BUSINESS MODEL CANVAS Sesión 4 - sastre-asociados.com · Amazon a cambio de una comisión...
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Programa Región Innovadora 05/09/2011
Javier Sastre Martín 1
BUSINESS MODEL CANVASSesión 4
Javier Sastre Martín
Programa Región Innovadora2ª Fase de Formación
Agentes de Innovación Empresarial
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OBJETIVO SESION:Revisar las herramientas para diseñar modelosde negocio que se proponen en Business Model
GenerationGeneration
HERRAMIENTAS DE
DISEÑO
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“La gente que se dedica a los negocios no solo necesita entender a los diseñadores; necesitan convertirse ellos mismos en diseñadores”
Roger Martin, Dean, Rotman School of Management
Osterwalder propone 6 herramientas básicas para el
diseño de modelos de negocio
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CUSTOMER INSIGHTS
IDEATION
VISUAL THINKING
PROTOTYPING
STORYTELLING
SCENARIOS
1_CUSTOMER INSIGHTS
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Google apps son muybaratas!!!necesitamos
h t
debo conseguir+ atención del
CEO
necesito reducircostes!
ahora esto…y también aquello
2008 Microsoft
no hay costesmantenimiento
costes!
Office Online
El mapa de la empatía
Business Model Generation Book
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1_PRODUCT INSIGHTS
¿Qué es?
El mapa de la comprensión
¿qué hace?
CaracterísticasBeneficios
Prestaciones
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¿Qué es?
El mapa de la comprensión
Permite accedera contenidos
diversos…videojuegos,
navegaciónweb, e-mail
Contenidos ocioprincipalmente:
películas, música
Acceso a gran¿qué hace?
CaracterísticasBeneficiosPantalla
t il i ió
Acceso a granvariedad de aplicaciones
Prestaciones
retroiluminaciónLED Memoria 16 a 64
GB Conexión wifi/3G
Excelentevisualización
Acceso móvil a Internet
Cómoda y sorprendente
experiencia uso
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“Tenemos una extraordinaria base de clientes y una enorme selección de productos…pero nuestro margen es muy escaso (libros, CD, DVD)” (c.2005)
Se preguntan:¿Qué nuevos negocios podemos trabajar?
Requisitos exigidos a los posibles negocios:
Business Model Generation Book
Requisitos exigidos a los posibles negocios:1) Centrados en segmentos infra-servidos2) Escalables con potencial de alto crecimiento3) Se apalancan en las capacidades de Amazon.com
para ofrecer una clara diferenciación a los clientes
Fulfillment by AmazonPermite a terceros utilizar toda la infraestructura logística de Amazon a cambio de una comisión (almacena inventarios, prepara y envía pedidos, etc)
Amazon Web Services
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Amazon Web ServicesOfrece almacenamiento de datos on-demand y alquiler de capacidad de computación a terceros, utilizando los propios servidores de Amazon
A precios bajísimos, pero aportando mejores márgenes que el negocio tradicional (4,2% s/ventas en 2005)
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IDEATIONpaso 1: crear el equipo de trabajop q p j
De diversas unidades de negocio
Un equipo de trabajo multidisciplinar
e d e sas u dades de egoc o
De diferentes edades
Con diferentes áreas de expertise
De diferentes niveles jerárquicos
C i i i dCon experiencias variadas
Con diferentes culturas…
Business Model Generation Book
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IDEATIONpaso 2: generar ideaspaso 2: generar ideas
22 33 44 5511
Business Model Generation Book
Epicentro en cualquiera de los bloques
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22 33 44 5511
Business Model Generation Book
Buscar una propuesta de valor superior e innovadora puede ser lo “menos arriesgado”
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Business Model Generation Book
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En 2005 Nintendo estaba sufriendo una pérdida de cuota de mercado frente a Xbox de Microsoft y PS3 de Sony…
…sus directivos piensan que es absurdo continuar peleando en la arena de las prestaciones
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Business Model Generation Book
Hay que hacer algo diferente…
Se apartan del reducido mercado de los hardcore gamers y buscan entre los no clientes de videoconsolas, los casual gamers.
Les ofrecen consolas relativamente baratas, con una forma de jugar sencilla e intuitiva (WiiRemote)
Business Model Generation Book
Y además juegos divertidos y fáciles de aprender orientados al nuevo público: Wii Sports, WiiFitness…
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¿Qué problemas u oportunidades detectamos en el bloque de partida?
Wh if ?What if…..?
IDEATIONpaso 3: seleccionar ideasp
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Lista de criterios-Time tomarket-Potencial de ingresos-Barreras comerciales-….
MUCHAS IDEAS
MEJORES IDEAS
IDEATIONpaso 4: prototipado inicialp p p
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Cada una de las ideas seleccionadas ¿qué implicaciones tieneCada una de las ideas seleccionadas ¿qué implicaciones tiene en todo el modelo de negocio? ¿En sus 9 bloques?
3_VISUAL THINKING
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“…en el proceso estratégico el pensamiento visual puede añadir gran valor…
(vídeo Google TV)
…porque ayuda a hacer lo abstracto concreto, iluminando relaciones entre conceptos y simplificando lo complejo”
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VISUAL THINKINGherramienta 1: post it
Usar rotuladores gruesos
Un solo concepto-idea por post it
Unas pocas palabras por nota para captar solo lo esencialUnas pocas palabras por nota para captar solo lo esencial
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CUSTOMERSEGMENTS
PARTNERNETWORK
OFFERKEYACTIVITIES
CUSTOMER RELATIONSHIPS
ticketing channels
l d f
DISTRIBUTION CHANNELS
KEYRESOURCESbrand
loads of animals
REVENUE STREAMSCOST STRUCTURE
VISUAL THINKINGherramienta 2: dibujos, diagramas, bocetos...
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Boceto del Museo Guggenheim de Bilbao (Frank Gehry)
Museo Guggenheim de Bilbao (Frank Gehry)
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Reaccionamos mejor a las imágenes que a las palabras: las imágenes nos ofrecen mensajes directos e instantáneos
Mapas mentales…
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VISUAL THINKINGherramienta 3: visual storytelling
(vídeo Sir Ken Robinson)
1 Hacer una versión inicial del canvascon texto en los post-it
2 Cada elemento del modelo de negocio se verá en un post-it
3 Tomar cada post-it de texto y sustituirlo por un dibujo
4 Utilizar imágenes simples: omitir detalles
5 Decidir cuál es la secuencia de los post-it: el primero puede ser el segmento de clientes o la propuesta de valor
6 Contar la historia colocando un post-it cada vez en el canvas
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Si una imagen vale más que mil palabras, un vídeo…
(vídeo GoPro HD)
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Proporciona una guíacon la información básica a completar
Nos permite captar la big picture del modelo de negocio
Las ventajas del Canvas como herramienta visual
p p g p g
Nos permite ver y entender interdependencias entre los elementos
Es un punto de referencia al que podemos volver en cualquier momento
Las ventajas del Canvas como herramienta visual
T d t i d l i lenguaje compartidoTodos estamos viendo lo mismo: lenguaje compartido
Todos estamos entendiendo lo mismo: entendimiento compartido
Facilita la venta interna y externa: la gente se identifica rápidamente
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“Si te enganchas demasiado rápido a una idea, te enamoras de ella. Si la refinas demasiado pronto, te ves atado
artn
ers)
ymph
(Geh
ryPa
y se hace muy difícil seguir explorando, buscando algo mejor.
La crudeza de los modelos iniciales es muy deliberada”
JimGl
y
“¿Qué significa mantener una actitud de diseño?No apostar todo a una jugada: disponer de opciones o alternativas (prototipos). No refinar demasiado al principio….”
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QUE ESPROTOTIPAR MODELOS DE NEGOCIOPROTOTIPAR MODELOS DE NEGOCIO
Desarrollar posibles modelos de negocio futuros,
que exploran diferentes direcciones hacia las que podemos llevar nuestro modelo de negocio actual
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PROCESO COMPLETOde prototipado de modelos de negocio
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1 Visualizar el negocio: el tipo de cliente (5 biggest issues) y el producto (5 biggest issues)
2 Generar ideas: tomar las 5 mejores (ver ideation)
3 Hacer un boceto de servilleta de cada una: incluir solo aspectos clave de la idea,
3la propuesta de valor y el modelo de ingresos. Elegir los 3 más diversos
4 Elaborar 3 prototipos del concepto de modelo de negocio. Completar todos los elementos
del canvas para hacer que funcione. Indagar en profundidad (por qué, cómo). Estimar mercadopotencial. Entender relaciones entre los bloques
5 Anotar los pros y contras de cada prototipo. Elegir los 2 más sólidos
6 Crear un caso de negocio: llevar el modelo de negocio a una hoja de cálculo para
estimar el potencial de ingresos (calcular costes e ingresos: posibles escenarios). Seleccionar 17 Testar todos los elementos del modelo de negocio en el mercado (c/ clientes actuales y nuevos)
Visualizar el negocio
Generar ideas
Borrador de servilleta 5
Completar 9 bloques 3
Pros y contras
Caso de negocio 2
Testar en el mercado 1
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5_STORYTELLING
QUE ESEL STORYTELLINGEL STORYTELLING
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El Stoytelling hace más tangibles los posibles modelos de negocio futuros
Sirve para delinear una idea, antes de entrar en los detalles
¿A quién? A los jefes a posibles inversores para comprometer a¿A quién? A los jefes, a posibles inversores, para comprometer a compañeros o empleados (explicarles qué ganan y qué les cuesta)
¿Por qué? Los modelos de negocio innovadores pueden ser difíciles de describir o de hacer entender: hay que superar la natural resistencia al cambio
Pero las buenas historias siempre enganchan a los oyentes…Pero las buenas historias, siempre enganchan a los oyentes
Objetivo: explicar – de forma historiada - cómo resolvemos el problema de algún cliente (interno o externo) específico.
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PROCESO A SEGUIRen el storytelling de modelos de negocio
1 Describimos cómo es el cliente
2 Presentamos su problema
3 Explicamos como es nuestra solución y por qué es mejor que las
existentes. Cómo le aporta un valor superior: + barato, + simple, + cómodo, etc
4 Indicamos qué actividades y recursos son clave
5 Describimos cómo ganaremos dinero con ella y en cuánto estimamos5 Describimos cómo ganaremos dinero con ella y en cuánto estimamos
esas ganancias a medio plazo
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La historia cumple dos condiciones:
Es sencilla y tiene un solo protagonista
TÉCNICAS Y SOPORTESpara el storytelling
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Técnicas y soportes para el Storytelling
…una vez captado el interés en el modelo de negocio, entonces podemos hacer presentaciones más en profundidad, con más detalle
5_SCENARIOS
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“Hoy la humanidad utiliza el equivalente de 1.4 planetas cada año.
Esto significa que ahora la tierra tarda 1 año y 5 meses para regenerar lo que utilizamos en un año”regenerar lo que utilizamos en un año
“Si las tendencias actuales de la población y el consumo continúanSi las tendencias actuales de la población y el consumo continúan, a mitad de la próxima década necesitaremos el equivalente a
2 tierras para vivir. Y por supuesto tenemos solamente una”
Fuente: Global Footprint Network
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Los Escenarios ayudan a hacer tangible, creíble y próximo lo abstracto
En el diseño de modelos de negocio, nos sirven principalmente para crear un contexto específico y detallado
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ESCENARIOS TIPO 1:buscar o probar distintos tipos de clientes
Se parte de un modelo de negocio + o – estructurado, pero dejamos abiertascuestiones como la propuesta de valor, canales, relaciones con clientes o flujo de ingresos…
Nuevo cliente
¿Cómo usarían los productos o servicios? ¿Cuáles son sus deseos, preocupaciones y objetivos?
¿Qué cambios hay que hacer en el modelo para que les resulte interesante?
¿Es suficiente el modelo de negocio actual o hay que crear varios para los distintos tipos de clientes?
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ESCENARIOS TIPO 2:entornos futuros para un modelo de negocio
No se trata de predecir el futuro sino de imaginar los futuros posibles con cierto detalle y de esa forma elaborar los modelos de
negocio que mejor se adapten a cada uno
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Util sobre todo en entornos de muy alta incertidumbre y
turbulencia que presentan varias alternativas de desarrollo o en
l l i i d cuantiosaslos que las inversiones pueden ser cuantiosas y generan
resultados a largo plazo (típico en tecnología y farma)
Escenarios industria FARMACÉUTICA
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nerg
ías
VABL
ESEs
cena
rios u
so en
RENO
V
(vídeo Shell)
PROCESOpara elaborar escenarios de futuro
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1 Identificar los criterios más relevantes (2 o más criterios)
2 Describir cada escenario destacando sus principales elementos
Descripción A----------- Descripción B-----------
Descripción C Descripción D
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3 Desarrollar 1 o + modelos de negocio para cada escenario
(vídeo Airbus)
RECAPITULAMOS
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Para crear un modelo de negocio debes:
Movilizar Comprender Diseñar Implementar Gestionar
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Inventar un producto o servicio no implica tener un modelo de negocio definido para ese producto o servicio
Xerox tuvo que desarrollar todo un modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia
Google debió hacerlo a través de la
InventarNO ESInnovar publicidad para sostener sus servicios de
búsqueda gratuitos.
… Twitter, que ha inventado una nueva forma de comunicarnos, aún busca su modelo de negocio
Innovar
Adaptado de Giselle Della Mea
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“El mayor peligro para la mayoría Miguel y p gde nosotros no es que nuestros objetivos sean demasiado elevados y no los alcancemos, sino que sean demasiado cortos y los logremos”
Miguel Angel(pintor renacentista)ntista)
“El mayor peligro para la mayoría y p gde nosotros no es que nuestros objetivos sean demasiado elevados y no los alcancemos, sino que sean demasiado cortos y los logremos”
Y es mucho más sencillo alcanzar unos objetivos elevados si colaboramos y
trabajamos en equipo…de forma generosa, honesta y comprometida
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Septiembre 2011Universidad Técnica Federico Santa María - Valparaíso
(Chile)Javier Sastre - Alias
DISEÑO
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DISEÑO
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