BUSINESS PROCESS MANAGEMENT ALS SLEUTEL VOOR … - BPM... · Innovatie is hot; het heeft in veel...
Transcript of BUSINESS PROCESS MANAGEMENT ALS SLEUTEL VOOR … - BPM... · Innovatie is hot; het heeft in veel...
Lid Grant Thornton International Ltd
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
ALS SLEUTEL VOOR INNOVATIE
Whitepaper
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 2 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
soort document
auteurs
Whitepaper
Jurgen Balink en Michel Jungbluth
verschijingsdatum September 2013
Na(a)m(en)
Overname van informatie
De auteurs zien graag dat informatie uit deze whitepaper wordt gebruikt. Het materiaal mag
zonder toestemming, maar wel met vermelding van bron, worden overgenomen, gekopieerd et
cetera.
Aan de totstandkoming is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is
opgenomen aanvaarden wij geen aansprakelijkheid.
BPM ALS SLEUTEL VOOR INNOVATIE
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 3 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
Pagina
1 INLEIDING 4
2 WAT IS (GOEDE) INNOVATIE? 5
2.1 INNOVATIE, IN (AANLEG) EEN CONTAINERBEGRIP 5
2.2 CREËREN VAN RUIMTE VOOR INNOVATIE 6
3 BPM EN INNOVATIE: STAND VAN ZAKEN 7
4 TOEGEVOEGDE WAARDE MET BPM 9
4.1 BIEDEN VAN STRUCTUUR AAN HET INNOVATIEPROCES 9
4.2 DE ROL VAN BPM-ERS IN HET INNOVATIEPROCES 11
5 TECHNIEKEN BPM BINNEN INNOVATIE 14
5.1 UNSTRUCTURERED PROCESSES 14
5.2 PERSONAL PROCESS MANAGEMENT 16
5.3 TECHNISCHE MOGELIJKHEDEN RONDOM BPM 18
6 TOT SLOT 19
OVER DE AUTEURS EN CONQUAESTOR 20
LITERATUURLIJST 21
INHOUDSOPGAVE
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 4 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
De omgeving waarin organisaties zich in bevinden, is en blijft in beweging; markten zijn volatiel,
klanten zijn zelfredzaam en zijn mondiger dan ooit en sociale interactie is niet meer weg te denken
uit de samenleving. Daarnaast hebben organisaties nog meer dan voorheen te maken met (nieuwe)
wet- en regelgeving en is de druk op marges en winst ongekend groot.
Deze ontwikkelingen dwingen organisaties tot veranderingen en binnen de veranderingen wordt de
roep om innovatie steeds groter. Waarom? Simpel: om zowel intern en (bij voorkeur) extern
waarde toe te voegen. De vraag is of en zo ja, hoe een vakgebied als Business Process Management
(BPM) bij kan en moet dragen aan innovatie.
In deze whitepaper wordt antwoord gegeven op deze vraag en wel door de volgende onderwerpen
aan bod te laten komen:
Wat is (goede) innovatie?
BPM en innovatie; stand van zaken
Toegevoegde waarde leveren met BPM
De (eerste) technieken voor BPM binnen innovatie
Tot slot
September 2013,
Michel Jungbluth en Jurgen Balink
Deze whitepaper is een verdieping op het artikel ‘Innovatie en BPM’ welke onderdeel is van de
publicatie ‘INNOVATIE – Business Process Management in 2013’ (ConQuaestor, 2013).
1 INLEIDING
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 5 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
2.1 INNOVATIE, IN (AANLEG) EEN CONTAINERBEGRIP
Innovatie is ‘hot’; het heeft in veel strategieën en binnen veel kernwaarden van organisaties een
prominente plek. Veel organisaties zien innovatie dan ook als hét middel om zich in deze tijd te
onderscheiden van hun concurrenten. Het gevolg is dan ook dat menig congres, onderzoek en
publicatie gaat over innovatie.
Het woord innovatie is echter een containerbegrip en daardoor is een goede invulling hiervan
absoluut noodzakelijk om gericht met dit onderwerp aan de slag te gaan, anders blijft het een
containerbegrip. Wij hanteren daarom de volgende definitie van innovatie: Innovatie is het
ontwikkelen van nieuwe en bruikbare ideeën, gecombineerd met een succesvolle implementatie
(Von Stamm, 2003).
Innovatie is in te delen in een aantal categorieën, te weten:
Product innovatie: ontwikkelen en verbeteren en op de markt brengen van nieuwe diensten en
producten
Service innovatie: veranderingen in de manier waarop diensten en producten aan de man worden
gebracht (bijvoorbeeld via online kanalen)
Proces innovatie: veranderingen in de manier waarop producten en diensten worden
geproduceerd (bijvoorbeeld efficiënter, flexibeler en/of klantgerichter)
Businessmodel innovatie: het (her)inrichten van een organisatie of organisatieonderdeel
(vraagstukken kunnen liggen op het gebied van ketenintegratie, (out)sourcing, fusies en overnames
als ook het fundamenteel aanpassen van de structuur, de processen en de wijze van concurreren in
een bedrijfstak)
Een combinatie van een van bovenstaande
Bij elke innovatiesoort geldt dat het resultaat vernieuwend moet zijn, met succes moet zijn
ingevoerd (anders blijft het een idee) en het moet aantoonbare toegevoegde waarde hebben voor
de organisatie en ons inziens bij voorkeur voor de klant. Omdat innovatie voor
concurrentievoordeel zorgt, is het voor organisaties cruciaal dat ze snel en succesvol nieuwe
producten ontwikkelen en op de markt brengen (Tidd, Bessant & Pavitt, 1997).
2 WAT IS (GOEDE) INNOVATIE?
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 6 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
2.2 CREËREN VAN RUIMTE VOOR INNOVATIE
Innovatie is niet iets dat succesvol wordt door dit alleen mechanisch te benaderen. In veel gevallen
“ontstaat” een innovatie bijvoorbeeld doordat iemand op de werkvloer met een probleem
worstelde en vervolgens iets slims bedacht om hier handig mee om te gaan. Deze medewerker had
geen ’bevel’ van hogerhand nodig om tot deze innovatie (of het idee dat later kan uitgroeien tot
een innovatie) te komen, heeft er geen proces voor gevolgd en kan ook niet op commando de
volgende maand met een volgend innovatief idee komen. Gewoon door de samenkomst van de
juiste kennis (rondom systeem, klant, techniek, proces, markt of andere relevante kennis) en met
wat creativiteit ontstond het idee simpelweg op het juiste moment. Misschien had de medewerker
het alleen bedacht of misschien kwam het juist door een gesprek bij de koffieapparaat met een
collega van een andere discipline.
Hoewel je dit soort innovaties niet kan laten ontstaan (“creëer vanmiddag drie innovaties”), moet
er een omgeving zijn die dit mogelijk maakt. Creëer in ieder geval niet een omgeving waarin
medewerkers niet mogen afwijken van de gestelde regels, ideeën niet op prijs worden gesteld en
fouten zullen worden afgestraft.
Een goede omgeving om innovaties te laten ontstaan heeft ons inziens de volgende eigenschappen:
Het belang van innovatie wordt door de top van de organisatie uitgedragen
Het opperen van ideeën wordt beloond (bij voorkeur door goede ideeën uit te gaan voeren en goed
te beargumenteren waarom andere ideeën niet worden uitgevoerd)
Het hebben van verschillende ideeën/meningen wordt geaccepteerd
Het maken van fouten is toegestaan en wordt gezien als een leerproces
Kennis over klanten, technieken, markten etc. is makkelijk beschikbaar en het delen van deze
kennis wordt aangemoedigd
Er wordt gewerkt in teams met diverse samenstelling (diversiteit, verschillende specialismen)
Bevoegdheden worden tot laag in de organisatie gedelegeerd
Medewerkers weten dat resources als tijd en geld worden vrijgemaakt as het idee voor innovatie
goed is
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 7 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
Wetende wat innovatie globaal is en hoe de organisatie hier ruimte voor moet creëren, is de vraag
wat BPM kan bijdragen op de roep om innovatie. Om gelijk maar met de deur in huis te vallen: het
vakgebied BPM biedt geen kant en klaar antwoord op de roep om innovatie. De vraag is hoe dit
komt en belangrijker nog hoe BPM wel dit antwoord kan geven.
De focus ligt op Control en Optimize
BPM kent uitgewerkte methoden en best-practices en heeft een sterke focus op risicobeheersing
(“Control”) en optimalisatie (“Optimize”). Er zijn honderden wetenschappelijke artikelen en
praktijkboeken op dit gebied geschreven door experts. Veel van deze inzichten zijn verwerkt in
standaarden en methoden zoals het COSO raamwerk voor risicobeheersing en de (Lean) Six Sigma
technieken voor verbetering van de kwaliteit en reductie van de kosten. Voor degenen die nieuw
zijn op het vakgebied zijn volop cursussen te verkrijgen en zijn de “voor dummies” boeken in elke
boekhandel te koop.
De focus die BPM de afgelopen jaren heeft gehad op risicobeheersing en optimalisatie is niet
moeilijk te verklaren. Door de grote hoeveelheid nieuwe wet- en regelgeving (met veelal als doel
het maken van open en transparante markten) is het voldoen aan wet- en regelgeving een
belangrijk onderwerp geweest op de strategische agenda van bijna elke organisatie. Op eenzelfde
manier is de economische crisis een belangrijke driver geweest voor efficiency. Doordat BPM is
staat is geweest een bijdrage te leveren aan deze bedrijfsdoelstellingen heeft BPM een plaats
verdiend en gekregen binnen bijna elke organisatie. Dit plaats komt tot uiting in bijvoorbeeld het
organogram of (zelfs) de governance van de organisatie.
Ook in de komende periode zal nog flink wat werk verzet moeten worden op het gebied van
risicobeheersing en optimalisatie. Dit maakt dat deze onderwerpen prominent op de strategische
agenda blijven staan. Wij verwachten echter dat in de nabije toekomst het beheersen van de
risico’s, het efficiënt werken met bedrijfsmiddelen, het voldoen aan wetgeving en een basisniveau
aan kwaliteit hygiënefactoren zullen zijn. Organisaties die deze elementen niet op orde hebben
zullen zichzelf diskwalificeren in ogen van klanten en toezichthouders. Het gevecht om de klant
wordt niet gewonnen door heel goed te zijn op deze gebieden.
Van Control en Optimize naar Innovate
De mate waarin het bedrijf de slag om de klant kan winnen zal juist bepalend zijn voor het algehele
succes van ondernemingen in de toekomst. Innovatie zal hierin een zeer belangrijke rol spelen.
Als het BPM-vakgebied in de toekomst net zoveel meerwaarde wil leveren als in het laatste
decennium, zullen we daarom moeten zoeken naar manieren om (naast “Control” en “Optimize”)
bij te dragen aan “Innovate”.
3 BPM EN INNOVATIE: STAND VAN ZAKEN
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 8 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
Wij zien een duidelijk groeimodel in BPM, waarbij een organisatie zich ontwikkeld vanuit Control en
Optimize naar Innovate. Hierbij is BPM volwassenheid een voorwaarde en de druk vanuit de
omgeving (klanten, toezichthouders, aandeelhouders en andere belanghebbenden) de driver voor
de organisatie om zich in deze lijn te ontwikkelen.
Figuur 1. Groeimodel naar innovatie capability
Organisaties die in staat zijn om deze groei te realiseren, moeten aan elke fase invulling blijven
geven. In de context van BPM betekent dit dat gesproken wordt over ‘Ambidextrous BPM’ (Michael
Rosemann, 2013. Ambidextrous = zowel links- als rechtshandig). De invulling van Control en
Optimize heet hierin ‘Transactional BPM’ en de invulling van innovatie is ‘Transitional BPM’.
Rosemann pleit ervoor om zowel invulling te geven aan transactional BPM als transitional BPM
waarbij de laatste zorgt voor het leveren van toegevoegde waarde voor de klant.
Organisaties met een hoge mate van BPM volwassenheid zijn innovatiever
Uit eigen onderzoek (ConQuaestor, 2013) is gebleken dat organisaties die op een volwassen manier
omgaan met BPM juist een hoger innovatief vermogen blijken te hebben en hiermee toegevoegde
waarde kunnen leveren. Dit is wat ons betreft verklaarbaar: bedrijven met een hoge
procesvolwassenheid denken in ketens waarin de klant centraal staat, signaleren daarin
innovatiekansen en zijn succesvoller in het realiseren en implementeren van een innovatie. BPM
draagt dan, naast de klassiekere doelstellingen van organisaties als klanttevredenheid en
effectiviteit, ook bij aan het innovatieve vermogen van organisaties.
Het is echter een feit dat BPM nog niet is ‘uitgerust’ om een structurele plek binnen innovatie te
hebben. Concreet gezegd; op dit moment hebben de BPM-experts nog geen uitgewerkte visie op
BPM binnen innovatie, zijn er (zodoende) geen uitgewerkte methoden of best-practices, geen
cursussen en geen boeken… Neem niet weg dat BPM ons inziens uitermate geschikt is om binnen
innovatie structurele toegevoegde waarde te bieden.
Control
Optimize
Innovate
Druk vanuit de omgeving
BP
M v
olw
asse
nh
eid
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 9 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
De wijze waarop BPM binnen en met innovatie toegevoegde waarde kan hebben, zetten we uiteen
in de volgende twee onderwerpen:
Bieden van structuur aan het innovatieproces
De rol van BPM-ers in het innovatieproces
Beide onderwerpen worden in het volgende hoofdstuk nader toegelicht.
4.1 BIEDEN VAN STRUCTUUR AAN HET INNOVATIEPROCES Innovatie is geen proces dat zich laat dwingen. Juist door de aard van innovatie (“iets nieuws”) is
het onmogelijk om innovaties van te voren te plannen, een rigide ontwerpproces te hanteren of de
uitkomsten precies te voorspellen in termen van de ontvangst door klanten of financiële resultaten.
De omgekeerde conclusie, dat het innovatieproces dan maar de vrije loop gelaten moet worden, is
ook niet juist. Het hebben van een structuur voor een innovatie(proces) is daarmee wel logisch.
Het innovatieproces kent een aantal stappen. Tidd (2009) geeft een simpele weergave die bestaat
uit de stappen:
Zoeken – Hoe kunnen we kansen voor innovatie vinden?
Kiezen – Welke ideeën gaan we uitvoeren en waarom?
Implementeren – Hoe gaan we het realiseren?
Oogsten – Hoe gaan we zorgen dat we de benefits plukken van de innovatie?
Wij zouden ervoor pleiten om de eerste stap (Zoeken) op te splitsen in twee substappen. De eerste
daarvan gaat over het verzamelen van informatie die ten grondslag ligt aan innovatie-ideeën. De
organisatie moet gevoel hebben bij de klantwensen en de mening van de klant over de producten
en dienstverlening van de organisatie (denk aan het organiseren van klantbijeenkomsten).
Daarnaast moet de organisatie weten welke ontwikkelingen er spelen in de markt (denk aan het
volgen van vakliteratuur en het bijwonen van congressen) en welke nieuwe technieken er
beschikbaar komen (leveranciers kunnen een goede bron zijn voor deze informatie). En hoewel
minder voor de hand liggend kan ook nieuwe wet- en regelgeving een bron zijn voor innovatie.
Het tweede gedeelte van de stap Zoeken gaat over het verzamelen van ideeën voor innovatie. Het
is van belang om een goede ingang te creëren voor nieuwe ideeën vanuit alle lagen van de
organisatie. Het is niet voldoende als een medewerker met zijn ideeën terecht kan bij een
leidinggevende. Indien deze leidinggevende het idee zelf niet goed vindt (of misschien zijn de
gevolgen van dat idee wel nadelig voor zijn of haar positie?), strandt het idee. De medewerker kiest
er al snel voor om zijn ideeën voor zich te houden als hij merkt dat er niets mee gedaan wordt.
Beter is het om ook een centrale “ideeënbus” te openen en medewerkers te belonen voor het
meedenken, los van het feit of het idee op dit moment zal worden gerealiseerd.
4 TOEGEVOEGDE WAARDE MET BPM
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 10 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
Door de ideeën centraal te laten binnenkomen bestaat de mogelijkheid om hier een
multidisciplinair en creatief team naar te laten kijken en vragen te laten beantwoorden zoals:
Is het idee een oplossing voor een daadwerkelijk probleem?
Is het mogelijk om elementen van het idee te combineren met andere nieuwe of bestaande
ideeën?
Zijn er voor het probleem dat wordt geadresseerd nog slimmere oplossingen te vinden?
Zijn ook soortgelijke problemen op andere plaatsen binnen of buiten de organisatie geholpen met
dit idee?
Etc.
Soms komen ideeën voor innovatie niet bovendrijven in de ideefase, maar hebben medewerkers
ideeën al gerealiseerd; medewerkers die hun werk slimmer doen om de klant beter te helpen, een
variant maken op het product dat officieel wordt verkocht of een betere of makkelijkere werkwijze
hebben toegepast. Door systematisch te zoeken naar deze best-practices wordt een nieuwe bron
van innovatie-ideeën aangeboord.
De stap Kiezen slaat zowel op de keuze in hoeverre de mogelijke innovatie past bij de strategische
richting van het bedrijf alsook op de verdeling van beperkte resources over de verschillende
mogelijkheden. In bijna alle organisaties zal het zo zijn dat de organisatie onvoldoende middelen
heeft om alle ideeën uit te voeren.
Specifiek bij Implementatie van innovaties is dat de uitkomst van innovatie meer onvoorspelbaar is
en dat er in veel gevallen ontwikkelingen bestaan in de buitenwereld die het uiteindelijke succes
van de innovatie kunnen beïnvloeden (denk aan acties van een concurrent). Het is dan ook goed
om de totstandkoming van de implementatie nauwlettend te volgen, bij te sturen en indien nodig
ook te stoppen en resources vrij te maken voor andere veranderingen. Een model als het stage-
gate model van Cooper (2001) is hier bij uitstek voor geschikt.
De stap Oogsten duidt op de realiseren van de doelen die aan de innovatie ten grondslag liggen.
Denk hierbij aan het vergroten van winst, marktaandeel of klanttevredenheid maar ook aan het
beschermen hiervoor door middel van bijvoorbeeld patenten. In deze fase zal de innovatie
nauwlettend moeten worden gevolgd, hieruit lering getrokken en eventueel worden bijgestuurd,
bijvoorbeeld in de vorm van een nieuwe innovatie.
Door het innovatieproces te structureren en de innovaties hierin te “volgen” wordt voorkomen dat
innovaties bij het management van de radar vallen, in de sfeer van hobbyisme belanden en
vroegtijdig stranden. Ook wordt het mogelijk om initiatieven met veel potentie te voorzien van de
benodigde middelen zoals geld, maar ook kennis en kunde. In gevallen waar innovatie een
belangrijk onderwerp is in de slag om de klant kan ook de voortgang worden bewaakt.
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 11 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
De rol van de BPM-er is primair het ontwerpen en realiseren van het innovatieproces. Hierbij gaat
het ons inziens niet om het tot in detail uitwerken (en ‘dichttikken’) van het proces maar het
bieden van eenvoud en realisme in ontwerp en realisatie. Denk hierbij aan zaken zoals het maken
van een globaal procesontwerp, het benoemen en implementeren van eigenaarschap en uitdragen
van de werkwijze tijdens implementatie. Daarnaast kan de BPM-er natuurlijk een waardevolle rol
spelen in het team dat uiteindelijk inhoudelijk bezig is met de innovaties. De volgende paragraaf
gaat hier dieper op in.
4.2 DE ROL VAN BPM-ERS IN HET INNOVATIEPROCES De organisatie en uiteraard de BPM-ers moeten zich realiseren wat de kracht is van BPM(-ers). Ons
inziens is deze kracht van tweeledig.
Ten eerste helpt het vakgebied heel erg goed om situaties te bekijken vanuit haar context. Dit kan
de sociaal economische context zijn, de technologische context maar vooral ook de keten en het
krachtenveld dat door andere stakeholders wordt bepaald. Deze omgeving is zowel vaak de
oorzaak van beperkte innovatiemogelijkheden als bron van nieuwe mogelijkheden.
Ten tweede is de kracht het feit dat BPM-ers consequenties van ideeën snel en goed kunnen
vertalen naar de (gevolgen voor de) bedrijfsvoering en veranderingen kunnen doen ‘landen’ in de
business. Bijkomend voordeel hierbij is dat een (goede) BPM-er altijd oog heeft voor het feit dat elk
idee en elke verandering een directe relatie moet hebben met de missie, visie en strategie van de
organisatie. Dit maakt dat BPM-ers binnen innovatie van absolute toegevoegde waarde zijn en juist
zorgen voor bijvoorbeeld een structurele versnelling in de time-to-market , voor een goed
functionerende keten en/of een concurrentievoordeel.
Om deze kracht te benutten, moeten BPM-ers wel hun huidige denken en handelen loslaten. Dit
huidige denken en handelen komt voort uit de huidige focus (Control & Optimize) en zorgt er veelal
voor dat werkwijzen tot in detail vastgelegd worden, we van medewerkers verwachten dat ze zich
hier exact aan houden en drempels worden opgeworpen om deze werkwijzen te veranderen. Het
zou zo het best kunnen zijn dat veel innovaties hierdoor in de kiem worden gesmoord.
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 12 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
Om bij te kunnen dragen aan innovatie is het belangrijk dat BPM’ers gaan nadenken over de
beperkingen die richting geven aan de business modellen in de sector waarin ze actief zijn. Als je
die beperking kan identificeren en vervolgens kan opheffen of kan omzeilen, is het vaak mogelijk
om het totstandkomen van een product of dienst of het aanbieden ervan aan de klant revolutionair
te veranderen. Voorbeelden van beperkingen die vormend zijn voor een business model zijn
bijvoorbeeld:
Een klant heeft onvoldoende geld/middelen om het product in één keer of alleen aan te schaffen
Het is moeilijk om potentiële klanten te identificeren voor een niche product
De klant heeft onvoldoende kennis van het product (en wil er misschien ook wel geen kennis over
opdoen)
Het maken van het product neemt veel tijd in beslag
Het vervoeren van het product is moeilijk maar wel essentieel voor het gebruik ervan
Als de BPM-er voor zichzelf duidelijk heeft welke factoren bepalend zijn voor het businessmodel
kan hij of zij op zoek naar kansen en mogelijkheden om het businessmodel te innoveren. Je zou
kunnen brainstormen, bijvoorbeeld rondom de klant met onvoldoende geld om het product aan te
schaffen. Dit leidt tot vragen zoals:
Kunnen klanten met te weinig geld niet samen het product kopen?
Is er geen partij die hun het geld wil lenen of zelfs schenken hiervoor?
Kan de klant niet betalen voor het gebruik zonder dat hij het product moet aanschaffen?
Zijn er technieken om het product nog goedkoper te produceren?
Kunnen we zorgen dat onze klant meer geld heeft om uit te geven aan ons product?
Kunnen we de levensduur van ons product verlengen zodat de kosten per tijd omlaag gaan?
Is het mogelijk om in ons productaanbod te differentiëren tussen klantgroepen die voldoende geld
hebben voor ons product en klantgroepen met onvoldoende geld?
Een andere manier van denken is om op zoek te gaan naar een branche waar men met hetzelfde of
een gelijksoortig probleem heeft geworsteld en een slimme oplossing heeft gevonden. Wat is de les
die hieruit getrokken kan worden?
Verder is het noodzakelijk voor BPM-ers die in de voorhoede van een bedrijf meewerken aan
innovatie om de meest recente technologische mogelijkheden te kennen. Met een grotere snelheid
dan ooit tevoren komen vanuit de techniek mogelijkheden om informatie te delen en beschikbaar
te stellen, om goedkoper te produceren, om informatie te destilleren uit data, om producten en
hulpmiddelen te maken die tot voor kort onmogelijk waren. Daarnaast is nagenoeg elk proces in
verregaande mate geautomatiseerd en is het kennen van de (on)mogelijkheden van techniek niet
meer dan logisch om een efficiënt en effectief proces in te kunnen richten.
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 13 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
In sommige gevallen ontstaan deze mogelijkheden als oplossing van een concreet probleem, in veel
andere gevallen is het probleem nog niet gevonden en blijkt pas na enige tijd de meerwaarde van
de nieuwe techniek. Bedrijven die niet op de hoogte zijn van de mogelijkheden die bestaan, zullen
de kansen gaan missen die horen bij het toepassen ervan en deze pas adopteren als het succesvolle
gebruik van deze innovatie door hun concurrenten is bewezen.
Naast de manieren van denken die horen bij de BPM-er in innovatie is het van belang dat we
stilstaan bij de competenties die hij nodig zal hebben. Zoals ook bij de BPM-ers in de traditionele
rol, is het analytisch vermogen nog steeds een belangrijke competentie. Echter doordat deze BPM-
er vaker en intensiever samen zal moeten werken met afdelingen zoals productontwikkeling en
marketing en met het hogere management, zal hij meer dan vroeger in staat moeten zijn om
taalkundig aansluiting te vinden bij deze afdelingen. In deze gesprekken moet hij zich niet langer
focussen om uit te leggen hoe zaken op procesgebied precies werken, maar praten in termen van
outcome (resultaat), scenario’s, randvoorwaarden, benodigdheden etc. Dat de consequenties
procesmatig goed zijn doordacht is een vanzelfsprekendheid en behoeft geen toelichting.
Het “verkopen” van innovaties is per definitie lastig. De mens maakt in dialoog gebruik van het
referentiekader dat hij tot op dat moment heeft opgebouwd. In het geval van een innovatie
ontbreekt dit in het referentiekader of vertelt het referentiekader zelfs dat iets onmogelijk is.
Om mensen te overtuigen van de mogelijkheid en nut van een innovatie moet de communicatie de
vorm krijgen van het laten beleven van de innovatie. Deze beleving kan ook de vorm krijgen van
een beeldend/inspirerend verhaal dat de luisteraar helpt zijn referentiekader uit te bouwen. Voor
veel BPM-ers is deze vorm van communicatie nieuw.
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 14 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
Hoewel er geen uitgewerkte methoden en technieken bestaan binnen het vakgebied van BPM die
aansluiten bij de sterke behoefte aan innovatie, signaleren wij verschillende ontwikkelingen van
filosofieën en zienswijzen die op termijn meer invulling kunnen geven aan de “harde kant” van
innovatie met BPM.
Deze filosofieën en zienswijzen komen voort uit de ideeën die er zijn om met BPM meer en
concrete toegevoegde waarde te leveren welke onder andere inzetbaar is binnen innovatie.
Hieronder wij lichten wij een aantal van deze ontwikkelingen toe, te weten:
Unstructured processes
Personal process management
Technische ontwikkelingen die nieuwe mogelijkheden met BPM creëren
5.1 UNSTRUCTURERED PROCESSES BPM-ers zijn er in getraind om te denken in volgtijdelijke activiteiten, ofwel denken in een vooraf
bepaalde volgorde. Hardjono (2001) onderkent dat in de meeste definities van een proces de
volgordelijkheid en de afhankelijkheid van de activiteiten een centrale rol inneemt.
Maar wat nu als van tevoren onbekend is welke stap volgt op stap 1 en stap 2? In veel gevallen
wordt namelijk samen met de klant afspraken gemaakt over hoe een bepaald event nader wordt
afgehandeld (bijvoorbeeld bij de behandeling van een klant in het ziekenhuis). Bij het eerste
contact met de klant is het doel en het resultaat dus nog onbekend. In andere gevallen kan het ook
zo zijn dat nog niet alle informatie aanwezig is die nodig is om te bepalen hoe het procesverloop zal
moeten zijn dan wel wijzigt de vraag van de klant. Bij de start van een adviesgesprek voor een
hypotheek beschikken zowel de klant als de adviseur niet over alle informatie die nodig is om het
eindresultaat te voorspellen. Theoretisch zou de uitkomst van een dergelijk gesprek zelfs kunnen
zijn dat de klant concludeert dat het beter is om voorlopig nog helemaal niet te verhuizen of een
huurhuis te zoeken.
Hoewel er nooit onderzoeken zijn geweest naar de verhouding tussen gestructureerde processen
en ongestructureerde processen schatten experts in dat 70-80% van de processen in meerdere of
mindere mate ongestructureerd is (bron: Gartner). Ongestructureerd wil in dit geval zeggen:
complexe, dynamische processen die meer door eindgebruikers worden gedreven en sterk
afhankelijk zijn van menselijke interactie, stilzwijgend aanwezige kennis en indirecte factoren.
5 TECHNIEKEN BPM BINNEN INNOVATIE
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 15 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
In de praktijk wordt deze categorie processen ook vaak aangeduid met de term kennisintensieve
processen. Peter Drucker zegt over deze processen het volgende: “The most important, and indeed
the truly unique contribution of management in the 20th century was the 50-fold increase in the
productivity of the manual worker in manufacturing. The most important contribution management
needs to make in the 21st century is similarly to increase the productivity of knowledge work and
the knowledge worker” .
Hoewel de voorkant van deze ongestructureerde processen tot voor kort ongrijpbaar was, bestaat
de achterkant van deze processen vaak uit meerdere standaard deelprocessen (structured
processes) zoals het doen van een betaling, het bijwerken van een administratie of het versturen
van informatie. Het moment in het proces dat duidelijk is welke standaardprocessen zullen moeten
worden gebruikt wordt het punt van overeenstemming (PvO) genoemd.
Tot op dit moment hebben veel BPM-ers die ongestructureerde processen links laten liggen of
hebben zich beperkt tot het maken van onoverzichtelijke procesmodellen die alle situaties
proberen te ontvangen in één model (waaraan niemand veel had) of alleen het beschrijven van de
gestandaardiseerde deelprocessen die volgen op het complexe begin. In het ergste geval zijn
ongestructureerde processen geprobeerd gestructureerd te maken met alle gevolgen voor de klant
van dien.
Inmiddels is het denken in deze processen een stap verder en kunnen BPM-ers deze
ongestructureerde processen zodanig inrichten dat:
De medewerkers op een eenvoudige manier inzicht hebben in de complexe kennis die vaak nodig is
om deze processen goed af te wikkelen
Te zorgen dan de medewerkers in deze processen de rol krijgen van case managers met voldoende
beslissingsbevoegdheid om de klant dat te bieden wat hij graag wil
De systemen zo in te richten dat de medewerkers niet gedwongen worden zich aan te passen aan
systeemlogica, maar het systeem de medewerker en dus uiteindelijk de klant helpt
Het mogelijk is om de voortgang in de processen te monitoren en hierop te sturen
Juist deze processen, die complex van aard zijn, waarin zeer veel klantcontact noodzakelijk is en
vaak te maken hebben met voor de klant belangrijke events, bepalen de mate waarin de klant de
dienstverlening ervaart als klantvriendelijk. Helaas is het bij veel organisaties verre van
vanzelfsprekend dat deze processen in één keer goed worden uitgevoerd. De ontwikkelingen
rondom “unstructured processes” kunnen in de toekomst dan ook een belangrijke impuls geven
aan service innovatie en uiteindelijk de slag om de klant.
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 16 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
5.2 PERSONAL PROCESS MANAGEMENT De tijd dat bedrijven producten maakten en zich nauwelijks druk hoefden te maken hoe de klanten
de weg vinden naar hun deur is definitief voorbij. Juist in de tijd naar het zoeken van
onderscheidend vermogen, het gebruik van sociale interactie en ‘positief verrassen’, kunnen de
principes van Personal Process Management (PPM) ingezet worden. PPM gaat om het denken en
acteren in échte klantprocessen (waarbij dus vanuit het perspectief van de klant wordt gekeken,
niet zoals traditioneel het proces van de organisatie zelf). Chris Potts (2010) verwoordt het
gedachtegoed van PPM met zijn uitspraak “It is not about how the customer participates in our
processes, but about how we participate in the customers’ processes”
Hieronder zijn een aantal toepassingen van PPM toegelicht.
Optimaliseer het proces van je klant
Stel je zou het proces modelleren van de klant rondom de dienstverlening die jij levert. In veel
gevallen constateer je dat dit proces (juist) voor de klant heel veel verspilling van tijd, moeite en
geld bevat (denk bijvoorbeeld aan reistijd en wachttijden). Het kan enorm waardetoevoegend zijn
om deze verspillers te elimineren en met je dienstverlening een positieve impact hebben op de
dagelijkse routine van de klant.
Een organisatie die hier op is ingesprongen, is Tesco (zie Youtube: Tesco - Homeplus subway virtual
store). Zij zijn zeer slim omgesprongen met ‘verspillers’ binnen het proces van de klant en hebben
hun dienstverlening aangepast aan dit proces waardoor zij in staat waren te groeien in een
moeilijke markt en de concurrent te verslaan.
Ken de life-events van je klant
Veel procesmodellen die wij elke dag bij onze klanten zien, beginnen op het moment dat de klant
de deur binnenstapt, de organisatie belt of iets invult op de internetsite. Als je hetzelfde proces
bekijkt vanuit het perspectief van de klant zal je bijna altijd zien dat dit proces veel eerder begint;
voordat een klant een bankkantoor binnenstapt voor een hypotheek heeft hij al veel gesprekken
gevoerd aan de keukentafel en met vrienden, uren op Funda gekeken naar beschikbare huizen en
op internet al verschillende modules ingevuld rondom de mogelijkheden om geld te lenen en de
kosten hiervan. Wat als je als bank op een eerder moment al in gesprek zou kunnen komen met je
klant? Dan zou hij beter geïnformeerd op huizenjacht kunnen gaan en heb je commercieel al een
belangrijke stap gezet. Dit zou je bijvoorbeeld kunnen doen door social media in de gaten te
houden op koopsignalen (bijvoorbeeld als een klant twittert op huizenjacht te zijn) of signalen
afgeeft die horen bij life-events die in verband staan met je dienstverlening (in dit geval
bijvoorbeeld de geboorte van een tweeling en de mogelijke behoefte aan een groter huis).
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 17 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
Bied de diensten als pakket aan
De dienstverlening van veel bedrijven heeft te maken met belangrijke life-events van een klant.
Denk aan samenwonen, trouwen, kinderen krijgen, een eigen bedrijf starten, failliet gaan,
verhuizen, overlijden etc. Klanten moeten bij deze events vaak enorm veel regelen; bij een
overlijden moet vaak niet alleen de begrafenis worden geregeld en bankzaken worden afgewikkeld,
maar moet ook vaak een huis worden verkocht, is een verhuisbedrijf en een notaris nodig etc. Heel
veel regelwerk bij een toch al verdrietige gebeurtenis.
Vanuit het PPM is het heel goed denkbaar dat steeds meer organisaties de klant (in dit geval de
nabestaanden) ontlasten door de regie over te nemen van al dit werk, mogelijk een deel van het
werk zelf uit te voeren en vanuit een rol als ‘broker’ de overige benodigde partijen aanstuurt. Een
soort wedding planner, maar voor een breed scala aan life events.
Monitor de klantbeleving tijdens het proces
In de voorgaande voorbeelden hebben we gezien dat de klant centraal stond op het niveau van
klantgroep. Een andere invulling van PPM is juist op het niveau van de individuele klant. Hierbij
gaat het gaat erom een vinger aan de pols te houden van de beleving van je klant terwijl hij het
proces doorloopt en door je klant bijvoorbeeld positief te verrassen. Op Youtube staat een
voorbeeld van KLM (zoek op: KLM Surprise) waarin klanten op een leuke en persoonlijke manier
worden verrast terwijl ze wachten op hun vlucht. Voor veel organisaties zou het monitoren en
reageren op uitingen van de klant in social media al een goede eerste stap zijn.
Ontdek het echte klantproces
Gelukkig beschikken de meeste organisaties over procesmodellen die weergeven hoe de
dienstverlening aan de klant plaats vindt. In de meeste gevallen wordt echter alleen de “happy
flow” gemodelleerd, dus alleen het proces zoals je hoopt en denkt dat het verloopt. De
werkelijkheid is echter vaak weerbarstiger. Er zijn tegenwoordig technieken om automatisch op
basis van de historie in de systemen het proces inzichtelijk maken zoals dat werkelijk verloopt en
door de klant wordt beleefd. Deze techniek heet process mining. Zou het niet mooi zijn, voor uw
klant en voor uw organisatie om die “happy flow” eens te vergelijken met de “real flow” en daar
lessen uit te trekken?
Het echt denken in klantprocessen is nog niet volwassen. Wij zien er echter, zoals geïllustreerd in
bovenstaande voorbeelden, veel potentie in om te komen tot service- en procesinnovatie.
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 18 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
5.3 TECHNISCHE MOGELIJKHEDEN RONDOM BPM
Wie kent niet de sketches van Little Britain (“Computer says no”)? Helaas maken we het zelf nog
bijzonder vaak mee, zowel vanuit het perspectief als klant als vanuit onze rol als adviseur dat de
techniek belemmerend werkt voor de dienstverlening van organisaties. Gelukkig ontstaan er op dit
moment steeds meer technieken die het mogelijk maken om de systeemondersteuning van een
proces snel in te richten, flexibel te maken en de medewerkers van een organisatie in staat stellen
de klant op een snelle en prettige manier te helpen.
Een eerste ontwikkeling die we signaleren is de opkomst van BPM suites. Helaas zijn er bijzonder
veel discussies rondom de naamgeving en definities van deze tools. De BPM suites waar wij op
doelen, zijn diegenen die het mogelijk maken de ondersteuning van een proces in te richten zonder
diepgaande technische kennis. Door het modelleren van het proces wordt het ondersteunende
systeem direct ingericht en kan snel tot executie overgegaan worden. Hierdoor wordt het
overbodig uitgebreide functionele en technische ontwerpen te maken van het systeem of dit
uitgebreid te testen. Veel van deze pakketten maken het mogelijk om verschillende scenario’s te
simuleren alvorens wordt gekozen voor een te implementeren proces. Ook bieden veel van deze
systemen dashboards waarin informatie uit het operationele proces wordt getoond zodat hierop
indien nodig kan worden ingegrepen, bijvoorbeeld met wijzigingen in het proces.
Waar veel van deze systemen in het verleden alleen konden werken door alle mogelijke scenario’s
van te voren te configureren, ontstaan op dit moment, vaak onder de noemer dynamic case
management, systemen die flexibel kunnen omgaan met uitzonderingen in het proces (denk ook
aan de link met ongestructureerde processen) alsook kunnen omgaan met ongestructureerde data.
Ook op het gebied van het testen van nieuwe (ICT) functionaliteit verschijnen door BPM
innovatieve mogelijkheden. Testen is van oudsher zeer arbeidsintensief (en daarmee duur) en
maakt een substantieel deel uit van de (lange) time to market van nieuwe producten of diensten.
Op dit moment zijn de eerste organisaties bezig om het testen in hoge mate geautomatiseerd
plaats te laten vinden. Dit werkt ongeveer als volgt: gespecialiseerde software bepaalt op basis van
de procesmodellen welke logische testcases benodigd zijn (hierbij baseert de software zich met
name op de verschillende paden in het proces en welk pad onder welke condities doorlopen moet
worden). Andere software creëert op basis hiervan de fysieke testcases, voert deze uit en
presenteert de uitkomsten van het testen aan de testers. Indien de processen vooraf goed worden
uitgedacht en gemodelleerd, kan het inzetten van dergelijke testsoftware zorgen voor een
besparing van tientallen procenten in kosten en doorlooptijd en uiteindelijk meer flexibiliteit en
innovatievermogen.
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 19 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
Om gericht aan de slag te gaan met innovatie is het ons inziens een absolute noodzaak om
“Control” en “Optimize” op een volwassen niveau te hebben. Wat een volwassen niveau is, is zo
voor de vuist weg niet te zeggen. Immers is dit afhankelijk van zaken zoals de branche waarin de
organisatie werkzaam is, de producten en/of diensten die de organisatie levert, de omvang, de
risico’s de organisatie durft te nemen, de strategie van de organisatie en verwachtingen van de
klant. Derhalve kan gezegd worden dat Control en Optimize te typeren moet zijn als hygiënefactor.
Ga als organisatie en BPM-er niet wachten tot er allerlei BPM-methoden, technieken en
frameworks zijn die zijn toegespitst op innovatie. De concurrentie zit immers niet stil en haast is
dus geboden. Wij zijn dan ook van mening dat veel van de huidige methodieken en technieken zeer
goed toepasbaar zijn in de context van innovatie. Wees je als BPM-er wel bewust van dat je
mogelijk andere / aanvullende skills nodig hebt om in deze context succesvol te zijn aangezien de
omgeving en de vraagstukken ook anders zijn. Hierbij helpt het je te verdiepen in technologische
mogelijkheden, bewegingen in de markt en ontwikkelingen op het gebied van de klant.
Wij hopen dat over een aantal jaar de ontwikkelingen welke in deze whitepaper worden
beschreven, zich hebben ontwikkeld tot volwassen methoden, aangevuld met zaken waarvan wij
op dit moment niet in staat zijn om ze te voorspellen. In ieder geval is er een eerste tendens
zichtbaar waarbij BPM van absoluut toegevoegde waarde is binnen innovatie.
Tot slot, als het onderwerp van BPM en innovatie u aanspreekt of u worstelt met een specifieke
casus, aarzel dan niet om contact op te nemen met een van de auteurs. Door de dialoog over deze
onderwerpen, uiteraard naast het toepassen hiervan, ontwikkelen we samen dit mooie vakgebied.
Jurgen Balink
Michel Jungbluth MBA
6 TOT SLOT
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 20 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
Over de auteurs
Jurgen Balink is associate partner bij ConQuaestor. Zijn passie is om strategische
veranderingen succesvol te implementeren en wel vanuit de discipline van Business
Process Management en vooral vanuit het oogpunt van de klant. Hierin adviseert
hij bij organisaties en geeft met regelmaat trainingen op dit gebied.
Michel Jungbluth is senior consultant bij ConQuaestor. Gedreven vanuit een
voorliefde voor het vakgebied van Business Process Management en aangrenzende
vakgebieden zoals bedrijfsarchitectuur realiseert Michel strategisch relevante
resultaten bij diverse Nederlandse organisaties. Door onderzoek, dialoog en
publicatie op het vakgebied probeert Michel de meerwaarde van BPM te vergroten.
Over ConQuaestor ConQuaestor is een onafhankelijke adviesorganisatie voor de CFO. Meer dan 400 consultants en interim managers lossen de problemen op die op de agenda van financieel managers en financieel bestuurders staan. ConQuaestor is lid van Grant Thornton International Ltd. ConQuaestor Orteliuslaan 871 3528 BE Utrecht Postbus 8227 3503 RE Utrecht 0302906149 [email protected] www.conquaestor.nl / www.conquaestor.tv / www.financeincorporated.nl
OVER DE AUTEURS EN CONQUAESTOR
September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 21 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd
Brocke, J ., & Rosemann, M. (2010). Handbook on business process management. Berlin: Springer.
Rosemann
Cooper, R. G. (2001). Winning at new products: Accelerating the process from idea to launch.
Cambridge, Mass: Perseus Pub.
Drucker, P. F. (2006). Classic Drucker: Essential wisdom of Peter Drucker from the pages of Harvard
Business Review. Boston: Harvard Business Review Book.
ConQuaestor, Innovatie, Business Process Management in 2013, januari 2013
Gartner, Hype Cycle for Business Process Management, 2012
Hardjono, T. W., & Bakker, R. J. M. (2001). Management van processen: Identificeren, besturen,
beheersen en vernieuwen. Deventer: Kluwer.
Tidd, J., Bessant, J. R., & Pavitt, K. (1997). Managing innovation: Integrating technological, market,
and organizational change. Chichester, West Sussex, England: Wiley.
Von, Stamm. B. (2003). Managing innovation, design and creativity. Chichester: J. Wiley
LITERATUURLIJST