Business Consulting Services © Copyright IBM Corporation 2004 Jesi, 26 Giugno 2004 Giovanni...

Business Consulting Services

© Copyright IBM Corporation 2004

Jesi, 26 Giugno 2004

Giovanni SgalambroFabrizio RenziFabrizio StrappaIBM Italia S.p.A.

L’ICT proiettato nel futuro: l’opportunità del business on demand

Club IT Marche | 29 giugno 2004 - L’ICT proiettato nel futuro: L’opportunità del Business on demand2



IBM e’ oggi una struttura particolarmente diversificata con competenze realmente complementari

IBM Global Services

• Integrated Technology Services • Outsourcing and Web Hosting

Marketing and Sales

IBM Credit Corp.

Research

Real Estate

Technology

Server

Software

PC & Printing

Lotus

IBM Corporation

IBM Business ConsultingServices




Source: Kennedy Research Group

Degree of fusion

Sco

pe

of

serv

ices

an

d

agg

reg

atio

n c

apab

ilit

ies

Broad

Narrow

CGE&Y

BCG

Bain

EDS

McKinsey

Business

Emphasis

Technology

Emphasis

IBM BCS

CSC

AT Kearney

IBM Business Consulting e’ leader nell’intersezione tra business e tecnologia

Fusion

Bubble Size Corresponds to FY03 Revenue

Accenture

Booz Allen




Modello Organizzativo IBM Business Consulting ServicesSettori industriali - Mercati

IBM Business Consulting Services consente di offrire al mercato una profonda conoscenza delle diverse soluzioni per ciascun settore industriale

Strategy & Change

CRM

Financial Management

Supply Chain and Operations

So

luti

on

s

Financial ServicesDistribution Comm. Industrial Public

Human Capital

e-BI

SMB




Le attività di consulenza strategica si suddividono in 4 aree di servizi

BCS Solution Area BCS Service Offerings BCS Solution Offerings

Strategy & Change

Business Strategy Transformation/Products to ServicesGrowth/CRM Strategies Strategic Mergers, Acquisitions & AlliancesChannel StrategiesEnterprise Organization DesignMarket & Customer StrategiesPartnership Alliance & Community StrategiesPortfolio & Business Strategies

Operations Strategy

Organization & ChangeStrategy

Technology IntegrationBTO Change ManagementOn-Demand Organization ChangeM&A Organization ImprovementLeaders Developing Leaders

Technology Strategy

SPI (Strategic Profit Improvement)Six Sigma/Performance TransformationSales-force EffectivenessProduct/Service Innovation StrategySupply Chain StrategyAdaptive Corporate ArchitectureAsset Restructuring Global Common Processes

Business Impact of Technology/Value CreationEnterprise ArchitectureIT ManagementIT StrategyIT Governance & Performance ImprovementIT Capability AssessmentTransforming IT




Un grande contributo ai temi sviluppati nella giornata proviene dall’IBM Institute for business Value (IBV) ...

Issue Agendas

Decks 75+ pages

Industry- and solution area-specific analysis that identifies top 3-5 issues and implications over next 12-24 months

Almost 20 industry issue agendas available & 75 value realization study

Creating Value in 21st Century Global Financial Markets

December 19, 2001

Creating Value in 21st Century Global Financial Markets

December 19, 2001

Meeting the Challenges Facing the Media &

Entertainment Industries

On demand POV

Decks 15+ pages

Industry- and solution area- to become on demand business

Over 40 POV - Component Busienss Model by iindustry

Defining Your Role in Wealth Management: Map Firm Strengths to Customer Needs to Unlock the Right Opportunities

December 2001

Defining Your Role in Wealth Management: Map Firm Strengths to Customer Needs to Unlock the Right Opportunities

December 2001

On demand Point of View for Media & Entertainment

Businesses

Executive Briefs

Prose 10 – 15 pages

Compelling executive summaries outlining issues over the next 12 to 18 months

Over 50 executive briefs and white papers available

Future Series

Prose 30 – 40 pages

Future industry 5-10 year scenarios, with implications for what businesses must do to be successful.

Almost 10 Future Series available

Esempi di contenuti

Accesso pubblico: www.ibm.com/services/iibv




... e dai nostri laboratori di ricerca, leader mondiali nei brevetti

• IBM annovera 5 premi nobel tra i propri dipendenti • Negli ultimi 11 anni IBM ha sviluppato piu’ brevetti (oltre 25.000) di tutti i propri concorrenti messi assieme



Dr. Giovanni SgalambroPartner, Strategy & Change Solution Leader andSmall & Medium Business Sector Leader EMEA Region SouthIBM Business Consulting Services

La visione IBM: dalle esigenze dei CEO all’azienda on demand




Le aziende sono oggi chiamate a cambiamenti continui innescati da alcune forze inarrestabili del mercato

Forze esterne

Pressionifinanziarie

Continuediscontinuità

Minacce imprevedibili

Selezione competitiva




In questo contesto abbiamo intervistato 456 CEO nel mondo per comprendere le loro priorità strategiche

Industria30,5%

Pubblico20,6%

Telecomunicazioni

16,6%

Servizi finanziari

15,9%

Distribuzione14,9%

Altro1,5%

Distribuzione per Settore

Source: IBM Business Consulting Services, The Global CEO Study 2004

Distribuzione per Fatturato(Billions US $)

Minore di 133%

Da 1 a 536%

Da 5 a 259%

Da 10 a 2516%

Maggiore di 256%

Lo studio rivela una forte convergenza di opinioni relativamente alle questioni fondamentali, sia per quanto riguarda I diversi settori di industria che le geografie

Distribuzione per Geografia

Giappone24,8%Nord America

20,0%

EMEA25,5%

Asia Pacific escluso

Giappone29,8%




1. La crescita di fatturato è prioritaria

2. La reattività è la nuova competenza chiave

3. La vera sfida è all’interno…..

I risultati di questa ricerca hanno messo in evidenza tre temi fondamentali




L’ e-readiness in Italia nel 2004




L’Economist ed IBM hanno effettuato una ricerca sull’ E-readiness a livello mondiale

Source: EIU/IBM e-readiness ranking 2004

2004 Rank 2003 Rank Diff. CountryE-readiness score (of 10)

1 2 ▲ Denmark 8,28

2 3 (tie) ▲ UK 8,27

3 1 ▼ Sweden 8,25

4 7 ▲ Norway 8,11

5 6 ▲ Finland 8,08

6 3 (tie) ▼ US 8,04

7 12 ▲ Singapore 8,02

8 3 (tie) ▼ Netherlands 8,00

9 10 (tie) ▲ Hong Kong 7,97

23 21 ▼ Italy 7,05

Position Strengths Oppor-tunities




L’Italia ha alcuni basi su cui poter progredire …

Legal & policy environment

The country’s overall legal framework and

specific laws governing Internet use

Supporting e-services

Presence of intermediaries and

ancillary serrvices like standards, consulting & IT services, and back-

office solutions


3 strongest key criteria Ranking Value West-European

average value (1)

Legal & policy environment 16 8,49 8,68

Social & cultural environment 18 8,00 8,33

Supporting e-services 20 8,25 8,64

(1) SW, DK, UK, NL, FI, NO, CH, GE, AU, I, B, Fr, IT, P, S, Gr


Social & cultural environment

Pre-conditions for applying e-business, like

literacy, education, Internet experience, and entrepreneurial attitude




… anche se manifesta alcune aree significative di debolezza

3 weakest key criteria Ranking Value West-European

average value (1)

Business Environment 28 7,29 8,08

Consumer & business adoption 26 6,80 7,85

Connectivity & technology

infrastructure

23 5,4 5,93

Business Environment

Expected attractiveness of the general business environment over the

next five years

Consumer & business adoption

Prevalence of e-business practices in the

country

Source: EIU/IBM e-readiness ranking 2004 (1) SW, DK, UK, NL, FI, NO, CH, GE, AU, I, B, Fr, IT, P, S, Gr


Connectivity & technology

infrastructure

Availibility, affordability, quality, and reliability of

telephony services, personal computers and

the Internet




I 10 migliori paesi di ciascun segmento evidenziano un panorama piuttosto diversificato


Connectivity & technology infrastructure

Business Environment

Consumer & business adoption

Legal & policy

environment

Social & cultural

environment

Supporting e-services

1 Hong Kong Canada Norway Denmark US US

2 Denmark Netherlands Australia Finland Sweden Canada

3 Sweden UK UK Sweden Germany Finland

4 Singapore Finland Korea Ireland Finland UK

5 Korea Denmark Denmark UK UK Denmark

6 UK US Finland Australia Switzerland Sweden

7 Norway Singapore Germany Austria Canada Germany

8 Netherlands Switzerland US Norway Singapore Switzerland

9 Taiwan Sweden Netherlands Switzerland Israel Norway

10 US Hong Kong Switzerland Canada Denmark Netherlands

IT 23 28 26 16 18 20





Nel seguito affronteremo il tema dell’evoluzione “on demand” partendo dalla trasformazione del business

ENTRY

ENTRYBusinessTransformation

On DemandOperating

Environment

Business P

rocesses




IBM ha identificato quattro imperativi chiave dell’azienda competitiva: Focalizzazione, Reattività, Flessibilità e Robustezza

Forze esterne

Imperativi “on demand”





Reattiva Flessibile RobustaFocalizzata




L’azienda dovrebbe essere “focalizzata”, ovvero concentrata sulle proprie competenze distintive ...

Concentrandosi sulle competenze distintive,

usando dei partner strategici integrati per gestire le attività non distintive prescelte

Focalizzata

Definizione di:

Visione che definisce il ruolo di lungo periodo dell’impresa nel mercato

Posizione nella catena del valore – Design, Buy, Make, Sell or Manage

Value proposition definita per clienti e stakeholders

Vantaggi competitivi che proteggono l’impresa dai concorrenti

Vantaggi comparativi distintivi in grado di attrarre clienti e di sottrarli alla concorrenza

Partners per mettere a punto efficienze di scala di elementi non distintivi

Obiettivi

Crescita Ricavi Ottimizzazione capitale

Miglioramento margini

Gestione Rischio

Massimizzare quota di mercato

Investire nella sostenibilità del vantaggio competitivo, non mantenere attività non distintive

Entrare in nuovi segmenti e mercati

Riduzione costi operativi attraverso una efficiente allocazione di risorse

Entrare in mercati redditizi e uscire dai non redditizi

Introdurre prodotti profittevoli e ritirare quelli non profittevoli

Diminuire la proprietà di assets non distintivi

Ridurre il capitale circolante concentrandosi negli asset e attività rimanenti

Minimizzare il rischio incrementando l’expertise in attività e mercati prescelti




... dovrebbe essere “reattiva”, ovvero capace di reagire velocemente ai cambiamenti imposti dal mercato ...

Quasi intuitiva nella capacità di rispondere

velocemente a cambiamenti imprevisti

nel mercato e nei bisogni

Reattiva

Caratteristiche chiave:

Market view che anticipa I cambiamenti dei bisogni e delle condizioni di mercato

Informazione accurata, in tempo reale, aggregata a vari livelli e con i partner

Intelligenza per analizzare I dati, decidere cosa produrre, determinare il pricing

Customizzazione per servire meglio il target e poter definire un valore premium

Feedback su azioni intraprese come base per il miglioramento continuo

Obiettivi



Gestione Rischio

Espandere la quota di mercato

Introdurre prodotti e servizi più velocemente e con maggior successo

Entrare in nuovi mercati o segmenti

Ridurre I costi operativi con un turnover più alto e scorte più basse

Fornire un margine più alto e diminuire le offerte a margini più bassi

Impostare dinamicamente I prezzi

Minimizzare gli investimenti non profittevoli (es:introduzione prodotti qualità bassa, contratti a lungo termine con partners o fornitori)

Ridurre il rischio di business allineandosi bene con le richieste di mercato

1. Indicazioni Strategiche




... dovrebbe essere “flessibile”, al fine di adeguare velocemente i processi di business e variabilizzare i costi aziendali in linea con la volatilità ambientale ...

Capace di adottare strutture di costo e

processi di business variabili, con riduzione

del rischio, prevedibilità, incremento dei livelli di

produttività, controllo dei costi ed efficienza del

capitale

Flessibile

Definizione di:

Infrastruttura che si adatti ai cambiamenti del modello operativo

Partner di supporto con prezzi variabili nella fornitura di prodotti e servizi

Capacità di Scala per incrementare (o diminuire) la produzione in un in modo efficiente

Obiettivi



Gestione Rischio

Supporto ai nuovi prodotti e business con delle infrastrutture che possono scalare rapidamente per adeguarsi alle richieste del mercato

Ridurre i costi fissi pagando per l’uso e non per la disponibilità

Minimizzare i costi a tutti i livelli di volumi, in particolari ai più bassi

Ridurre i fabbisogni di capitale attraverso l’utilizzo di partner

Ottimizzare il circolante facendo leva su attività interne flessibili

Minimizzare investimenti in asset inefficienti

Ridurre i debiti attraverso un decremento nella necessità di finanziamenti di asset





... e dovrebbe essere “robusta”, ovvero capace di recuperare nelle situazione critiche, al fine di operare in modo continuo e sicuro

Preparata a rispondere a cambiamenti e minacce

(economiche, tecnologiche, sociali o politiche), permettendo che il business continui ad operare in maniera disponibile e sicura

Robusta

Definizione di:

Piani testing per determinare I limiti organizzativi e trovare aree di debolezza

Livelli adeguati di security per salvaguardare le risorse e le persone

Privacy che protegga i dipendenti, fornitori, partner e le informazioni sui clienti

Ridondanze in alcune aree critiche del modello operativo per assicurare la continuità a costi marginali

Partnership che siano a propria volta preparate per cambiamenti e minacce imprevisti

Obiettivi



Gestione Rischio

Guadagnare quote di mercato mentre gli altri concorrenti cercano di recuperare dagli shock esterni

Incrementare il fatturato garantendo disponibilità 24/365/100%

Minimizzare i costi riguardanti shock esterni

Ricevere un premium per la disponibilità 24/365/100%

Minimizzare i costi di recupero grazie alle capacità di auto-riparazione

Evitare costosi investimenti in soluzioni per il disaster recovery

Ridurre i rischi di tutti I tipi

Cercare una maggior prevedibilità nelle performance

Diminuire I rischi attraverso partner strategici robusti





Ancora oggi molte aziende non possono confrontarsi efficacemente con gli imperativi dello scenario “on demand”





Reattiva Flessibile RobustaFocalizzata

Azienda tradizionale

Previsionale Rigida PrudenteOmniComprensiva

sconnessione sconnessione sconnessione sconnessione




Le organizzazioni possono innovarsi nel contesto competitivo “on demand” attivando alcuni abilitatori strutturali

Abilitatori Strutturali

Partner Best-in-Class

Imperativi “on demand”

Reattività Flessibilità RobustezzaFocalizzazione

“Componenti di Business”

Piattaforma di Connettività Globale




L’azienda on demand ha una infrastruttura tecnologica capace di “sentire” e rispondere”

Between Business Components

Open VirtualizedIntegrated

Modularity to leverage range of offerings

Adaptability to technology environment change

Autonomic

People, process and process integration across the enterprise

Scalability of people, processes and technology

Connection to partners, suppliers and customers

Leverage of existing people, process and technology investments

Lower cost of ownership, globally standardized

Usage-based availability and costing

At the component level, self-diagnosis and self-healing

Remote monitoring and management

Embedded security and privacy capabilities

Manage

Design

En

terp

rise

Buy Make Sell

Manage

Buy Make SellDesignP

artn

ers

Adopt open industry standards to enable

enterprise collaboration

Integrate resources, processes and systems

across components

Exploit demand/usage-based capabilities

and costing

Deploy advanced self-monitoring and

self-healing technologies

Operational Requirements

Source: IBM Institute for Business Value




Modello on demand (Illustrativo)

Par

tner

Gestione

Acquisto Produzione VenditaProgettazione

Gestione

Progettazione

Ricerca proprietaria

Imp

resa

Produzione Vendita

Test/analisi

Sviluppo prodotto

Approv.to componenti chiave

Logistica lato fornitori

Inventario MP/semi lavorato

Assemblaggio finale

Assemblaggio componenti

Inventario prodotti finiti

Marketing

Vendita indiretta

Vendita diretta

Servizi

Supporto tecnico

Ricerca esterna Appprov.to commodities Produzione componentiDistribuzione estera

Margini

Margini

Logistica lato venditori

Infrastruttura IT

Ufficio Legale

Gestione contabile

Gestione stipendi e benefits

Gestione risorse umane

Strategia

Finanza

IT

Training

Investimenti finanziari

Relazione con finanziatori

Gestione immobiliare

Acquisto

Un “componente di business” e’ un insieme di attività, tecnologie e risorse in grado di svolgere autonomamente una specifica funzione a costi e livelli di servizio definiti e competitivi




Stabilire i componenti

Differenziazione strategica

Alta

Bassa

Costo transazioneRelativamente

altaRelativamente

bassa

Ottimizzato

Differenziato

INTERNALIZZAZIONE

ESTERNALIZZAZIONE

Business Transformation

Outsourcing Outsourcing

PayxUseOffShore

Nella definizione del modello “on demand” assume particolare importanza identificare quali “componenti di business” esternalizzare e quali mantenere all’interno




Uno degli aspetti essenziali è la selezione dei partner per l’esternalizzazione delle attività

Gestione

Progettazione

Acquisto Logistica VenditaProgettazione

Acquisto Logistica Vendita

Gestione

Componenti esterni di Business

Costi di transazione contenuti

Tempi di ricerca minimiContrattazione semplice Coordinamento semplice ed

efficiente

Costi competitivi e controllati Livelli di servizio “best in class”Abilitare la focalizzazione,

reattività,flessibilità,robustezza

Fattori di successo dei PartnerGaranzie dei Partner

Livelli di servizioSicurezza Privacy Rischi minimizzati

Modelli di partnership replicabiliEquilibrio componenti interne ed

esterne Misurazione e feed-back al partner

Fattori di successo dell’Impresa

Caratteristiche dell’esternalizzazione

Imp

resa

Par

tner

s




Il processo di trasformazione richiesto per diventare azienda “on demand” può essere affrontato “Bottom-Up” o “Top-Down”

Incrementale Trasformazione

Approccio on demandBottom Up

Progetti

Processi

Prodotti e Servizi

Business Design

Approccio on demand Top Down

Progetti

Processi

Prodotti e Servizi

Business Design




Indicazioni Strategiche ed Operation Strategy

Technology Strategy

Piano di Realizzazione

Prioritizzazione Strategica

Piano di trasformazione Business Case di progetto

L’approccio “Top-down”prioritizza le iniziative “on demand” sulla base delle necessità di business, dei costi e della obsolescenza tecnologica

As-Is

IT ARCHITECTUREIT ARCHITECTURE

location

TechnologyOrganizationManagement Principles,

Processes, Roles, Responsibilities, and Governance

Information ApplicationsInformation content and formfor production, distribution

and consumption

Solutions forinformation management

Technology platforms, techniques, tools

Architettura IT a tendere

Analisi business componentsVisione strategica (POV)

Mappa di trasformazione

Innovare i Processi

Dismettere gli Asset

Introdurre I Partner

Ingaggiare le Risorse

Sfruttare l’IT Creare la Governance

To-Be

Mill

ion

$9899 00 01 02 03

0405

Year

Mill

ion

$

Cost of capital equal to 10%

Mil $/year QuantifiableAdditional/ Potential Total

Benefits IT Operation Cost Savings 7,9 - 7,9

Additional Expected Benefits- Cost Savings 15,0 9,4 24,4

- Revenues Growth (*) 0,4 0,0 0,5

Saving per annum 23,3 9,5 32,8

- Euro effort saving 7,5 - 7,5

Transformation Costs 45,8 M$

(*) Gross margin equal to X %

Mil $/year QuantifiableAdditional/ Potential Total

Benefits IT Operation Cost Savings 7,9 - 7,9

Additional Expected Benefits- Cost Savings 11,6 6,3 17,9

- Revenues Growth (*) 0,3 0,0 0,4

Saving per annum 19,8 6,4 26,2

- Euro effort saving 7,5 - 7,5

Transformation Costs 45,8 M$

(*) Gross margin equal to X %

Cash Flow Cumulated Cash Flow

IRR 31%

NPV 18,1 M$

IRR 38%

NPV 25,3 M$

Year

98 9900 01 02 03

04 05

Sistemi Custom o Package “Personalizzati”

Attuali sistemi o nuovi package

std

Prestazione dei sottoprocessi

Val

ore

dei

so

tto

pro

cess

i

Area

dell’In

novazio

ne

Area d

el “M

ante

nimen

to”

Area d

el “M

iglio

ram

ento”

Valore Medio

Prestazione MediaBise

ttrice

valor

e = pr

estaz

ione

Strategy

Tactics

Execution

ConsumerRelationship

CustomerRelationship

Manufacturing Supply Chain &Distribution

BusinessAdministration

Category/Brand Strategy

Brand P&L Management

Matching Supply and Demand

Marketing Development & Effectiveness

Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory

Category/Brand Planning

Assessing Customer Satisfaction

Customer Insights

Account Management

Value-Added Services

Customer Account Servicing

Retail Marketing Execution

Customer Directory

Manufacturing Strategy

Supplier Relationship Management

Production and Materials Planning

Manufacturing Oversight

Supplier Control

Make Products

Plant Inventory Management

Manufacturing Procurement

Assemble/Pkg. Products

Distribution Oversight

Distribution Center Operations

Transportation Resources

En route Inventory Management

In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management

Line of Business Planning

Business Performance Management

External Market Analysis

Organization and Process Design

Legal and Regulatory Compliance

Treasury and Risk Management

Facilities and Equipment Management

IT Systems and Operations

HR Administration

Customer Relationship Strategy

Customer Relationship Planning

Supply Chain Strategy

Supply Chain Planning

Out-bound Logistics

Accounting and GL

Indirect Procurement

Corporate Planning

Concept/Product Testing

Product Development

Product Management

Consumer ServiceIn-store Inventory Mgmt





Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management





Le holding hanno la possibilità di gestire la trasformazione attraverso step intermedi basati su centri servizio interni

Source: IBM Institute of Business Value; IBM IBV Future Series - “Simplify to Succeed”

Transforming to an on demand Model

on demand Model

Manage (1, 2 & 3)

A

Design(1, 2 & 3)

A

Manage

Buy Make SellDesign

Partners

C

B

D

Enterprise

A

C

B

D

A

C

B

D

A

C

B

D

Buy(1, 2 & 3)

Make(1, 2 & 3)

Sell(1, 2 & 3)

ComponentizePieces are reassembled into a more flexible componentized

business architecture

Business Unit 1

CustomerSegment 1

Design 1

Buy 1

Make 1

Sell 1

Ma

na

ge

1

Business Unit 2

CustomerSegment 2

Design 2

Buy 2

Make 2

Sell 2

Ma

na

ge

2

Business Unit 3

CustomerSegment 3

Design 3

Buy 3

Make 3

Sell 3

Ma

na

ge

3

Synergy Model

Design 3 Buy 3 Make 3 Sell 3



Traditional ModelSynthesize

Traditionally managed end-to-end silos are

synthesized

Manage 1

Manage 2

Manage 3

SharedServices

Responsive Variable ResilientFocused




Nell’approccio incrementale si puo’ partire selezionando uno specifico progetto mirato a rendere il business più “Reattivo” ...

Gestione

Progettazione

Acquisto

Produzione

Vendita

Modello Operativo

• Pricing dinamico • Portale self-service personalizzato per Cliente• Interazione web personalizzata per Cliente

• Processo di fabbricazione dinamicamente integrato a monte e a valle• Costi manifatturieri /operativi variabili• Configurazione su ordine

• E-procurement per spesa diretta/ indiretta• Outsourcing di procurement indiretto• Richiesta di quotazioni, proposte ed aste on-line globali

• R&D collaborativo via web• Strumenti di Workflow e Knowledge Management• Ricerca e test prodotto on-line

• Outsourcing di processi operativi di Finance / HR / IT • On demand workplace (B2E-portal); e-learning• Infrastrutture / applicazioni / processi di business gestiti come utilities

Esempio di processi “sense and response”Opportunità di processi “on demand”




... ad esempio attivando uno specifico “Business Component”

StrategyStrategy

TacticsTactics

ExecutionExecution

CustomerCustomerRelationshipRelationship

Product LifecycleProduct Lifecycle ManufacturingManufacturing Supply Chain &Supply Chain &DistributionDistribution

BusinessBusinessAdministrationAdministration



Marketing Execution

Market Analysis


Operative Marketing

Strategic Sourcing

Collaborative Purchasing

Warehouse Automation Distribution Center Operations


Planning&

Simulation

Sales Analysis

Merge & Acquisition


IT and Systems Optimization

Marketing Strategy

Accounting and GL

Product Development

Consumer Service

Finite Scheduling Sales from Web

Forecast Solution

Provision AnalysisBid Competition

Shop Floor Automation


Purchase Analysis

Campaign Management

Manufacturing Analysis

Vendor Managed Inventory

CPG

MFG

PRO

AUT

Discovery & Evaluation

Continuous Improvement

Process Improvement




Operative Marketing – MySic ExhibitionMySic Exhibition

MySIC Exhibition è una soluzione CRM per la gestione delle Fiere

Permette di gestire gli aspetti operativi di un evento (inviti, iscrizione, partecipazione all’evento, raccolta informazioni…) sia in modalità on-line sia in modalità off-line

Tramite il Mobile Sales tutti i dati vengono distribuiti alla forza vendita, per aumentarne la “Reattività”

Grazie a MySIC Exhibition, oltre a comunicare alla sede centrale l’avanzamento delle trattative, la forza vendita arricchisce la base dati di “conoscenza del mercato”

Efficace monitoraggio degli eventi e delle relazioni

Integrazione delle attività fieristiche nei processi core

BENEFICI




Operative Marketing – MySic PackagingMySic Packaging

Disegno di nuove soluzioni di packaging nell’ambito del CPG

Gestione delle versioni e degli stati

Connessione agli oggetti SAP

Distribuzione agli utenti Sap ed esterna tramite e-mail

Check-in/check-out del file originale

Integrazione con easy DMS

Riduzione flusso informazioni e facilità reperimento documenti

Integrazione nel ciclo di vita del prodotto attraverso il legame con i componenti gestionali

BENEFICI




Un esempio di selezione di componenti CBM




Per migliorare ulteriormente le performance una Azienda del CLUB TI MARCHE potrebbe operare con IBM per reinventare alcuni processi aziendali ad alto impatto

Mission

Goal

Vision

Fornire ai clienti servizi a valore aggiunto per la rilevazione, elaborazione e trasmissione di informazioni in ogni luogo e in ogni momento (ottenendo performance reddituali superiori

alla media del settore)

FinanzaFatturato

2001:+ xx % 2002:+ yy % 2003: + zz%

Produzione

Obiettivi qualitativi di miglioramento delle performance e del processo

Portatori di interessiEbit

2001: xx %2002: yy %2002: zz %

InnovazioneSviluppare business legato a innovative soluzioni tecnologiche e applicative nella misura del:

2001: XX del fatturato aggiuntivo2002: YY % del fatturato aggiuntivo2003 : ZZ% del fatturato aggiuntivo

Leader mondiale nel mercato dei xxxxxxxxxxxxxxx, riconosciuto dai clienti quale partner per la massima efficienza nei processi (SCM e ERP) e lo sviluppo del

business (CRM)

Fattori Critici Successo

Fidelizzazione dei clientiAllargamento del focus: XXXXXX quale partner sia per l'aumento dell'efficienza che per la massimizzazione dei ricavi dei propri clientiPosizionamento nella fascia di mercato ad alto valore percepito (minore pressione sui prezzi)Acquisizione nuovi mercati/clienti attraverso l'ampliamento delle potenzialità applicative dei prodotti e nuovi canaliSviluppo ulteriore del canale OEMCreazione di nuove soluzioni hardware/software e servizi nelle applicazioni di riferimentoRaggiungimento della best practice nei processi ad alto valore e miglioramento degli altri

1) POV Electronics

2) Nuova One Page Strategy

3) Riclassificazione in Component

Business Model (CBM)

Satisfaction

Costi/ROI

-XX% in 18 mesi

Strategy

Tactics

Execution



ManufacturingSupply Chain &

DistributionBusiness

Administration





Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management






Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management


5) Obiettivi e piano miglioramento

- Piano Strategico Azienda- One page strategy Azienda - Profiler Business Imperatives IBM- CEO Survey 2004

4) Proritizzazione Componenti sulla base di:

Differenziazione strategica

Obsolescenza tecnologica Costi/spese / investimenti

Lista sottoprocessi

Azienda

SOTTOPROCESSO: GESTIONE DELLA PROPOSTA COMMERCIALE

SOTTOPROCESSO RESPONSABILI

AREA APPLICATIVATIPOLOGIE DI INTERVENTO

DESCRIZIONE: Sottoprocesso di gestione della proposta commerciale mediante la partecipazione a gare d’appalto

• Recupero della normativa• Format proposta• Controllo qualità• Verifica procedura legale• Recupero esperienze pregresse• .........................

Responsabile commercialeResponsabile sistema data baseResponsabile procedureResponsabile amministrativo

•ERP•Tipologia di intervento: reingegnerizzazione•Valore medio: x,x•..................................

CBM per l’industria elettronica

A11 A3

A8A13

A6A10

A9

A4

A5

A7

A12

A14

A1A2

0 5 106 7

9

843210

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

La matrice valore – Prestazione: i processi aziendaliValore dei processi

• A1 Gestione legale societario• A2 Gestione beni strumentali• A3 Commericale (Proposal/Tender)• A4 Finanza• A5 Tesoreria• A6 Amministrazione – COGE• A7 Contabilità –COAN• A8 Ciclo attivo/passivo• A9 Controllo di gestione (Pianificazione, Reporting,

Budgeting, Performing)• A10 Suppporto decisionale• A11 Personale (samministrativo, gesitone risorse)• A12 Risorse esterne (Consulenti, lavoro interinale)• A13 Fornitori (aprovvigionamenti strategici)• A14 Comunicaizoni interne (Workflow già in fase di

implementazione)



implementazione)

Processi Direzionali

I processi a maggior valore richiedono un intervento

prioritarioA11 A3

A8A13

A6A10

A9

A4

A5

A7

A12

A14

A1A2

0 5 106 7

9

843210

1

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5

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8

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10

La matrice valore – Prestazione: i processi aziendaliValore dei processi



implementazione)



implementazione)

Processi Direzionali

I processi a maggior valore richiedono un intervento

prioritario

- On demand diagnostic Benchmarking- Industry messaging Guidebook- Diagnostic profiler II livello




I Componenti sono valutati dal punto di vista del grado di differenziazione, degli investimenti / costi, e del livello di obsolescenza tecnologica

Strategy

Tactics

Execution



Manufacturing Supply Chain &Distribution

BusinessAdministration





Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management






Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management


Strategic differentiation

Strategic View

Competitive parity

Basic





Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management


High Capital Area

High Cost & Capital Area

Financial View

High Cost Area





Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory



Customer Insights

Account Management




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management


Immediate Priority

No Action

Transformational View

Medium Priority




IBM ha già sviluppato 43 modelli di riferimento per le principali industrie (segue 1/2)

Telco Media & Entertainment Energy & Utilities Financial Markets Credit Card Retail Banking Private Banking Insurance Automotive Electronics Chemicals & Petroleum Aerospace & Defense




Government Education Healthcare Pharmaceutical Industry Map Life Sciences/Pharma Consumer Products Retail Travel & Transportation Universal CBM IT Component Business Model

Ad oggi sono a disposizione 43 modelli di riferimento per le principali industrie (2/2)




Progetti B2B: la gestione dei fornitori e la supply chain integrata




L’ottimizzazione della filiera rappresenta un’arma fondamentale per il miglioramento della competitività paese ed aziendale

Ricerche svolte dall’IBM Institute for Business Value, dal Gartner Group e da IDC hanno evidenziato le buone opportunità di miglioramento conseguibili nella gestione dei magazzini (15%) attraverso:- La gestione delle previsioni della domanda, la gestione della pianificazione e della

schedulazione

Le medesime ricerche hanno tuttavia evidenziato che operando a livello di filiera i livelli di giacenza possono migliorare sino al 40%-70% dei livelli attuali




Le PMI non possono investire troppo

Devono concentrasi sul “core business”

Non hanno sufficienti risorse da dedicare ai progetti di trasformazione

Di norma hanno limitate competenze organizzative per affrontare il cambiamento

Devono seguire i differenti programmi di cambiamento imposti dai clienti maggiori

Principali vincoli affrontati dalle PMI

Le problematiche delle PMI inoltre non sempre suggeriscono /consentono di avviare progetti interni alla singola impresa

Opportunità di innovazione raggiungibile attraverso progetti cooperativi pluriaziendali




Il caso proposto proposto prevede l’integrazione dell’azienda “Promotore” con le aziende che ne compongo la filiera produttiva

- Miglioramento dei livelli di comunicazione fra le varie aziende coinvolte

- Ottimizzazione della gestione dei materiali nella filiera

- Aumento dell’efficienza nelle fasi del ciclo di produzione

- Riduzione del contraddittorio tecnico/amministrativo e riconciliazione delle attività

- Evoluzione interna delle competenze e degli strumenti dei fornitori

Obiettivo dell’ integrazione collaborativa di filiera




La soluzione prevede un sistema aziendale ERP e un cruscotto di filiera per il monitoraggio della rete produttiva (ordini di lavoro e magazzini)

Cruscotto di filiera

Commesse e Giacenze

F2:Fornitore 2F1: Fornitore 1 FN: Fornitore N

Informazioni Scambiate

Promotore

Dati Tecnici

Avanzamenti di Produzione

Fatturazione e controllo pagamenti

Fornitori Soluzione ERP

Dati di Magazzino

…………….

ERP Completo

Solo Avanzamento Commessa

ERP semplificato




InternetConnessioni protette via VPN

Terzisti

Promotore

Solo AvanzamentoERP SemplificatoERP

IBM Data CenterERP/ Cruscotto

Servizi “Pay per Use”

Il modello di pricing e’ a costi variabili con pagamento proporzionale al fatturato del singolo fornitore




I Fornitori possono utilizzare il sistema non solo per i processi produttivi ma anche per la pianificazione, gli acquisti e come strumento per l’amministrazione ed il controllo di gestione

Vendite

Acquisti

Amministrazione, Finanza & Controllo

Gestione Magazzini

Logistica d’Uscita

Pianificazione e Produzione

Dati Tecnici

• Approvvigionamento materiali

• Ricevimento e verifica materiali e componenti

• Movimentazione e stoccaggio materiali e componenti a magazzino

•Pianificazione MPS-MRP•Verifica di fattibilità del piano•Gestione degli ordini di produzione•Gestione avanzamenti e consumo materiali

•Gestione spedizioni•Predisposizione carico e gestione documentazione di trasporto

• Contabilità clienti• Contabilità fornitori • Contabilità generale • Gestione contabilità industriale • Analisi degli scostamenti• Gestione bilancio

• Gestione anagrafica fornitori• Gestione listini di acquisto• Gestione ordini di acquisto/conto

lavoro

• Gestione Anagrafica Parti :

• Materie prime• Accessori• Prodotti finiti

• Distinte base• Cicli di Produzione

• Gestione anagrafica Clienti• Definizione e manutenzione

dei listini di vendita• Acquisizione e accettazione

ordini• Gestione delle previsioni di

Vendita




IBM dispone di una metodologia consolidata per la realizzazione di progetti collaborativi di innovazione di filiera basati sugli ERP

In rosso le aree di maggior fattore critico di successo

PrepararePreparare FocalizzareFocalizzare SelezionareSelezionare Ri-progettareRi-progettare

ProgettareProgettare ConfigurareConfigurare SviluppareSviluppare

GESTIONE PROGETTO

BUSINESS

APPLICAZIONE

ORGANIZZAZIONE

INFRASTRUTTURA IT

OPERATIONS & SUPPORTO IT

Gestione Relazioni, Iniziative di Marketing, Gestione rischio, Gestione Metodologia e Qualità, Gestione Progetto, Comunicazione

Definizione Strategia, Definizione Modello di Business, Definizione Modello di Pricing, Definizione Processi AS-IS e TO BE, Indicatori di Performance

Selezione SW, Analisi Gap, Disegno Soluzione, Configurazione, Integrazione, Sviluppo, Test, Migrazioni Dati, Documentazione, Roll-out

Modello di Governo, Analisi Propensione al Cambiamento, Definizione Ruoli e Responsabilità, Gestione Cambiamento, Formazione e Training

Definizione Requisiti Tecnologici, Stima Carichi di Lavoro, Disegno e Governo infrastruttura, Gestione Transazione, Evoluzione Infrastruttura

Gestione Applicazione e Manutenzione, Aggiornamento SW, Estensioni, Help Desk, Cambiamento Infrastruttura e Outsourcing/ Servizi on Demand

GestireGestire




In sintesi i benefici legati all’applicazione del modello riguardano sia il Promotore, sia i Terzisti-Fornitori (1/2)

Miglioramento della conoscenza della SC

Miglioramento delle comunicazioni tra

partner

Riduzione costi nella comunicazione tra partner Velocizzazione colloquio Unica soluzione per clienti/fornitori comuni Semplificazione degli standard di comunicazione

per clienti diversi (transcodifica automatica) Maggior numero di utenti rispetto all’approccio

EDI

Infrastruttura On Demand

Accesso “On Demand” a sistemi ERP per aziende di piccole dimensioni (Terzisti-Fornitori)

Erogazione da parte di un attore di servizi applicativi fruibili in modo trasparente da altri attori del Consorzio (grid computing)

Benefici Promotore Fornitori

Organizzazione, logistica e caratteristiche produttive di ciascun attore

Visibilità della catena logistica




Migliore integrazione della

filiera

• Riduzione del tempo di attraversamento dell’ordine (tempo ciclo dell’ordine)

Riduzione dei costi di gestione della filiera Riduzione incidenza stock-out (no obsoleti,

mancanti) Miglioramento della fidelizzazione tra tutti gli attori Migliore visibilità dei piani futuri dei partner Riduzione degli stock sulla singola filiera anche

grazie alla condivisione dei lotti di fornitura Riduzione dei costi di non qualità

Processo di miglioramento continuo di filiera monitorato in real-time

“Early-Warnings”: visibilità anticipata per problemi lungo la filiera

Visibilità delle proprie performances all’intero del gruppo

Riduzione delle problematiche legate alla contraffazione

Monitoraggio continuo delle

performance di filiera

In sintesi i benefici legati all’applicazione del modello riguardano sia il Promotore, sia i Terzisti-Fornitori (2/2)

Benefici Promotore Fornitori




Creazione del Valore e cultura aziendale: Il ruolo del CIO nella gestione del cambiamento




Le aziende sono sempre piu’ soggette a cambiamenti discontinui e continui

Merger and acquisition Business process outsourcing BPR e implementazione di sistemi informativi Cambiamenti normativi (legge Biagi, Basilea II, sox, IAS...) Riorganizzazioni imposte dalle sfide del mercato Riorganizzazioni rese possibili dalle opportunità di filiera

Total quality/miglioramento continuo Innovazione manageriale continua




In dipendenza dell’organizzazione, il CIO e’ chiamato a giocare ruoli differenti, ma comunque chiave nel processo di cambiamento:- Leadership nei progetti di BPR e nei progetti basati su soluzioni IT- Abilitazione di progetti BPO, che richiedono la capacità di tracciare e gestire le

performance dei partner - Progetti di merger che richiedono la capacità di pianificare una integrazione

“sostenibile” del business, dei processi e dell’It delle diverse realtà aziendali- Progetti di integrazione di filiera, che richiedono capacità di integrazione

organizzativa ed informatica

- Capacità di innovazione organizzativa continua rivolta all’evoluzione dei servizi, dei processi e degli skill del reparto e personali, per evolvere sempre piu’ verso ruoli gestionali ancor piu’ che del “saper fare”

Il CIO gioca un chiaro ruolo innovativo nella maggior parte dei cambiamenti discontinui e deve inoltre innovare constantemente la propria struttura organizzativa




Nell’innovazione continua il CIO dovrebbe dominare l’innovazione di breve e medio/lungo termine in ciascuno dei 41 sottoprocessi tipici del contesto ICT

Maintain Configuration InformationManage AvailabilityManage Facilities Supporting ITManage Backup and RecoveryManage IT ContinuityManage Performance and CapacityManage Problems

Establish IT Management System FrameworkPlan IT Management SystemEvaluate IT Management System

Understand Customer RequirementsMarket IT OfferingsAdminister Service LevelsProvide IT Operational Support to CustomersManage Customer Satisfaction

Understand Solution RequirementsDesign SolutionsConstruct and Integrate SolutionsTest SolutionsGain Customer Acceptance and Certification

Define Change Management PracticesAdminister ChangePlan DeploymentImplement Change

Enable Service Delivery RequirementsMatch Resources to CommitmentsPerform ServicesSustain Service Delivery Capability

Establish IT ValueConduct ResearchDevelop IT StrategyJustify Offerings & Infrastructure PortfolioDefine IT ArchitectureDevelop/Track IT Plan

Manage IT FinanceProcure Services and ComponentsPrice Offerings & Administer Customer ContractsManage IT Inventory and AssetsManage SecurityManage Human ResourcesManage Skills Portfolio Satisfy

CustomerRelation-

ships

Manage ITBusiness

Value

Support ITServices andSolutions

Deliv

er

Opera

tional

Servic

es

Manage IT

Assets and

Infrastructure

Deploy Solutions

Provid

e Ente

rpris

e IT

Man

agem

ent

Syste

m

Realize Solutions

legenda : Gestione Esternalizzata Gestione In house Infrastruttura Esternalizzata

Esempio di governance di una struttura IT




In dipendenza delle risorse disponibili, dello specifico contesto competitivo e della storia aziendale, ciascun CIO dovrebbe attivarsi direttamente o indirettamente nel processo di cambiamento

Il CIO potrebbe/dovrebbe contribuire attivamente e/o guidare la prioritizzazione dei progetti aziendali

Il CIO dovrebbe garantire che ogni progetto di innovazione informatica abbia una veloce adozione da parte degli utenti, al fine di ottimizzare il ritorno dell’investimento

Il CIO dovrebbe definire il piano di cambiamento personalmente/ o in collaborazione con il responsabile dell’organizzazione o con la proprietà

Il CIO dovrebbe assicurarsi che i propri collaboratori siano in grado di rinnovare le proprie competenze durante lo sviluppo dei progetti innovativi




Purtroppo ricerche mirate hanno evidenziato come i progetti di cambiamento informatico possono temporaneamente ridurre la produttiva del personale

Personal21%

Social/Gossip19% Personal

21%

Social/Gossip

40%

Training23%

Productivity During Transition Time

Source: Bureau of Labor Statistics Study

Standard Transition

Time

Per

form

an

ce

H

P

T

Productivework16%

Productivework60%




Sono state catalogate le principali cause che hanno contribuito al mancato raggiungimento degli obiettivi iniziali di progetti relativi ai sistemi informativi

RIDOTTA PARTECIPAZIONE DEL MANAGEMENT

MANCATA PREDISPOSIZIONE CULTURALE AL CAMBIAMENTO

MANCANZA DI LEADERSHIP DECISIONALE NELLA GESTIONE DELLA TRANSIZIONE

BASSA VALUTAZIONE DEL CAMBIAMENTO INDOTTO NEI COMPORTAMENTI

RIDOTTA VALUTAZIONE DEGLI IMPATTI NEI CONFRONTI DEGLI UTENTI

MANCATA ESPLICITAZIONE E CONDIVISIONE DEGLI OBIETTIVI DI PROGETTO basso medio alto




In tale contesto il CIO dovrebbe prevalentemente giocare un ruolo di agente (o sustaining sponsor) del cambiamento

Il ruolo reale del CIO dipende dallo specifico contesto aziendale

Il CIO comunque di norma non dovrebbe sobbarcarsi il ruolo di sponsor del cambiamento

Il CIO dovrebbe sensibilizzare la proprietà o i propri colleghi del business, dell’organizzazione o del personale, ove presenti, sui temi del cambiamento

Il CIO dovrebbe comunque agire come “Subject Matter Expert” per i colleghi sulle pietre miliari del progetto




L’esperienza ha evidenziato le principali attività necessarie a garantire progetti di trasformazione ICT di successo

CommunicationCommunication

EducationEducation

TrainingTraining

Go-Live Go-Live

PreparePreparePreparePrepare FocusFocusFocusFocus SelectSelectSelectSelect Re-designRe-designRe-designRe-design

DesignDesignDesignDesign ConfigureConfigureConfigureConfigure DeployDeployDeployDeploy

End of End of Sol.Sol.DDesignesignKick-off Kick-off

ManageManageManageManage

Organisational Organisational Re-Alignment Re-Alignment

Leadership Development Leadership Development

Change ManagementChange Management

CRACRACRACRA




Per indirizzare le sfide organizzative interne e tra aziende é nata “Assochange”, con la finalità di pervenire ad approcci di successo

Comitato Scientifico con la presenza del mondo accademico

3-4 Sessioni all’anno per la condivisione di esperienze

Conferenza annuale su specifici argomenti di Change Management

Selezione di pubblicazioni rilevanti in tema di Change Management

Supporto a studenti universitari per la redazione di Tesi

Creazione di un “web site”

Programma

Attirare l’attenzione del Top Management delle aziende italiane sulle opportunità e le potenzialità offerte dal Change Management

Creare una cultura del cambiamento attraverso la condivisione di conoscenze ed esperienze nel campo del Change Management

Obiettivi




L’iscrizione Assochange e’ possibile attraverso il sito www.assochange.it

• Estensione sito in fase di rilascio• Accesso al Gruppo it.groups.yahoo.com/group/ASSOCHANGE per condivisione

esperienze / contenuti • Convegno annuale previsto in novembre • 3 Gruppi di lavoro attualmente in corso

Business Consulting Services © Copyright IBM Corporation 2004 Jesi, 26 Giugno 2004 Giovanni...

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