Caderno Excelencia 2008 - Vol. 00 - Introducao

8/14/2019 Caderno Excelencia 2008 - Vol. 00 - Introducao

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MISSÃODisseminar os fundamentos da excelência emgestão para o aumento de competitividade dasorganizações e do Brasil.

VISÃOSer um dos principais centros mundiais deestudo, debate e irradiação de conhecimentosobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de Excelência®: Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® / Fundação Nacional daQualidade. – São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência) Inclui bibliografiaISBN 978-85-60362-53-0

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.4. Excelência empresarial.

CDD 658.562

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADEMarcelo Marinho Aidar – Superintendente dePremiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃOCOORDENAÇÃO GERALPaulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPECaio Márcio Becker SoaresCarlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho JúniorFrancisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis CajazeiraMauro Sergio Sguerra PaganottiOdair Mesquita Quintella

Ricardo MottaRodolfo CardosoRonaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICALFernando PachiOdair Mesquita Quintella

AGRADECIMENTOSA equipe de redação agradece a Jairo Barretodos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno

Liderança.COLABORAÇÃOC. Adriano SilvaCarla Marina SorianoChristiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOSProibida a reprodução total ou parcial desta

publicação sem o prévio consentimento, porescrito, da FNQ.

Publicado por

2 | Cadernos Compromisso com a Excelência • FNQ | Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)



Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)| Cadernos de Excelência • FNQ | 3

APRESENTAÇÃO

• Introdução ao Modelo de Excelência daGestão® (MEG)

• Liderança

• Estratégias e Planos• Clientes• Sociedade

• Informações e Conhecimento• Pessoas• Processos• Resultados• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, osCadernos de Excelência descrevem como os requisitos dosCritérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentadosexemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar osCadernos sempre que necessário e que se beneficie com osexemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Este Caderno compõe a sérieCadernos de Excelência , que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência daGestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuáriossobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional daQualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicaçãoCritérios de Excelência , editada, anu-almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada emconjunto com osCritérios de Excelência .

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e afacilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:



4 | Cadernos de Excelência • FNQ | Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)

SUMÁRIOAPRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA ................................................................................7A CONSTRUÇÃO DO MEG ..................................................................................................8A ESTRUTURA DO MEG ....................................................................................................10DETERMINANDO O GRAU DE MATURIDADE DA GESTÃO ................................11O CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA ...............................................................................14DOCUMENTAÇÃO E INSTRUMENTOS DE APOIO AO MEG ................................17BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................20

INTRODUÇÃO AOMODELO DE EXCELÊNCIA

DA GESTÃO®

(MEG)




INTRODUÇÃOO panorama que se descortina para os próximos anosrevela um quadro de graves desafios para as organi-zações. Fatores como novas exigências dos mercados

consumidores, antigos desequilíbrios de demandas dasociedade, globalização, aumento da competitividade,evolução tecnológica e disputa por recursos escassostêm exigido mudanças significativas no modo de gerirum negócio.

Dessa forma, o cenário que se desenha no início doséculo 21 aponta para uma completa revolução orga-nizacional, na medida em que as organizações estãooperando cada vez mais sob a forma de redes, dinâ-micas e abertas, viabilizadas pela complementaridadede suas atividades e pela comunhão de valores e prin-cípios. Essas redes, sustentadas crescentemente pelaevolução das tecnologias de informação e telecomuni-cações, constituem verdadeiros ecossistemas, nos quaisseus integrantes, conscientes de sua interdependên-cia, investem significativamente no desenvolvimentode relações mutuamente vantajosas.

Em resposta a esse cenário, as organizações têm bus-cado, incansavelmente, ao longo do tempo, a melhoriados seus processos e resultados. Hoje, os empresáriose dirigentes contam com alguns modelos gerais e di-versas ferramentas, com o objetivo de tornarem-secada vez mais competitivos e interconectados.

Estudo da Monitor Consulting realizado em 2003 e pu-blicado na revista Exame destacou como o segundo maiordesejo dos presidentes de empresas, com 14% das cita-ções, o aspecto “ter um modelo de gestão de sucesso”.Vale destacar que o mais citado foi, naturalmente, “au-mentar a rentabilidade do seu negócio”, com 17% dascitações. Isso indica claramente o desejo das organiza-ções em estruturar a gestão do seu negócio por meio demodelos que assegurem a sua competitividade.

A quantidade e a diversidade de modelos parciais e de

ferramentas de gestão existentes — a maioria deles ne-cessária e localmente eficaz —, no entanto, dificultam oentendimento e o processo de escolha e implementaçãopor parte dos dirigentes de organizações. O que se nota,então, é a implementação de uma grande quantidade deiniciativas sem alinhamento e não integradas. Freqüen-temente, falta uma orientação geral capaz de organizaressas ferramentas de maneira lógica e inter-relacionadapor meio de um modelo abrangente e confiável.

A primeira resposta a esse contexto de exigências demelhorias na gestão foi o Total Quality Management(TQM), conceito que ampliava o foco da qualidade comoaspecto estratégico do gerenciamento do negócio, limi-

tado anteriormente aos processos produtivos. Foi noâmbito dos conceitos do TQM que se fortaleceramos esforços para o desenvolvimento de orientaçõesde como a organização deveria ser gerenciada deuma forma sistêmica, de modo a conduzi-la ao altodesempenho.

Em meados da década de 1980, o governo dos EstadosUnidos da América identificou a necessidade de in-centivar a busca de um conjunto de conceitos capazesde orientar suas organizações em resposta ao cresci-mento das indústrias japonesas. Foi então conduzidoum estudo pela Consultoria Mckinsey em empresasconsideradas de Classe Mundial, ou “ilhas de excelên-cia” no país, visando identificar o que elas possuíamem comum que as tornava diferentes das demais or-ganizações. Este estudo deu origem ao modelo dereconhecimento das organizações por meio de premia-ções, como o Prêmio Malcolm Baldrige, ou MalcolmBaldrige National Quality Award (MBNQA), nosEUA, e, no Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade.

Diversos países seguiram a mesma estratégia, visandodisseminar e facilitar a implementação de melhores

formas da gestão organizacional. Foram instituídosprêmios nacionais e definidos modelos de referênciaà gestão com a mesma estrutura lógica dos critérios doMBNQA. No Brasil, em 1992, foi criado o Prêmio Na-cional de Qualidade® (PNQ), sob a administração daentão denominada Fundação para o Prêmio Nacionalda Qualidade (FPNQ).

O PNQ tem como referência o Modelo de Excelência daGestão® (MEG), cuja característica mais importante é ade ser um modelo sistêmico; portanto, com o benefíciode buscar a estruturação e o alinhamento dos componen-tes da gestão das organizações sob a ótica de um sistema.A figura 1 mostra essa característica do Modelo.




Figura 1 – Alinhando a gestão por meio de modelos sistêmicos.Fonte: FNQ, 2007.

O Modelo estabelece uma orientação integrada e interdependente para gerir uma organiza-ção. Considera que os vários elementos da organização e as partes interessadas interagem deforma harmônica e balanceada nas estratégias e resultados. Assim, o MEG permite que osvários elementos de uma organização possam ser implementados e avaliados em conjunto,de forma interdependente e complementar.

Algumas características importantes do Modelo de Excelência da Gestão® da FNQ:

• proporciona um referencial para a gestão de organizações, na forma de um modelo com-pleto e reconhecido mundialmente;

• é atualizado anualmente com base em práticas de gestão de organizações de ClasseMundial;

• é direcionado aos resultados do negócio;• não indica formas preestabelecidas de implementação;• promove o aprendizado organizacional;

• enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico; e• permite um diagnóstico objetivo e a medição do grau de maturidade da gestão.




FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA As organizações são sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais inte-ragem e dos quais dependem. A excelência em uma organização depende, fundamentalmente,de sua capacidade de perseguir seus propósitos em completa harmonia com seu ecossistema.

As organizações consideradas como referenciais de excelência em nível internacional são aque-las que têm prosperado e alcançado a liderança internacional em suas respectivas áreas deatuação e que são exemplos reconhecidos de atuação em harmonia com o meio ambiente eintegração com a sociedade.

O MEG baseia-se em um conjunto de fundamentos da excelência (quadro 1) que expressamconceitos atuais que se traduzem em práticas encontradas em organizações de elevado desem-penho, líderes de Classe Mundial. Os fundamentos da excelência refletem valores reconhecidosinternacionalmente, e as suas principais fontes de referências são o Baldrige National QualityProgram, a European Foundation for Quality Management e a International Organization forStandardization.

Quadro 1 – Fundamentos da excelência

FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIAPensamentoSistêmico

Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organiza-ção, bem como entre a organização e o ambiente externo.

Aprendizadoorganizacional

Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção,reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

Cultura de inovação Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novasidéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

Liderança econstância depropósitos

Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvol-vimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interessesdas partes interessadas.

Orientação porprocessos einformações

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguemvalor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve tercomo base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações dispo-níveis, além de incluir os riscos identificados.

Visão de futuro Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curtoe no longo prazo, visando a sua perenização.

Geração de valor Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento devalor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Valorização daspessoas

Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profis-sionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento,desenvolvimento de competências e espaço para empreender.

Conhecimento sobreo cliente e o mercado

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sus-tentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

Desenvolvimento deparcerias

Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilizaçãodas competências essênciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.

Responsabilidadesocial

Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicoscom os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade,preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e pro-movendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

Fonte: FNQ: Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão, 2008.

Esses fundamentos da excelência, quando aplicados, trazem melhorias para os processos eprodutos, redução de custos e aumento da produtividade para a organização, tornando-a maiscompetitiva. Além disso, potencializam a credibilidade da instituição e o reconhecimento públi-co, aumentando o valor do empreendimento. A organização que adota enfoques de excelênciaadapta-se mais facilmente às mudanças e tem mais condições de atingir e manter um desem-penho de Classe Mundial.




A CONSTRUÇÃO DO MEGA implementação dos fundamentos da excelência não ocorre de forma linear e mecanicista.Os fundamentos, quando aplicados em sua plenitude, estão internalizados na cultura e presen-tes em cada atividade da organização. Isso, entretanto, não significa que não seja pertinente

desenvolver um método para desdobrar de forma lógica os fundamentos em requisitos organi-zacionais. É isso que é feito na construção do MEG, conforme mostrado na figura 2.

Figura 2 – Lógica de construção do MEG.Fonte: FNQ, 2007.

Um fundamento da excelência é um conceito que pode ser traduzido em fatores de ava-liação, processos ou, mesmo, em estratégias organizacionais. A figura 3 mostra como isso éfeito no MEG. Os fundamentos Pensamento Sistêmico, Aprendizado Organizacional e Cultu-ra de Inovação são desdobrados em requisitos e, principalmente, em fatores de avaliação. Já fundamentos como Liderança e Constância de Propósitos e Visão de Futuro se desdobramem requisitos constantes dosCritérios Liderança e Estratégias e Planos . Analisando-se deta-lhadamente osCritérios de Excelência , pode-se constatar, por outro lado, que o fundamento

Desenvolvimento de Parcerias é colocado como possibilidade de estratégias no exercício daliderança, relacionamento com o cliente e responsabilidade social.

”Os Critérios do PNQ ajudaram a consolidar nosso Modelo de Gestão...” Jaime Sartori Diretor-superintendente da PolitenoFNQ, Seminário Em Busca da Excelência, 2005




Figura 4 – Método de construção do MEG.Fonte: FNQ, 2007.

Figura 3 Principais desdobramentos dos fundamentos.Fonte: Elaboração própria, 2007.

Essa lógica de construção acima descrita é utilizada para a atualização do MEG, cuja meto-dologia está apresentada na figura 4.

A metodologia sustenta-se em três grandes etapas: levantamento e atualização dos funda-mentos; conceituação e desdobramento dos fundamentos em requisitos; e construção domodelo de gestão preconizado. Esse processo é executado de forma abrangente e completadurante um ciclo de três anos.




A ESTRUTURA DO MEGA representação do MEG da FNQ (figura 5) organiza os seus oitoCritérios de forma sistê-mica, evidenciando o seu caráter interdependente e complementar, visando à geração deresultados.

De acordo com o MEG, a organização pode ser considerada como um sistema orgânico,adaptável ao ambiente externo. Os vários elementos do Modelo encontram-se imersos numambiente de informação e conhecimento, e relacionam-se de forma harmônica e integrada,voltados para a geração de resultados.

Na figura 5 podem ser identificados vários desses elementos — clientes, sociedade, liderança,estratégias e planos, pessoas e processos — os quais se inserem no ambiente da informação edo conhecimento e geram resultados.

Figura 5 – Representação do Modelo de Excelência da Gestão ®.Fonte: FNQ: Critérios de Excelência 2007.

O funcionamento do MEG é explicado pelo conceito do PDCL1. A figura 5 pode ser enten-dida segundo esta lógica: o direcionamento da organização, dado pelaLiderança , ouvindoosClientes e aSociedade, é definido por meio dasEstratégias e Planos ; a sua implemen-tação é realizada por meio dasPessoas, que compõem a força de trabalho, utilizando-se dosProcessos existentes na organização; e todo esse ciclo, ao ser executado, deverá conduzira Resultados, que devem ser analisados e entendidos, gerandoInformações e Conheci-mento para serem utilizados no processo de tomada de decisão, gerando um novo ciclo degestão.

Cada um dosCritérios que compõem o MEG é subdividido em itens. O conjunto completodos requisitos de cada item pode ser encontrado nosCritérios de Excelência do PNQ e suaexplicação detalhada, nosCadernos de Excelência .

1 PDCL – Iniciais em inglês de Plan (planejar), Do (executar),Check(monitorar) e Learn (agir).




AprendizadoAplicação

Integração

DETERMINANDO O GRAU DEMATURIDADE DA GESTÃOO grau de maturidade da gestão pode ser determinado por meio do sistema de pontuação,o qual compreende duas dimensões: processos gerenciais e resultados organizacionais. Aescala de pontuação de processos gerenciais é usada na avaliação dos itens dosCritérios de 1a 7 e a escala de resultados organizacionais corresponde aos itens doCritério 8.

DIMENSÃO PROCESSOS GERENCIAIS

A avaliação da dimensão processos gerenciaisbaseia-se no exame de quatro fatores: enfoque,aplicação, aprendizado e integração, conforme pode ser observado na figura 6. Os itens deprocessos gerenciais solicitam a descrição dos processos gerenciais que são utilizados comum determinado objetivo, conforme seja o foco do item do Modelo que está sendo imple-mentado. Também perguntam onde estão implantados, há quanto tempo está implantado,

se são implementados de forma periódica, se são baseados em lições aprendidas, se estãointer-relacionados com outros processos deste ou de outros itens doCritério e se há coorde-nação e colaboração entre as diversas áreas e partes interessadas para alcançar os objetivospretendidos do processo.

Enfoque

Figura 6: Eixos da dimensão dos processos gerenciais.Fonte: FNQ 2007.

ENFOQUE

Na avaliação dos processos gerenciais, são observadas a lógica e a coerência do que a or-ganização faz, de certo modo. Se o enfoque é inerentemente lógico, isso não precisa serexplicado, mas muitos enfoques que parecem ser claros e lógicos para uma pessoa da or-ganização podem não ser para um observador externo. Um importante fator na avaliaçãodo enfoque é se ele é apropriado ao tipo e tamanho da organização. Por exemplo, para umaorganização de 50 pessoas pode ser apropriado ter um número de sistemas e processos in-formais para fazer o que precisa ser feito. Isso não seria o caso de uma organização de 10 milempregados, na qual se espera que as abordagens sejam mais estruturadas, documentadas eformais. Outro aspecto relevante na avaliação de sua abordagem é que ela pode não ser mui-to formal. Existem muitos processos de trabalhos criativos em que uma abordagem do tipolista de verificação seria contraproducente e destruiria qualquer produtividade que poderiaser importante para o bom desempenho.

O fatorenfoque também considera a extensão na qual a organização atende a todas as ques-tões doCritério . As organizações falham quando não conseguem demonstrar a existência depráticas que atendam a qualquer requisito ou pergunta em um item. O termoadequação é utilizado para se referir ao grau em que o sistema gerencial da organização é completo e

atende às perguntas dosCritérios de Excelência . Outro aspecto essencial é que a organizaçãodemonstre que passou de um estágio “reativo” em relação aos problemas para estabeleceruma dinâmica em que o atendimento aos requisitos sejaproativo.




Uma das características dosCritérios de Excelência doPNQ é que não existem respostas certas para cadaabordagem. Existe um número infinito de abordagensque uma organização poderia usar para desempenhar asua missão. Não existe uma abordagem correta. Tudoé avaliado num contexto conforme seja apropriado paracada organização na situação em que ela se defronta.

APLICAÇÃO

Um sinônimo paraaplicação é implementação. Um dosaspectos críticos é adisseminação dos processos ge-renciais. É fácil conseguir que 20 pessoas em um localusem o mesmo enfoque, mas é um desafio razoávelem uma organização de 20 mil pessoas espalhadas em50 localidades.

A aplicação não significa que cada parte da organiza-ção deva fazer as coisas do mesmo modo. Entretanto,

se existem diferenças, devem existir razões lógicaspara aquelas diferenças, como a legislação, por exem-plo. Por isso, é bastante lógico aceitar que unidadesorganizacionais de grandes corporações localizadas emdiferentes estados ou países tenham práticas diferen-ciadas em gestão ambiental ou em recursos humanos.

O outro aspecto importante na avaliação do fator apli-cação é acontinuidade. É requerido que a organizaçãoevidencie que as suas práticas de gestão são implementa-das regularmente ao longo dos anos, demonstrando assimconstância de propósitos e consciência de que os resulta-dos esperados podem demorar para serem alcançados.

APRENDIZADO

Não importa o quão a abordagem seja lógica e bemplanejada, osCritérios de Excelência do PNQ solicitam aapresentação de evidências de que elas sejam periodica-mente avaliadas e melhoradas, para que, dessa maneiratornem-serefinadas. Outro aspecto relevante é que aimplementação de inovações e a manutenção de práti-cas no estado-da-arte, de forma sustentável, requeiramum sistema gerencial mais amadurecido. Muitas orga-nizações falham em explicar como as suas práticas degestão são melhoradas ao longo do tempo ou como asinovações resultaram em melhorias dramáticas nosresultados. Se a organização está implementando umaabordagem diferente da anteriormente utilizada, ob-viamente, deve demonstrar que isso significa um novopatamar de aprendizado e que o enfoque não deve serconsiderado como em início de uso. A avaliação nos ní-veis mais elevados de aprendizado requer evidênciasde que a abordagem tem sido melhorada diversas ve-zes em um período de vários anos. O fator aprendizadotambém considera o compartilhamento de abordagensefetivas entre diferentes unidades da organização.

INTEGRAÇÃO

Este fator requer que os processos gerenciais sejamco-erentes com os objetivos e estratégias da organizaçãoe estejaminter-relacionados com outros processos eenfoques afins.

Organizações que são avaliadas nas faixas superiores depontuação tendem a apresentar inter-relacionamentosexcelentes entre muitos sistemas organizacionais di-ferentes. Por exemplo, pode-se esperar que o sistemade medição de desempenho monitorado em uma basemensal é também a base do plano estratégico, dos sis-temas de avaliação de desempenho e do sistema dereconhecimento e recompensa. Essencialmente, o quese procura na avaliação do fatorintegração é a existên-cia de conexões nos sistemas organizacionais. Existemmuitas interações e dependências entre os vários itensdos Critérios de Excelência . Os inter-relacionamentosmais importantes estão apresentados no início de cadaitem de cadaCaderno de Excelência .

Em estágios mais elevados, a dimensãointegração também requer evidências de que os enfoques sejamaplicados e melhorados de forma coordenada e coma colaboração entre as diversas áreas da organização,assim como entre a organização e suas partes interessa-das. Espera-se que hajacooperação entre as mesmase que o desempenho e os resultados sejam maiores doque aqueles obtidos por meio da ação individual, ob-tendo-se, então, uma sinergia. Este é o estágio maiselevado da integração, e somente organizações em

nível de excelência conseguem alcançar. É precisoter em mente que, dos quatro fatores,integração é, delonge, o mais difícil de evoluir, para qualquer tipo deorganização, seja de que porte for.

Organizações que atingem pontuações elevadas osuficiente para receber o PNQ apresentam uma co-letânea de processos refinados e inter-relacionados.Mais do que isso, elas parecem ter uma arquiteturaglobal, ou modelo de sistema, em que foi consideradaquando concebeu cada subsistema e enfoque na orga-nização de modo que cada peça trabalhe bem com as

outras para se obter desempenho e resultados supe-riores. Nessas organizações, as pessoas das diferentesáreas colaboram entre si e buscam o desenvolvimentode parcerias com todas as partes interessadas. Entre-tanto, esse tipo de integração é raramente visto emorganizações que estão em estágios intermediáriosde maturidade, as quais apresentam muitos sistemasorganizacionais que cumprem apenas a sua funçãoisoladamente sem estar efetivamente ligado ao ne-gócio da organização. A integração é difícil de avaliarem um item individual, porque o que é consideradoé a integração dos processos em um item e tambémcom os processos de outros itens.




Relevância

Nível atual

Tendência

DIMENSÃO R ESULTADOS ORGANIZACIONAIS

Os resultados são contemplados no Critério 8. A ava-liação da dimensão resultados está ilustrada na figura 7.Na figura, a seta em vermelho significa a pontuação daorganização em um determinado item de resultados, aqual se decompõe em 3 fatores: arelevância do resul-

tado para o sucesso do negócio, atendência ao longo dotempo, e onível atual de desempenho, considerandoo atendimento aos principais requisitos das partes inte-ressadas e comparações competitivas e/ou setoriais dosresultados alcançados com referenciais de excelência.

Figura 7: Eixos da dimensão resultados.Fonte: FNQ 2007.

RELEVÂNCIA

Quando avaliam um dos seis itens que solicitam resulta-dos, os examinadores observam os níveis e as tendênciasna coleção de gráficos e tabelas daquela seção, os quais,porém, não são considerados igualmente. Primeiro detudo, eles consideram se os gráficos representam o desem-penho da organização como um todo ou, simplesmente,uma unidade ou uma parte da organização. Consideramtambém a importância da métrica nas quais os dados sãoapresentados para a sua estratégia global e sucesso. Porexemplo, a participação no mercado poderia ser consi-derada muito mais importante que o lucro se a visão daorganização é, primeiro, tornar-se uma das três maioresno mercado e, depois, preocupar-se em tornar-se lucra-tiva. Os examinadores também reexaminam o perfil daorganização e revêem os fatores que ela identificou comosendo chaves para o sucesso ou como desafios que deve-riam ser superados para avaliar a importância relativa dosvários gráficos apresentados. Outras seções também serãousadas como referência quando se considera a importân-cia de um gráfico individual ou tabela. Por exemplo, sea organização identificou entrega no prazo como o maisimportante requisito do seu cliente, aquele gráfico seriaconsiderado com mais ênfase do que outras medidas de

desempenho ligadas aos requisitos dos clientes. Em ou-tras palavras, a organização deve ser cuidadosa com o queapresenta nosCritérios de 1 a 7 porque terá que compro-var a eficácia noCritério 8.

TENDÊNCIA

Os itens de resultados solicitam a apresentação de dadosque permitam avaliar o comportamento do resultado aologo do tempo. Isto é o que se entende comotendência.A apresentação de resultados deve abranger uma sériehistórica de dados que permita analisar a sua tendência.

Para tanto, é requerida a apresentação de um conjuntode valores de pelo menos três períodos consecutivos deaplicação das práticas, coerentes com o ciclo de planeja-mento e análise do desempenho da organização.

Organizações em estágio inicial de implementação doMEG não conseguem apresentar dados suficientespara a avaliação da tendência, pois, obviamente, tempoé necessário para que sejam realizados os ciclos de exe-cução e medição. À medida que a organização persistee vai resolvendo os problemas que ficam explícitosquando resultados adversos são obtidos, a tendênciavai se configurando. A constância de propósitos é ne-cessária para se obter uma tendência de melhoria queleva a organização a atingir os níveis de desempenhoesperados e alcançar a satisfação das partes interessa-das. Em estágios mais elevados, vai alcançar o nível dedesempenho dos concorrentes e se tornar um referen-cial de excelência.

NÍVEL ATUAL

O nível atual compreende a avaliação do desempenhoda organização considerando o atendimento aos princi-pais requisitos das partes interessadas, que exprimemas suas necessidades e expectativas, e a análise dosresultados obtidos em relação a referenciais compara-tivos pertinentes.

Não é possível avaliar um nível de desempenho semcompará-lo a alguma coisa. Usualmente, essa com-paração é feita com referenciais como competidores,média do mercado ou do setor de atuação e de exce-lência. Se a organização não tem dados comparativospara apresentar, o que é muito comum em organiza-ções em estágios iniciantes no MEG, será impossívelavaliar o seu nível de desempenho. A comparação dodesempenho atual com uma meta estabelecida pelaprópria organização não é muito significativa, pois me-tas fáceis de atingir são usualmente colocadas.

Organizações em estágios preliminares começam bus-cando atender aos níveis de desempenho requeridospelas suas partes interessadas ou legalmente impostospela legislação, como no caso de saúde, segurança emeio ambiente, e aos limites operacionais estabe-lecidos por projeto. Freqüentemente, os resultadosencontram-se abaixo da média do mercado ou do se-tor de atuação e, à medida que a organização persiste

na aplicação e melhoria das suas práticas de gestão, osresultados melhoram progressivamente até que ela su-pere a concorrência ou torne-se líder no seu setor deatuação ou, ainda, um referencial de excelência.




O CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA O caminho de uma organização na direção da excelência não é umalinha reta e tampouco pode ser comparado a uma corrida de curtadistância. Ao contrário, a melhor analogia seria com uma maratona.Trata-se de um caminhar cheio de obstáculos, que a organizaçãosó consegue suplantar com constância de propósitos e mobilizaçãode todas as suas competências. A melhor forma de descrição é o dacurva “S“, que representa o tempo e o esforço despendidos na im-plementação dos grandes empreendimentos de engenharia.

O caminho para a excelência apresenta marcos relevantes quedefinem os estágios de maturidade para o sistema de gestão da or-ganização. A figura 8 mostra o caminho representado na curva deevolução de maturidade e seus respectivos estágios.

Figura 8 – Evolução e estágios de maturidade da gestão.Fonte: FNQ, 2007.

Organizações iniciantes não têm claramente identificados os seusclientes e, às vezes, tampouco os seus próprios produtos. Por estarazão, não conseguem estabelecer um objetivo claro e, por con-seguinte, não têm um plano que lhes permita alcançar resultadossuperiores. A organização que adota o MEG como referência paraa sua gestão consegue mapear com clareza o seu negócio. Começafazendo uma primeira avaliação da sua gestão e traça um plano obje-tivando a melhoria do desempenho, o que significa, quase sempre,assegurar a qualidade dos seus produtos e a satisfação dos clientes.

Nesta fase, os resultados não são significativos, mas a organizaçãopercebe claramente uma melhoria na sua forma de atuação, pois,ao menos, todos conseguem compreender melhor o seu papel e adireção para qual a organização caminha.

O Documento do Modelo de Excelência da Gestão® que a organi-zação neste estágio utiliza, e que expressa uma orientação à gestãonesse nível, é denominadoCompromisso com a Excelência.

Organizações em estágios intermediáriosestão em uma fase de grande entusiasmoporque começam a obter os primeiros resul-tados decorrentes da padronização dos seusprocessos. Os processos agora estão deline-ados e a organização começa a sair de umapostura reativa para, proativamente, buscarsoluções para os seus problemas mais agu-dos. É natural que nesta fase os processosnão estejam totalmente disseminados. Aprimeira dificuldade que a organização bus-ca superar é a integração entre as suas áreasde trabalho, para que, de forma coordenada,consigam implementar melhorias sustentá-veis. Esta é uma fase de muita atividade,mas também de grandes conquistas. Assim,é fácil para a liderança mobilizar as pessoasna busca da sua visão. Aquelas organizaçõesque conseguem estabelecer uma estrutura

interfuncional e aprendem a acompanharos projetos de melhoria rodando o PDCLconseguem subir de patamar de maturida-de. Tendo conseguido superar este primeirogrande desafio organizacional, começam aatender de forma consistente aos requisitosdas partes interessadas, e assim melhoram asatisfação dos clientes e da força de trabalho.Persistindo na aplicação do Modelo, as or-ganizações atingem níveis de desempenhoem algumas áreas superiores aos seus con-correntes.

O documento do MEG que a organizaçãoutiliza neste estágio e que expressa umaorientação à gestão nesse nível, é o“Rumoà Excelência”.

Organizações em estágios avançadosno caminho da excelência têm um siste-ma de gestão delineado e implementado.Avaliam e melhoram de forma rotineira osseus resultados e as suas práticas de gestão.Claramente, apresentam resultados acimados concorrentes em várias áreas, mas têm

dificuldade em alcançar os referenciais deexcelência. O fundamento cuja aplicação écrítica e coloca em prova essas organizaçõesé a Constância de Propósitos . Elas se vêem defrente aos problemas crônicos e culturaisnão-resolvidos. Quando percebem que pararesolver estes problemas precisam promovermaior integração interna e desenvolver par-cerias, percebem que encontraram a soluçãoe, então, voltam a melhorar seus resultadose se tornam um referencial de excelência.

Organizações neste estágio utilizam o docu-mento do Modelo de Excelência da Gestão® que expressa uma orientação à gestão nessenível: os“Critérios de Excelência” .




O diagrama da gestão apresenta a lógica para definir, implementar, controlar e melhorar umaprática ou processo de gestão da organização, incorporando o conceito do PDCL.

O diagrama da gestão é, portanto, a forma prescrita pelo MEG para conceber, executar eaprimorar as práticas de gestão. O primeiro passo para a aderência da organização ao MEGdá-se por meio do enfoque adotado, representado pelas práticas de gestão e seus respectivospadrões de trabalho. Os padrões de trabalho representam as regras de funcionamento daspráticas de gestão e, portanto, ajudam a estruturar e sistematizar as práticas de gestão.

As práticas e padrões de trabalho concebidos devem ser aplicados. A aplicação consiste na

execução das práticas segundo os padrões estabelecidos, abrangendo os processos, produtos,áreas e partes interessadas, conforme a natureza de cada prática analisada. Essa aplicaçãocompreende ainda o uso continuado das práticas gerenciais, ou seja, de maneira periódica eininterrupta.

O diagrama foi elaborado com base na existência de um ciclo PDCA e um ciclo PDCL.

O ciclo PDCA, presente em cada prática, representa o gerenciamento e controle da execu-ção dessas práticas, assegurando o cumprimento dos padrões de trabalho. O ciclo de controletem papel fundamental, na medida em que fornece a garantia de que o processo de gestãoé repetitivo segundo padrões e reflete a prática idealizada, possibilitando concluir sobrecorrelações entre práticas de gestão idealizadas e resultados reais.

O ciclo PDCL representa o efeito do aprendizado organizacional nas práticas de gestão,melhorando seus padrões ou a prática como um todo.

Verificação(comparação com

padrão)Ação

ExecuçãoPlanejamento daexecução


padrão)Ação



padrão)Ação


Definição daspráticas e padrões

Melhoria


padrão)Ação


Avaliação

DIAGRAMA DA GESTÃO

Figura 9 – Diagrama da gestão do MEG para itens de processos gerenciais.Fonte: FNQ:Critérios de Excelência , 2007.

O amadurecimento da gestão de uma organização, conforme preconizado pelo MEG, ocorrepela busca sistemática e alcance de níveis superiores de conhecimento. A aplicação de ciclosde planejamento, execução, avaliação e melhoria, conforme representado no diagrama dagestão (figura 9), é condição essencial para a organização alcançar o estado-da-arte e imple-mentar inovações de forma consistente e sustentável.




(1) Abor dag emnão integrada

(2) Abordagem em início de integração

(4) Abordagem integrada(3) Abordagem quase integrada

As práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e estão inter-relacionadas, mas não hácooperação entre as áreas e com as partes interessadas.

As práticas de gestãosão coerentes com as

estratégias e objetivosda organização e estãointer-relacionadas, há

cooperação entre asáreas e com as partes

interessadas, produzindoelevada sinergia.

Estratégiase objetivos


Estratégias eobjetivos


As práticas de gestãosão coerentes com as

estratégias e objetivosda organização, mas nãohá inter-relacionamento

entre as mesmas e nãohá cooperação entre as

áreas e com as partesinteressadas.

Por fim, é importante ressaltar que esse diagrama representa uma sugestão lógica de execu-ção, e não temporal. Ou seja, o aprendizado pressupõe a execução completa dos dois ciclosde forma integrada e colaborativa, e não a existência da obrigatoriedade de prazos distintosde tempo para suas execuções. Essa é uma condição lógica que reproduz a realidade dasempresas, uma vez que o controle do cotidiano (PDCA) pode indicar, em muitos casos,possibilidades de aprendizados. No entanto, esses aprendizados só podem ser introduzidosse analisados de forma mais abrangente e profunda (PDCL).

A aplicação do Diagrama de Gestão conduz a abordagens cada vez mais refinadas. Quandoesses processos refinados são aplicados com a colaboração de todas as áreas da organizaçãoe também com as partes interessadas, a gestão da organização alcança a sua maturidade. Afigura 10 apresenta de forma esquemática a evolução da integração dos processos.

Figura 10 – Estágios da integração das práticas de gestão (adaptação).Fonte: Baldrige, 2006. (BALDRIGE NATIONAL QUALITY PROGRAM, EUA).

O estágio inicial compreende uma abordagem não integrada (1), em que as práticas de ges-tão ainda não se apresentam alinhadas com as estratégias e os objetivos da organização. Naseqüência (2), a organização inicia seu processo de integração das práticas de gestão obtendoa coerência do conjunto dessas práticas com as estratégias e objetivos. Esse estágio é su-cedido (3) pela construção do inter-relacionamento entre as práticas de gestão de forma aque todas elas somem esforços para a obtenção dos objetivos da organização. Por fim (4), amaturidade da integração é conseguida quando há cooperação na execução das práticas degestão entre as áreas da organização e com as partes interessadas envolvidas. Nesse estágio,

há sinergia, e o resultado alcançado pelo conjunto é maior que a soma dos resultados alcan-çados individualmente.




Software e-MEG

Iniciante

Examinadores egestores de prêmios

D i a g n

ó s t i c o Compromisso com

a Excelência (250)Rumo para aExcelência (500)Critérios deExcelência (1000)

Compromisso coma ExcelênciaRumo para aExcelênciaCritérios deExcelência

Intermediário

Avançado

Organizações

Auto-Avaliação Avaliação

20 horas 30 horas30 Minutos

Relatórios Comparativos

DOCUMENTAÇÃOE INSTRUMENTOSDE APOIO AO MEGO MEG, como resultado da evolução do PNQ desde1992, apresenta-se atualmente na forma de instru-mentos de avaliação que incluem Critérios e itens,com questões específicas, bem como fatores de ava-liação. Dessa forma, busca avaliar o estágio da gestãodas organizações, sejam elas candidatas ao PNQ ou aprêmios regionais e setoriais, ou não. Neste sentido,colabora para a disseminação no País das boas práticasde gestão, além de ser um instrumento de modelagemda gestão das organizações que o utilizam.

O MEG está descrito em três versões:Critérios de Exce-lência, para organização em estágios avançados; Rumo à Excelência, para organizações em estágios intermediá-rios; eCompromisso com a Excelência , para organizaçõesem estágio inicial de implementação.

Em todas as versões, o Modelo apresenta-se de for-ma integral, porém com perguntas com menor nívelde detalhe para o estágio intermediário e iniciante.O sistema de pontuação é o mesmo nos três documen-tos, havendo apenas pequenas diferenças no tocante àdescrição dos estágios de maturidade. Todos os instru-mentos possuem requisitos e fatores de avaliação quecontemplam os mesmos fundamentos da excelência.

A FNQ possui um conjunto de publicações que tempor finalidade facilitar a implementação do MEG edas ações decorrentes:

• a publicaçãoConceitos Fundamentais da Excelênciaem Gestão, que descreve o posicionamento concei-tual da FNQ e os Fundamentos da Excelência.

• as publicações básicasCritérios de Excelência , Rumoà Excelência e Compromisso com a Excelência , quedescrevem o Modelo;

• as publicaçõesCadernos de Excelência , para entendi-mento do Modelo e detalhamento dosCritérios de

Excelência;• as publicaçõesCadernos Rumo à Excelência , para de-

talhamento dosCritérios Rumo à Excelência ;• as publicaçõesCadernos Compromisso com a Excelência ,

para detalhamento dosCritérios Compromisso com a Excelência.

Com o objetivo de auxiliar as empresas em sua buscapela excelência, a FNQ disponibiliza mais uma fer-ramenta gratuita e de simples manuseio. O software e-MEG Diagnóstico, disponível paradownload nosite da instituição, fornece em um curto espaço detempo — de 30 a 60 minutos — um diagnóstico sobreo estágio de gestão em que se encontra a organização,independentemente de seu porte e setor. As questõessão baseadas nos oito critérios encontrados no Modelode Excelência da Gestão® (MEG).

O diagnóstico feito pelo software classifica a empresaem um dos três estágios de gestão: compromisso com aexcelência (que pode ser traduzido por estágio básico),rumo à excelência (que pode ser traduzido por está-gio intermediário) e critérios de excelência (que podeser traduzido por estágio avançado). Essa classificaçãotambém indica qual dos três sistemas de auto-avaliaçãoa organização deve utilizar. A auto-avaliação é a etapa

seguinte recomendada pela FNQ para a organizaçãoconhecer com maior profundidade seus pontos fracose fortes e saber que caminho seguir para melhorar con-tinuamente (e-MEG Auto-Avaliação).

O software e-MEG também possui o módulo avalia-ção, que é utilizado pelos examinadores e gestores deprêmios para avaliar a gestão de candidatas às premia-ções, com base no Modelo de Excelência da Gestão®.Os três módulos encontram-se representados na figura11 – Software e-MEG.

Figura 11 – Representação do e-MEG, 2008.

Conforme mencionado na Introdução, as organizaçõesprecisam estruturar as suas práticas de gestão por meiode modelos sistêmicos de gestão, como o MEG. Noentanto, elas precisam ter meios objetivos de saber emque grau o seu sistema de gestão encontra-se aderen-te a esses modelos, se estão evoluindo e a que ritmo.Nesse sentido, o MEG atende a essa demanda, umavez que foi concebido com o propósito de ser utilizadocomo ferramenta de avaliação e diagnóstico e com umsistema estruturado de pontuação.




A avaliação da gestão por meio do MEG, conforme preconizado noCaderno Auto-avaliação eGestão de Melhorias , permite:

• identificar as práticas inexistentes ou distantes do Modelo, isto é, as oportunidades reaispara melhoria da gestão; e

• reconhecer as práticas que já aderem ao Modelo, isto é, comprovar a utilização desse Modeloe, ao mesmo tempo, motivar a organização a prosseguir nessa direção.

Em última instância, a avaliação utilizando o MEG permitirá à organização determinar o estágioda sua gestão e dos seus resultados em relação a referenciais de Classe Mundial.

Em um processo de aprendizado contínuo, uma vez diagnosticado o estágio em que se encontrao sistema de gestão da organização, é necessário planejar a sua melhoria. Aliás, o valor da avalia-ção está nas ações de melhoria decorrentes dela.

Cada organização deve encontrar a maneira mais apropriada (mais eficaz) para implementar asmelhorias, pois não haverá progresso na gestão da organização sem o estabelecimento de açõesestruturadas. Pessoas capacitadas e relatórios de avaliação não são suficientes. São necessáriasestruturas operacionais e de gestão, a fim de que as propostas de melhoria decorrentes da ava-liação sejam eficazmente implantadas.

Assim, planos de ação devem ser implementados por grupos multifuncionais, e nunca por umaúnica pessoa. Os temas, sempre que possível, também devem ser multifuncionais, e não dirigi-dos a uma única área da organização. Essas recomendações colaboram para a prática do trabalhoem equipe, para a visão sistêmica da organização e para a obtenção de resultados superiores.

Quanto à estruturação do plano de ação, clareza, objetividade, definição de responsáveis, es-pecificação de prazos, alocação de recursos e algum tipo de acompanhamento e avaliação daimplementação, são condições mandatórias da sua estrutura. Uma maneira de verificar se oplano de ação atende a esses atributos consiste em utilizar as seguintes perguntas-chave:

• O que será feito?- Título: não mais de seis palavras-chave. Não é o lugar para descrever o projeto.- Objetivo: no que consistirá o projeto; o que será produzido. Não confundir com os efeitos

resultantes (resultados) dele.• Como será feito?

- Etapas: principais passos e ações para a realização do objetivo.• Por que será feito?

- Melhorias esperadas: resultados a serem obtidos com a implementação do projeto. Esta-belecer um indicador, ou seja, uma medida quantitativa (prazo, custos etc.).

• Quando será feito?- Cronograma: marcos críticos no desenvolvimento do projeto.

• Quanto custará?- Orçamento: dispêndios necessários ao desenvolvimento do projeto (equipamentos, ser-

viço, homens-hora etc.) e receitas previstas.• Quem fará?

- Responsáveis: coordenador do grupo de projeto.

A adoção do MEG como instrumento de avaliação permite, entre outros benefícios:

• aplicar fundamentos e critérios reconhecidos e utilizados mundialmente;• entender os requisitos para a excelência;




• obter uma visão global e integrada do negócio;• desenvolver a visão sistêmica entre os colaboradores;• entender e atuar nos pontos fortes e, principalmente, nas oportunidades de melhoria;• buscar o compromisso de todos com a gestão;• promover o trabalho em equipe e a cooperação; e

• compartilhar informações sobre as melhores práticas.

“Adotar os Critérios de Excelência e conquistar o PNQ trouxe benefícios fantásticospara nossa empresa. Tanto que eu pretendo pregar isso para todo mundo. Essa conquistanão representa o fim, mas sim o início de uma longa jornada.”

Murilo César Passos Presidente da Bahia Sul Celulose – PNQ 2001.

O MEG ajuda a conduzir as organizações usuárias a patamares cada vez mais elevados decompetitividade e a níveis de qualidade, tanto nas suas práticas de gestão como nos seusresultados. Pesquisas realizadas no Brasil e nos EUA demonstram que as empresas usuáriasdo MEG ou de modelos sistêmicos da gestão apresentam melhorias expressivas dos seusresultados, conforme pode ser observado pelo estudo realizado pela Serasa, a partir de umaamostra de 137 demonstrativos contábeis de organizações usuárias do MEG.

Os índices econômico-financeiros destas organizações foram comparados ao desempenhodas grandes empresas do setor em que atuam, durante um período de seis anos. A figura 12apresenta a comparação da evolução do faturamento, em que as usuárias do MEG superamas demais organizações do setor.

Figura 12 – Resultados de organizações usuários do MEG.Fonte: Serasa, 2007.

A mesma condição de melhores resultados em relação ao setor identificado pelas organi-zações usuárias do MEG também foi confirmada para: margem EBITDA, faturamento,margem de lucro, entre outros.




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OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVOTodos que estão implementando oModelo e o utilizando para avaliação deuma organização.

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AOMODELO DEEXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃOE GESTÃO DEMELHORIAS

OBJETIVOProporcionaruma visão globaldo Modelo, seusfundamentos e suaaplicação.

PÚBLICO-ALVO

Todos que tenhaminteresse em utili-zar o Modelo, tanto

para implementaçãona sua organizaçãoquanto para uma ava-liação.

OBJETIVOFornecer uma visãoglobal do ciclo PDCAde gestão de melhorias,enfatizando a auto-ava-liação, as suas diferentesmetodologias e práticasde planejamento econtrole.

PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendamimplementar uma ges-tão de melhorias a partirde uma auto-avaliaçãotendo como referência oModelo de Excelênciade Gestão® (MEG).




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