BUSINESS PLAN e FOUND RAISING - Università degli Studi di ... · Il business plan, o piano di...
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BUSINESS PLAN e FOUND RAISING
Informazioni Generali
Orario delle lezioni Lun 17:30 – 19 Aula T.6 Mar 8:30 – 10 Aula T.6 Mer 8:30 – 10 Aula 2.6 Libro di riferimento:
• Borello A. (2012), “Il business plan”, McGraw-Hill, 5a edizione, Milano. • Munari L. (2011), “Strumenti finanziari e creditizi”, McGraw-Hill, Milano –
Cap. (9 – 10 – 11 – 13 e 14)
Modalità d’esame: L’esame si svolgerà in forma scritta
Ricevimento: Il ricevimento si effettuerà il mercoledì presso il Palazzo di Economia, secondo piano, stanza 2.30 dalle ore 10:30 alle 12:30. Controllate sempre negli avvisi del docente le eventuali modifiche. NON si effettua il ricevimento via email.
Giorni lezioni
Lun 5 Nov Mar 6 Nov Mer 7 Nov Lun 3 Dic Mar 4 Dic
Lun 12 Nov Mar 13 Nov Mer 14 Nov
Lun 19 Nov Mar 20 Nov Mer 21 Nov
Lun 26 Nov Mar 27 Nov Mer 28 Nov
Lun 10 Dic Mar 11 Dic
Lun 17 Dic Mar 18 Dic Mer 19 Dic
A:enzione…
Programma del corso
Il corso tendenzialmente verrà suddiviso in 3 tre macro-parti:
1. Cenni introduttivi di matematica finanziaria
2. La redazione del Business Plan
a. analisi di un caso di BP
3. Le principali forme di finanziamento a. le fonti di finanziamento
b. le fonti a breve termine
c. le fonti a medio/lungo termine
4. Cenni sul controllo di gestione
Parte 1: il Business Plan
Definizione:
Il business plan, o piano di impresa, riassume i contenuti, le caratteristiche e le aspettative future di un’iniziativa, di un progetto o di un’attività.
Può riguardare: ü la creazione di una nuova azienda/attività
ü la conduzione del business di un’intera azienda
ü la conduzione del business di un ramo d’azienda
ü un progetto specifico
ü un singolo investimento
Il Business Plan - definizioni
È uno strumento che consente di effettuare una verifica a priori della fattibilità
– Commerciale
– Economica
– Finanziaria
– Patrimoniale
dell’idea imprenditoriale accertando con un processo razionale la validità dell’idea ancor prima di avviarla a realizzazione per evitare quindi i rischi connessi alle scelte dettate solo dalle intuizioni e dall’entusiasmo à EVITARE potenziali fallimenti
Il Business Plan – definizioni (2)
E’ uno strumento che fornisce all’imprenditore un prezioso strumento di programmazione e controllo della gestione. La sua redazione richiede infatti uno sforzo di proiezione nellambiente e nel mercato di riferimento della futura impresa, consentendo la predeterminazione degli obiettivi commerciali, economici e finanziari e la scelta delle strategie da adottare per il loro conseguimento. In tal modo esso consente di tracciare un percorso a cui l’imprenditore potrà attenersi per il conseguimento dei risultati e per effettuare una verifica e un controllo continui dell’andamento della gestione aziendale
… segue
Il Business Plan – definizioni (3)
Rappresenta un moderno ed efficace strumento di comunicazione, indispensabile per illustrare il progetto imprenditoriale ad un futuro socio o ad un finanziatore, poiché consente di quantificare con sufficiente precisione l’entità del fabbisogno finanziario richiesto dal progetto d’impresa e di influire sulla possibilità di erogazione dei finanziamenti.
… segue
Le finalità del BP
ü ottenere finanziamenti
ü lanciare una nuova iniziativa
ü vendere, acquistare o fondere un’azienda
ü convincere il Management della bontà di un certo progetto
ü dare forma e struttura a un’idea imprenditoriale in un documento
ü formalizzare la pianificazione degli obiettivi e misurare i risultati di lungo termine
ü avere un piano strategico da cui derivare o con cui allineare il Budget
Contenuti del BP
Per redigere un buon Business Plan si deve eseguire l’analisi:
• dell’azienda • del prodotto/mercato • del settore • delle strategie aziendali
Il BP si differenzia a seconda della tipologia di azienda:
Start-up Azienda presente sul mercato comprendere la sua storia, fornendo elementi quali l’anno di avvio, l’assetto proprietario (nel tempo), la forma legale, le competenze maturate, l’attività tipica, etc…
descr ivere i par tec ipant i all’iniziativa e lo stadio di sviluppo delle attività in corso.
Analisi dell’azienda
Inizialmente si dovrebbe gestire il profilo dell’azienda o dei promotori dell’investimento
• Composizione del team (Chi sono, Esperienze, Know-how, …)
• Descrizione delle opportunità à esiste una domanda per il bene e/o servizio che si intende produrre.
• Risorse impegnate (beni materiali e immateriali)
Analisi del Settore
Il focus dell’indagine si sposta ora sulle caratteristiche dell’offerta, cioè…
… sui competitors, … sulla struttura dei canali distributivi … e sul mercato di approvvigionamento
Deve essere un’analisi storica e previsionale (scenari futuri) per vedere i potenziali competitors
Si va ad individuare il ciclo di vita del settore
simile al ciclo del prodotto
Ciclo di vita del Settore
• Il ciclo di vita del settore è l’equivalente del ciclo di vita del prodotto dal lato dell’offerta.
• Tutti i settori seguono un modello evolutivo che presenta una serie di caratteristiche comuni (introduzione, sviluppo, maturità e declino)
Vend
ite del
se)ore
Introduzione
Sviluppo
Maturità
Declino
Tempo
Ciclo settore - introduzione
Introduzione (o nascita): la mancanza di esperienza, la tecnologia innovativa e la produzione su bassa scala, determinano costi e prezzi elevati ed una bassa qualità à clienti limitati e benestanti, orientati alle innovazioni e pronti ad accettare il rischio. Innovazioni radicali della tecnologia Si assiste quindi ad uno dei seguenti sviluppi: • Sviluppo offerta: mercato esiste però il prodotto è nuovo à forti
investimenti in R&D, impianti e promozioni. Penetrazione del mercato, solitamente sono i clienti a cui ci si rivolgeva anche prima. Conoscenza mercato, canali distributivi (Es Apple con Iphone)
• Sviluppo mercato: prodotto esistente su nuovo mercato à attività di promozione su nuova area o segmento di mercato (Es Barilla)
• Sviluppo business: prodotto e mercato nuovo à massima incertezza ed elevato rischio poiché non si conosce l’offerta (Es Apple con tablet).
Ciclo settore – introduzione (2)
Mercato
Nuovo Esistente
Nuo
vo Esistente
Prod
o)o
Sviluppo offerta Sviluppo business
Sviluppo mercato
Ciclo settore – introduzione (3)
Tass
odi i
nnov
azio
ne
Tempo
Innovazione prodotto
Innovazione processo
Ciclo settore – Sviluppo
La penetrazione del mercato è molto rapida a causa della standardizzazione della tecnologia e della riduzione del prezzo à dai clienti benestanti si aggiunge il mercato di massa (Es. bici da corsa in fibra di carbonio). Si incrementa il numero di imprese che entrano nel mercato Crescono i ricavi però…
…Si incrementa il costo negli investimenti pubblicitari
Servono nuovi capitali
Ciclo settore – Maturità
Caratterizzata dalla crescente saturazione del mercato e dalla decelerazione dello sviluppo. La domanda è di sostituzione sia diretta (nuovi prodotti vs vecchi) che indiretta (nuovi clienti vs vecchi).
• Concentrazione aziendali (imprese escono dal mercato)
• Brand affermati
• Recupero del capitale investito in R&D, mrk, …
Ciclo settore – Declino
Nuovi prodotti tecnologicamente superiori entrano nel mercato (Es Nokia)
• Economie di scala per ridurre al minimo i costi
• Riduzione del mercato che si stabilizza o muore
• Di conseguenza della domanda si riduce
Riassunto ciclo di vita del settore
MATURITA’ • Il vantaggio competitivo sta nella continua ricerca della efficienza di costo
• I fattori critici di successo sono I bassi costi e le economie di scala
• Costi per R&S e marketing sono inferiori rispetto alla precedente fase
DECLINO • La concorrenza di prezzo diviene distruttiva
• Riduzione della capacità produttiva e ricerca di una posizione forte nella domanda di mercato residua
INTRODUZIONE • INNOVAZIONE DI PRODOTTO essenziale per l’affermazione dell’impresa
• RISORSE FINANZIARIE estremamente importanti (aumenta il fabbisogno di investimenti)
• Combinazione tra competenzein materia di sviluppo di prodotto e competenzein marketing, produzione e distribuzione
SVILUPPO • La principale necessità è quella della crescita
• Adeguare le caratteristiche del prodotto alle esigenze della produzione di massa
• Elevati Investimenti in R&S, beni capitali, marketing
• Cruciale sfruttamento delle potenzialità degli impianti e della distribuzione
• Maggiori competenze amministrative e nuove capacità strategiche
Riassunto ciclo di vita del settore
Introduzione Sviluppo Maturità Declino
Domanda Limitata ai primi acquirenti: elevato reddito, avanguardia
Penetrazione mercato in rapido sviluppo
Mercato di massa Acquisti sostituzione/ripetuti Clienti consapevoliesensibili alprezzo
Obsolescenza
Tecnologia
Tecnologie concorrenti Rapida innovazione di prodotto
Standardizzazione attorno a un modello dominante Rapida innovazione di processo
Elevata diffusione Know-how Ricerca miglioramenti tecnologici
Poca innovazione di prodotto o di processo
Prodotti
Ampia gamma di caratteristiche e tecnologia Variazioni frequenti dei modelli Qualità scadente
Aumento della qualità del prodotto e dei modelli Emerge un modello dominante
Tendenza alla standardizzazione del prodotto Tentativi di differenziazione attraverso il marchio, la qualità e la vendita a pacchetto
La standardizzazione del prodotto diventa la norma: differenziazione difficile e poco redditizia
Produzionee distribuzione
Produzione limitata Distribuzione specializzata Impiego di manodopera specializzata
Capacità produttiva insufficiente Produzione di massa Concorrenza nella distribuzione
Eccesso di capacità produttiva Impiego di manodopera non specializzata Sovrapproduzione, Produzione in serie Riduzione ampiezza gamma
Eccesso capacità produttivae ritorno a canali specializzati
Commercio
Produttorie consumatori in Paesi economicamente avanzati
EsportazionidaPaesi economicamenteavanzati alrestodelmondo
La produzione si sposta nei Paesi di recente industrializzazione e poi nei Paesi in via di sviluppo
Esportazioni dai Paesi con I più bassi costi del lavoro
Concorrenza Poche imprese Entrate,fusionieuscite Aumento della concorrenza sul prezzo
Guerra di prezzo Uscita dal mercato
Fattoricritici disuccesso
Innovazione prodotto Brand credibile
Progettazioneperla produzione Innovazioneprocesso Brandforte Accessoalladistribuzione
Ricerca efficienza di costo, economie di scala e alta qualità
Riduzione costi fissi, selezione acquirenti, segnali di impegno nel settore, razionalizzazione della capacità
Esempio: ciclo di vita del settore
EVOLUZIONE DEL SETTORE AUTOMOBILISTICO 1890 – 1920: RAPIDA INNOVAZIONE DI PRODOTTO • auto con diversità di configurazione motore e modi di trasmissione, carrozzeria
e guida e frenata
• Ford: introduzione modello T, dominante del settore, (raffreddamento ad acqua, trasmissione scatola cambio, frizione idraulica e trazione posteriore)
• Anni 70 – 80 diffusione del modello di produzione flessibile.
• Anni 20: cambiamenti incrementali e introduzione carrozzeria in acciaio
• Anni 20 - 70: tecnologie e applicazioni non convenzionali vennero sostituite
• Anche le differenze tra le caratteristiche tipiche dei vari Paesi sono diminuite
• USA diminuzione delle dimensioni mentre in Italia c’è un aumento
• Anni 70 – 80 diffusione del modello di produzione flessibile.
• Anni 1990 – 2000 metodo Toyota à Lean production
Strategia e Posizionamento
Il profilo strategico
Monitoraggio risultati
Analisi Situazione attuale e passata
Definizione obiettivi
strategici
Formulazione ipotesi
Redazione business plan
Simulazione ipotesi
Il profilo strategico
Impostazione organizzativa
Filosofia gestionale
Filosofia gestionale
• motivazioni • relazioni int. • relazioni
ext.
Il profilo strategico
Bisogna ricordare che…
… i DESTINATARI sono:
ESTERNI BP
INTERNI Piano strategico
Strumento utilizzato per ottenere finanziamenti
e consenso
Strumento di management e controllo
Serve per trasmettere la visione imprenditoriale
BP per i destinatari esterni
Amministrazioni pubbliche
Banche ed altri finanziatori
Venture capitalist
Per l’erogazione di contributi pubblici deve essere redatto un BP secondo criteri predefiniti dalla norma di legge. Si veda la legge 488/92.
-l’ammontare del finanziamento richiesto, -il tipo di investimento realizzato, -la redditività del programma, -le date di restituzione del prestito e interessi, -eventuali garanzie.
- le capacità manageriali, - il rischio di fallimento del progetto - la redditività.
Sindacati - volumi di vendita previsti - il numero di stabilimenti attivi - i principali indici di redditività
Il piano strategico
Indica gli obiettivi di sintesi per il Top Management e le linee di azione da porre in essere per conseguirli
Dal piano strategico si evincono gli obiettivi analitici per le singole funzioni aziendali da inserire nel budget
Middle Management
Top Management
Obiettivi strategici
Successo Aziendale (duraturo)
Scopo: l’azienda deve perdurare nel tempo
Successo reddituale
Successo sociale
strategie compeKKve strategie compeKKve
Obiettivi strategici
Fonte: la piramide di Antony (1965)
pianificazione strategica
programmazione e controllo
attività operative
attività strategiche
attività tattiche
attività operative
- scelta degli obiettivi aziendali - scelta delle risorse per il loro
conseguimento - definizione delle politiche di
comportamento aziendale
- programmazione delle risorse disponibili per un uso efficace ed efficiente
- controllo sul conseguimento degli obiettivi programmati
- conduzione a regime delle attività aziendali
Obiettivi strategici
Modello di Mintzberg
ObieMvi devono essere: • misurabili • realisKci • gerarchizzaK (priorità) • coerenK (piano strategico) • a tempo (orizzonte temp.)
Le strategie competitive
Serve per migliorare la posizione di mercato dell’azienda rispetto ai suoi competitors.
cambia a seconda che si tratti di:
• Area d’affari (ASA) • Azienda nel suo complesso
L’azione strategica si basa essenzialmente su queste 4 leve:
• Organizzativa • Produttiva • Economico-finanziaria • Comunicazione (ext.)
Le strategie competitive: ASA
A livello di holding bisogna capire qual è l’andamento non solo del “gruppo” ma anche delle singole ASA
Successo reddituale basso alto
Successo com
peKK
vo
basso
alto
Posizionamento competitivo
à percezione che il cliente ha del prodotto, del marchio, dell’azienda…
“Il posizionamento non è l’intervento su un prodotto. Il
posizionamento è l’intervento sulla mente del potenziale destinatario della comunicazione” (Ries & Trout, 1981)
Ci sono diverse tipologie di posizionamento competitivo: • Primo posizionamento • Rinforzo del posizionamento attuale • Riposizionamento dell’impresa
Si utilizza il metodo del marketing mix (le 4P che sono divenute le 6P)
Posizionamento competitivo: mrk mix
à Tutti gli elementi del marketing mix contribuiscono al posizionamento, che va costantemente monitorato e – eventualmente – rifocalizzato.
1. Product caratteristiche relative al prodotto: qualità, prestazioni, confezione, garanzia, assistenza
2. Prize prezzo del prodotto: prezzo base, sconti, offerte, modalità di pagamento
3. Place canali di distribuzione: grande distribuzione, distribuzione tradizionale, copertura geografica
4. Promotion comunicazione pubblicitaria, promozione
5. Power gruppi di pressione e istituzioni
6. Public Relation relazioni esterne, comunicazione verso pubblici specifici
Strumenti per il posizionamento
Gli Strumenti per il posizionamento sono: • Modellizzazione
• Scomporre il prodotto generico in un insieme di attributi • Collegare ciascun attributo ai benefici che soddisfa • Capire quali attributi-benefici sono i più importanti per i clienti
• Valutazione • Valutare come i vari prodotti specifici sono percepiti rispetto a
questi attributi • Matrice importanza-performance • Mappa di posizionamento • Mappa del valore
Strumenti posizionamento: modellizzazione
4
Il posizionamento: strumentiModellizzazione
Il posizionamento: strumentiModellizzazione
= deviazione standard della
distribuzione dei punteggi di
valutazione di ciascun attributo
= indice di differenziazione
X importanza (e riportando
tutto su base 100)
= caratteristiche oggettive che differenziano le varie marche presenti sul mercato e spiegano la competizione (fattori critici di successo)
= importanza relativa di ogni
attributo rispetto all’insieme totale
degli attributi
Il posizionamento: strumentiValutazione
Il posizionamento: strumentiValutazione
Esempio: telefoni cellulari
Strumenti posizionamento: modellizzazione
4
Il posizionamento: strumentiModellizzazione
Il posizionamento: strumentiModellizzazione
= deviazione standard della
distribuzione dei punteggi di
valutazione di ciascun attributo
= indice di differenziazione
X importanza (e riportando
tutto su base 100)
= caratteristiche oggettive che differenziano le varie marche presenti sul mercato e spiegano la competizione (fattori critici di successo)
= importanza relativa di ogni
attributo rispetto all’insieme totale
degli attributi
Il posizionamento: strumentiValutazione
Il posizionamento: strumentiValutazione
Esempio: telefoni cellulariEs. smartphone
La matrice importanza-performance
• La matrice importanza-‐performance incrocia l’importanza assegnata ai vari a:ribuK con il voto assegnato alle marche relaKvamente ad ogni
a:ributo.
• In questo modo è possibile individuare punK di forza e di debolezza della marca.
• Va costruita una matrice per ogni marca presa in considerazione
La matrice importanza-performance
False Forze Punti di Forza
Falsi Problemi Punti Debolezza
Performance Im
porta
nza
1
9
35% 5% 20%
5 Design
Prezzo
Durata
Peso
Tecnologia
Valutazione di ognuno degli attributi che differenziano le marche
Peso di ogni attributo che nel paniere degli attributi individuati
Le mappe di posizionamento
7
7
Il posizionamento: strumenti Mappe di posizionamento
Il posizionamento: strumenti Mappe di posizionamento
Prodotto Ideale
E e FA C
BD
987654321 10
9
8
6
5
4
3
2
1
10
Posizionamento del brand Fiat fino al 2002
Posizionamento del brand Fiat fino al 2002
FIAT 1995FIAT 1995
FIAT 1987FIAT 1987 FIAT 1992FIAT 1992
FIAT 1980FIAT 1980
FIAT 1995FIAT 1995
FIAT 1987FIAT 1987 FIAT 1992FIAT 1992
FIAT 1980FIAT 1980
FIAT 1995FIAT 1995
FIAT 1987FIAT 1987 FIAT 1992FIAT 1992FIAT 1992FIAT 1992
FIAT 1980FIAT 1980
FUN SOCIETY 4% / 4%FUN SOCIETY 4% / 4%
NUOVA NUOVA CULTURA4% / 4%4% / 4%
MODERNITÀMODERNITÀAFFLUENTE 20% / 20%AFFLUENTE 20% / 20%
MODERNITÀMODERNITÀPOSTPOST--MATERIALISTA MATERIALISTA
20% / 24%20% / 24%
PRIVATO
SOCIALE
MODERNITA’
CULTURACULTURAPICCOLO BORGHESE PICCOLO BORGHESE
19% / 17%19% / 17%
TRADIZIONE
CULTURA CIVICA CULTURA CIVICA 18% / 20%18% / 20%
CULTURACULTURATRADIZIONALE TRADIZIONALE
16% / 11%16% / 11%
OLD ULYSSEOLD PANDA
PUNTO
SEICENTO
STILO
MAREA
MULTIPLA
OLD ULYSSEOLD PANDA
PUNTO
SEICENTO
STILO
MAREA
MULTIPLA
FIAT 2002FIAT 2002FIAT 2002FIAT 2002
Fonte: Brand Promotion, Fiat Auto, 2004
• La costruzione delle mappe di posizionamento si realizza tramite l’applicazione di tecniche statistiche di analisi multivariata (es. factor analysis) che riassumono il paniere di attributi individuato in poche caratteristiche rilevanti (che costituiscono le dimensioni della mappa)
• Le target map sono strumenti rappresentativi del posizionamento dell’impresa/marchio rispetto a due variabili (Assi della mappa) che devono essere interpretate come le logiche prevalenti che spiegano il comportamento in relazione al fenomeno che si sta analizzando.
• Nei quadranti si collocano marchi, prodotti, competitor il che permette una lettura del POSIZIONAMENTO COMPETITIVO.
Le mappe di posizionamento
Le mappe di posizionamento
9
Attuale riposizionamento del brand Lancia
Attuale riposizionamento del brand Lancia
T rad itiona l
S ofis tica to S em p lice
P rogress ive
S oph is tica ted
T rad iz iona le
S im p le
Innova tivo
C R O S S -O V E RN E W
C O N C E P T
P os izione a ttua le E red ità de l m arch ioP resent pos ition B rand he ritage
P rodo tto s im bo loH a lo p roduct
T rad itiona l
S ofis tica to S em p lice
P rogress ive
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Innova tivo
C R O S S -O V E RN E W
C O N C E P T
P os izione a ttua le E red ità de l m arch ioP resent pos ition B rand he ritage
P rodo tto s im bo loH a lo p roduct
Fonte: Brand Promotion, Fiat Auto, 2004
Sunglasses positioning mapSunglasses positioning map
NIKEADIDAS
PRADA
OAKLEY
YSL
15% mkt1.085Mio Euro
25% mkt1.807Mio Euro
10% mkt723 Mio Euro
Le mappe di valore
• L’ulKmo passaggio consiste nella trasformazione della mappa di posizionamento in mappa del valore, che si a:ua ridefinendo gli assi della mappa in termini di value for money.
• Si tra:a di costruire un nuovo grafico che ha come assi gli assi della mappa di posizionamento, ma rapportaK ai prezzi, ricalcolando di conseguenza le coordinate dei prodoM
Pz
Posizionamento
Analisi rischi imprenditoriale
• Serve per valutare il rischio di invesKmento
successo o insuccesso
ci sono queste potenziali aree di rischio: • contesto • business • economico • finanziario
Lo scopo è di ridurre al min il rischio
Contesto Business Economico Finanziario
SWOT Si Si -‐ -‐
Test Prodo:o -‐ Si -‐ -‐
Break-‐even -‐ -‐ Si -‐
Budget tesoreria -‐ -‐ -‐ Si
Payback period -‐ -‐ -‐ Si
SensiKvità Si -‐ Si Si
Rischio di contesto
Entrano in gioco le variabile macroeconomiche: rischio paese, corruzione, crescita, mercati finanziari, etc. + domanda e settore Sono esogene rispetto alle scelte del management
Possono essere considerate minacce od opportunità à si utilizza l’analisi SWOT
• punti di forza (strenghts) • debolezza (weakness)
al fine di far emergere le • opportunità (opportunities) e le • minacce (threats)
che derivano dal contesto esterno cui sono esposte le specifiche realtà settoriali
SWOT Analysis
PosiEvo NegaEvo Interno
Esterno AGvità per la quale l’impresa dimostra parEcolari aGtudini o cara)erisEca che potenzia la sua aGvità sul mercato
Carenza dell’impresa, aGvità che non è in grado di svolgere in modo adeguato rispe)o ai compeEtor o condizione che pone l’impresa in una posizione di svantaggio
Minacce alla reddiEvità e alla compeEEvità dell’impresa che possono avere diverse origini e a volte sono difficili da prevedere
Opportunità di mercato di vario Epo: numerose o scarse, temporanee o durature. È fondamentale individuarle e coglierle prima dei compeEtor
SWOT Analysis
comunicazionemarkting.eu
FORZE
DEBOLEZZE
OPPORTUNITÀ
MINACCE
ESEMPI Evoluzione du mercato? Vulnerabilità dei concorrenti '? Settore o tendenze dello stile di vita? Sviluppo tecnologico e innovazione? Influenze globali? Nuovi mercati, verticali, orizzontali? Mercati target di nicchia? Geografia, lesportazione, importazione? Nuovi punti di vendita unici? Tattica, contratti importanti? Business e sviluppo del prodotto? Informazioni e ricerca? Partnership, agenzie, distribuzione? Volumi, produzione, economie di scala? Stagionali, influenze della moda?
ESEMPI Svantaggi della proposta? Lacune nelle capacità? La mancanza di forza competitiva? Reputazione, presenza e essere raggiungibili? Aspetti finanziari? Proprie vulnerabilità note? Tempi, scadenze, pressioni? Flussi di cassa, start-up, perdita d’esercizio? Continuità, catena di fornitura scarsa? Effetti sulle attività caratteristiche, distrazioni? Affidabilità dei dati, prevedibilità piano? Morale, impegno, leadership? Accreditamenti, ecc.? Processi e sistemi, ecc.? Copertura gestionale, management?
ESEMPI Effetti politici? Effetti legislativi? Effetti ambientali? Sviluppi IT? Intenzioni dei concorrenti - altre? Domanda di mercato? Le nuove tecnologie, servizi, idee? Ordini importanti e partner? Sostenere le capacità interne? Ostacoli incontrati? Debolezze insormontabili? Perdita di personale chiave? Impegno finanziario sostenibile? Economia: interna, estera? Stagionalità?
ESEMPI Vantaggi della proposta? Capacità? Vantaggi competitivi? Punti vendita unici? Risorse, attività, persone? Esperienze, conoscenze, dati? Riserve finanziarie, probabili rendimenti? Marketing - raggiungibilità, distribuzione, consapevolezza di marca? Aspetti innovativi? Posizione e geografica? Prezzo, valore, qualità? Accreditamenti, qualifiche, certificazioni? Processi, sistemi, informatica IT, comunicazioni? Culturali, attitudinali, comportamentali? Copertura gestionale, successione? Filosofia e valori?
SWOT Analysis
PosiEvo NegaEvo Interno
Esterno
Ø Know how Ø BreveG e licenze Ø Tecnologie innovaEve di
proprietà Ø Rete di rivenditori/fornitori
forte Ø Brand image forte Ø Alleanze compeEEve
Ø Risorse inadeguate Ø Brand image debole Ø Carenze gesEonali Ø Rete di rivenditori/fornitori
debole
Ø Tecnologie/stru)ure obsolete Ø CosE unitari elevaE
Ø Aumento della domanda Ø Espansione in nuovi mercaE Ø Integrazione verEcale Ø Acquisizione di tecnologie
innovaEve prote)e da breve)o
Ø Acquisizione di know how
Ø New entrants Ø Cambiamento dei gusE del
consumatore e shiW verso altri prodoG
Ø Fenomeni sociali (guerre, ecologia,…)
Ø Riforme normaEve
Esempio:
SWOT Analysis
Strenghts Weaknesses Opp
ortuniEe
s Th
reats
Strategia S-‐O:
Sviluppare nuove iniziaKve/metodologie in grado di sfru:are i punK di forza dell'azienda per cogliere nuove opportunità di mercato
Strategia W-‐O:
Eliminare le debolezze per aMvare nuove opportunità di mercato che altrimenK l’impresa non riuscirebbe a cogliere
Strategia W-‐T:
Individuare piani di difesa per evitare che le minacce esterne acuiscano i punK di debolezza e ridurre il rischio di soccombere
Strategia S-‐T:
Sfru:are i punK di forza per difendersi dalle minacce mentre alcuni compeKtor invece soccombono
Limiti SWOT Analysis
Difficile distinguere tra opportunità e minacce (es. Linux)
Difficile distinguere tra punti di forza e di debolezza (es. capitalismo familiare)
Rischio Business
Non accettazione della proposta commerciale
La verifica può avvenire attraverso un test di verifica sulla clientela à si basa sull’analisi SWOT ma anche sul test del prodotto Creazione di un prototipo + presentazione su un bacino d’utenza
Fase alfa (“α”): far vedere la proposta ai dipendenK o ad un gruppo ristre:o di persone per avere dei feedback à correggere il prodo:o Fase beta (“β”): far provare in anteprima il prodo:o alla clientela a basso prezzo o gratuitamente per analizzare la reazione à produzione su larga scala.
Rischio Economico
Far si che il successo commerciali diventi anche reddituale
E’ questione di margini à successo economico
Dipende dalla struttura dei costi à dal target, ampiezza, prezzo, canale distributivo, investimenti materia/immateriali, make or buy, flessibilità, etc.
Più la struttura è pesante à più è rigida struttura e meno si adatta ai cambiamenti della domanda à aumenta rischio economico.
Si calcola il break-even point
Break-even point
Si deve calcolare il punto di pareggio: Q= Cf / (Pr-CvT) à è calcolato per volume di produzione Cf = costi fissi CvT= costi variabili totali (industr.+commerc.) Pr= prezzo unitario prodotto
Costi Ricavi
Quantità prodotte
Cf
CvT
Ricavi
Qe
ObieMvi
BP come documento strategico
Analisi Se:ore
Analisi Mercato
Strategia
Processi
Impresa
Strategie • sociali • compeKKve
• organizzaKve • gesKone HR • produMve • economico/finanz. • comunicazione
• mercato • offerta
• ASA1, ASA2, …, ASAn
S W
A T
Successo Sociale Successo Reddituale
Il BP nella sua interezza
Analisi Business e Contesto
Analisi Strategica e Posizionamento
Piano operaKvo
Organizzazione e Management
Risorse di finanziamento BUSINESS PLAN
Controllo gesKone
Valutazione invesKmenK
Piano d’azione
Il piano operativo
Serve per definire le operazioni da eseguire operaKvamente (o giornalmente)
Piano OperaKvo
Controllo gesKone
Piano Strategico BP
Si vanno ad analizzare: • LocaKon (commerciale o produMva) • Produzione • logisKca • piano di markeKng
Il ciclo delle performance
Mission Vision
Strategia Aziendale
Analisi Processi KPI
Creazione di Valore Raggiungimento obiettivi …………………………
• IdenEficare • Definire • Misurare • Monitorare • ReporEng
“Ciò che non può essere misurato non può essere gestito” (kaplan and Norton, 1992)
Performance Management
Il piano delle vendite
ObieMvi delle vendite possono essere definiK per quanKtà o qualità QuanKtà: volume delle vendite, quota di mercato Qualità: percezione del prodo:o / servizio, valore del marchio o del brand, qualità del prodo:o / servizio.
Prodo:o di nicchia o di massa ?
MarkeKng mix
Marketing mix
Dalle 4P à Product, Price, Place e PromoKon
alle 7P à Product, Price, Place, PromoKon, People, Process e Physical envir.
Prodo:o: • Individuazione delle componenK del prodo:o • “accessori” • commercializzazione del prodo:o • Brand management à Lo scopo è aumentare il valore percepito da un
consumatore rispe:o a un prodo:o, aumentando di riflesso il brand equity (valore del marchio o patrimonio di marca). Gli operatori del markeKng vedono nella marca la "promessa" implicita di qualità che il cliente si aspe:a dal prodo:o, determinandone così l'acquisto nel futuro.
Marketing mix
Prezzo: è il corrispeMvo in denaro che il consumatore è disposto a pagare per ricevere un determinato bene o servizio. Esistono varie poliKche di pricing che un'impresa può a:uare, in funzione degli obieMvi che l'impresa si propone:
• a scrematura del mercato (skimming pricing) • la penetrazione nel mercato (penetraKon pricing) • la diversificazione dei prezzi (segment pricing)
La formazione del prezzo di un prodo:o è influenzata da: • fa:ori interni
• obieMvi di markeKng • cosK sostenuK
• fa:ori esterni • mercato e domanda • concorrenza • flu:uazioni del tasso di cambio • legislazione anKdumping (pz così basso che si produce so:ocosto in modo
tale da far uscire dal mercato gli altri compeKtors)
Tipologie di prezzo
• prezzo efficiente: si avvicina molto alla cifra massima che i consumatori sono disposK a pagare per quel prodo:o. In termini economici, quello che garanKsce il maggiore surplus.
• prezzo effeGvo: è il prezzo effeMvamente applicato tenuto conto di eventuali promozioni, sconK o altri incenKvi per il cliente.
• allineamento di prezzo: consiste nell'uKlizzo di un numero limitato di prezzi per molK prodoM. Si tra:a di una tradizione risalente ai vecchi negozi five and dime negli StaK UniK, dove -‐ come suggerisce il nome -‐ tu:o costava o 5 o 10 centesimi. Il presupposto è che si tra:ano solo prodoM in poche determinate fasce di prezzo. Il metodo comporta una facile amministrazione, ma non si rivela flessibile in caso di cambiamenK di prezzo forzaK (dovuK ad es. all'inflazione).
• premium price: il premium (o presKge) pricing consiste nel fissare prezzi nella fascia più alta per la categoria merceologica tra:ata. I consumatori sono disposK a comprare prodoM con prezzi premium perché credono che esso indichi un livello di qualità superiore, oppure perché corrispondono a un prodo:o che conferisce status.
• primo prezzo: è un prezzo basso applicato a prodoM di bassa qualità. • prezzo predatore o loss leader: è un prezzo basso applicato a prodoM di alta qualità. Questa
strategia risulta in una perdita per l'impresa, che la applica quando ad es. crede che la clientela, entrando nel negozio per comprare quel prodo:o, acquisterà molto probabilmente anche qualcos'altro di più costoso.
• prezzo speculaEvo: è un prezzo alto applicato a prodoM di bassa qualità. È una strategia che a lungo andare si rivela inefficace, perché in un mercato esistono meccanismi di controllo che puniscono i trasgressori delle regole di fair trade.
• prezzo promozionale: è il prezzo applicato durante le promozioni.
Tipologie di prezzo
• prezzo di lisEno • prezzo di lancio: è il prezzo applicato nel momento della prima introduzione sul mercato.
prezzo al de)aglio: è il prezzo applicato nella vendita al de:aglio. • prezzo all'ingrosso: è il prezzo applicato nella vendita all'ingrosso.
Criteri per la fissazione del prezzo • criterio del mark-‐up o cost plus: consiste nel fissare il prezzo di un prodo:o secondo una
percentuale incrementaKva dei cosK sostenuK per la sua realizzazione. • criterio dei prezzi correnE: il prezzo viene fissato con riferimento al livello deciso dalle imprese
già operanK nel se:ore. • criterio del profi)o obieGvo: il prezzo viene fissato al livello che, a parità di ogni altro fa:ore,
perme:e di raggiungere un certo livello di profi:o a:eso. • criterio della massimizzazione del profi)o: il prezzo viene stabilito a parKre dalla
massimizzazione della funzione di profi:o dell'impresa (profi:o = ricavi totali -‐ cosK totali). • criterio della massimizzazione delle vendite: il prezzo viene stabilito a:raverso la
massimizzazione della funzione delle vendite dell'impresa (ricavi = prezzo x quanKtà). • criterio delle gare d'appalto: il prezzo viene stabilito a:raverso una gara tra le proposte
presentate.
Le 7P
Cos’è l’organizzazione
è un insieme pianificato di persone, a+vità e processi finalizzato al raggiungimento di un obieMvo comune, a:raverso il principio della divisione del lavoro e delle funzioni e a:raverso una gerarchia di autorità e responsabilità
Def. 1
è il complesso delle modalità secondo le quali viene effe:uata la divisione del lavoro in compiE disEnE e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiE Def. 2
(H. Mintzberg)
è un insieme di mezzi e di persone che, per il conseguimento di uno scopo preordinato, si dividono il lavoro assegnando a ciascuno compiE specifici e, conseguentemente, definiscono le modalità di coordinamento razionale di tali compiK
Def. 3 (A. Zappi)
Persone + = Strutture + Processi Organizzazione
Una corre:a aMvità di proge:azione organizzaKva è volta a garanKre la coerenza complessiva del sistema organizzaKvo aziendale e cioè delle dimensioni organizzaEve con le variabili conEngenE interne ed esterne
L’organizzazione è…
Dimensioni Organizza6ve Variabili Sociali
Variabili Tecniche
Variabili IsEtuzionali
Variabili Socio -‐ Demografiche Variabili Tecnologiche
Variabili Strategiche
Variabili Individuali
Variabili Economiche -‐ Finanziarie
Funzioni ClienE
Cultura
Persone
ProgeG Processi
Il sistema Organizzativo Aziendale
Fonte: Costa, Gubbita 2008
L’ambiente OrganizzaEvo
Alle origini del problema organizzativo
• L’imprenditore non può svolgere da solo tu:e le aMvità interne all’impresa ed ha quindi bisogno di:
-‐ Dividere il lavoro; -‐ Coordinare le aGvità divise; -‐ Controllare
L’ABC dell’organizzazione
All’interno delle organizzazioni si
possono riconoscere delle “parK” che svolgono funzioni
differenE e che sono diversamente sviluppate nelle diverse stru)ure organizzaEve
VerEce strategico
• Definizione delle linee strategiche dell’impresa – MercaK sui quali operare, tecnologie da uKlizzare,
risorse su cui far leva; • GesEone quoEdiana delle aGvità operaEve
– Chi fa che cosa, ordine di priorità nelle aMvità da svolgere
• Scelta dei collaboratori e il loro coordinamento – GaranKre svolgimento aMvità nei modi e tempi
stabiliK • Criteri di specializzazione delle aGvità e modelli
di coordinamento • GesEone delle relazioni interaziendali e dei
rapporE con stakeholder
Nucleo operaEvo • Comprende le persone che svolgono l’aGvità fondamentale
dire)amente legata all’o)enimento dei prodoG e dei servizi – procurano gli input per la produzione – trasformano input in output – distribuiscono gli output
• Nucleo operaEvo con rido)a autonomia decisionale – Le eccezioni sono risolte coinvolgendo il livello gerarchico superiore – Stabilità del comportamento prevale sulla ricerca di soluzioni ad hoc
• Procedure standard o programmi di azione • Supervisione dire)a (nei casi di aMvità molto semplici e facili da
controllare)
• Nucleo operaEvo con elevata autonomia decisionale – Le eccezioni sono risolte autonomamente dalle persone coinvolte
nei processi di produzione o erogazione • Ci si rivolge al superiore gerarchico solo a fronte di eccezioni parKcolari
– Ricerca di soluzioni ad hoc è più importante della stabilità del comportamento prevale sulla
• Mutuo ada)amento
La linea manageriale intermedia
Collega il vertice alla linea operativa, “traducendo” le indicazioni del vertice stesso trasmette e raccoglie informazioni verso l’alto e verso il basso interviene nel flusso delle decisioni
dettaglia e precisa gli ordini “incentrandoli” sul flusso di lavoro Definisce
La dimensione verticale dell’organizzazione La dimensione orizzontale dell’organizzazione
Esiste un numero ottimale di livelli gerarchici? Non esiste un algoritmo universale per determinarlo! Fattori che influenzano tale parametro:
Complessità delle attività da svolgere Disponibilità di sistemi informativi per processare le informazioni e supportare le decisioni Complessità e dinamismo dell’ambiente esterno Competenze degli attori Grado di autonomia decisionale
Staff di supporto & tecnostruttura
Staff di supporto - Forniscono all’azienda competenze specialistiche a supporto di determinate funzioni e attività ufficio legale relazioni sindacali servizi generali amministrazione del personale
Tecnostruttura - E’ costituita da analisti che contribuiscono all’attività organizzativa standardizzando i flussi di attività, le procedure e le modalità operative
Standardizzazione flussi di lavoro
pianificazione della produzione controllo di gestione assicurazione qualità standardizzazione output
(Mintzberg, 1952)
La tecnostruttura di Mintzberg
Idiology
I livelli organizzativi
Fonte: BriKsh TelecommunicaKons, 2006
La struttura organizzativa
• Serve per stabilire il potere • Definisce ruolo/mansioni e le responsabilità di ogni persona presente in azienda • Si definiscono i cosK della stru:ura (per coordinamento) • Specializzazione del lavoro • ….
azienda alfa
collaboratoreA
collaboratoreB
collaboratoreC
titolare
Il ciclo del valore delle risorse umane
Il contenuto della motivazione
La relazione tra bisogni e motivazione
bisogni
attivano
motivazioni
l’organizzazione fornisce
ricompense
aumentano o
diminuiscono
soddisfazione motiva o
demotiva
persone
generano
Per riassumere…
Il BP è perciò formato dai seguenti documenti:
Dossier Mercato e Prodo:o
Dossier Economico
e Finanziario
Dossier ProduMvo
e GesKonale
Dossier A:ese e Valore
Il controllo di gestione
se la pianificazione/BP traccia la rotta il sistema del controllo fornisce gli strumenti e le informazioni per valutarla, mantenerla
o eventualmente rivisitarla
Si comprendono le cause degli eventuali scostamenti
Si verifica l’adeguatezza degli obiettivi
Si verifica il raggiungimento degli obiettivi
Il sistema impresa
2
Controllo di Gestione
IL SISTEMA IMPRESA
REDDITO
IMPIEGHI DI RISORSE FINANZIARIE
COSTO DELLE RISORSE PRODUTTIVE:Materie primeManodoperaConoscenze tecniche
PRODUZIONE BENIFORNITURA SERVIZI
IMPRESA=
TRASFORMAZIONI
LIMITATE OBIETTIVO:
3
FONTI DI FINANZIAMENTO:-Capitale proprio-Capitale di terzi-Autofinanziamento
FABBISOGNO FINANZIARIO MASSIMIZZARE I RICAVI
MINIMIZZARE I COSTI
Controllo di Gestione
LA GESTIONE D’IMPRESA
Rappresenta un sistema integrato di pianificazione, analisi econtrollo di progetti e attività al fine di garantirne lo sviluppo entro ladata prevista, ai costi preventivati e nel rispetto della qualità attesa,data prevista, ai costi preventivati e nel rispetto della qualità attesa,in funzione delle risorse necessarie e disponibili
RISORSE
CostiTempi
4
Requisiti tecniciSoddisfazione
del cliente
Il sistema di controllo
Processi Direzionali
Processi gesEonali
Processi OperaEvi
Controllo di gesEone
E’ un po’ una contradizione…
Dovrebbe essere “management control”
Analisi della performance
Il sistema di controllo (2)
Processi OperaKvi
Azioni correMve
Il sistema di controllo (3)
Pianificazione
Controllo
Misurazione
Organizzazione
Comunicazione
Procedure OperaKve
VerKce
Nucleo OperaKvo
Linea Intermedia
Ciclo di GesEone
Strategia
Limiti del Controllo di gestione
attenzione a non illudersi
sulla prevedibilità e sulla stabilità del futuro
non basta un buon sistema di controllo per assicurare il successo dell’azienda
attenzione a non offuscare le differenze sostanziali
tra il processo di pianificazione e controllo ed i caratteri tipici
dell’imprenditorialità
il controllo di gestione rende la gestione più razionale e consapevole,
ma
Cos’è il controllo di gestione
“… è l’attività di guida svolta dai manager… per assicurarsi l’acquisizione e l’impiego delle risorse in modo efficace ed efficiente al fine di conseguire gli obiettivi economici prestabiliti”
Controllo strategico
Controllo direzionale
Controllo operativo Nucleo OperaKvo
Middle Manager
Top Manager
Cos’è il controllo di gestione
3
Controllo di Gestione
IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
DovePIANIFICAZIONE STRATEGICA
PROGRAMMAZIONE OPERATIVA
Dove andare
Come ci si può arrivare
5
CONTROLLO DI GESTIONE Come controllare il percorso
Controllo di Gestione
COSA VUOL DIRE PIANIFICAZIONE STRATEGICA?
Pianificazione a lungo termine (di base) delle attività produttive diun’azienda relativamente a:
MERCATOUBICAZIONECAPACITÀ PRODUTTIVAMIX DI PRODUZIONE
6
Obiettivi stabiliti alla luce dei risultati di esercizio conseguiti e dei verosimili mutamenti dell’ambiente in cui l’azienda è inserita:
MARKETINGECONOMIA E POLITICA NAZIONALELIVELLI TECNOLOGICI
Il modello di riferimento
Struttura organizzativa
Processo
Struttura informativa
Il processo di controllo
Definizione obiettivi e diffusione ai responsabili
Misurazione risultati effettivamente
raggiunti
Determinazione ed analisi delle cause degli
scostamenti “obiettivi-risultati”
Controllo vs controllo di gestione
4
Controllo di Gestione
COSA VUOL DIRE PROGRAMMAZIONE OPERATIVA?
Programmazione quotidiana (breve termine) delle attività svoltedall’azienda:
ACQUISTIPRODUZIONEVENDITEAMMINISTRAZIONE
7
Obiettivi stabiliti per prodotti da fabbricare, prodotti da vendere, materie prime da acquistare. Il conseguimento di un obiettivo porta allo sviluppo di un o più PROGRAMMI ALTERNATIVI per selezionare quello più conveniente nella situazione contingente.
Controllo di Gestione
COSA VUOL DIRE CONTROLLO DI GESTIONE?
Il controllo di gestione non è un fatto contabile, ma un PROCESSODIREZIONALE ed è rilevante della attività di governo dell’azienda.Tuttavia, il processo di controllo necessita di alcuni STRUMENTI che
t CONTABILE EXTRACONTABILE
CONTROLLO
• RiscontareVerificare
• Pilotare• Governare• Regolare• Guidare
possono avere natura CONTABILE o EXTRACONTABILE.
8
CONTROLLO DI GESTIONE
• Verificare• Dominare• Tenere a freno• Limitare
Il controllo di gestione non è un fatto contabile, ma un PROCESSO DIREZIONALE ed è rilevante della attività ̀ di governo dell’azienda. Tuttavia, il processo di controllo necessita di alcuni STRUMENTI che possono avere natura CONTABILE o EXTRACONTABILE.
Elementi del CG
5
Controllo di Gestione
STRUMENTI CONTABILI
GLI STRUMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE
CONTABILITÀ GENERALE
eCONTABILITÀ BUDGETANALISI DI
BILANCIO
REPORTING- Reporting per centri di responsabilità- Reporting per aree chiave di risultato
CONTABILITÀ ANALITICA
BUDGET ePRECONSUNTIVI
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ALTRE INFORMAZIONI- Rendiconti finanziari- Controllo avanzamento progetti- Parametri obiettivo
STRUMENTIEXTRA - CONTABILI
Controllo di Gestione
GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL CONTROLLO
INPUT OUTPUTCONTROLLO DI GESTIONE
Ambiente
Strategia
Organizzazione
Efficienza
Efficacia
STRUTTURA ORGANIZZATIVA• Ruoli• Responsabilità
PROCESSO DI FUNZIONAMENTO• Fasi, obiettivi, risorse
STRUTTURA TECNICO – CONTABILE• Regole
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Risorse umane • Regole• Strumenti
Efficienza: risultati ottenuti vs. obiettivi stabiliti
Efficacia: risultati ottenuti vs. mezzi impiegati
La struttura informativa
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Contabilità generale Contabilità analitica
Budget e standard Sistema delle variazioni