Business IT alignment in een veranderende context

Toon Abcouwer www.abcouwer.nl+31 6 21216321

abcouwer@uva.nl@Toonabc

NGI Sectie Informatiemanagement7 maart 2012

2

Spanning in ‘organisaties’ (Aime Heene)

Het wenselijkeWat willen we

Het noodzakelijkeWat moeten we

Het haalbareWat kunnen we

Politieke doelstellingen

Maatschappelijke randvoorwaarden

Ambtelijkecompetenties

Strategischedoelen

De vereistenVan de markt

Organisatorischecompetenties

3

Informeren / Communiceren

Zender Ontvanger

Expressieve

aspect

Appellerende

aspect

Zakelijke aspect

Relationele aspect

De context

4

De redenering: informatorisch

De werkelijk

heid Welke rol speelt informatie in de

organisatie

AbstractieIS

Abstractie

Wat willen we en hoe gebruiken we daar ICT bij?

Welke mogelijkheden biedt ICT en hoe gebruiken we die

“Aan

leid

ing”

5

Een geordende kijk op een organisatie

Strategie

Structuur

Uitvoering

Wat w

illen we en hoe doen w

e hetW

at k

unne

n w

e en

hoe

geb

ruik

je h

et

6

Het negenvlak

Inform

atie/

Commun

icatie

Strategie

Structuur

Uitvoering

Busine

ss

Techn

ologi

e

Het wenselijkeWat willen we

Het noodzakelijkeWat moeten we

Het haalbareWat kunnen we

Strategie

Structuur

Uitvoering

AbstractieIS

Abstractie“Aan

leid

ing”

7

Alignment binnen het model

ICT

Moeten / Willen

Kunnen

Strategie

Uitvoering

Strategic fit

Moeten / Willen

Kunnen

Business

Functional integration

Inform

atie/

Commun

icatie

Strategie

Structuur

Operaties

Busine

ss

Techn

ologi

e

Het wenselijkeWat willen we

Het noodzakelijkeWat moeten we

Het haalbareWat kunnen we

8

Organizations in Action Thompson (1967)

Unc

erta

inC

erta

in

belie

fs a

bout

cau

se/e

ffect

re

latio

ns

preferences regarding possible outcomes

IComputational

strategyProgrammed

decision

IIICompromise

strategy

IVJudgemental

strategy

IIInspirational

strategy

Certain Uncertain

9

Dynamiek in organisaties (Parson, Abcouwer)

Onz

eker

Zeke

r

Kun

nen

Oor

zaak

/gev

olg

rela

ties

Willen/moeten

Evenwicht

Ondernemen Crisis

Zeker Onzeker

Exploiteren Exploreren

Nieuwe combinaties

10

Twee hoofdbewegingenO

nzek

erZe

ker

Kunn

en

Oor

zaak

/gev

olg

rela

ties

Willen/moeten

Evenwicht

Ondernemen Crisis

Zeker Onzeker

Exploiteren Exploreren

Nieuwe combinaties

1

2

11

De adaptive cycle als ontwikkelingsmodel : Resilience

Onz

eker

Zeke

r

Kun

nen

Oor

zaak

/gev

olg

rela

ties

Willen/moeten

Evenwicht

Ondernemen Crisis

Zeker Onzeker

Exploiteren Exploreren

Nieuwe combinaties

12

De eerste hoofdbeweging1. Van evenwicht (I) naar crisis (II) en nieuwe combinaties (III)

13

“Normaal” managers gedrag

Gericht op verbetering van de bedrijfsvoering

Denkend in evolutionaire ontwikkelingen

Focus op specialisatie en economies of scale en daarom bang voor revoluties

Kortetermijn oriëntatie

14

Problemen als gevolg van veranderingen (Miller, 1990)

Bro

adN

arro

w

Sco

peChange

Little Much

Salesmen Builder

Craftsmen Pioneer

Tinkerers Escapist

ImperialistDrifters

Decoupling Venturing

Focusing Inventing

15

De ontwikkeling

Evolutionair denken

Revo

lutio

nair

denk

en

16

Dreiging van crises in een politieke context

Politiek vaak incident gedreven Belang van de ‘partij’ of het individu

nogal eens belangrijker dan dat van het ‘land’

Geïnstitutionaliseerde crisis in de vorm van verkiezingen

17

Enkele leefregels

Van Arie de Geus: Faciliteer proeftuintjes van de bazen Zorg dat er voldoende geld is voor de

verandering Zorg dat er interne opvolging kan worden

geregeld via cultuurdragers (vergelijk het denken in dominante coalities)

18

Veranderingen vinden hun basis in

Pilots Deelnemingen Venture capital activiteiten Management development (wat leer je van anderen) incl.

identificatie loopbaanpaden! Management development betekent dat je een keer rechts

gewerkt moet hebben!!! Nevenfuncties Second order leren gericht op vernieuwing en innovatie

Bij al deze activiteiten moet een lid van de dominante coalitie betrokken zijn.

19

Rechts in het model spelen

Innovatief / intuïtief handelen Verandergerichtheid Innovatievermogen staat centraal Second order leren gericht op omgaan met

veranderingen Vernieuwing staat centraal

20

De tweede hoofdbeweging2. Van nieuwe combinaties(III) naar ondernemen (IV) en evenwicht (I)

21

De Ondernemen fase

In deze fase moet geloof worden omgezet in realiteiten:

Het gaat om het realiseren van groei en het veroveren van marktaandeel

Er moet gewerkt worden aan standaardisatie en massa productie

Het gaat daarbij om het denken in belemmeringen, het sluiten van deals, het sluiten ven herenakkoorden

Veelal zal er in een dergelijke situatie gepoogd worden aan te tonen waarom iets NIET moet.

Het gaat hier immers om het bevestigen en verdedigen van posities.

22

Het gaat hier om een diepgaande verandering Er worden hier posities gekild Er moet hier worden ingeleverd Er moet worden gewogen wat de

verandering daadwerkelijk kost De vraag moet beantwoord of we het

daadwerkelijk gaan doen.Wezenlijk is de vraag: Wat gaan we willen en daaraan gekoppeld moeten we leren kunnen

23

Links in het model spelen

Rationeel handelen Stabiliteits- en evenwichtstreven Optimalisatiestrategie staat centraal First order leren gericht op continue

verbetering Groei staat centraal

24

Op weg naar een nieuwe situatie van evenwicht

• Incrementele overgang naar een nieuw evenwicht• Van opportunistische aanpassing naar specialisatie

om onzekerheid te verminderen• Het opbouwen van grootte, kennis, macht en

kapitaal • Versterken van de concurrentiepositie• Zeer stabiel ook in mindere omstandigheden• En langzamere groei in de loop van de tijd• Op weg naar een nieuw “accident waiting to

happen”

25

Twee hoofdbewegingen als balans van twee krachten

Onz

eker

Zeke

r

Kunn

en

Oor

zaak

/gev

olg

rela

ties

Willen/moeten

Evenwicht

Ondernemen Crisis

Zeker Onzeker

Exploiteren Exploreren

Nieuwe combinaties

1

2

Revolt

Rem

embe

r

26

Een overheersende kracht leidt tot problemen

Onz

eker

Zeke

r

Kunn

en

Oor

zaak

/gev

olg

rela

ties

Willen/moeten

Evenwicht

Ondernemen Crisis

Zeker Onzeker

Exploiteren Exploreren

Nieuwe combinaties

1

2

Revolt

Rem

embe

r

✗ Poverty

✗ Rigidity

27

De cyclus is rond…

28

Gaat dat samen?

?

29

Het gaat dus om

Het begrijpelijkeBegrijpen we de

ontwikkeling

Het gerichteWaar gaan we

heen

Het haalbareWat kunnen we

30

Nadere informatie te vinden op:

Beschrijving adaptive cycle

31

De adaptive cycle en informatiemanagement

32

De rol van informatie

Onz

eker

Zeke

r

Kun

nen

Oor

zaak

/gev

olg

rela

ties

Willen/moeten

Evenwicht

Ondernemen Crisis

Zeker Onzeker

Exploiteren Exploreren

Nieuwe combinaties

Faciliteren vansearch proces

Faci

liter

en v

an

busi

ness

proc

es

33

IM en het krachtenspelO

nzek

erZe

ker

Kunn

en

Oor

zaak

/gev

olg

rela

ties

Willen/moeten

Evenwicht

Ondernemen Crisis

Zeker Onzeker

Exploiteren Exploreren

Nieuwe combinaties

1

2

Revolt

Rem

embe

r

Faciliteren vansearch proces

Faci

liter

en v

an

busi

ness

proc

es

34

Probleemgebied (Abcouwer, Truijens)

Karakteristieken Informatie

Scheiding van leiders en geleidenVerankerd in de top

Cooperatie tussen leiders en geleidenVerankerd in de samenwerking

Men leidt zichzelfAnkerpunt: het individuVrije organisatie

Pyramidaal, verticaal Participatiemodel Zelfbestuur

Functionele oriëntatieProcesoriëntatie op basis van samenwerking

Individuele oriëntatie op basis van skills

RegistrerendRapporterend

OndersteunendSpecifiek faciliterend

VoorwaardelijkAlgemeen faciliterend

Efficiencyapplicaties

ApplicatiefNetwerk-computing

Desk-top computing"problem driven"

Meerjarenplan / blauwdruk Bestemmingsplan Geleide groei /

organisch

Strategie-ontwikkeling

Structuur

Besturings-concept

Type inform. inzet

Gebruiks- accent

Ontwikkelings- benadering

Algem

ene karakteristieken

Links Rechts

Rollen van informatie

Gebruiken / rapporteren Registreren

Verwerken

Communicatie en interactie

Exploiterenvan kennis

Generieke toolsJe weet niet wat je wilt en

welke tools je wilt gebruiken

Specifieke toolsvoor uitgekristalliseerde

bedrijfsprocessen

De context

Waar en hoe technologie toe te passen?

Onz

eker

Zeke

r

Kunnen

Willen

Evenwicht

Ondernemen Crisis

Zeker Onzeker

Exploiting Exploring

Nieuwe combinaties

Ont

werp

en v

an e

en n

ieuw

e ar

chite

ctuu

r

voor

een

nie

uw e

venw

icht

Faciliteren vansearch proces

Faci

liter

en v

an

busi

ness

proc

es

37

De boodschap

Onz

eker

Zeke

rK

unne

n

Willen/moeten

Evenwicht

Ondernemen Crisis

Zeker Onzeker

Exploiteren/ambtenaar Exploreren/kunstenaar

Nieuwe combinaties

Informati

e/

Commun

icatie

Strategie

Structuur

Operaties

Busine

s

sTec

hnolo

g

ie

Informati

e/

Commun

icatie

Strategie

Structuur

Operaties

Busine

s

s Techn

olog

ieInf

ormati

e/

Communic

atie

Strategie

Structuur

Operaties

Busine

s

s Techn

olog

ie

Informati

e/

Commun

icatie

Strategie

Structuur

Operaties

Busine

s

sTec

hnolo

g

ie

38

De rollen van de informatiemanager

Het tafelspel

39

IMregie

40

Tafelspel als overlegstructuurLeveling tussen de niveaus

41

Beleidsniveau

Inrichtingsniveau

Operationeel niveau

42

Longitudinaal tafelspel

Tijdas

Initieleinventarisatie

Organisatie-veranderingstraject

Periodiek herhalende analyse