãolevantados e disponibilizados em planilhas decontrole informatizadas.

Figura 12 – Exemplo de participação da área financeira

no planejamento estratégico.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

RISCOS FINANCEIROS

A saúde financeira da organização, bem como suapermanência no mercado, é garantida pela identi-ficação, quantificação e monitoramento dos seusriscos financeiros.

O risco é a combinação e a medida da probabilida-de de ocorrência de um evento não desejado e dassuas conseqüências, caso ocorra. Nesse enfoque, es-tão associados a várias atividades, ou processos, tanto

dentro (riscos internos) como fora (riscos externos) daorganização. Existem riscos relacionados à saúde esegurança, ao meio ambiente, financeiros e legais, donegócio, tecnológicos e operacionais, assim como o ris-




co empresarial, representado por qualquer obstáculo àconsecução dos objetivos da organização.

Os riscos empresariais são considerados no sistema deliderança da organização, onde se solicita a sua identi-ficação, classificação, análise e tratamento.

A gestão econômico-financeira da organização tratados riscos financeiros. Entre estes se podem citar: deperda de faturamento, de inadimplência nos pagamen-tos e de redução nas margens de lucro, além daquelespeculiares a cada organização.

Os riscos financeiros devem ser claramente identifi-cados, quantificados e monitorados pela organização,com o objetivo de prevenir a sua ocorrência ou dimi-nuir as suas conseqüências, caso ocorram.

Na identificação, quantificação e monitoramento dos riscosé importante levar em consideração as deficiências exis-

tentes na estrutura de controles internos da organização.

A Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004,adota para o gerenciamento dos riscos financeiros osprocedimentos apresentados na figura 13.

A administração das Empresas Belgo, de modopermanente, define e desenvolve ações paramonitorar, prevenir e gerenciar riscos. São sempreconsiderados aspectos como: volatilidade do mer-cado financeiro, oscilações inerentes à atividadeeconômica, mudanças no ambiente regulatório e

atuação da concorrência.

Figura 13 – Exemplo do gerenciamento dos riscos

financeiros.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.

ELABORAÇÃO E CONTROLE DO ORÇA-MENTO

O orçamento é uma previsão com registro e cálculo dosgastos a fazer com a realização de projetos e processos

na organização, incluindo-se o cálculo prévio da recei-ta e da despesa.

Recomenda-se que em períodos definidos, geralmen-te anuais, a organização elabore o seu orçamento, ouseja, identifique e calcule as suas despesas e as suasreceitas no período considerado.

Na elaboração do orçamento, devem ser consideradas,obrigatoriamente, as receitas e as despesas provenien-tes das necessidades operacionais, dos investimentospara a implementação das estratégias e de seus res-pectivos planos de ação e outras, peculiares a cadaorganização.

Em qualquer condição, o orçamento elaborado deveguardar um estreito alinhamento com as estratégias eos objetivos da organização.

A gestão econômico-financeira feita, por exemplo, pormeio de análises críticas, deve contemplar o acompa-nhamento do orçamento e do fluxo financeiro ao longodo período considerado.

Deve-se considerar que o orçamento calcula eregistra todas as receitas e despesas no períodoconsiderado. O fluxo financeiro distribui ou alocaas receitas e despesas ao longo do período consi-

derado.

A Politeno, premiada com o PNQ 2002, adota para ogerenciamento do orçamento as práticas constantes dafigura 14.

O planejamento e o controle orçamentário sãoobjetos da norma NA-09-08. Evidencia o docu-mento Proposta Orçamentária que é encaminhadaao Conselho de Administração. Norma em vigordesde 10/08/1995, aplicada a toda a empresa,que define o Orçamento Anual como integrado

por quatro peças: orçamentos de Vendas, deProdução, de Gastos Gerais e de Investimentos.O calendário para a preparação do OrçamentoAnual se inicia em agosto, estendendo-se atédezembro. Não obstante alcance todas as áreasda Companhia, o Orçamento Anual encontra seusmaiores níveis de utilização na Diretoria, gerên-cias e coordenações, principais responsáveis pelaimplementação de políticas com vistas à correçãode rumos e à alavancagem da lucratividade.Cada gestor é responsável por acompanhar, con-trolar e administrar suas verbas orçamentárias,cabendo-lhe em casos de superação identificar ascausas e adotar as ações corretivas pertinentes. Asáreas recebem relatórios mensais dos seus GastosGerais e Investimentos realizados, assim como oconfronto dessas realizações com as previsões.

Figura 14 – Exemplo de gerenciamento do orçamento.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.




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OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVOTodos que estão implementando oModelo e o utilizando para avaliação deuma organização.

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AOMODELO DEEXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃOE GESTÃO DEMELHORIAS

OBJETIVO

Promover uma visãoglobal do Modelo,seus fundamentos esua aplicação.

PÚBLICO-ALVO

Todos que tenhaminteresse em utili-zar o Modelo, tantopara implementação

na sua organizaçãoquanto para uma ava-liação.

OBJETIVO

Fornecer uma visãoglobal do ciclo PDCAde gestão de melhorias,enfatizando a auto-ava-liação, as suas diferentesmetodologias e práticasde planejamento econtrole.

PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendamimplementar uma ges-tão de melhorias a partirde uma auto-avaliaçãotendo como referência oModelo de Excelênciade Gestão® (MEG).




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