Business intelligence e performance management: come aiutare le prestazioni aziendali con nuove...

People Process Performance

MABIKM | Executive Master in Business Intelligence e Knowledge Management

Come aiutare le prestazioni aziendali con nuove competenze e nuovi

strumenti di analisi

PILLOLA FORMATIVA - Altavilla Vicentina, 4 ottobre 2012

Agenda

● Business Intelligence e PM: le definizioni

● Collaborative Intelligence e PM: i nuovi bisogni e i nuovi modelli

● BICC: Competenze ed approcci Business Intelligence e PM

2

People Process Performance Copyright © 2012 SDG group. All rights reserved. www.sdggroup.com

Ing. Luca Quagini

[email protected]

Business Intelligence e Performance Management: definizioni

● Con Business Intelligence (BI) ci si può riferire a:

• un insieme di processi aziendali per raccogliere ed analizzare informazioni strategiche

• la tecnologia utilizzata per realizzare questi processi

• le informazioni ottenute come risultato di questi processi.

(Hans Peter Luhn, ricercatore e inventore tedesco, IBM 1958)

3


● Balanced scorecard (BSC), definisce uno strumento di supporto nella gestione

strategica dell'impresa che permette di tradurre la missione e la strategia dell'impresa in un

insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità.

(Robert Kaplan e David Norton, HBR 1992)

● Corporate Performance Management (CPM) è un termine che descrive l'insieme dei

processi, metodologie, metriche e sistemi finalizzati a misurare e gestire le performance di

un'organizzazione

(L. Geishecker, F. Buytendijk, Research Note M-17-4718. Gartner 2002)

Business Intelligence Performance Management

Business Intelligence e Performance Management: il mercato

4


Fonte: Gartner Magic Quadrants 2011

BI Applications

Corporate Scorecard, Dashboard

Financial ConsolidationPlanning & Forecasting

BI e Performance Management: il nuovo “Framework”

5


BI Applications

Data Warehouse & “Big Data”

Financial ConsolidationPlanning & Forecasting

Analytics Applic.“Accounting”

Analytics Applic.“Process”

Analytics Applic.“Business”

Social Media

Agenda



● BICC: Competenze ed approcci “Business Intelligence e PM”

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BI/CPM: “Velocità di reazione”

Business event

Data captured

7


Value

Action taken

Intelligence delivered

TimeAction Time

Grado di influenza ATTIVA

Qualità

A

Industrializzazione

“DINAMICI”“INTEGRATIATTIVI”

“MOLTOINDIPENDENTI”

“INDIPENDENTI” “INTEGRATIREATTIVI”

“INTEGRATI”

Pianificazione &Stock Procurement

BI/CPM: focus su Priorità e Fattori-Chiave

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Grado di influenza PASSIVA

Grado di influenza ATTIVA

Sviluppo Prodotto

Qualità

AcquistiIndustriali

B A

B

Logistica Materie Prime

“MOLTO DIPENDENTI”

“DIPENDENTI”“di SUPPORTO” Logistica Prodotto Finito

Produzione

FCS

Livello di Servizio

Sviluppo Prodotto

Avanzamento prototipi

FlessibilitàAffidabilità previsioni prime vendite

Industrializ-zazione

% Modelli puntuali

% Ore dedicate a revisioni

Acquisti industriali

% Acquisti conformi e on

time

Elasticità Fornitori

Logistica Materie Prime

% consegne on time

Pianific.ne Stock

Procurement

GG Backorder

Affidabilità previsionale

Logistica Prodotto

Finito

% spedito on time

Qualità

% Scarti

10 5 10 11 10 13 17

2 2 1 9

Elasticità Piano Spedizioni

2

Produzione

% versato on time

Velocità reazione alla domanda

5

1

BI/CPM: nuove misure e nuovi target

9


VelocitàLead time prototipazione

Efficienza Costo per prototipo

Lead time (stato 3 –stato 0)

Costo per modello

StockRiutilizzo componenti obsoleti

% riduzione SKU

Lead time (stato 3 –stato 0)

% riduzione prezzo d’acquisto

Lead time da stock a produzione

Produttività (righe movimentate/ore effettive)

Saturazione magazzino

Velocità risoluzione Back order

COI

Copertura

Lead time da stock a spedizione

Produttività (pezzi movimentati / ore effettive)

Saturazione magazzino

ICQ

2 2 1 9

2 2 1 3 1 3

8 7 5 7 4 7

2 3 4 3

10

2

24 18 17 24 28 28 27

2

Lead time di produzione

Efficienza

1

1

4

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Dopo 20 con lo stessologo, GAP decide dirinnovarlo nel 2010

GAP sul proprio profiloFacebook (725.000 fans)

riceve immediatamente piùdi 1.000 commenti negativi

GAP riconosce l’errore e …torna sui suoi passi.

BI/CPM: da Business a Social Intelligence

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“Our logo may change, but if

that day comes, we will

manage it in a different way“ –

Marka Hansen, President of

GAP

Please retrieve the previous logo

I hate it

I will not buy GAP again

It is horribleNew logo designed in 2010

BI/CPM: dalla complessità di “Strati” e “Silos”...

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Data Governance and Data Stewardship

Business Model & Architecture

Data Security & Privacy

People, Processes, Technology

Application

BI/CPM: ... a Modello, dizionari e architettura “Unici”

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Data Sources / Operational Systems

Data Security & Privacy

Enterprise Data Model

Metadata Management

Masterdata Management

Data Integration

Data Quality

Enterprise Datawarehouse

Application

Applica-tions

An integrated BI Layer backed by a powerful technology allows for a higher number of ad-hoc queries (e.g. dash board)

Analyzing

Focus on adding „What-if“ analysis capabilities to the BI application landscape (e.g. Costing & Pricing)

Predicting

Move from batch loading to continuous loading of data – enable the business to react (e.g. OPM)

Operationalizing

Integrate business processes with Active systems and let certain conditions automatically trigger business actions (e.g. Real time plan)

Activating

Analytics

Batch

Ad Hoc

Continuous Update/Short Queries

Event-Based Triggering

BI/CPM: la prospettiva “ACTIVE” ovvero “INFLUENZARE”

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Data Sophistication

Business Value Potential

REPORTINGWHAT happened?

Primarily batch andsome ad hoc

reports

Increase in ad hoc analysis

ANALYZINGWHY did it happen?

Analytical modeling grows

PREDICTINGWHAT WILL happen?

Event-based triggering takes hold

ACTIVATINGMAKE it happen!

OPERATIONALIZINGWHAT IS happening?

Continuous update and time-sensitive queries become important

Agenda



● BICC: Competenze ed approcci “Business Intelligence e PM”

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BI/CPM: BI Workers e CPO (Chief Performance Officer)

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Enabler Architect Expert

BusinessProcess

Performance

Management

Business

Intelligence

costo

Fattori Critici

varietà

Obiettivi e strategie

• Profittabilità “multidimensionale”• Cash-flow e credit management

Modelli e modalità di governo

• Pianificazione integrata• Cost accounting “prodotto-cliente”

• Sviluppo prodotti• Sviluppo “progetti”

• Matrice prodotto-mercato• Portafoglio prodotti e monitoraggio iniziative

CPO: approccio per “fattori critici”

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variabilità• Customer “loyalty”• Previsione della domanda

• Customer intelligence• Demand planning and sensing

velocità• Integrazione processi logistici• Livelli di servizio

• Supply Chain Performance Management• Monitoraggio della distribuzione e della forza vendita

visibilità• Canale retail e quote di mercato• Customer “experience”

• Retail Performance Management• Brand Reputation & Sentiment intelligence

Marketing Vendite Supply Chain FInance

Pianificazione integrata

Cost accounting prodotto-cliente

Matrice prodotto-mercato

CPO: approccio “multifunzionale”

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Matrice prodotto-mercato

Portafoglio prodotti e iniziative

Customer intelligence

Demand planning

Supply chain performance management

Analisi della distribuzione e forza vendita

Retail performance management

Sentiment intelligence

CPMCPMMEGA-process:

• Product development• Sourcing/Procurement

• Top Management• Controller• Product Management• ICT• Distribution

ResponsabiliResponsabiliProcessiProcessi

CPO: approccio per KPI (Key Performance Indicators)

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• Sourcing/Procurement• Planning• SCM (In/Production/Out)• Quality control

• Distribution• Buyer• Supplier• Seller (Stores)

KPIs (esempi):

• Varianze sui Costi• Indice di completamento ordini• % qualità• Lead Time throughput• Obsolescenza

Metriche & KPIMetriche & KPI

Età della Merce

Società

Articolo

Category

Collezione

Gender

Subcategory

Pdv

Chain

Status

� Status Pdv

� Catena

� Duration

� Canale

� Geografia

� Ubicazione

� Affluenza

CPO: approccio “Multidimensionale”

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Età della Merce

Scenario

Periodo

Year

Season

Week

Misure & KPI

Business Unit

� Cluster Mq

� Cluster FTE

� Vetrine� Famiglia/Cat M

� Uomo/Donna

� Collezione

� Anno

� Stagione

� Taglia

� Colore

� Brand

� Anno/Stagione

� Età della Merce

� Promozione

� Range Scontrino

� Fascia Oraria

� GG/Sett/Mese

� Calendario

Marketing Vendite Supply Chain FinanceBusiness Intelligence

Social

Intelligence

Mobile

CPO: approccio per “Dashboards”

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Intelligence

WEB Intelligence

Totem

Broadcasting Off-

Line

Strategico

piano integratoP&L

Fatturato Lordo

- Sconti Commerciali

Fatturato Netto

- Costi materie prime

- Costi industriali

Margine Industriale

Pianificazione

delle vendite

Budget per

Operations, Costi Industriali

Tattico

Modelli per l’analisi delle vendite e il controllo di budget

Incentivi alla forza vendita

Operativo

controlli

Pianificazione cash flow

Politiche promo

Ricavi netti

Volumi

Rolling Forecast

CPO: approccio “Integrated Planning”

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Margine Industriale

- Costi commerciali diretti

- Costi di distribuzione

- Altri costi

Margine di prodotto

- Costi commerciali e di

marketing generali

Margine commerciali

- Costi di struttura centrali

+/- Ricavi e costi straord.

+/- Ricavi e costi finanz.

Margine operativo

Costi di

struttura e

gestione

finanziamenti

Operations,

Marketing &

Distribuzione Costi di marketing

Costi di

distribuzione

Modelli di analisi delle vendite

Sales analysis

Net sales analysis

Sales force incentives

analysis

Global Profit and Loss

analysis (EIS)

Definizione dei

driver strategici

di crescita per

l’impresa nei tre

anni successivi

Costi fissi e

overhead

Operazioni

straordinarie e oneri

finanziari

Budget annuale �Volumi e prezzi di riferimento definiti da Product Manager�Direzione Commerciale distribuisce i volumi e promozioni a catene e clienti�Volumi e importi di budget sono riconciliati coerentemente col le linee guida del marketing

Target mensile�Target di vendita definiti con approccio top-down dalla Direzione Commerciale a key account e

clienti�Definizione di obiettivi a volume e prezzi medi�Mix di prodotto-cliente definiti in base a serie storiche

CPO: approccio “Rolling Planning”

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�Mix di prodotto-cliente definiti in base a serie storiche

Forecast mensile�Piani di Forecast Bottom-Up, dai key account ai Field Manager�Attualizzazione delle responsabilità sui punti vendita

Previsione settimanale �Delta settimanale per includere opportunità nuove o perse, con una logica “per eccezione”�Variazioni rispetto al piano originario raccolte a livello di Key Account e validate da Capi Area e

Field Manager

Contatti

[email protected] del Lavoro, 3337135 Verona (Italy) Tel: +39 045 9230300Fax: +39 045 595735

[email protected] C. Velázquez, 41, 6ª Planta,

Milano [email protected] Via della Moscova, 1820121 Milano (Italy) Tel: +39 02 2155707Fax: +39 02 2157261

[email protected] Foundry Business Centre

[email protected] Paolo Emilio, 700192 Roma (Italy) Tel: +39 06 39031086Fax: +39 06 32111498

[email protected] de Gracia 47, Principal 2ª

[email protected], cité Rougemont75009 Paris (France)Tel: +33 (0) 148019700Fax: +33 (0) 148010097

[email protected]ça N. Rodrigues dos Santos, 7

23


C. Velázquez, 41, 6ª Planta,28001 Madrid (Spain)Tel: +34 (0) 91 515 96 78 Fax: +34 (0) 91 564 57 24

[email protected] City TowersNorth Tower, 22nd floorCornish El Nil 11624Cairo (Egypt)Tel: +20 105 477 577

The Foundry Business Centre156 Blackfriars Road, Southwark, LondonTel: +44 (0) 2079534010

[email protected]ße Elbstraße 8622767, HamburgTel: +49 152 28649431

Paseo de Gracia 47, Principal 2ª08007 Barcelona (Spain) Tel: +34 (0) 932890820Fax: +34 (0) 934239005

[email protected] Prime Park Way – Suite #302Natick (MA) 01760Tel: +1 5086474901 Fax: +1 5086474904

Praça N. Rodrigues dos Santos, 71250-066 Lisboa (Portugal)Tel: +351 21 356 67 00Fax: +351 21 356 67 09

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