BUSINESS MODEL INNOVATION

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Business Model InnovationInnovative Geschäftsmodelle entwickeln und umsetzen

Innovative Geschäftsmodelle entwickeln und umsetzenBUSINESS MODEL INNOVATION

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Business Model Innovation ist eine neue Strategieschule


Erfahrungen

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5 Thesen, basierend auf Jahren intensiver Erfahrung mit „Business Model Innovation“:

1. Innovation lässt sich nicht einfach kaufen. Business Model Innovation (BMI) umfasst zwar auch

Prozesse und Methoden - vor allem aber geht es um ein neues Verständnis von Unternehmensführung

und -entwicklung, das in alle Bereichen eines Geschäfts (-modells) zu einer Grundlage wird.

2. BMI ist viel mehr als nur Ideen produzieren: Es geht darum Prototypen für Business Modelle

gemeinsam mit Kunden zu entwickeln und als wertschöpfende Kundenerlebnisketten umzusetzen.

3. Echte Kundenorientierung heißt nicht einfach nur zu tun, was der Kunde sagt: Sondern die Kunden

selber zu beobachten und deren Bedürfnisse zu verstehen; auch die unausgesprochenen. Und so einen

bewussteren Umgang mit den Erwartungen, Erlebnissen und Erinnerungen der Kunden zu pflegen.

4. In der Art der Zusammenarbeit liegt das grösste Potential: Collaboration und Co-Creation in

funktionsübergreifenden Teams und Großgruppen sind der Schlüssel zur erfolgreichen Entwicklung und

Umsetzung innovativer Ideen. Beteiligung ist eine Grundhaltung bei BMI.

5. BMI ist eine langfristige und lohnende Investition, aber auch eine Transformation die Jahre dauert

- und manchmal weh tut. Mit der Energie und der Führung des Vorstands und bewusst gefördertem

Unternehmergeist, wird eine neu Kultur unternehmerischer Innovation entstehen, welche laufend

erfolgreiche neue Modelle produziert. Business Modelle die realisierbar und finanziell nachhaltig sind.

Und die immer beim Kundenbedürfnis beginnen. So entsteht der Wert der BMI Denkhaltung.


Was ist an Business Model Innovation anders und neu? Für die

erfolgreiche Arbeit mit BMI ist ein anderer Prozess, eine andere Haltung

und eine andere Beratung erforderlich.

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„klassische““““ Strategieprozesse Strategie mit Business Model Innovation

Ziel/Ergebnis � Hauptziel: „Das bestehende Geschäft erfolgreich fortführen“

� Orientierung durch Leitbild, Vision� Erfolgsfaktoren und Wettbewerbsvorteile� Vorgaben für die Unternehmenssteuerung� Zielsystem (z.B. BSC)� Eher wenig echte Erneuerung

� Hauptziel: „Das Geschäft neu erfinden“� Ideen: Völlig neue Konfigurationen von Kundensegmenten,

Value Propositions und Operating Models, Partnerschaften� Innovationen in Schlüsselprozessen (z.B. Digitalisierung)� Wettbewerbsvorteile durch disruptive Ansätze� Energie des „Neue“; Faszination der Innovation des Geschäfts

Prozess � Top Down� Prozess: Analyse -> Konzept -> Umsetzung� Eher wenig Beteiligung� Umsetzung über die Linie� Wichtig: Intensive Kommunikation

� U-Shape Prozess; lösen von Bestehendem - Neues entdecken� Breite Beteiligung (Top Down und Bottom Up)� Kreativität im Vordergrund -> wie ein Innovationsprozess� Design Thinking als wichtige Methode und Haltung� Agile Vorgehensweise, Sprints, Großgruppen

Haltung � Strategie als „Königsdisziplin“� Deutungshoheit/Zukunftsgestaltung beim

Top Management � „Belief“: Der Vorstand macht die Strategie

� Gemeinsam Lernen; neues Entdecken� Zukunftsgestaltung ist Sache jedes Mitglieds der

Unternehmung� Belief: „Wir haben das kreative Potential für Erneuerung“

Beratung � Fachberatung unterstütz den Vorstand � Inhaltliche Vorschläge und Erarbeitungen� Benchmarking; „fertige“ Konzepte/Lösungen� Beratung kennt die Lösung

� Prozessbegleitung, Förderung der Kreativität und Beteiligung� Beratung entwickelt und unterstützt einen breiten Lernprozess� Beratung unterstützt neue Haltung (beim Vorstand)� Beratung gibt Hilfe zur Selbsthilfe


StepStepStepStep 1111: Set : Set : Set : Set UpUpUpUp• What is the topic and subject?

• What is the scope? Non Scope?

• Who should be involved in the

process?

• Prepare the process;

onboard team

StepStepStepStep 2: Download 2: Download 2: Download 2: Download • Collect data and observe

• Safari/ obeservation journey

• Research, Interviews

• Hypotheses

• Learn from others

StepStepStepStep 3333: : : : LetLetLetLet thethethethe modelmodelmodelmodel comecomecomecome totototo youyouyouyou• Let future emerge

• Model/design in loops

• Synthetize and prototype

StepStepStepStep 4444: Transform : Transform : Transform : Transform • Interventions and actions

• Monitoring/ obeservation

• Readjust the approach

• Learn

UUUU----shape processshape processshape processshape process

Business Model Innovation gelingt mit U-Shape Process*

*nach Otto Scharmer, Presecing


Die erfolgreiche Entwicklung neuer Geschäftsmodelle entstehen in

einem iterativen, kundenbedürfnis-fokussierten Innovations-Prozess

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Eine BMI Erfolgsgeschichte oder wie ein Telco-

Unternehmen es schaffte, mittels Kunden-beobachtung

Preispläne in der Mobiltelefonie zu revolutionieren

Es war im Sommer 2012 und von der Marktforschung kamen die üblichen Antworten ... Die Kunden wollen alles schneller und vonallem mehr. Und das zu einem tieferen Preis, bitteschön. Nicht wirklich hilfreich, wenn man als Premium-Marke sich nicht nurdifferenzieren, sondern vor allem seine Margen halten muss.

Einen Preiskampf loszutreten war sicher nicht die richtige strategische Antwort, aber auch das geschickte Bündeln der Angebote undein ausgefeiltes Pricing stießen langsam an ihre Grenzen ... nichts kam aus der traditionellen Art Preispläne zu entwickeln raus, was dieKonkurrenz nicht innerhalb kürzester Zeit zu kopieren wusste.

Aber als das neue funktionsübergreifende Projektteam als allererstes nichts anderes tat, als vor ihrem Projektraum vor die Tür zugehen und auf der Straße mit Menschen zu reden, da begannen sie zu verstehen was die wirklichen Bedürfnisse der Kunden waren. Esging um Sorglosigkeit in der Nutzung, Verständlichkeit des Angebots und viel mehr die Gewissheit den richtigen, nicht den tiefstenPreis zu zahlen. Und so kam das Team auf einfache Preispläne bei denen man sich Geschwindigkeiten statt Datenmengen kauft ...

Übrigens: Das Unternehmen hat im Januar 2013, nach etwas mehr als 6 Monaten, den 1 Millionsten Kunden gewonnen...

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Creative Frame: Wie wäre es wenn Sie ein Mobiltelef on völlig unbeschwert nutzen könnten?

Storytelling


Beispiel „Inspiration“: Untersuchung von

Kundenbedürfnissen und Kundenerlebnissen mit

dem Marketing-Team einer Versicherung

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Herausforderung Vorgehen Resultat

> Unbefriedigendes Kunden-Feedback und Angebote die der Markenpositionierung nicht entsprachen.

> Frage: Wie können wir neue Angebote entwickeln die Kunden konsistent gute Erlebnisse verschaffen?

> In zwei 4-tägigen Workshops wurden zuerst die Grundlagen des Design Thinking vermittelt

> Danach über Beobachtungen, Prototypen & Erlebnisketten neue Angebote geschaffen und auf Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit überprüft

> 3 Pilotprojekte für neue Kundenerlebnisse: 1 Avatar Support, 2 Onboarding und 3 Online Gesundheits-Coaching

> Sichtbare Verhaltensänderung des Leiters analytisches Marketing in Bezug auf Führungsstil&Zusammenarbeit


Die Zukunftswerkstatt als ein Format um aus

Trends, Szenarien und Prognosen sinnstiftende

Geschichten entstehen zu lassen

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� Entwickelt verschiedene Zukünfte mit Szenarien

� Kann 1-3 Tage umfassen und ermöglicht die Beteiligung von bis zu 80 Teilnehmer

� Erfordert intensive inhaltlich Vorbereitung

� Initiiert bewussten Realitätsbruch mit der Gegenwart (Phantasie- und Utopiephase)

� Verbindet intuitiv-emotionale und sachlich-analytische Erkenntnisformen

� Resultiert in Szenarioentwürfen als anschauliche „Bilder“ - unternehmerische Situationen werden mit Erlebnischarakter entworfen und „szenisch“ dargestellt -> Storytelling

Die Zukunftswerkstatt

Der „Blick in die Zukunft“ ist ein zentraler Bestandteil von BMI. Es kommen Methoden des Zukunftsmanagements zu Einsatz, wie z.B. „Context /Trend Maps“, Roadmapping, Szenariotechnik. Gute Erfahrungen im Rahmen des BMI gibt es mit dem Konzept Zukunftswerkstatt. Die zu bearbeitenden Szenarien in der Zukunftswerkstatt sind vorzubereiten mit entsprechender Recherche.


Neue Geschäftsmodelle lassen sich entwickeln,

wenn die aktuelle Geschäftslogik in Frage gestellt

werden kann oder muss (case for action)

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Geschäftsmodelle bezeichnet die Konfiguration von drei Kernelementen einer Unternehmung:1. Segmentkonzept – welche Kunden (-gruppen)?2. Angebotskonzept – welche Value Proposition?3. Wertschöpfungskonzept – welche Formen der Leistungserstellung?

Case Study: Geschäftsmodellinnovation einer Telefongesellschaft

Innovationen der Modelle kommen aus neuen Interaktionen mit Kunden, neuen Kombinationen von Angeboten, Trennung in Wertschöpfungsstufen oder Innovationen in Geschäftsprozessen. Maßgeblicher Treiber von Innovation ist heute die fortschreitende Digitalisierung.

� Auftrag: Ein grundlegend neues Modell, das viele neue Kunden eines bestimmten Segments anzieht

� Idee: Reines Online Channel Modell mit Ultra Lean Operation

� Projekt: ca. 12 Monate inkl. Realisierung; kleines „Champion Team“

� Vorgehen: Kundenanalyse, 12 Optionen für verschiedene Szenarien, ein Pilot, Realisierung als NewCo

� Ergebnis: Modell mit Vorbildcharakter, jetzt weitere Modelle in ähnliche Richtung.


Beispiel Geschäftsmodellentwicklung: BMI

Entwicklung in einer Großgruppenveranstaltung

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Der „BMI creation day“ hat stattgefunden 2012 in einem großen Dienstleistungsunternehmen (17.000 Mitarbeiter). Gemeinsam mit ca. 90 Teilnehmern (Top-Mgt. und Key Playern/High Potentials) wurden an zwei Tagen neue Geschäftsmodelle entwickelt und diskutiert.

Ergebnis:

� Hohe Energie und Motivation beim Thema

� Viele Ideen, „zarte Pflänzchen“, mehrere Ansätze

� Hoher Lerneffekt: heute wird viel mit BMI gearbeitet

Agenda:


Wie ein großes Softwarehaus Design Thinking nutzt,

um in jeder Form von Innovation eine konsequente

Kundenorientierung zu verankern

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Eine Idee ist erst mal nur eine Idee.

Aber auch Geschäftsmodelle und Szenarien sind für sich alleine gesehen noch keine Innovationen. Eine Organisation muss es verstehen, intern die richtigen Hebel in Bewegung zu setzen, aus denen dann letztendlich erfolgreiche, weil wirklich bedürfnisorientierte, neue Angeboten entstehen.

Das Softwarehouse wusste um diese Zusammenhänge und hat mit Transformation Blueprinting identifiziert wo sie bezüglich Kundenorientierung stehen, wo sie sein wollen und was es braucht um dahin zukommen.

Letztere Erkenntnisse wurden dann aus Kundensicht priorisiert und auf Sprints heruntergebrochen. Diese Sprints zur internen Verankerung der Grundhaltung und der Methoden des Design Thinking sind die notwendige Ergänzung um die bereits effizient laufenden agilen Entwicklungsprojekte noch schneller und erfolgreicher in den Markt zu bringen.

CX Transformation Model


Mit der ep-Transformation-Canvas lassen sich die

Umsetzungs- und Transformationsprozesse zu

neuen Geschäftsmodellen entwickeln

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Beispiel: Typischer Prozess einer BMI Entwicklung

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Wie

> Vorbereitung/ Planung

> Stakeholder einbinden

> Onboarding Kernteam

> Pre–Research

> Kick Off Workshop

> „Safari“

> Research Design

> Befähigung der Beobachtungs-Teams/ BMI Team

> Kundenbefragung & -beobachtung

> Experten-Gespräche

> Auswertung Marktforschung

> Storytelling und Synthese

> Design Thinking als Disziplin einführen

> Weiter-Entwicklung der Prototypen und Design der Kundenerlebnis-Ketten

> Entwickeln der Szenarien

> Identifikation , Entwicklung und Iteration von 4 Geschäftsmodell- Prototypen

> Concept-Reviews und Anreicherung in 2 Großgruppen-Veranstaltungen

> Verbindung der Geschäftsmodellen mit den Zukunftsszenarien

> Setup BMI Greenhouse

> Setup und Planung der Sprints für die Geschäftsmodelle

> Setup und Planung der Sprints für die Veränderungen

> Stärken der BMI Führungs-kompetenzen

> Kick Off Workshop

> Interviews

> 2-3 Teamsprints

> Research

> 3-5 Teamsprints

> Zukunftswerkstatt

> 1-2 BMI Workshops /Großgruppe

> Teamsprints pro BM / Prototyp


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Hintergrund und Leistungen der Beratung

HLP entwicklungspartner sind Berater mit langjähriger Erfahrung in Organisationsentwicklung, Strategie, Innovation und Veränderungsmanagement. Launchlabs berät mit Expertise und tiefgreifende Erfahrung im Bereich Customer Centricity, Human CentricDesign, Design Thinking.

Wir verstehen Beratung als Entwicklung von Fähigkeiten unserer Kunden – das Lernen steht bei uns im Vordergrund. Wir sind weder die besseren Branchenexperten, noch die besseren Manager. Als erfahrene Strategieberater steuern wir Inhalt dort zu, wo es dem Lernprozess förderlich ist. Wir verfügen über vielfältige Referenzen in unterschiedlichen Branchen zum Thema Business Model Innovation.

Durch unseren spezifischen Blick auf unsere Profession haben wir uns intensiv mit der Veränderung von Organisationen und Unternehmen befasst. Im Bereich Business Model Innovationen sind diese beraterischen Fähigkeiten und Erfahrungen nützlich – insbesondere bei radikalen Transformationsprozessen.

Im Rahmen von „Business Model Innovation Projekten bieten wir folgende Leistungen:

� Beratung und Entwicklung im Management des Vorhabens: Wir unterstützen die Projektleitung und die Unternehmensentwicklung bei der Entwicklung und Strukturierung des Vorhabens sowie aller Arbeitsprozesse.

� Gestaltung und Unterstützung der inhaltlichen Arbeit: Wir übernehmen in enger Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber die methodische und inhaltliche Gestaltung der Arbeit: Begleitung bei der Konzeption und Durchführung von Recherchen, Analysen, Szenarien, Konzepten etc.; Training von Schlüsselpersonen in Methoden und Arbeitsweisen des BMI; Inhaltlich-methodische Unterstützung bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen; Vorbereitung und Moderation von Meetings, Workshops, Großveranstaltungen; Erstellung von Dokumentation, Kommunikation

� Einbringen/Vermittlung von Expertenwissen: Wir beraten fachlich zu zentralen Themen der Strategie- und Organisationsentwicklung:Kundenerlebnisketten, Geschäftsmodelle, Strategien; Transformationsprozesse, Change Management; Informationen und Wissen aus ähnlichen und anderen Kontexten, Benchmarks etc.

� Unterstützung/ Coaching

Wir übernehmen bedarfsorientiert und in Abstimmung mit dem Auftraggeber und den Partnern im Projekt eine gezielte und persönliche Unterstützung wichtiger Beteiligter in Form von Management-Coachings z.B. des Vorstands, von ausgewählten Bereichen und Schlüsselpersonen.


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Profil der Berater

HLP Entwicklungspartner

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Wir unterstützen das Management und die Mitarbeiter von Unternehmen und Organisationen in deren Prozessen der Ausrichtung und Entwicklung.

Unser Maßstab guter Beratung ist ein wirkungsvoller und nachhaltiger Beitrag zum Nutzen und zur Leistungsfähigkeit der durch uns beratenen Unternehmen und Organisationen.

Als Berater verbinden wir immer Kompetenz im Thema mit der Fähigkeit komplexe soziale Veränderungsprozesse zu moderieren und zu steuern. Die Beratung ist getragen von der

Mitverantwortung für das Gelingen der gemeinsamen Arbeit.

Andreas Pöchacker

FabianBerg

Dr. Jens-PeterAbresch

Dr. WernerJung

ClemensFrowein

ThomasSchmidt

JörgEigenbrodt

– “Wir helfen erfahrenen Unternehmen

so schnell, agil und kreativ zu handeln wie ein Start-up”

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Schon vor Projektbeginn helfen wir, die Projektaufgabe so zu definieren, dass am Ende konkrete, auf echten kundenbedürfnissen basierende Lösungen mit hohem Businesspotenzial stehen.

Während der gesamten Projektlaufzeit vermitteln wir situativ passende Tools und Methoden aus dem Design Thinking und dem agilen Projektmanagement und helfen so, die – vor allem aus Kundensicht - richtigen Fragen zu stellen und das Kreativpotenzial des Teams auszuschöpfen.

Unsere Erfahrung zeigt, dass wir so schnell und mit geringerem Risiko zu Innovationen kommen, die technisch machbar und wirtschaftlich attraktiv sind, gerade weil sie echte Nutzerbedürfnisse ansprechen.

Mehr über uns erfahren sie auf: www.launchlabs.ch.

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