07/03/2003

fredag, 7. mars 2003

The Essence of Survival

Every morning in Africa, a gazelle wakes up.It knows it must run faster than the fastest lion

or it will be killed.Every morning in Africa, a lion wakes up.It knows it must outrun the slowest gazelle

or it will starve to death.It doesn’t matter whether you are a lion or a

gazelle.When the sun comes up, you’d better be running.

Svein-Erik Bakke

fredag, 7. mars 2003

Handelshøyskolen BI7 og 14 mars 2003Svein-Erik Bakke

Balansert målstyring:Teori, metode og Forsvaret som case

fredag, 7. mars 2003

Endre kurs, takk!!!

Dette er et autentisk utdrag fra en radiosamtale mellom et skip fra den amerikanske marinen og kanadiske sjøfartsmyndigheter utenfor kysten av Newfoundland 10 oktober 1995:

Amerikanerne: Vennligst endre din kurs 15 grader nordover for åunngå kollisjon!

Kanadierne: Anbefaler deg å endre DIN kurs 15 grader sørover for å unngå kollisjon!

Amerikanerne: Dette er kapteinen på et amerikansk marinefartøy.Jeg sier igjen: Endre DIN kurs!

Kanadierne: Nei, jeg sier igjen, du bør endre DIN kurs!

Svein-Erik Bakke

07/03/2003

fredag, 7. mars 2003

Amerikanerne: Dette er hangarskipet USS Lincoln. Det nest største skipet i USAs atlanterhavsflåte. Vi er støttet av tre torpedobåter, tre kryssere og en rekke støtteskip. Jeg anmoder DEG om å skifte DIN kurs 15 grader nordover, eller regn med at nødvendig handling vil bli tatt for å sørge for dette skips sikkerhet!

Kanadierne: Dette er et fyrtårn. Over.

Svein-Erik Bakke

fredag, 7. mars 2003

Endre kurs, takk!!!At det er viktig å endre kurs har også Sjøforsvaret erfart ganske nylig

fredag, 7. mars 2003

Kjernen i balansert målstyring

Endring

EndringEndring

Endring

EndringEndring

Endring

Endring

Endring

Endring

Endring

Endring

Svein-Erik Bakke

07/03/2003

fredag, 7. mars 2003 Svein-Erik Bakke

Balansert målstyring=

BM=

Balanced Scorecard

fredag, 7. mars 2003

7 mars IntroduksjonBakgrunnTeoriEksemplerMetodeOppgaveSpørsmål/kommentarer

Disposisjon

14 mars RecapOppgavegjennomgangCase: Forsvarets øversteledelseCase: LuftforsvaretSpørsmål/kommentarer

Svein-Erik Bakke

fredag, 7. mars 2003

Hvorfor lytte på oss?Meget aktuelt tema Teoretisk og metodisk forankret i kilden Ett av de største omstillingsprosjektene iNordenTidenes omlegging av ForsvaretStor spennvidde på virksomheten“Brøyter snø” i offentlig sektorBeste praksis case?

Svein-Erik Bakke

07/03/2003

fredag, 7. mars 2003

Luftforsvaret

19 mars 2002:“Dere har viset på en fremdrift i absolut verldsklassog er en Bench-mark før alla andre organisasjoner, nasjonalt og internasjonalt.”

fredag, 7. mars 2003 Svein-Erik Bakke

Teori

Bakgrunn

Eksempler

Metode

Oppgave

Disposisjon 7 mars

fredag, 7. mars 2003

“Less than 10% of strategies effectively formulated areeffectively executed”.

Fortune 1982

- å effektivt implementere strategiene

Organisasjoners største utfordring

Svein-Erik Bakke

07/03/2003

fredag, 7. mars 2003

9 av 10 organisasjonermislykkes i å implementere

strategien

VisjonsbarrierenKun 5% av arbeids-

styrken forstår strategien

Ressursbarrieren60% av organisasjonene knytter ikke budsjettene

til strategien

MenneskebarrierenKun 25% av ledelsen har insentiver knyttet

til strategien

Ledelsesbarrieren85% av ledelsen brukermindre enn 1 t/mnd på

å diskutere strategi

Barrierer for implementeringav strategier

Svein-Erik Bakke

fredag, 7. mars 2003

Uklare mål for virksomheten.Mål og strategier er for generelt formulert.Manglende konsensus i ledelsen rundt mål ogstrategier.For mange “strategiske planer”… som ikke erintegrert.Problemer med å bryte strategien ned i konkretemålbare handlingsplaner.Problemer med å omsette mål i atferd.

Vanlige problemområder (1)

Svein-Erik Bakke

fredag, 7. mars 2003

Strategiene er ikke koblet til ressursallokeringen.For lite fremtidsrettede styringsdata - for ensidig fokus påhistoriske finansielle mål.For mye tid og ressurser går med til å få frem budsjetterog rapporter.For mange rapporter med feil type informasjon … og dekommer for sent (til å kunne fungere som proaktivstyringsinformasjon).

Er det noen som kjenner seg igjen?

Vanlige problemområder (2)

Svein-Erik Bakke

07/03/2003

fredag, 7. mars 2003

Hva ledere gjør (… eller bør gjøre)

Sette “true north” – hvor går vi?Etablere “a sense of urgency”Skape et klima for endring og suksessTørre å gå fremover uten å ha alle svareneTørre å prøve og feile

Svein-Erik Bakke

fredag, 7. mars 2003

Samordning

Aktiviteter -> resultatmåling -> strategi?

SAMORDNINGI DAG?

Strategi -> resultatmåling -> aktiviteter

ØNSKETSAMORDNING

Svein-Erik Bakke

fredag, 7. mars 2003

Balansertmålstyring

Strategi Handling

Skape en bedre styringsprosess

Svein-Erik Bakke

07/03/2003

fredag, 7. mars 2003 Svein-Erik Bakke

Teori

Bakgrunn

Eksempler

Metode

Oppgave

Disposisjon 7 mars

“What Is a Balanced Scorecard?”

At the highest level, the BalancedScorecard is a framework that helps organizations translate strategy intooperational objectives that drive both

behavior and performance.

Svein-Erik BakkeKilde: Balanced Scorecard Collaborative

fredag, 7. mars 2003

“Sunn fornuft, satt i system”.Et strategiimplementerings- og ytelsesmålingsverktøy.En metodikk for å ivareta en mer helhetlig styring avvirksomheten, hvor alle målene sees i sammenheng.Et integrert rammeverk for å kommunisere målene ogstrategiene, og følge opp i hvilken grad de blir nådd.Informasjon på én side - gir ledelsen et raskt, men et rimelig dekkende bilde av virksomheten.

Balansert målstyring er en levende karakterbok.

Balansert målstyring

Svein-Erik Bakke

07/03/2003

Forretningsidé(virksomhetsgrunnlag)

Visjon

Overordnede mål

Strategier

Verdi-

GrunnlagVerdi-

Grunnlag

Strategiskanalyse

Kritiske suksess-faktorer

Handlingsplaner(initiativ)

Styringsparameter(indikatorer)

Strategiutvikling

Strategi-implementering BM

En generell styringsmodell

Svein-Erik Bakke

fredag, 7. mars 2003

Tid

Teamutvikling

Strategiutvikling/-verifisering

Flere prosesser

Strategi-implementering

Svein-Erik Bakke

fredag, 7. mars 2003

Kobling/brobyggingVIRKSOMHETSGRUNNLAG

Hvorfor eksisterer vi

VERDIERHva er viktig for oss

VISJONHva ønsker vi å være

STRATEGIVår “game plan”

BALANSERT MÅLSTYRINGOperasjonalisere, fokusere og innrette

STRATEGISKE INITIATIVHva prioriteres

TOTAL KVALITETSLEDELSEHva må vi forbedre

ENGASJEMENT, MOTIVASJON, FORANKRING OG PERSONLIGE MÅLHva må jeg gjøre

STRATEGISKE RESULTATER

Tilfredse interessenter

Motivert arbeidsstyrke

Fornøyde kunder

Effektive og produktive prosesser

Svein-Erik BakkeKilde: R.S. Kaplan – fritt oversatt

07/03/2003

fredag, 7. mars 2003

1992 1996 2000

Litt historikkMeasurement

and Reporting

Alignment and Communication

Enterprise-wide Strategic

Management

Articles in Harvard Business Review:

“The Balanced Scorecard —Measures that Drive Performance” January - February 1992

“Putting the Balanced Scorecard to Work” September - October 1993

“Using the Balanced Scorecard asa Strategic Management System” January - February 1996

1996 2000

Acceptance and Acclaim:

“The Balanced Scorecard” is translated into 18 languages

Selected by Harvard Business Review as one of the “most important management practices of the past 75 years.“

Svein-Erik BakkeKilde: Balanced Scorecard Collaborative

fredag, 7. mars 2003

STRATEGI:Strategi er sentral for organisasjonens agenda.

FOKUSERT:Organisasjonen er fokusert på strategien.

ORGANISASJON:Organisasjonen mobiliserer de ansatte til å opptre på nye måter ved hjelp av det som ligger i strategien.

“The Balanced Scorecard Is a Performance Management Program That Puts Strategy at the Center of the Process.”

Hva er en strategifokusert organisasjon?

Svein-Erik Bakke

fredag, 7. mars 2003

Konklusjonen

Måling må kobles til strategien

Strategi Balansertmålstyring

Måling for å kommunisere, ikke for å kontrollere!

Måling kommuniserer verdier, prioriteter og retning

Premisset

Måling motiverer atferd

Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke

07/03/2003

fredag, 7. mars 2003

Ytelsesmåling

Hvis det som måles er det som blir gjort …

… så er det avgjørende hva vi måler.

Måling må kobles til strategi

“If you can’t measure it, you can’t manage it”.

“What you measure,is what you get”.

“What gets measured, gets done”.

Hvis man ikke kan måle - kan man ikke styre.

Svein-Erik Bakke

fredag, 7. mars 2003

Ytelsesmåling

“One accurate measurement is worth a thousand expert opinions”.

Rear Admiral Grace Murray Hopper, US Navy

Svein-Erik Bakke

fredag, 7. mars 2003

KarakterbokMålekortMåltavleResultattavleInstrumentCockpit

Korte og langsiktige målØkonomiske og og ikke-økonomiske målYtelsesindikatorer/-drivere(“leading”) og resultat-indikatorer (“lagging”)Eksterne og interne ytelses-perspektiver

Balanced Scorecard

Svein-Erik Bakke

07/03/2003

fredag, 7. mars 2003

Høyde Drivstoff

Kompass

Hastighet Turtall

98%

50%74%

50% 67%

Radar

67%

Cockpit som visuell modell

Svein-Erik Bakke

150km/t

EE FF

EE FFEE FF

Kilde: K G Bjørk og S-E Bakke

fredag, 7. mars 2003

Balansert målstyring (BM)Balansert resultatstyringBalansert resultatmålingBalansert målekortBalansert målekontrollBalansert styringsinformasjonBalansert virksomhetsstyringBalansert resultatoppfølgingBalansert styring

Alternative betegnelser

Svein-Erik Bakke

07/03/2003

fredag, 7. mars 2003

Strategi-styrekort

KPI-styrekort

Interessent-styrekort

Benchmarking-styrekort

Ulike typer styrekort

Kilde: Robert S. Kaplan BSCol/Harvard Business School

• Måle strategi

• Prosessfokus:Strategi og strategi-implementering

• Måle operasjoner/drift og sammen-likne enheter

• Prosessfokus:Kontroll ogbenchmarking

• Måle operasjoner/drift i relasjonertil interessenter

• Prosessfokus:Oppfylle deenkelte interessenters interesser

• Måle operasjoner/drift

• Prosessfokus:Kontroll

Svein-Erik Bakke

fredag, 7. mars 2003

Visjonog

strategi

Internt perspektiv

Internt perspektiv

Finansielt perspektivFinansielt perspektiv

Kunde-perspektivKunde-

perspektiv

Læring- og vekstperspektiv

Læring- og vekstperspektiv

MålMål ParameterParameter MålsettingMålsetting TiltakTiltakMålMål ParameterParameter MålsettingMålsetting TiltakTiltak

MålMål ParameterParameter MålsettingMålsetting TiltakTiltak

MålMål ParameterParameter MålsettingMålsetting TiltakTiltak

Operasjonalisering av strategien1996

Svein-Erik Bakke

fredag, 7. mars 2003

MålMål ParameterParameter MålsettingMålsetting TiltakTiltakLæring- og vekstperspektiv

MålMål ParameterParameter MålsettingMålsetting TiltakTiltakInternt perspektiv

MålMål ParameterParameter MålsettingMålsetting TiltakTiltakKundeperspektiv

MålMål ParameterParameter MålsettingMålsetting TiltakTiltakØkonomisk perspektiv

Visjon og strategiVisjon og strategi

Operasjonalisering av strategien2000

Svein-Erik Bakke

07/03/2003

fredag, 7. mars 2003

Kapitalavkastning

Læring- og vekstperspektiv

Internt perspektiv

Kundeperspektiv

Finansielt perspektiv

Kundelojalitet

Presise leveranser Produkter som er egnet for formålet

Gjennomløpstid Prosesskvalitet

Medarbeiderenes dyktighet

Målene henger sammen

Svein-Erik Bakke

fredag, 7. mars 2003

Punktlighet

% som forlater stasjon ved rett

tid

Følge tidstabell

% tog tilgjengelige

Togpersonal tilgjengelig

% antall tog rett oppstilt Tog avslått Tog

feillokalisert

% tog operasjonelle

% tog som avventer hjul

% tog som skal bli satt

hjul på

Målsetning:“92% av togene skal ankomme stasjonen ikke mer enn 5 minutter etter tidtabell”

Arbeidsledere og produksjonsansatte

Seksjonsleder

Avdelingsledere

Sjef geografiske områder

Funksjonssjefer

Administrerende direktør

Oppfølging av parameterepå ulike nivåer

Svein-Erik Bakke

fredag, 7. mars 2003

Forskjellige situasjoner kankreve forskjellige løsninger!

Svein-Erik Bakke

07/03/2003

fredag, 7. mars 2003

Overordnet oppdrag, fremfor de finansielle målene, driver organisasjonens stratgegi.

Over-ordnet

oppdrag

Internt perspektiv

Internt perspektiv

Økonomisk perspektiv

Økonomisk perspektiv

Kunde-perspektiv

Kunde-perspektiv

Læring- og vekstperspektiv

Læring- og vekstperspektiv

Balansert målstyringi det offentlige

Svein-Erik Bakke

2000

1996