Binder 1

I. B

II. C1.2.3.4.5.

III. C

IV.1.2.3.

V. C1.2.

i.ii

ii

3.4.

i.ii

VI.

BENEFICIOECCOSTOSECO

COSTOSDECOSTOSDECOSTOSDECOSTOSVACOSTOSFIJ

COSTODEOPVALORECOEXPORTACI

IMPORTAC

IMPORTAC

CEDULASPRECdulaPresCdulaPres

Presupue

. Presupuei. PresupueCdulaPresCdulaPres

Presupue

. PresupuePUNTODE

UNIVE

CONMICONOMICOS__EPRODUCCIEADMINISTRAECOMERCIALARIABLES___OS________PORTUNIDA

ONMICOIMION_______ION_______IONES,EXPOESUPUESTAR

supuestariaPsupuestariadstodeProduccstodeManodstodeGastos

supuestariadsupuestariadstodeInversiostodeFinancia

EEQUILIBRIO

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N_________ACIN_____LIZACIN _______________

____________

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deGastos___deInversioneones ________amiento(Flujo

O_________

HISPANOA

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UNIVERSIDAD HISPANOAMERICANA

EMPRENDIMIENTO CREATIVO 1 FACTIBILIDAD ECONMICA

I. BENEFICIO ECONMICO

El beneficio econmico (tambin denominado utilidades) es un trmino utilizado

para designar la ganancia que se obtiene de un proceso o actividad econmica.

Es ms bien impreciso, dado que incluye el resultado positivo de esas actividades

medido tanto en forma material o "real" como monetaria o nominal. (Ver ms

abajo). Consecuentemente, algunos diferencian entre beneficios y ganancia.

Desde un punto de vista general el beneficio econmico es un indicador de la

creacin de riqueza o generacin de mercaderas o valor en la economa de una

nacin. Eso no es siempre el caso para los individuos (ver ms abajo).

El beneficio generalmente se calcula como los ingresos totales menos

los costes totales de produccin y distribucin.

Flujo de caja

Si todo parece indicar que los planes de procesamiento van a producir una buena

utilidad, se est casi listo para proceder con el proyecto. Sin embargo, tambin se

necesita hacer un anlisis del flujo de caja con el propsito de estar seguro que los

recursos en efectivo que se propone poner en el negocio, o los que se tiene

planeado solicitar en calidad de prstamo al banco, sern suficientes para

satisfacer las necesidades en forma sostenida. Se gastar todo el efectivo

disponible antes de percibir algn ingreso? Ser posible pagar las cuentas?

Ser posible adquirir los insumos a los agricultores y a otros proveedores? Si no

es as, aun cuando los clculos inciales hayan permitido pensar que el negocio

sera rentable, lo ms probable es que vaya a haber problemas. Un flujo de caja

escaso es una de las principales razones por las cuales las empresas de todo el

mundo incurren en problemas. Para hacer un anlisis de flujo de caja se necesita

definir:



a) Cundo se tiene que gastar dinero en equipos, materias primas, alquileres,

etc.;

b) cundo se tiene que pagar a los empleados;

c) cundo se est en capacidad de empezar a procesar, cundo se pueden

hacer las primeras entregas a domicilio,

d) y cundo se puede esperar que se van a recibir los pagos. Durante el

tiempo en que se hizo la investigacin de mercados se debieron analizar los

trminos de pago con los compradores potenciales.

El anlisis de flujo de caja que se muestra en la Tabla 1 indica que aunque se

disponga de $10 000 y de estos se gasten solamente $4 000 en equipos, se

correr el serio peligro de quedarse sin fondos al final del segundo mes. Si se

presenta alguna demora en recibir los pagos de las tiendas que se abastecen, o si

el precio que se obtiene con la venta del producto no es tanto como se esperaba,

es posible que se llegue a no disponer del efectivo necesario para comprar

suficiente fruta a los agricultores. En consecuencia, no se tendr la capacidad de

procesar suficiente cantidad de producto, los ingresos provenientes de las ventas

descendern y se tendr que cerrar el nuevo negocio. En este ejemplo, por lo

tanto, lo ms sensato ser aumentar levemente la cantidad de efectivo que se va a

tener disponible. Para lograr una situacin de flujo de caja ms clara al comienzo

del funcionamiento las proyecciones deben hacerse semanalmente en vez de

mensualmente.



Tabla 1

Anlisis De Flujo De Caja

Mes

1

Mes

2

Mes

3

Mes

4

Mes

5

Mes

6

Mes

7

Mes

8

Mes

9

Mes

10

Mes

11

Mes

12

Mes

13

Mes

14

Efectivo

disponible

10000 4000 700 1100 2500 2900 4300 6200 10300 9700 9100 8500 7900 5800

Ingresos 4700 4700 4700 4700 4700 4700

(1) Equipo 4000

(2) Fruta 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000

(3) Personal 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200

(4) Botellas 1000 1000 1000 1000

(5) Ingredientes 500 500 500 500 500 500 500 500

(6) Servicios

pblicos

300 300 300 300 300 300 100 100 100 100 100 100 300

(7) Abonos a

prstamos

300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300

Gastos 6000 3300 4300 3300 4300 3300 2800 600 600 600 600 600 2100 3300

Balance de caja 4 000 700 1100 2500 2900 4300 6200 10300 9700 9100 8500 7900 5800 2500



El anlisis simple del flujo de caja en la Figura 6 supone que se ha tomado un

prstamo de un banco por $10 000 para ponerlos en el negocio. Los pagos

empiezan desde el comienzo mediante cuotas de $300 mensuales. Se supone

que usted utiliza su propio edificio sin ningn costo, pero el equipo que se necesita

cuesta $4 000 y se debe pagar con anterioridad a su entrega e instalacin. Antes

de que sea posible empezar a procesar ser necesario comprar botellas. La

cantidad mnima que la empresa fabricante de botellas suministrar costar $1

000 y esa provisin durar dos meses. Tambin tendr que pagarse en efectivo.

El abastecimiento de otros ingredientes para un mes cuesta $500. Un empleado

costar $200 mensuales y este tendr que ser contratado un mes antes de que

empiece la produccin. Ser necesario pagar $2 000 por mes por concepto de

fruta* y se espera que los ingresos mensuales generados por las ventas sean de

$4 700. Se estima que se comprar fruta para seis meses y que no ser posible

almacenarla por ms de unos pocos das, de forma tal que slo se estar

procesando para seis meses. Los servicios pblicos, como electricidad y agua

costarn $300 cada mes a partir del segundo mes mientras se est procesando y

$100 cuando no se est trabajando. Es posible que en un par de das se est

procesando, embotellando y despachando, pero las tiendas slo pagarn por la

mercadera recibida cuando haya transcurrido un mes.

Por el afn de simplificar se supone en este ejemplo que el precio de la fruta

permanece constante. Sin embargo, esta situacin es poco probable.

Es necesario prestar atencin al flujo de caja. No hacerlo puede conducir a la

iliquidez y a dificultades para adquirir las materias primas.

Solamente es posible hacer la transformacin de productos frescos durante el

tiempo que se puedan adquirir y almacenar esos productos. Durante el resto del

ao no ser posible recibir ingresos pero se continuar teniendo algunos gastos.

Es necesario que se disponga de efectivo para poder soportar esos gastos y para

prepararse para el procesamiento en el ao siguiente.



II. COSTOS ECONOMICOS

1. COSTOS DE PRODUCCIN

El costo de produccin est conformado por:

a) Los materiales directos, que son aquellos bienes o insumos que pasan a formar

parte dela fabricacin del producto o servicio, as como los fletes de compra, el

almacenamiento y el manejo o cualquier materia prima transformada antes de

ingresar al proceso de produccin. Adems, incluye el costo del envase y de las

etiquetas que forman parte del producto final.

b) La mano de obra directa, es aquella que se utiliza para la transformacin de la

materia prima en producto terminado. Por ejemplo, el operario que maneja la

mquina de transformacin de una materia prima en un producto terminado.

c) Los costos indirectos de fabricacin, son aquellos costos que contribuyen con la

fabricacin del bien o servicio pero de manera indirecta. Por ejemplo, una

proporcin de los costos de energa, agua, detergentes, telfono, combustibles,

guantes, mascarillas, refrigerio a operarios, uniformes, entre otros. Tambin es

necesario considerar el costo de mantenimiento y reparacin preventivo y

correctivo de mquinas y equipos, as como la depreciacin de la maquinaria.

2. COSTOS DE ADMINISTRACIN

Son aquellos costos en los que se incurre para la conduccin general de la

empresa. Incluyen los gastos de personal administrativo, financiamiento,

depreciacin de muebles y equipos dedicados a la administracin del negocio,

seguros, alquileres, arbitrios, entre otros.



3. COSTOS DE COMERCIALIZACIN

Son aquellos en que se incurren para vender el producto. Incluyen los costos de

gestin y ampliacin de cartera de clientes, costos de negociacin y comisin de

ventas, costo de distribucin y entrega del producto, costos de promocin del

producto y cualquier otro costo para convencer al cliente de los beneficios del

producto y entregrselo donde lo requiera.

La suma de los costos de produccin, costos administrativos y costos de

comercializacin, dan como resultado los costos totales.

4. COSTOS VARIABLES

Son parte del costo total que vara proporcionalmente a la cantidad de volumen de

produccin; son los costos por producir o vender. Los principales costos

variables son: mano de obra empleada en la elaboracin del bien o servicio

directa, materias primas directas, envases, embalajes, etiquetas, comisiones por

ventas, gastos de transporte, entre otros.

5. COSTOS FIJOS

Son aquellos que permanecen constantes, independientemente de la variacin del

volumen de produccin. Es decir, aunque no se produzca o venda, igual hay que

pagarlos. Por ejemplo, los alquileres del local, los seguros, los gastos de

administracin ,el pago de arbitrios municipales, el pago de intereses de una

deuda, el mantenimiento delas oficinas, una proporcin del pago de luz y agua,

depreciacin, sueldos del personal fijo, entre otros.

La suma de los costos variables y costos fijos da como resultado el total de costos.

Cuando una empresa maneja slo una unidad de negocio, todos los costos fijos

son asignados a esa nica unidad. Sin embargo, cuando una empresa maneja



ms de una unidad de negocios, el empresario o el responsable de la contabilidad,

debe distribuir el total delos costos fijos entre las distintas unidades de negocios.

Generalmente, el costo fijo ser distribuido o asignado en funcin al uso del bien.

Por ejemplo, supongamos que una exportadora tiene dos unidades de negocios:

una unidad textil (UNT) que le genera el 20%de sus ingresos y otra unidad de

joyera que le genera el 80% restante. Adems, supongamos que todas las

operaciones son financiadas. En este caso, los costos financieros podran ser

distribuidos de la siguiente manera:

Total de costos financieros: 100% 1,000 crdobas

Costo financiero para la UNT 20% 200 crdobas

Costo financiero para la UNJ 80% 800 crdobas

Para la misma empresa, supongamos que para la produccin de los textiles se

necesita el80% del local, mientras que la produccin de joyera ocupa el 20%

restante. En este caso, si quisiramos asignar el costo del alquiler del local entre

ambos negocios, la unidad de textiles tendra que absorber el 80% del costo,

mientras que a la unidad de joyera se le asignara el20% restante.

Total de costos en alquiler de local: 100% 200 crdobas

Costo de local para la UNT 80% 160 crdobas

Costo de local para la UNJ 20% 40 crdobas

Esta asignacin es fundamental para evaluar la real rentabilidad de la nueva

unidad de negocio. Muchos empresarios suelen comenzar nuevas unidades de



negocios y las evalan como muy rentables porque no le asignan los costos

operativos reales. Por el contrario, parte de los costos de la nueva unidad son

cargados a la empresa que ya est en marcha, lo que disminuye la rentabilidad de

esta ltima.

As, mientras que para una empresa en marcha es relativamente fcil determinar

sus costos, asignar dichos costos a una nueva unidad de negocio es una tarea

que demanda mucho criterio y conocimiento de ambos negocios.

El anlisis de los costos permite identificar oportunidades de mejora en busca de

una mayor eficiencia, y generar fortalezas que en muchos casos se convierten en

una fuente de ventaja competitiva.

III. COSTO DE OPORTUNIDAD O TASA DE DESCUENTO

El Costo de Oportunidad de Capital (COK) es la pauta que sirve para evaluar la

conveniencia econmica del Plan de Negocio.

El COK con el que se va a descontar el flujo de caja es la rentabilidad que

debemos exigirle al proyecto por destinar recursos en su implementacin y

renunciar a otra alternativa de inversin con similar nivel de riesgo.

Una propuesta de negocio deber tener una tasa de referencia sobre la cual

basarse para realizar sus inversiones. Generalmente, se utiliza como referencia la

tasa de inters activa del sistema financiero nacional. Sin embargo, el COK

depender de las caractersticas del empresario que invertir en el Plan de

Negocio (acceso al crdito internacional o a tasas preferenciales, posibilidades de

inversin en otros proyectos de igual riesgo, entre otros).

Cualquier persona que invierta en un negocio desea una rentabilidad, la cual

puede variar en funcin al riesgo del negocio y a sus propias expectativas. Sin

embargo, cualquier inversionista esperara una rentabilidad superior a la tasa de



inters que ofrecen las entidades bancarias, pues poner el dinero en el banco

tiene un riesgo significativamente menor. En ese sentido, la rentabilidad del

negocio debera ser superior a la rentabilidad de los certificados bancarios a plazo

fijo, pues esta alternativa de inversin tiene un mnimo riesgo.

La rentabilidad de un negocio se expresa como una tasa, a la que se espera que

el dinero invertido le rente al empresario, es decir:

Rentabilidad = Utilidad / Costo de inversin * 100

Hay diversas maneras para determinar esta tasa, pero la ms comn es

analizando el riesgo que corre el dinero en el negocio planteado, dada la

naturaleza de la empresa, la competencia y otros factores.

Los ndices generalmente utilizados para determinar la rentabilidad del plan de

negocios son:

a) La relacin Beneficio Costo: que deber ser mayor a 1.

b) La Tasa Interna de Retorno: que deber ser mayor a la tasa de inters a

largo plazo del mercado.

c) El Valor Actual Neto: que debe ser positivo.

Sin embargo el ndice de rentabilidad ms utilizado es el VAN.

Dado que el VAN se calcula en base al Flujo de Fondos y no al Flujo de Caja, a

continuacin se presenta un modelo de Flujo de Fondos (una adecuacin del flujo

de caja) para poder calcular el VAN.

Ejemplo

Y1 = Ingresos totales del periodo 1 = 1000

E1 = Egresos totales del periodo 1 = 600



Gf1= Gastos financieros del periodo 1 = 100

D1 = Depreciacin del periodo 1 = 100

T1 = Tasa de impuesto a la renta periodo 1 = 15%

La frmula del Flujo de Fondos es la siguiente:

FF1 = (Y1 E1 Gf1 D1) (1 T1) + Gf1 + D1

FF1 = (1000 -600-100-100) (1 0.15) + 100 + 100 = 370

El FF del primer ao equivale a 370

Ahora, supongamos que:

La inversin inicial del proyecto fue de 2,000 crdobas

El horizonte del proyecto es de 10 aos,

La tasa de descuento anual es ko = 12% en el ao 1

Los flujos de fondos anuales se muestran en la segunda columna de la Tabla 2



Tabla 2

Modelo de flujo de fondos

Perodo Valor C$ (i-ko)n Resultado C$

Inicio 2,000 1 2,000

Fin de ao 1 370 0.8800 325.60

Fin de ao 2 400 0.7744 309.76

Fin de ao 3 450 0.5997 269.85

Fin de ao 4 510 0.5277 269.14

Fin de ao 5 570 0.4644 264.71

Fin de ao 6 590 0.4087 241.12

Fin de ao 7 600 0.3596 215.78

Fin de ao 8 620 0.3165 196.22

Fin de ao 9 640 0.2785 178.24

Fin de ao 10 640 0.2451 156.85

Flujo de caja descontado o proyectado C$ 427.27



Esto significa que:

El valor actual de los beneficios de una inversin de C$ 2,000 es de:

C$2,000 + C$427.27 = C$2427.27 en un periodo de 10 aos.

Mientras que el Valor Actual Neto es de C$427.27

En este caso, siendo el VAN mayor a cero, el plan de negocios es rentable.

Adems del flujo de caja proyectado mensualmente para el primer ao y

anualmente para los siguientes aos, el empresario deber presentar los Estados

de Ganancias y Prdidas y los Balances Generales de cada ao de proyeccin.

Cabe reiterar la importancia de que el empresario cuente con la ayuda de

especialistas en temas financieros o contables.

IV. VALOR ECONMICO IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES

1. EXPORTACION

En economa, una exportacin es cualquier bien o servicio enviado fuera del

territorio nacional. La exportacin es el trfico legtimo de bienes y/o servicios

desde un territorio aduanero hacia otro territorio aduanero. Las exportaciones

pueden ser cualquier producto enviado fuera de la frontera aduanera de un Estado

o bloque econmico. Las exportaciones son generalmente llevadas a cabo bajo

condiciones especficas. La complejidad de las diversas legislaciones y las

condiciones especiales de estas operaciones pueden presentarse, adems, se

pueden dar toda una serie de fenmenos fiscales.



Diseo de una estrategia

El diseo de una estrategia de exportacin es fundamental para evitar los errores

antes mencionados y sirve de gua para la toma de decisiones. Si se quiere tener

una estrategia exitosa, la gerencia debe seguir los siguientes pasos:

Evaluar el potencial de la empresa: El potencial de exportacin debe ser

examinado en base a las oportunidades y recursos de la empresa. Como primer

paso, la empresa debe determinar si existe un mercado para sus bienes y

servicios, y posteriormente, evaluar si ser capaz de cubrir con las expectativas de

produccin deseadas.

Obtener asesora en exportacin: Para la etapa inicial de exportacin se puede

pedir asesora en el Departamento de Comercio del Gobierno del pas. Sin

embargo, conforme el proceso de exportacin avance, se necesitar la asesora

de bancos, abogados, empresas comercializadoras, etc.

Seleccionar mercado(s): Se puede llevar a cabo de dos formas, pasiva o

activamente. En el primer caso, la empresa se adentra en los mercados

aprendiendo por medio de ferias comerciales, anuncios o artculos de

publicaciones comerciales. En el segundo caso, la empresa busca los mercados

donde se exportan productos similares a los suyos.

Formular e implantar una estrategia de exportacin: Por ltimo, la empresa debe

definir sus objetivos de exportacin a seguir, as tambin como las tcticas a

utilizar y el establecimiento de fechas lmite para la realizacin de sus actividades.

2. IMPORTACION

En economa, las importaciones son el transporte legtimo de bienes y servicios

del extranjero los cuales son adquiridos por un pas para distribuirlos en el interior



de este. Las importaciones pueden ser cualquier producto o servicio recibido

dentro de la frontera de un Estado con propsitos comerciales. Las importaciones

son generalmente llevadas a cabo bajo condiciones especficas.

Las importaciones permiten a los agentes econmicos adquirir productos que en

su pas no se producen, o ms baratos, o de mayor calidad, beneficindolos

como consumidores. La importacin es cuando un pas le compra productos a

otro. Al realizarse importaciones de productos ms baratos, automticamente se

est liberando dinero para que los agentes ahorren, inviertan o gasten en nuevos

productos, aumentando las herramientas para la produccin y la riqueza de la

poblacin.

Pero por otro lado, las importaciones aumentan la competencia sobre la industria

local del pas importador. Las industrias de los pases exportadores pueden tener

mejores condiciones de produccin ms favorables (poblacin laboral altamente

calificada, mayor desarrollo tecnolgico y/o mejor infraestructura) o costos

salariales menores (por el pago de bajos salarios a los trabajadores del pas

exportador), segn algunos economistas, perjudicando la economa interna en su

mercado laboral.

3. IMPORTACIONES, EXPORTACIONES Y BALANZA COMERCIAL

La balanza comercial se define como el valor monetario de los bienes exportados

menos los bienes importados, y por tanto se considera positiva cuando las

exportaciones superan a las importaciones, y negativa cuando se importa ms de

los que se exporta. Existe una relacin estrecha entre el ahorro nacional,

la inversin nacional y la balanza comercial. Teniendo en cuenta los componentes

agregados del PIB:



Donde PIBpm es el producto interior bruto contabilizado en precios de

mercado, C es valor total del los bienes consumidos, la formacin bruta de capital

(inversin), G el gasto de gobierno o consumo pblico, X el valor de las

exportaciones y M el valor de las importaciones. A partir de la identidad anterior es

trivial derivar la identidad fundamental de la contabilidad nacional:

Salida de mercancas, capitales y servicios con destino al mercado exterior. La

exportacin, como la importacin, se halla condicionada para el desarrollo de la

produccin mercantil y por la divisin internacional del trabajo. Bajo el capitalismo

y, sobre todo, en la poca del imperialismo, la realizacin de las mercancas, en

los mercados exteriores se convierte en uno de los problemas ms graves y

difciles, en una de las causas de la lucha entre los pases capitalistas por los

mercados, las esferas de inversin de capitales y las fuentes de materias primas.

V. CEDULAS PRESUPUESTARIAS

Las cdulas presupuestarias son formatos en los que segn la necesidad,

caractersticas y particularidades de los negocios, las empresas elaboran sus

presupuestos, por ello presentamos unos ejemplos estndar, las mismas que

segn las necesidades de cada organizacin deben ser creadas.

Como hemos mencionado los formatos de las cdulas presupuestarias se deben

ajustar a la realidad de cada una de las organizaciones.

1. Cdula Presupuestaria Plan Tctico de Ventas (Ingresos)

El primer paso en la implantacin del programa presupuestal de empresas

privadas es la determinacin de los ingresos, los cules se obtienen a travs de



las ventas, pues estas proporcionan los medios para poder llevar a cabo las

operaciones de la empresa. Con el fin de que sirvan como base para la

elaboracin de otros presupuestos.

Las compaas generalmente ocupan una planeacin de perodos cortos, puede

ser de doce meses o perodos inferiores como semestral, trimestral, cuando se

cumple el final del perodo se realiza un nuevo estudio al plan, y se modifica

aadiendo el perodo futuro y quitando el perodo terminado.Los planes tcticos

de ventas incluyen un plan detallado por productos, estos tipos de planes suelen

elaborarse en trminos de unidades y montos de ventas.

Esta cdula contiene:

a) Cantidad de productos (unidades) y tipos de productos que se estima

vender, los mismos que estn calculados segn las polticas de ventas de

cada organizacin. (Tipo de mercado, oferta, factibilidad)

b) Precio de venta

c) Monto total de ventas

d) Nmero de vendedores, determinar posibles contrataciones si se planea

incrementar los ingresos por crecimiento en la fuerza de ventas

e) Productividad esperada

f) Clculo de anulaciones o prdidas de mercado, esto permite medir el

crecimiento que se va a obtener en el perodo

g) Se debe considerar las polticas de ventas y cobros para la efectivizacin

del ingreso

El clculo de las variables antes mencionadas debe estar en fechas definidas

segn lo que se planifica hacer, puede ser mensual, trimestral, semestral. Esto

permite minimizar errores de estimacin, y el conocimiento de cada una de las

particularidades admite un mayor controla la ejecucin presupuestaria. El plan



tctico de ventas debe ser realizado por cada zona, sucursal o agencia y

unificarse como un todo.

El Pronstico de Ventas

Existen varias formas para estimar los ingresos por ventas futuras. De las cuales

la empresa determinar la mejor opcin para su negocio y la aplicar.

a) Mtodos cualitativos

Dentro de este grupo podemos mencionar:

i. Opiniones de mandos superiores y dirigentes: Estn relacionados a las

ventas histricas, variables causales y supuestos econmicos.

ii. Opinin de los vendedores, obtenida de cuestionarios, informacin de la

base pueden contener:

a. Informacin histrica

b. Sus proyecciones

c. Cifras revisadas por los supervisores.

iii. Opinin de los clientes (estudio de mercado) clientes reales y potenciales:

Estudio realizado por especialistas, ste es un mtodo costoso y que

requiere de tiempo, el xito del mismo depende de una seleccin adecuada

de la muestra.

b) Mtodos Causales

Son variables externas, comprenden sistemas de proyeccin de ventas, basados

en el comportamiento de las personas de los cuales dependen las ventas de los

productos.



Las expectativas de ventas tendrn relacin directa con las estimaciones de

ventas. Es recomendable calcular previamente la correlacin y la dependencia

antes de iniciar con la proyeccin de las mismas.

Las ventas dependen de variables y factores, entre los ms conocidos tenemos:

i. Mnimos cuadrados/regresin (un factor que permite verificar la correlacin)

ii. Modelos econmicos

iii. Mtodo del ritmo econmico (variables macroeconmicas)

iv. Mtodo del orden cclico (industrial)

v. Mtodo de la analoga histrica (escenario pasado similar al actual -opinin

de ejecutivos).

vi. Mtodo de la seccin transversal (direccin en ventas en funcin de la

economa futura)

vii. Mtodo de anlisis de la industria.

c) Mtodos Cuantitativos

Constituye una extrapolacin del pasado, pues se supone que la tendencia

histrica se prolongar a futuro. Mtodos matemticos basados en series

cronolgicas que evitan variaciones estacionales o de coyuntura.

Problemas para utilizar ste mtodo:

i. Entre una variable econmica y el tiempo no existe una relacin causal sino

funcional.

ii. Hace falta la correccin de factores accidentales y coyunturales.



2. Cdula Presupuestaria de Costos

i. Nmero de unidades a producir (cantidad y monto)

ii. Materiales necesarios para la ejecucin del producto (materia prima, mano

de obra)

iii. Costo unitario, los costos se calculan en funcin a las unidades a producir,

por lo que es necesario contar con horas de produccin, porcentaje de

capacidad de produccin

iv. Costos de mano de obra, costos de materias primas

El clculo de las variables antes mencionadas debe estar en fechas definidas,

para cada producto y departamento que interfieren en el desarrollo normal y

directo del producto

i. Presupuesto de Produccin

Luego de haber determinado el nmero de unidades necesarias de cada producto,

el inventario apropiado que permita satisfacer las ventas planteadas, se deber

elaborar un presupuesto de produccin segn las caractersticas de la empresa;

en el caso de una industria deber realizar un plan de fabricacin, la empresa

comercial sus necesidades de compra de mercaderas, y la de servicios la

capacidad de la prestacin de servicios.

El presupuesto de produccin debe tomar en cuenta factores como son: capacidad

de produccin de la planta, capacidad de personal, disponibilidad de materiales,

limitaciones financieras y tcnicas, as como los requerimientos de inventarios, por

lo que se debe considerar estos factores para que el presupuesto de produccin

cumpla con el objetivo de proveer los bienes o servicios en cantidades y

condiciones ptimas.



Pasos a Seguir en la Planificacin de la Produccin

a) Definir el nivel de inventarios por productos de acuerdo al plan de ventas,

produccin total y por producto

b) Anlisis de la capacidad de produccin

c) Definir de la duracin de los procesos de planificacin

d) Verificar las condiciones de las instalaciones y el destino de la produccin

e) Elaborar el presupuesto de materiales, mano de obra, gastos de fbrica y

de inversiones

ii. Presupuesto de Mano de Obra Directa

El presupuesto de mano de obra directa va a indicar el costo esperado del trabajo

que se requiere para la elaboracin del producto. Este presupuesto se va a

obtener multiplicando el nmero de productos por el costo promedio de mano de

obra; o bien, el nmero de horas empleadas en la fabricacin del producto por el

costo promedio por hora de trabajo.

iii. Presupuesto de Gastos de Produccin

Los gastos de produccin son todas aquellas erogaciones indirectas

indispensables para llevar a cabo la fabricacin del producto, las cuales no se

pueden identificar claramente con un producto. Estos gastos pueden sintetizarse

en tres grupos:

Trabajo indirecto, que es el esfuerzo humano dedicado a la vigilancia, direccin y

supervisin durante el proceso productivo

Material indirecto, son todos aquellos recursos que no se pueden cargar

directamente al producto pero se utilizan en beneficio de la produccin, como por

ejemplo combustibles, lubricantes, etc.



Gastos indirectos, aquellos servicios necesarios como la renta, la luz, el telfono,

etc.

Dentro de los gastos de produccin, existen gastos fijos que son aquellos que

permanecen constantes independientemente del volumen producido; los gastos

variables son aquellos que aumentan o disminuyen en relacin con dicho volumen.

El presupuesto de gastos de produccin representa el mximo que se puede

gastar en relacin a las actividades de la empresa que tienen que ver con la

produccin.

3. Cdula Presupuestaria de Gastos

En la mayora de las organizaciones los gastos se clasifican en gastos de ventas y

gastos de administracin.

Los gastos de ventas interfieren directamente con el producto, es decir estn

relacionados con la distribucin y comercializacin del producto o del servicio, as

tenemos a los vendedores, gastos de publicidad, comisiones, etc.

Mientras que los gastos administrativos corresponden al personal de las reas de

apoyo y necesarios para el desarrollo normal de la entidad como por ejemplo el

sueldo del gerente, las secretarias, auxiliares de oficina, contador, tiles de oficina,

servicios pblicos, etc.

En la cdula presupuestaria debe contener cada uno de los gastos, por lo general

se toma como base las cuentas existentes en el respectivo plan de cuentas de la

organizacin entre las principales tenemos:

a. Remuneraciones del personal

b. Honorarios y asesoras

c. Gastos de arriendos

d. Gastos de representacin



e. Gastos de viajes

f. Gastos de servicios bsicos

g. Gastos de oficina

El presupuesto mientras ms detallado sea, la certeza de que todas las variables

fueron consideradas tiene un nivel ms alto de ajustarse a la realidad.

El presupuesto de gastos debe ser realizado por cada uno de los departamentos y

sucursales, por lo que se debe preparar uno por cada punto y luego considerarlo

al presupuesto general.

Al igual que en los dems presupuestos se debe considerar los supuestos de los

ingresos, es decir si voy a incrementar mis ventas, surgirn varias necesidades

que deben ser consideradas como; incremento de personal, espacio fsico,

energa elctrica, etc.

Los gastos de venta de un negocio corresponden a todas las erogaciones

relacionadas con la venta y distribucin de los productos, en la gran mayora son

de carcter fijo.

Los gastos de administracin corresponden a las erogaciones realizadas en

cumplimiento de las funciones de direccin y control de las actividades de una

empresa.

El objetivo de este presupuesto es optimizar los recursos y minimizar la carga fija,

estos rubros son de gran incidencia en la mayora de empresas, lo que resta la

flexibilidad a las operaciones.

Procedimiento

a) Clasificacin de gastos fijos y variables

b) Disponibilidad de datos histricos

c) Definicin de rubros ms significativos



d) Aplicar el sistema ABC o contabilidad por responsabilidades

e) Anlisis de la variacin porcentual y valores absolutos

f) Discusin previa

g) Presentacin del cuadro con cifras

Se debe considera los factores de ajuste a los gastos, los mismos que pueden ser

inflacin, devaluacin, variacin con ventas, incrementos esperados.

Cada departamento es responsable de los gastos de su rea por lo que se deben

establecer formatos en donde estn los principales rubros de gastos que son

responsables de cada gerente o jefe departamental.

Consolidar los gastos de los departamentos involucrados, consolidarlos y efectuar

la evaluacin en funcin a los objetivos esperados y los ingresos dela compaa.

Forma de Presentacin de los Gastos

Los presupuestos de gastos se deben presentar en funcin a la estructura de las

partidas de los estados financieros, fundamentando el comportamiento esperado a

futuro.

Para su presentacin los gastos se podran clasificar en:

a. Fijos y variables

a. Debe contener los rubros principales

i. Personal

ii. Comunicaciones

iii. Legales

iv. Otros

b. Debe estar distribuido por lnea de productos, departamentos y

regiones.



4. Cdula Presupuestaria de Inversiones y Proyectos.

a. Unidad o Departamento generadora de la necesidad

b. Naturaleza de la cuenta

c. Monto de la Inversin o Proyecto

d. Definicin de los Departamentos o Productos responsables a la asignacin

del gasto.

e. Fechas tentativas de la Inversin

En el caso de nuevos proyectos se debe identificar el detalle de los rubros que

componen el proyecto (Equipos, Software, arriendos, remodelaciones, y reas

responsables del Gasto).

i. Presupuesto de Inversiones

Los presupuestos de inversin sirven para: prever las inversiones que

realizaremos en perodo de tiempo considerado y la financiacin especfica para

stas.

Prever las repercusiones de las inversiones y su financiacin sobre los gastos e

ingresos del perodo considerado y de los futuros, es decir, calcular la

amortizacin de los gastos y la periodificacin de los ingresos, que deberemos

trasladar al presupuesto de gastos e ingresos.

Conocer las compras e ingresos a distribuir en varios perodos, que tendrn una

repercusin sobre la previsin de pagos y cobros, es decir, sobre el presupuesto

de tesorera.



Clasificacin

a) Fijas: Son las que se generan por: remplazo, incremento de produccin,

nuevos proyectos, estrategias, exigencias del mercado

a. Activos fijos

i. Maquinarias y equipos

ii. Edificios e instalaciones

iii. Vehculos

iv. Muebles y enseres

v. Repuestos y reparaciones

b. Intangibles

i. Patentes y marcas

ii. Inversiones permanentes:

iii. Acciones de la compaa

iv. Depsitos de garanta

b) Corrientes (de capital de trabajo).- Se generan por necesidades del

mercado o conveniencia financiera.

a. Disponible (caja- bancos)

i. Cuentas por cobrar

ii. Inventarios (materia prima, productos en proceso, productos

terminados, materiales en trnsito)

ii. Presupuesto de Financiamiento (Flujo de Caja)

Muestra un pronstico del movimiento de fondos, hace referencia a entradas y

salidas de dinero durante un perodo determinado. La estimacin de las entradas

comprende el cobro probable de las ventas y de otras entradas que provienen de

posibles fuentes de financiamiento que se hayan planeado en el presupuesto.



Los desembolsos se basan en los supuestos de compras y gastos que

previamente se han preparado, sin embargo, las salidas de caja no siempre

coinciden con los gastos estimados, debido a las depreciaciones, pasivos

acumulados, cuentas malas y gastos diferidos.

Se debe tener presente que los ingresos dependen de la poltica de crdito de la

empresa y de los hbitos de pago de los clientes. No debe pasar inadvertido que

el presupuesto de caja est relacionado con el de gastos financieros, ya que por

este medio se sabe si se va a necesitar financiamiento y cul ser el monto de los

intereses que deban pagarse.

El presupuesto de caja est constituido por saldos disponibles en caja y bancos,

inversiones temporales, cuentas por cobrar a los clientes, este presupuesto

comprende la aplicacin de los recursos de toda la empresa.

Este presupuesto debe ser lo ms preciso posible, pues en muchos casos la

insuficiencia de capital ha sido y sigue siendo una de las causas del fracaso de las

empresas, a pesar de que muchas veces estas circunstancias pudieron haberse

previsto y corregido. Si la necesidad de capital es programada, se podrn hacer

los planes necesarios para conseguir los fondos correspondientes.

Cuando el presupuesto de caja se elabora correctamente es una herramienta muy

til para la administracin de una empresa, ya que proporciona una estimacin del

dinero que recibir y de los desembolsos que deber hacer como resultado de las

operaciones presupuestadas, as como los saldos en caja que habr disponibles

peridicamente durante el ao presupuestado. Y finalmente, permitir preparar

estados financieros estimados.

Por los beneficios de este presupuesto, cada da es ms aceptado, la utilidad de

este presupuesto est en virtud de la cantidad de datos que incluye.



VI. PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio es una herramienta de control fundamental para el ptimo

desarrollo y crecimiento de la empresa.

Una vez determinados los costos fijos y variables, es importante que el empresario

conozca cules el nmero mnimo de productos o servicios que debe vender para

que la empresa no pierda dinero, es decir, para que sus ingresos sean iguales a

sus costos.

El punto de equilibrio normalmente se establece en unidades fsicas o unidades

monetarias, y es sumamente til para conocer cunto es lo mnimo que se debe

vender para que los gastos fijos de la empresa y los gastos variables de las

unidades producidas estn cubiertos.

El empresario tiene que estar muy atento a esta informacin, pues muchas veces

operar la empresa con bajos niveles de produccin genera prdidas en lugar de

ganancias. El empresario realizar todos los esfuerzos necesarios para alcanzar

su punto de equilibrio en el menor tiempo posible. Slo cuando los costos fijos y

costos unitarios variables hayan sido cubiertos, se comenzar a generar

ganancias.

Para hallar el punto de equilibrio, es importante definir el margen de contribucin,

que es la diferencia entre el precio de venta del producto o servicio y los costos

unitarios variables en los que se ha incurrido para su produccin.

Margen de contribucin por unidad producida = precio de venta costo

variable unitario

El punto de equilibrio se calcula resolviendo:



Punto de equilibrio del periodo = Total de costos fijos del periodo / Margen

de contribucin unitaria

Veamos el ejemplo de una empresa que se dedica a la confeccin de vestidos.

Estos son los datos proporcionados:

Costos variables (por unidad producida)

Mano de obra (directa) C$40.00

Materiales directos C$ 20.00

Combustible / transporte C$ 2.00

Total de costos variables unitario C$ 62.00

Costos fijos mensuales:

Alquiler C$150.00

Luz C$45.00

Agua C$30.00

Telfono C$ 65.00

Sueldos y salarios C$ 1,500.00 (que no son de produccin)

Total de costos fijos del mes C$1,790

Precio de venta (por vestido): C$100.00

1. - Margen de contribucin unitario = 100 62 = C$ 38.00

2.- Punto de equilibrio = 1790 / 38 = 48 unidades mensuales



Esto significa que el empresario deber producir 48 vestidos al mes para poder

cubrir los costos fijos de ese mes. Sobre esta cantidad mnima a producir, el

empresario podr generar utilidades.

Siguiendo con el mismo ejemplo, supongamos que el empresario necesita una

utilidad mensual de C$ 500.00 para cubrir la compra de una nueva maquinaria.

Cmo se calcula el nmero de vestidos a confeccionar para generar las

utilidades que le permita realizar la nueva compra?

En este caso se debe calcular las unidades de venta para generar una utilidad de

C$ 500 utilizando la siguiente frmula:

UVN = CF + UE

PV - CU

Siendo:

UVN: Unidad de ventas necesarias para incrementar la utilidad en determinada

cantidad

CF: Costos fijos

UE: Utilidad esperada

PV: Precio de venta

CU: Costo unitario

Resolviendo:

UVN = (1790 + 500) / (100-62) = 60.26 unidades



Esto significa que el empresario tendr que producir 61 unidades al mes para

generar la utilidad de ventas de C$ 500.00 para comprar una nueva mquina.

El punto de equilibrio debe ser comparado con el nivel previsto en el plan de

ventas.

La diferencia entre el punto de equilibrio y el plan de ventas da una idea sobre el

margen de seguridad y el riesgo de la empresa.

Por ejemplo, si el punto de equilibrio de una empresa es de 48 unidades

mensuales y las ventas proyectadas, en funcin a la demanda estimada, son de

56 unidades, el riesgo del negocio es relativamente alto, pues una pequea

disminucin en el precio (de C$100 a C$ 95), un ligero aumento en el costo

variable unitario (de C$ 62 a C$ 65) y un aumento en el sueldo del Gerente

General de C$ 700 al mes, llevara el punto de equilibrio a 99.6 unidades.

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