BPM Semana 01

8/10/2019 BPM Semana 01

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Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto1

Business

ProcessM

anagement

[email protected]

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4. BPMSemana 2 5. Modelado de Procesos

Mapa del curso: BPM

Semana 3,46. BPMN

7. Simulacin de ProcesosSemana 5

8. Implementacin de BPMSemana 6 9. SOA

10. GobiernoSemana 7

1. IntroduccinSemana 1 2. ArquitecturaEmpresarial

3. Reingeniera

de Procesos

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4Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto

Agenda 1Introduccin

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Conceptos Generales

Mapa de procesos

Estructura organizacional para adoptar BPM

Gestin por procesos

Madurez organizacional vs Madurez de los procesos

Relacin entre BPM y SOA

Agenda 1: Introduccin

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Conceptos Generales Mapa de procesos


Gestin por procesos




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Qu quieren los clientes y como lo quieren?

Cmo vamos a superar a la competencia?

Si vamos a dar mas beneficios Cmo vamos a traducir estos beneficios en

procesos y servicios?

Cmo podemos mejorar la calidad de nuestrosproductos?

Conceptos GeneralesDilemas

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8/137Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto8

Qu busca?

Servicio: rpido, eficaz, eficiente, trato preferencial

Calidad,

Comodidad,

Bajo costo...

Cundo recuerdan a una empresa?

Mal servicio o servicio extraordinariamente bueno

Conceptos GeneralesDilemas: El cliente de hoy...

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Se ha preguntado alguna vez qu tan gil es su empresa?

Qu tan rpido se adapta a los cambios del mercado?

Qu tan rpido crea un nuevo producto o servicio?

IT tiene la capacidad de soportar la innovacin que exige las personas denegocio?

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10/137Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto10

Cules son los procesos msimportantes?

Cules son las alternativas en el modo

de ver las cosas? Cul es la mejor?

Cmo vamos a hacer ahora las cosas?

Cmo saber si hemos hecho laselecciones adecuadas?


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Qu es una organizacin?

La organizacin es un conjunto de partes interesadas que estn interrelacionadasentre si a travs de los procesos, y que buscan un objetivo en comn

Conceptos Generales

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Business Process Management: Es una estrategia de gestin para la gobernabilidadde los procesos de negocio con el objetivo de mejorar la capacidad de respuesta y el

rendimiento operativo ante los cambios.

Es una filosofa de Gestin del Negocio que persigue obtener ventajas mediante la

Innovacin, la Optimizacin y la Mejora continua de los Procesos de la Empresa.

Technology Process People OrganizationFuentes:http://www.club-bpm.com/http://www.ariscommunity.com/group/aris-bpm-bloghttp://www.oracle.com/us/technologies/bpm/suite/overview/index.htmlhttp://www-01.ibm.com/software/integration/business-process-manager/

Conceptos GeneralesQu es BPM?
http://www.club-bpm.com/http://www.ariscommunity.com/group/aris-bpm-bloghttp://www.oracle.com/us/technologies/bpm/suite/overview/index.htmlhttp://www-01.ibm.com/software/integration/business-process-manager/http://www-01.ibm.com/software/integration/business-process-manager/http://www-01.ibm.com/software/integration/business-process-manager/http://www-01.ibm.com/software/integration/business-process-manager/http://www-01.ibm.com/software/integration/business-process-manager/http://www-01.ibm.com/software/integration/business-process-manager/http://www-01.ibm.com/software/integration/business-process-manager/http://www-01.ibm.com/software/integration/business-process-manager/http://www-01.ibm.com/software/integration/business-process-manager/http://www-01.ibm.com/software/integration/business-process-manager/http://www.oracle.com/us/technologies/bpm/suite/overview/index.htmlhttp://www.oracle.com/us/technologies/bpm/suite/overview/index.htmlhttp://www.ariscommunity.com/group/aris-bpm-bloghttp://www.ariscommunity.com/group/aris-bpm-bloghttp://www.ariscommunity.com/group/aris-bpm-bloghttp://www.ariscommunity.com/group/aris-bpm-bloghttp://www.ariscommunity.com/group/aris-bpm-bloghttp://www.ariscommunity.com/group/aris-bpm-bloghttp://www.club-bpm.com/http://www.club-bpm.com/http://www.club-bpm.com/http://www.club-bpm.com/

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Eficiente ejecucin de los procesos de negocio La visibilidad y la medicin del desempeo

IT y Negocio alineados, rpido desarrollo

Capacidad para mejorar los procesos existentes (BAM)

Optimizacin de los recursos

Capacidad para adaptarse rpidamente a las condiciones cambiantes del

negocio y cumplir con los requisitos de cumplimiento

Technology Process People Organization

Conceptos GeneralesBeneficios de BPM

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Conceptos Generales

La arquitectura empresarial es una disciplina que alinea la estrategia delnegocio con las operaciones diarias de la empresa.

Para ello, se basa en representar mediante esquemas a todos loscomponentes, procesos y polticas que maneja una organizacin a travs demodelos que permiten alinear las reglas y objetivos del negocio con la

tecnologa, sistemas de informacin e infraestructura.

Arquitectura Empresarial

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Conceptos Generales

AE = Arquitectura Empresarial (Conceptual)

BPA = Business Process Analysis (Conceptual)

BPAS = Business Process Analysis Suite (Herramienta)

BPM = Business Process Management (Conceptual)

BPMS = Business Process Management Suite (Herramienta)

BPMN = Business Process Model and Notation (Notacin)

BAM = Business Activity Monitoring - Monitoreo del Proceso (KPIs) (Herramienta)

BPEL = Business Process Execution Language (Herramienta)Lenguaje de Ejecucin de Procesos de Negocio

El diagrama BPMN se transforma a pantallas para el usuario final

BPEL4People (Incluye tareas humanas)

SOA = Service Oriented Architecture (Conceptual)

SOAS = Service Oriented Architecture Suite (Herramienta)

ESB = Enterprise Service Bus (Conceptual)

CEP = Complex Event ProcessingProcesamiento de eventos complejos (Conceptual)

Programacin dirigida por eventos.

Los Sistemas responden a eventos y se optimizan automticamente

EPC = Event Process ChainCadena de Procesos condicionados por eventos (Notacin)

TOGAF= The Open Group Architecture Framework (Metodologa)http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf8-doc/arch/

Algunas siglas
http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf8-doc/arch/http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf8-doc/arch/http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf8-doc/arch/http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf8-doc/arch/http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf8-doc/arch/

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Conceptos Generales

Mapa de procesos


Gestin por procesos




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Mapa de procesosQu es un proceso?

Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas quetransforman elementos de entrada en elementos de salida, con valor

aadido para el cliente.

Proveedores

Entradas

Proceso

Recursos

Controles

Salidas

Clientes

Valor aadido

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Proveedor

Persona u organizacin que proporciona la entrada.

Entrada Elemento que sufre transformacin.

Salida Productos/servicios, deseados o no, generados por el proceso.

Cliente Destinatario del producto o servicio generado por el proceso

Mapa de procesos

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Recurso Conjunto de medios necesarios que hacen posible la transformacin.

No se transforman en el proceso.

Control Elemento que regula la actividad. Se presenta como regla, estndar, poltica

o regulacin.

No se transforman durante el proceso.

Requisitos Caractersticas o atributos del proceso o de sus salidas exigidas por el

cliente o propietario.

Mapa de procesos

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Propietario Persona que asume la responsabilidad global del desarrollo, control y

mejora del proceso.

Lmites Son aquellos eventos, hechos o actividades que marcan el inicio y el final

del proceso, as como todos aquellos en los que se producen entradas y

salidas con el exterior.

Procedimiento Documento del proceso en el que se establece que debe hacerse y

controlarse, cundo, cmo, dnde y con qu medios: recursos humanos ymateriales

Mapa de procesos

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Identificacin y Seleccin de Procesos

Identificacin Inventario ClasificacinMapa de

ProcesosSeleccin

Mapa de procesos

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Es la representacin grfica de todos los procesos que constituyenla actividad de la empresa y sus interrelaciones, tanto entre sicomo con el exterior.

Se aconseja recoger los macro procesos y procesos operativos de laorganizacin y prescindir de los detalles (procesos de orden inferioro subprocesos).

La tarea de identificacin y diseo del mapa de procesos estasociada al establecimiento de la visin y planificacin estratgicade la organizacin.

Mapa de Procesos

Mapa de procesos

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M d

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Mapa de Procesos

Mapa de procesos

M d

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Mapa de Procesos

Mapa de procesos

M d

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Mapa de Procesos

Mapa de procesos

M d

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Mapa de Procesos

Mapa de procesos

A d 1 I t d i

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Conceptos Generales

Mapa de procesos


Gestin por procesos




E t t i i l

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Ciclo de vida de los procesos en BPM

Estructura organizacional paraadoptar BPM

BusinessActivityMonitoring(BAM)

Business ProcessExecution (BPE)

Business ProcessAnalysis (BPA)

BPMLife Cycle

Monitor

Optimize

Implement

DeployExecute

Model

Simulate

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A d 1 I t d i

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Conceptos Generales

Mapa de procesos


Gestin por procesos




M d i i l

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Madurez organizacional vsMadurez de los procesos

Las empresas son un reflejo del nivel de madurez y capacidad de las

personas que lo conforman.

Pueden las empresas INMADURAS iniciarproyectos de BPM?

Pueden las empresas MADURAS iniciarproyectos de BPM?

Madurez organizacional vs

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Madurez organizacional vsMadurez de los procesos

Nosotros conseguimos resultados brillantes con personas

normales que gestionan procesos brillantes. Mientras que las

organizaciones tradicionales tienen pobres resultados con personas

brillantes que gestionan procesosrotos

Katsuaki Watanabe. Expresidente de Toyota.


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Conceptos Generales

Mapa de procesos


Gestin por procesos





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BPM and SOA



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BPM aporta la disciplina en la gestin de procesos.

SOA la arquitectura tecnolgica que habilita responder rpidamente a los

cambios en los procesos.

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Agenda 2Arquitectura Empresarial

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Agenda 2:

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Definiciones

Frameworks

Definicin de BPA

Visin holstica

Agenda 2:Arquitectura Empresarial


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ha sido ampliamente

aceptada como la ruta a

este estado deseado.

Habilitar inteligencia de

negocios integral

Conectar la estrategia a

la ejecucin

Permitir flexibilidad y

adaptabilidad, as las

capacidades

empresariales puedenseguir el ritmo de los

cambios en la estrategia



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Qu es una organizacin?

La organizacin es un conjunto de partes interesadas que estn interrelacionadas

entre si a travs de los procesos, y que buscan un objetivo en comn



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Mejorar la calidad de servicio

y optimizar procesos

operativos

Agilizar diseo de procesos

operativos y soporte TI


VALORES


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Information

architecture/

Data

IT system and Technology

architecture

Organizationalstructures

Products /

Services

Business process

architecture

Process Support

Map

UMGGroup

UnitedMotors

Group

ExecutiveBoard

UnitedMotors

Group

Supervisory Board

UnitedMotors

Automotive

Engineering

UnitedMotors

Bank

UnitedMotors

CarRental

Administration&

SharedServices

Customercontactuntilvehicledelivery

Vehiclereadyfordelivery

Welcomecustomer

Checkifvehicletrade-inapplies

Trade-inavailableTrade-innot

available

PRO-ORDER

Inst21

A-PLANInst1

PRO-ORDER

Inst02

A-PLANInst2

A-PLANInst3

PRO-

ORDER

A-PLAN

A-PLANInst4

A-PLANInst5

A-PLANInst6

A-PLANInst7

Customer has1

Pre-ownedvehiclen

Vehicleidentificationnumber

Mileage

CustomerID

Name

Yearofmanufacture

Trade-inpossible

AutomotiveEngineering

ServicesCar

Executivecar

Compact car

Caraccessories

24hservice

Maintenanceandservice

UMG.top

UMG.family

Spareparts

Accessories& tuning

BPM

Vista del Modelo

BPM

Vista conceptual de la Empresa


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Estructura Organizacional



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Arquitectura de Aplicaciones y Arquitectura Tecnolgica



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Arquitectura de Informacin


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Mainbusinessprocess

Subprocesses

Taskflows, UI flows

Coreprocesses

Level 1: Process Map

Level 3: Detailed processflowBPMN

Level 2: Main process

BPMN

Level 4: Task-level flowsBPMN

Arquitectura de Procesos - Modelado Pirmide



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Arquitectura de Procesos - Modelado Pirmide


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Beneficios

Centrarse en el cliente

Responsabilizar al negocio de los cambios en los procesos.

Responder de manera rpida a los cambios en el negocio.

Minimizar costos - Procesos ptimos, cambios agiles

Evita duplicidad de roles y tareas repetitivas - En la medida que se hace de forma

automtica las personas se concentran en las tareas productivas

Centro de conocimiento - La correcta gestin de la informacin permite tomar

decisiones.

Garantiza la integracin de los procesos - Consiste en garantizar la integracin de los

procesos con los sistemas.

Mejora la relacin entre TI y el negocio.


Agenda 2:

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Definiciones

Frameworks

Definicin de BPA

Visin holstica


Frameworks

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Frameworks privados:

EA IBM FrameworkSAP EA Framework

EA Oracle Framework

EA ARIS

Frameworks Semipropietarios:

Zachman EA Framework- EA3 Cube

Frameworks Open:

TOGAF: The Open Group Architecture Framework

Framworks para Organizaciones Estatales:- Federal Enterprise Architecture Framework

- DODAF

Frameworks

Agenda 2:

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Definiciones

Frameworks

Definicin de BPA

Visin holstica


Business Process Analysis

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Business Process Analysis: Es un conjunto de mtodos, herramientas y tecnologasutilizados en el anlisis y mejora de los procesos de negocio de la Organizacin. Una

herramienta BPA permite lo siguiente:

Disponer de modelos estandarizados en notacin para la representacin grfica

de procesos.

Obtener los procesos, actividades y tareas desarrollados por una persona, rol o

unidad organizativa.

Tener los modelos centralizados en un repositorio de informacin.

Evaluar modelos, buscando reducir costes y mejora de la productividad.

Qu es BPA?



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Ciclo de vida de los procesos: BPA

Consta de modelos, documentacin, simulaciones y

publicacin de procesos

Parte integral de un rediseo de procesos y el esfuerzo

de mejora dentro de las organizaciones, dando lugar a

la implementacin de TI

Cada vez ms importante en el ciclo de vida de SOAbasada en aplicacin empaquetada



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Componentes de Oracle BPA

Business Process Architect Business ProcessRepository or Server

Business Process Publisher

SOA Extensions



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Prof.: Ing. Daniel Yrribarren Bayeto 61

El primer paso en la etapa de anlisis con su propiociclo de vida iterativo

El proceso de captura y diseo de modelos deprocesos de negocio

Una actividad orientada a los negocios

Una actividad que se realiza con una herramientade modelado de Procesos.

Business ProcessAnalysis (BPA)

BPM

life cycle

Monitor

Optimize

Implement

Deploy,

execute

Model

Simulate

Business Process Analysis es?


Agenda 2:

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Definiciones

Frameworks

Definicin de BPA

Visin holstica


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Visin Holstica

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Arquitectura Procesos

Dimensiones de la Arquitectura Empresarial

Arquitectura

Informacin


Estructura Organizacional

Arquitectura

Tecnologica

Productos / Servicios

EPC -> BPAS

EPC -> BPAS

EPC -> BPAS

EPC -> BPAS

BPMN

BPAS

BPMS

BPA -> BPAS

BPM -> BPMS

SOA-> SOAS

Visin Holstica

Visin Holstica

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Dimensiones de la Arquitectura Empresarial

Organizacin

Productos

Arquitectura

Informacin

Arquitectura

Aplicaciones

Arquitectura

Tecnolgica

Arquitectura

Procesos

Conceptos:

Arquitectura

Empresarial

Notacin:

EPC

Herramienta:

BPAS - Permite eluso de BPMN y EPC,

facilitando la

sinergia entre ambas

notaciones

Conceptos:

BPA / BPM

Notacin:

BPMN

Herramienta:

BPAS

BPMS

Visin Holstica

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Agenda 3Reingeniera de Procesos

Agenda 3:

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Agenda 3:Reingeniera de Procesos

Conceptos Generales Cadena de valor Principios

Tcnicas Prcticas actuales Calidad total (TQM) Lean Six Sigma Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM Teora de restricciones (TOC)

Agenda 3:

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Tcnicas Prcticas actuales Calidad total (TQM) Lean Six Sigma

Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM Teora de restricciones (TOC)

Conceptos Generales

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Es la revisin fundamental y el diseo radical de los procesos denegocio para alcanzar mejoras dramticas en mediciones crticas del

desempeo tales como: calidad, servicios y rapidez.

Qu es la reingeniera de procesos?

Conceptos Generales

Conceptos Generales

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Objetivos de la reingeniera de procesos

Elevar la calidad del proceso

Aumentar la eficiencia del proceso

Reducir los costos relativos al proceso

Hacer el trabajo ms sencillo y menos fatigoso

Hacer el trabajo ms seguro

Conceptos Generales

Agenda 3:

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Cadena de Valor

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Mapa de Flujo de Valor

Es importante conocer la ruta de nuestros productos a lolargo de las diferentes etapas del proceso?

Problemas: Demoras en las entregas de producto terminado.

Dificultad para identificar los cuellos de botella a lo largo del proceso.

Exceso de inventarios entre procesos y al mismo tiempo faltantesconstantemente.

Dificultad para identificar el origen de desperdicios.

Cade a de a o

Cadena de Valor

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El flujo de valor para un proceso de negocios es la serie de pasos queocurren para proporcionar el producto, servicio y/o experiencia que el clientedesea. Por lo tanto, los pasos que no agregan valor, que representandesperdicio o que un cliente no quiere y por los que no pagara, no sonparte del flujo de valor.


Cadena de Valor

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Agenda 3:

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gReingeniera de Procesos




Principios

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Principios de la Reingeniera de Procesos

Los procesos debern enfocarse hacia el cliente; aquellas actividades queno contribuyan a satisfacer las necesidades del cliente, debern serminimizadas

El trabajo de reingeniera deber tener como meta mejorar y cambiar el

negocio, no solamente la organizacin

Deber buscarse que los procesos y las actividades se efecten en paralelo

Se buscar que los empleados sean capaces de desempear ms de unaclase de trabajo, ms de un solo rol.

La informacin estar disponible de tal manera que pueda responder laspreguntas del cliente en todo momento

p

Principios

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Los procesos debern disearse para cambiar en cualquier momento(procesos proactivos, con mejoras continuas)

Buscar actividades redundantes y eliminarlas

Reinvertir el tiempo ganado, delegar nuevas tareas (nuevas tareas connuevos mtodos)

Controlar el acceso a fuentes de informacin (mantener la integridad,

seguridad y confiabilidad de los datos; reducir los costos del manejo deinformacin)

Asegurarse de capturar una sola vez la informacin en el punto de origen.Proporcionar los medios necesarios para su acceso y manejo.

pPrincipios de la Reingeniera de Procesos

Principios

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Automatizar la coordinacin del proceso

Cualquier persona en la organizacin deber tener la posibilidad decomunicarse con otra persona en la red corporativa

Definir claramente el trabajo de una persona (trabajo a eliminarse, trabajo arealizarse de diferente manera, nuevas actividades a desarrollar, niveles de

servicio esperados, plan de carrera, programa de compensaciones)

pPrincipios de la Reingeniera de Procesos

Agenda 3:

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Tcnicas

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1. Visualizacin de procesos: La clave del xito se encuentra en el desarrollo de

una correcta visin del proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo detodos y cada uno de los componentes del proceso objetivo.

2. Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO) es una metodologa que

proporciona las bases empricas para la toma de decisiones. Fue en 1974,

gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los EstadosUnidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los pases en vas de

desarrollo.

La IO utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos:

Identificacin del problema

Seleccin de la estrategia de solucin

Prueba de la estrategia y evaluacin

Difusin de los resultados y,

Finalmente, la utilizacin de los resultados.

Tcnicas

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3. Gestin del cambio: Un cambio tan drstico como el que propone la

Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar traumtico para los empleados

de la compaa, ya que, de repente, van a escuchar cmo los directivos les dicen

que el modo en el que hacan las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que

aprender mecanismos completamente nuevos.

4. Benchmarking: Esta tcnica consiste en el intento de superar a los

competidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se trata de

analizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado, con

el fin de obtener la mayor informacin posible de los procesos operativos en las

organizaciones responsables de dichos productos.

5. Infotecnologa: Esta es la herramienta bsica de la Reingeniera de Procesos. "Es

el estudio, diseo, desarrollo, implementacin, soporte o direccin de los

sistemas de informacin computarizados, en particular de software de

aplicacin y hardware de computadoras. Information Technology Association of

America (ITAA).

Conceptos Generales

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TI y Reingeniera de Procesos

TI puede reemplazar o reducir la labor humana dentro del proceso

TI puede facilitar los cambios en las tareas secuenciales de un

proceso, permitiendo el desarrollo de actividades simultneas

TI puede ser utilizada para conectar dos partes dentro de un

proceso, en los que de otra manera sera necesaria la presencia de

una tercera entidad para la conexin

Facilita el trabajo colaborativo

Facilita la comunicacin

p

Conceptos Generales

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TI permite la captura y conocimientos y experiencias para mejorarun proceso

TI presenta nuevas oportunidades estratgicas para evaluar la

misin de una organizacin

TI permite reemplazar al personal operativo que desarrolla

actividades repetitivas relacionadas con el manejo de datos e

informacin

TI permite reemplazar a gerentes de nivel medio, cuyo papel es

transmitir informacin, lo cual lleva a simplificar el nmero de

niveles jerrquicos

p

Conceptos Generales

8/10/2019 BPM Semana 01

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TI permite ampliar la capacidad mental del recurso humano, con elpropsito de tener mayor capacidad para solucionar problemas y

tomar decisiones

TI permite hacer ms efectivas las prcticas gerenciales que

demanden informacin que, por su volumen y tratamiento,

difcilmente se obtendran por medios mecnicos o manuales

p

Agenda 3:

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Prcticas actuales

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Agenda 3:

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Calidad total (TQM)

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El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, patrocinado por la EFQM(European Foundation for QualityManagement) y la Comisin de la UE,base del Premio Europeo a la Calidad, consta de dos partes:

Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todaslas reas del funcionamiento de la organizacin.

Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de laorganizacin en cada criterio.

Calidad total (TQM)

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1. Son actividades a nivel empresarial

2. Aprovechamiento de los mtodos estadsticos3. Priorizar la calidad

4. Actividades de Crculos de Control de Calidad

5. Hacer girar el crculo PDCA en el trabajo (Circulo de Deming)

6. Colaboracin de distintos departamentos.

7. Formacin y Capacitacin en toda la empresa

8. Actividades de QC a nivel nacional

Calidad total (TQM)

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Resultados:En una buena organizacin los resultados

muestran tendencias positivas o un buen nivelsostenido, los objetivos son adecuados.

Enfoque: Lo que la organizacin piensa hacer y lasrazones para ello.

Despliegue: Lo que realiza la organizacin para poneren prctica el enfoque. En una organizacin excelente,el enfoque estar implantado en la reas relevantes deuna forma sistemtica.

Evaluacin y Revisin: Lo que hace la organizacinpara evaluar y revisar el enfoque y su despliegue.

Agenda 3:

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Reingeniera de Procesos



Lean Six Sigma

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Six Sigma es una metodologa de mejora de procesos, muy amplia y flexible paraalcanzar, mantener y maximizar el xito del negocio. Enfocada en la eliminacin de

defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente.

La metodologa Seis Sigma se basa en el concepto de que la variacin del

proceso (por ejemplo, el tiempo de espera de un cliente en un centro de

llamadas vara entre diez segundos y tres minutos) se puede reducir mediante el

uso de herramientas estadsticas.

La meta ideal es fijar un proceso de modo que ser 99.9997% libres de defectos

o producir slo 3.4 defectos por milln o menos!

Qu es Six Sigma?

Lean Six Sigma

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1. Seiri (identificar): es reconocer la cantidad de hechos y cosas que ocurren ennuestro trabajo y que no le han agregado valor.

2. Seiton (organizar): buscar y encontrar el lugar o proceso adecuado para facilitarel trabajo futuro.

3. Seiso (limpiar): mantener el rea de trabajo ordenada y limpia.

4. Seiketsu (estandarizar): crear y aplicar patrones de criterio estandarizados ycontrolar y mantener su cumplimiento.

5. Shitsuke (progresar): respetar el estndar e ir renovando y mejorando los

procesos.

6. Shikari (calidad personal): tiene que ver con el cuidado propio de la persona.

Qu es Six Sigma?

Lean Six Sigma

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1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

DPMO = defectospor milln de eventos u oportunidades

Clasificacin de la eficiencia de un proceso con Six Sigma

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Lean Six Sigma

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Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reduce el tiempo deproduccin y el costo. Las herramientas lean incluyen procesoscontinuos de anlisis, produccin pull (disuasin e incentivo), yelementos y procesos a prueba de fallos (poka yoke, en japons).

Qu es Lean?

Lean Six Sigma
http://es.wikipedia.org/wiki/Poka_yokehttp://es.wikipedia.org/wiki/Poka_yokehttp://es.wikipedia.org/wiki/Poka_yokehttp://es.wikipedia.org/wiki/Poka_yoke

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Lean se enfoca en reducir el

tiempo de entrega y reduccin

de costo.

Six Sigma se enfoca enmejoramiento de la calidad y

reduccin de costos.

Lean Six Sigma combina los

beneficios y el poder de ambasestrategias.

Qu es Lean Six Sigma?

Menortiempoentrega

Mejorcalidad

Menorcosto

producto

Lean Six Sigma

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El proceso se caracteriza por 5 etapas concretas:

Ciclo DMAIC

D= Definir

M= Medir

A= Analizar

I = Mejorar (Improve)

C= Controlar

Lean Six Sigma

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Etapa 1 (Define):Consiste en entender el problema y escuchar la vozdelcliente del proceso, para definir cuales son sus requerimientos y los dolores que tiene con respecto al resultado (output) del proceso. Estaetapa es vital para definir el alcance del proceso que se va a analizar y elcriterio con el cual se va a cuantificar su mejora. El entregable principal de

esta etapa son los CCR (Critical Customer Requirements) o requerimientoscrticos del cliente.

Ciclo DMAIC - Define

Lean Six Sigma

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Etapa 1 (Define):Se deben responder las siguientes preguntas: Qu procesos existen en su rea?

De qu actividades (procesos) es usted el responsable?

Quin o quines son los dueos de estos procesos?

Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?

Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

Tiene actualmente informacin del proceso?

Qu tipo de informacin tiene?

Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

Ciclo DMAIC - Define

Lean Six Sigma

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Etapa 2 (Medicin): Consiste en definir indicadores de desempeo delproceso (KPI) para los componentes claves (entradas, actividades ysalidas). Estos indicadores requieren un plan de medicin que permiteestablecer la base en la que opera el proceso. Con esta medicin seobtiene el entregable ms importante de esta fase que es el Nivel de Sigma

actual del proceso.

Ciclo DMAIC - Medicin

Lean Six Sigma

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Etapa 2 (Medicin):Se deben responder las siguientes preguntas:

Conoce las necesidades de sus clientes?

Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su proceso?

Cmo se desarrolla el proceso?

Cules son sus pasos?

Qu tipo de pasos compone el proceso?

Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con lasnecesidades del cliente?

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

Ciclo DMAIC - Medicin

Lean Six Sigma

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Etapa 3 (Anlisis): Implica analizar los datos y con base en ellosdeterminar cual es la causa raz del problema. Esto requiere anlisisestadstico de los datos y anlisis del proceso utilizando diagramas deespina de pescado (Ishikawa) y Pareto. El entregable principal es la causaraz del problema.

Ciclo DMAIC - Anlisis

Lean Six Sigma

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Etapa 3 (Anlisis):Se deben responder las siguientes preguntas:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?

Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los

datos.

Cules son los objetivos de mejora del proceso?

Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.

Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?

De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para

documentarlas?

Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

Ciclo DMAIC - Anlisis

Lean Six Sigma

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Etapa 4 (Mejora = Improve):Se genera una lluvia de ideas para identificarlas caractersticas del proceso que se puedan mejorar y solucionar a corto,mediano y largo plazo, que puedan eliminar o minimizar la causa delproblema. El entregable principal de esta etapa es la o las soluciones queresuelvan de raz el problema.

Ciclo DMAIC - Improve

Lean Six Sigma

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Etapa 4 (Mejora = Improve):Se deben responder las siguientes preguntas:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?

Quin es el proveedor?

Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?

Interactan las variables crticas?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

Cmo los defini? Muestre los datos.

Ciclo DMAIC - Improve

Lean Six Sigma

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Etapa 5 (Control):Incluye la puesta en marcha del plan de implantacin desoluciones y un plan de control de procesos que nos asegure que lascondiciones del nuevo proceso estn documentadas y monitoreadas demanera estadstica con los mtodos de control del proceso. El entregableprincipal de esta etapa es el Plan de Control de proceso.

Ciclo DMAIC - Control

Lean Six Sigma

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Etapa 3 (Control):Se deben responder las siguientes preguntas:

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?

Cmo lo define? Muestre los datos.

Cmo mantiene los cambios?

Cmo monitorea los procesos?

Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Ciclo DMAIC - Control

Lean Six Sigma

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Poka Yoke

Lean Six Sigma

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PokaYoke

Lean Six Sigma

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PokaYoke

Lean Six Sigma

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Poka Yoke

Lean Six Sigma

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Poka Yoke

Lean Six Sigma

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La eficiencia del proceso compara el tiempo que aporta valor a un proceso con eltiempo total del proceso (ambos deben ser calculados como parte del Mapa de laCadena de Valor). Esta es la sencilla frmula :

Hacer ms eficiente los procesos

Tiempo de Valor AadidoEficiencia del Proceso (PCE) = 100 x ----------------------------------------------------------Tiempo de Ejecucin del Proceso


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Lean Six Sigma vs BPM

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BPMprovee la disciplina necesaria para gestionar y administrar procesos de negocio que

involucren a toda la empresa. En concreto BPM involucra el mapeo y anlisis de lasrelaciones de procesos, la definicin de niveles esperados de desempeo, el rediseo de

procesos para un rendimiento ptimo y la supervisin y control de los mismos.

Lean Six Sigma, por otro lado, proporciona un marco y una metodologa para la

optimizacin de procesos. En trminos generales, Six Sigma reduce los defectos y

variaciones, mientras que Lean elimina el desperdicio. El enfoque integrado de Lean Six

Sigma mejora el tiempo de ejecucin y calidad de los procesos.

BPM & Lean Six Sigma

BPMLean Six Sigma

BPM & Si Si 360 E ll


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Podemos definir "360 Excellence" como la integracin armoniosa de los cuatro enfoques de gran alcance

con el propsito de mejorar radicalmente los resultados de cualquier sistema empresarial, construida sobre laideologa de la organizacin y la incorporacin de los criterios de excelencia, un marco de referencia genrico.Los resultados tpicos que se puede esperar de este enfoque son:

A corto plazo: mejorar la calidad y productividad, menores tiempos de respuesta y mayor rentabilidad.

En el mediano plazo: una cadena dinmica de los procesos de negocio, generando consistentemente losbeneficios anteriores a una comunidad cada vez mayor de clientes satisfechos.

A largo plazo: transformar la cultura organizacional.

BPM & Lean Six Sigma - 360 Excellence

L BPM


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Lean vs BPM


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Conceptos Generales Cadena de valor Principios Tcnicas Prcticas actuales Calidad total (TQM) Lean Six Sigma Metodologa Lean Six Sigma enfocado a BPM

Teora de restricciones (TOC)

Q TOC? (Th Of C t i t )

Teora de Restricciones (TOC)

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Es un enfoque del sentido comn que las personas e instituciones usan para lograr lamejora continua.

Fue creada por el Dr. Elyahu Goldratt. Fsico israel, lder de negocios y autor de 10 libros

que han sido traducidos a 28 idiomas y ha vendido ms de 10 millones de copias. El Dr.

Goldratt ha sido llamado geniopor Business Week y gurpara la industriapor FortuneMagazine.

Qu es TOC? (Theory Of Constraints)

Hi t i


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Historia

A inicios de los 80s Eliyahu Goldratt escribe La Metaen base a problemas deplanta.

En 1991 fueron explicitas el razonamiento lgico para resolver problemastambin de otras reas.

Ahora se tienen dos reas: procesos de pensamiento y aplicacionesespecficas.

Para los procesos de pensamiento tienen 5 herramientas: rbol de RealidadActual, Evaporacin de Nubes, rbol de Realidad Futura, rbol dePrerequisitos y el rbol de Transicin.

En 1994 Goldratt publica No fue la Suerte.

APLICACION EN EMPRESAS DE VANGUARDIA


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APLICACION EN EMPRESAS DE VANGUARDIA

148 BillonesGeneral Motors

Toyota

Porsche

134 Billones

6 Billones

VENTAS 2003

General Motors

Toyota

Porsche

3,04 Billones

9,04 Billones

1,09 Billones

GANANCIAS 2003

General Motors

Toyota

Porsche

2,05%

6,75%

17,12%

RENTABILIDAD / VENTAS

APLICACIONES


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APLICACIONESUn estudio acadmico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a

nivel mundial dejo los siguientes resultados:

1. Tiempo de Entrega: una reduccin del 69%2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%3. Niveles de inventario: reduccin del 50%4. Ingresos: incremento del 68%

Fuente: The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St.Lucie Press, 2000.

La pregunta obvia al observar estos resultados sorprendentes es:

Cmo es posible alcanzarlos?

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Sistemas y Subsistemas


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Sistemas y Subsistemas

La meta de la compaa:

Hacer dinero, tanto ahora como el futuro.

Objetivo Estratgico

Aumentar Ventas

Objetivo Estratgico

Reducir Costos

Mejorar

Ventas

Mejorar

Produccin

Mejorar

Compras

Desarrollar nuevos

Productos / Reducir

tiempo al mercado

Mejorar la

calidad de los

productos

Mejorar la

disponibilidad de

la MP / Calidad

Reducir los

costos de la

adquisicin

Incrementar

Niveles de

inventario

Comprar al

proveedor ms

confiable

Comprar al

Proveedor ms

barato

Comprar a pocos

proveedores

Mejorar

Compras

Mejorar la

disponibilidad de

la MP / Calidad

Reducir los

costos de la

adquisicin

Incrementar

Niveles de

inventario

Comprar al

proveedor ms

confiable

Comprar al

Proveedor ms

barato

Comprar a pocos

proveedores

Principio Bsico


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C DA

RestriccinRestriccinRestriccinRestriccin

B

Refuerzo

Restriccin

nueva

Principio Bsico

Tipos de Limitaciones


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Tipos de Limitaciones

1. Limitaciones fsicas: son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., queevitan que el sistema cumpla con su meta de negocio.

2. Limitaciones de polticas: son todas las reglas que evitan que la empresaalcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, novender a plazos, etc.).

Existen dos modos de explotarlas:

agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).

aprovechar al mximo la capacidad del sistema (gestin eficiente).

LOS CINCO PASOS


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1. Identificar la restriccinactiva del sistema

Proveedor Organizacin Clientes

Sistema

LOS CINCO PASOS

LOS CINCO PASOSTeora de Restricciones (TOC)

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Sistema

2. Decidir la formade explotacin ptima

LOS CINCO PASOS

Teora de Restricciones (TOC)LOS CINCO PASOS

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Proveedor Organizacin Cliente

Sistema

3. Subordinar lasno-restricciones

LOS CINCO PASOS


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Sistema

4. Elevar o eliminarla restriccin


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Sistema

5. Si en un paso previo se ha rotouna restriccin volver al paso 1.

MEDIDORES DEL DESEMPEO


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MEDIDORES DEL DESEMPEO

THROUGHPUT: Velocidad con que el sistema genera dinero.

INVERSIN: Todo el dinero que el sistema invierte en comprarelementos que pretende vender; inventario de materia prima, el trabajoen proceso, productos terminados y dems activos. No considera el

valor agregado a los inventarios.

GASTOS DE OPERACIN: Todo el dinero que la empresa gasta enconvertir la inversin en throughput. Salarios, alquileres, energa, etc.

DEFINICION DE THROUGHPUT (CAUDAL)


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Ganancia por hora = =

Ganancia por hora = =

DEFINICION DE THROUGHPUT (CAUDAL)

FORMAS DE RESTRICCIONES


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Restriccin interna de empresa

Caudal no

captado

Restriccinexterna de

proveedores

Caudal nocaptado

Capacidad no

utilizada

Restriccinexterna demercado

Inventario

Mapa de procesos

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Formar grupos y elaborar el mapa deprocesos de la empresa de uno de

sus compaeros

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Preguntas?

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Documents

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