8/11/2019 Bold Flash Cross-Functional Challenges in the Mobile Division - Documentos de Google

1/4

8/11/2019 Bold Flash Cross-Functional Challenges in the Mobile Division - Documentos de Google

2/4

INTRODUCCIN

El caso tiene como protagonista al nuevo Vice-Presidente de la Mobile Division, Roger

Cahill, que asumi tras el fallecimiento de Jim Harrison, que haba estado ms de 10 aos en ese

rol. Cahill, al presente del caso, hace 24 aos que trabaja en Boldflash. Se desempaaba

anteriormente como director de Investigacin en la Consumer Division. Al igual que Harrison y la

mayora de los empleados de Boldflash, es un cientfico, ingeniero, doctorado, que se describa a s

mismo en el rol de gerente de esta manera: Im not a naturally quick decision-maker. Im a

scientist. I like to analyze all the options and make sure Im doing the right thing.1

El caso plantea el desafo de una compaa liderada con un criterio de investigacin y

desarrollo, cuyo afn est ms relacionado con los nuevos descubrimientos y las patentes que con

las necesidades del mercado. La compaa ya ha soportado un fracaso quedndose fuera del

mercado de las tablets y otro error ms hara peligrar laMobile Division como tal.

DIAGNSTICO

La Mobile Division haba heredado del liderazgo de Harrison una estructura muy

descentralizada, en la que cada Departamento cumpla sus propias metas y no se pensaba en el

beneficio de la Divisin como un todo. Al mismo tiempo, la Divisin no se posicionaba en el

mercado articulada correctamente con sus competidores y las nuevas tendencias, sino que tambin

estaba aislada. Segn el director del Departamento deProduct Development, Karl Melzer, Harrison

didnt want us worrying about day-to-day business concerns and always kept them away from us

so we could focus on our research. (6) Consecuencia de esto fue el descuido por parte de la

Divisin del mercado de las tablets, en favor de sus competidores, con la consecuente prdida de

mrgenes de ganancia.

Harrison falleci poco tiempo despus del tablet miss, y cuando el CEO de BoldFlash lo

reemplaz con Roger Cahill, lo inst a este a que tomara medidas inmediatamente para salvar la

posicin ese mercado de la compaa. Cahill, que integraba anteriormente laConsumer Divisiony

no tena un puesto gerencial, en cambio era uno de los mayores desarrolladores de patentes para la

compaa. En esta decisin del CEO de nombrar a Cahill Vice-Presidente en el puesto de Harrison

tambin vemos prevalecer el criterio cientificista, y que tuvo grandes limitaciones para reacomodar

al equipo ya demasiado imbuido por ese criterio para poder llevarlo hacia un sentido ms comercial.

1Beer, Michael y Rachel Shelton, BoldFlash: Cross-Functional Challenges in the Mobile Division, en Harvard

Business Publishing, Nro. 4438, May 31, 2012, p. 3. A continuacin, todas las citas de este artculo se

marcarn entre parntesis sin ms referencia.

8/11/2019 Bold Flash Cross-Functional Challenges in the Mobile Division - Documentos de Google

3/4

Al presente del caso Harrison ya lleva casi un ao al frente de la Divisin, y si bien ha

identificado correctamente los problemas del rea y realizado algunos cambios que podran servir

para solucionarlos, por otra parte es evidente que le falta experiencia como manager y liderazgo,

para poder hacer partcipes a todos los empleados de los cambios, fortalecer el sentido de equipo

y la comunicacin abierta para sacar adelante el rea. Como ejemplos de este diagnstico, podemos

nombrar que en principio lo que atin a hacer fue copiar la estructura ya conocida por l, de la

Consumer Division, separando Marketing de Ventas y nombrando en Marketing a un ex-colega

suyo de esa Divisin, Kavita Patel. Si bien este cambio, como otros que a continuacin

describiremos pueden ser positivos, no fueron bien implementados ya que, en particular en este

caso, el rea de Marketing no pudo acomodarse del todo y sus funciones y articulaciones con los

dems Departamentos no estaban del todo claras segn Patel, Were supposed to suggest new

products, but Product Development does that too. Were supposed to make projections, but so is

Sales. Were a new group, but I wish our role had been better defined before we were spun out. (5)

En el caso del reacomodamiento a Waltham, Massachusetts, de los empleados que no

trabajaban en el proceso manufacturero propiamente dicho pero tenan como lugar de trabajo las

fbricas de Shangai y Austin, tambin podemos ver que no estuvo bien explicado y fundamentadas

las necesidades de realizar este cambio, y gener resistencias en los afectados. Esto podra haberse

logrado haciendo sentirse partcipes a los empleados y por otra parte ayudados por la compaa en

las complicaciones que pudieran surgirles al respecto. Por lo contrario, si bien Cahill tena un buena

idea cuando afirma que si no fuera por los mrgenes de ganancia que le permite fabricar en Texas o

China, tendra a los 650 empleados de la Divisin trabajando en el mismo lugar, sus falencias de

liderazgo son evidentes, lo que perjudica la cultura organizacional y el sentido de pertenencia de los

empleados.

Como conclusin del diagnstico, podemos esbozar que la cultura de la Mobile Divisionde

BoldFlash estaba centrada en la investigacin y el desarrollo de nuevos productos, aunque eso

implicara desviarse de las necesidades del mercado y la rentabilidad de la compaa. Este

aislamiento en la investigacin tambin llevaba a un funcionamiento interno de Unidades y grupos

separados cada uno con sus propios proyectos o metas que muchas veces no estaban coordinadas

entre s.

DESAFOS

El desafo principal que enfrenta Cahill es el de convertirse en un verdadero agente delcambio, que pueda motivar, innovar, implementar y asistir en el cambio, con conviccin y poder de

8/11/2019 Bold Flash Cross-Functional Challenges in the Mobile Division - Documentos de Google

4/4

liderazgo. En este sentido, hay varias cuestiones que debe implementar y seguir modificando. En

especial, el foco de la Divisin en la investigacin debe ser reevaluado con el objetivo de

mantenerla sustentable, para pasar a tener mucho ms en cuenta las necesidades y vaivenes del

mercado, ya que como dice el artculo, otro error como el tablet misshara peligrar la permanencia

de laMobile Divisioncomo tal.

Otro desafo importante para que la Divisin tenga una mejor performance va de la mano de

su estructura y comunicacin interna. Debe encontrarse un articulacin que permita mejorar la

comunicacin entre las cuatro reas. Es imprescindible que Cahill pueda presidir las reuniones

demostrando de esta forma liderazgo e incitando a los directores que haya dilogo fluido. Tambin

debe modificarse el estilo top-down de la comunicacin para fortalecer la cultura organizacional y

el sentido de pertenencia de los empleados, realizando ms feedback de abajo hacia arriba. De este

modo minar la cultura proteccionista impuesta por Harrison que llevaba a los empleados a

atrincherarse, y en cambio impulsar una nueva cultura que colabore en la solucin de los problemas

de integracin que hoy est sufriendo la organizacin.

CONCLUSIN

El reemplazo de Cahill por el fallecido Harrison fue una decisin apresurada por parte del

CEO. Reemplaz un cientfico con otro cientfico en un rea que estaba fallando precisamente en el

manejo comercial y organizativo del que estos hombres de ciencia carenciaban o por lo menos no

eran especialistas.

De todos modos, Cahill tiene un gran potencial como lder, identific correctamente las

necesidades de cambio y los que realiz fueron acertados pero no suficientes. Necesita fortalecer la

estructura, el trabajo interdepartamental, y la cultura de la Divisin. Con un sentimiento de

pertenencia fortalecido va a poder llevar adelante las modificaciones necesarias para el repunte del

rea, que seran mucho ms fciles de realizar si se evidenciaran necesarias para todos sus

integrantes.