A

R

DA

R

Big Picture Method

Big Picture Method:

Short Assessment based on  Fundamental Concepts of Excellence 

Big Picture Method  

2 

EFQM Shares what works  

We  are  committed  to help organisations drive  improvement  through  the  EFQM  Excellence Model,  a comprehensive management  framework  used  by  over  30  000  organisations  in  Europe.  To  help  you implement  our  Model,  we  provide  training  and  assessment  tools  as  well  as  recognition  for  high performing organisations. But our real talent comes from gathering good practices and integrating those within our portfolio. We at EFQM, a not‐for‐profit membership Foundation, aim to share what works, through case studies, online seminars, working groups, conferences and thematic events.   Sharing our member’s enthusiasm, their motivation and the results they achieve; that is what we work for.     

Our Members Include:

 

Big Picture Method  

3 

Sponsor: pom+  pom+Consulting  AG,  a  Swiss  consulting  firm,  provides  consultancy  services  for  real  estates, infrastructures,  private  companies  as  well  as  for    public  authorities  in  the  sectors  of  construction, facility, property, portfolio and asset management. With the holistic advisory approach and the focus on lifecycles, pom+ generates added value by measuring performances, developing strategies, optimising resources  and  using modern  technologies.  Dedicated  –  in  the  relation with  the  customer.  Solution‐driven  –  in  the  order  processing.  Innovative  –  with  approaches  and  tools.  Professional  –  through excellent and highly qualified employees as well as knowhow  from 3000 projects with more  than 300 clients.  From  its  headquarters  in  Zurich  and  offices  in  Bern,  Lausanne,  Basel,  St.  Gallen,  Berlin  and Frankfurt, pom+ operates in Switzerland and abroad.  Ever since  its foundation  in 1996, pom+ strives for Excellence. In the own company. With clients. In all projects. “Excellence by pom” means not only to offer the journey to Excellence as consultancy services, but also to pursue the approach in the organisation itself. As first consulting firm, pom+ received the ISO 9001 certificate  in the year 2000, followed by a success story. In 2005 pom+ was awarded as a Finalist and  the  Prize  Winner  for  Continuous  Learning,  Innovation  and  Improvement  at  the  ESPRIX  (Swiss Business Excellence Award). In 2008: pom+ was celebrated as the ESPRIX Award Winner. In 2009, pom+ faced the challenge to measure  its quality on a European scale and was the only Swiss company to be acknowledged  in the Finalist Round of EEA (European Excellence Award). Two years  later,  in 2012, the highlight: pom+ wins the EEA Prize for “Leading with Vision, Inspiration and Integrity”. pom+ is thus one of the best European companies in terms of Business Excellence according to EFQM. However, as Martin Cremosnik, Board Member of pom+ says, “continuous learning never stops, and the journey goes on.”  pom+  is  a  company, which  counts on  innovation, develops new  approaches  and  tools using modern technologies and  the skills of  its knowledge partners. pom+ agreed  to  take part  in  the pilot project – testing the newly developed Big Picture Method. “With pom+ as a partner, we enabled the comparison of the results of the shortened method with the results of the detailed assessment in order to optimize the  method  based  on  this  evaluation”  so  Rahel  Schmid,  project  manager  at  pom+,  “pom+  has significantly contributed to the development and publication of the Big Picture Method.” 

Big Picture Method  

4 

Preface to the Big Picture Method Big Picture Method as a practical compass for companies  

The BPM was the core of the Master Thesis written by Ms. Rahel Schmid at Lucerne University of Applied  Sciences  and Arts,  School of Business.  She was  awarded  with  the  “Best  Master  Thesis  Award”,  sponsored  by SCHURTER AG. The jury rated it as a valuable practice oriented addition to the existing assessment methods of EFQM. The Big Picture Method had the advantage  of  enabling  ease  of  use  so  that  the method  can  be  used  to assess and identify areas for improvement with low effort, at any time ‐ as a compass for business development. 

 For more than 10 years, SCHURTER AG has aligned itself to Business Excellence. This is acknowledged by the awards granted by ESPRIX  (Swiss Award  for Excellence), Swiss Leadership and  the Swiss Employer Award.  For  the  SCHURTER  Group,  Business  Excellence  obviously  is  a  strategic  success  factor, which continuously helps to improve competitiveness.  This Business Excellence method is particularly suitable for SME’s (small and medium‐sized enterprises), NPO’s  (non‐profit  organisations)  and  graspable  organisational  units  in  larger  company  groups  of  any kind.  

Big Picture Method  

5 

Short description of the authors

Rahel Schmid Rahel Schmid  is a certified Business Excellence Assessor. After receiving a Bachelor degree  in Community Development, she got a Master degree  in Business Administration at Lucerne University of Applied Sciences and Arts. In her Master Thesis she developed,  tested and optimised the Big Picture Method  with  support  from  Gabriela  Scheuber  and  Urs  Bucher.  As  a Business Excellence Assessor, she has gathered experience with companies active  in  various  sectors.  Furthermore,  during  her  stay  in  the  US,  New Zealand  and  France,  which  lasted  for  6  to  12  months,  she  gained experiences in international markets. After working for a Venture Capitalist in  Silicon  Valley,  she  is  presently  active  for  a  consulting  company  and advises companies striving for Business Excellence. 

Urs Bucher Urs Bucher is a Professor at Lucerne University of Applied Sciences and Arts and  Director  of  Business  Excellence  in  the  President’s  Office.  He coordinates  the  development  of  the  Excellence  Culture  in  the  Schools Engineering  and Architecture, Business,  Social Work, Art  and Design  and Music.  In May 2010, Lucerne University of Applied Sciences and Arts was the  first  university  in  Germany,  Austria  and  Switzerland  to  achieve  the second  level  of  the  EFQM  Recognition  Programme  “Recognised  for Excellence”. Urs Bucher teaches at Lucerne University of Applied Sciences and Arts – School of Business – and is active in consultancy and research. He  is an accredited EFQM Assessor Trainer, EFQM Validator, acted several times  as  an Assessor  Team  for  the National  Excellence  Award  ESPRIX  in Switzerland and he is part of the group of “EFQM Valued Professionals”.

  Additionally,  we  would  like  to  thank  Gabriela  Scheuber  for  her  very valuable support in the phase of the development and first deployment of the method. Furthermore we thank Paul Geomets and Samuli Pruikkonen from EFQM for his support in publishing the method. 

Big Picture Method  

6 

Contents:

1. Introduction……………………………………………………………….......................................................7 

2. Structure of the Method.................................................................................................................9 

3. Design of the Big Picture Method..................................................................................................11 

4. Process flow of the Big Picture Method in detail... .......................................................................18 

5. Use of the Big Picture Method.......................................................................................................23 

6. Learning for Deployment... ...........................................................................................................25 

7. Glossary..........................................................................................................................................26 

8. Annexes..........................................................................................................................................27   

Big Picture Method  

7 

 

1. Introduction

Why another method?Companies,  organisations  and  institutions  act  in  complex  and  volatile  environments.  In  order  to achieve sustainable success in these environments, holistic management and continual improvement are increasingly becoming important. Periodic Assessment makes it possible to identify strengths and areas for improvement and derive well‐aimed actions for organisational development. Due to highly limited  time  resources,  shortened  approaches  are  chosen  frequently.  The  existing  quick methods focus  on  rapidly  generating  the  scoring  and  do  without  qualitative  results  or  only  treat  them marginally. There are hardly any shortened approaches where elaboration of strengths and areas for improvement are in the focus of interest.  

Positioning of the Big Picture Method The present Big Picture Method aims at closing this gap in the portfolio of EFQM’s methods by adding a shortened method, which focuses on giving an overview of the most important strengths and areas for improvement of an organisation. Furthermore, the method enables an overview of systematics in the approaches of the company. For this purpose, consistency in use of the RADAR concept (Results, Approaches, Deploy, Assess, Refine) will be  assessed.  In  addition,  the Big Picture Method  enables easy exchange of ‘Good Practices’ between different organisational units.  

Differentiation of the Big Picture Method The Big Picture Method particularly differs from other approaches of the EFQM  in the shortened data acquisition phase while  the quality of  the  results  is comparable. The  focus on strengths and areas  for improvement as well as resigning a score are the main differences of the Big Picture Method. Besides, use  of  the  Fundamental  Concepts  of  Excellence  and  the  RADAR  Logic  as  a  basis  of  the method  is characteristic.  

Focus on

 the result 

Strengths, areas for improvement and scoring  

  EFQM Workshop Method Quick Assessment Quick Scan Workshop of AFQM Global Assessment by Top Mgt.  Global Assessment of Key Sites Standard Form Method Common Assessment Framework Simulation of an application GOA Self‐Assessment Tool of ISO 9004 

Strengths and areas for improvement  

BPM

 

 

Scoring  

Questionnaire of EFQM SwissBEx Questionnaire Business Excellence QuestionnaireRapid Plant Assessment 

 

  ≤ ½ day  > ½ day  

Expenditure of time  

 Figure 1: Differentiation of the Big Picture Method from existing methods 

Big Picture Method  

8 

Target Group Due to the fact, that the Big Picture Approach needs  little time and focuses on strengths, areas for improvement and  systematics  in  the approaches of  the  company,  the method  is very valuable  for companies  that  have  little  experiences  with  Business  Excellence  so  far.  It  is  a  perfect  start  for companies beginning with the Excellence  focus. The report   serves as a basis  for the Committed  to Excellence process. Additionally,  the  method  is  also  appropriate  for  companies  being  already  on  their  journey  to Excellence  which  are  interested  in  a  short  assessment  as  a  fundament  for  the  organisational development planning. It  is furthermore very valuable for companies consisting of different organisational units  in order to be able to exchange Good Practices easily. 

Deployment The Big Picture Method provides for three group interviews aided by interviewing guides: 11/2 hours with the top managerial level, 21/2 hours with the second managerial level and 11/2 hours with four to  five employees.  In  addition,  there will be preceding document  studies helping  the  assessors  to understand  the  organisation  and  give  first  insights  into  the maturity  of  the  organisation  as  far  as Excellence is concerned. The Big Picture Method will be deployed by at least two internal or external EFQM Assessors. The Big Picture Method  can be used  for  self‐assessments  as well  as  for external assessments. 

Results The Big Picture Method has been used, tested and optimised as a pilot project with two companies with  different  Excellence maturities.  Additionally  it  was  used  in  ten more medium  to  large  size organizations.  The  results  have  been  characterized  as  reflecting  reality  faithfully,  relevant  and differentiated.  Furthermore,  the  report  is  regarded  as  being  a  valuable  basis  for  organisational development. In more mature companies, the report has been estimated comparable to the results of the conventional assessment. 

Use of this brochure This  brochure  is  aimed  at  providing  the  required  information  and  tools  to  Business  Excellence Assessors so that the Big Picture Method can be applied. Experienced assessors are requested to bear in mind that the explanations will be rather detailed in order to enhance general comprehensibility.               

Big Picture Method  

9 

 

2. Structure of the Method

Fundamental Concepts and RADAR as a basis The  Big  Picture Method  is  based  on  the  Fundamental  Concepts  of  Excellence.  “The  Fundamental Concepts define what basically  is necessary to achieve sustainable Excellence.”1 These concepts are connected with the Excellence Model. The relevant links between the (sub‐)criteria of the model and the Fundamental Concepts are shown in the following Table. 

  

Figure 2: Interlinking the Fundamental Concepts of Excellence and the EFQM Model2  This shows  that  the Fundamental Concepts  represent a concentrated and generic  form of  features of Excellence. The  Fundamental  Concepts  help  to  review  whether  the  organisation  is  aligned  holistically.  They primarily  cover  enabling  elements. However,  the  Fundamental  Concept  “Achieving  balanced  results” also addresses the results. In addition to the Fundamental Concepts, the RADAR Logic is used as a basic module helping to review systematics in the approaches.  Development of the interviewing guides In order  to  structure  the  individual  characteristics within  a  Fundamental Concept,  they  are  arranged along the elements of the RADAR Logic (Results, Approaches, Deploy, Assess & Refine). An example of this approach is shown in Figure 3. Empty  columns  can  be  supplemented  by  adding  specific  questions.  Furthermore,  the  interviewing guides can be supplemented by putting questions about the results. For in the Fundamental Concepts, it is primarily enabler aspects that are included.   

                                                            1 Translation based on: EFQM, 2012. EFQM Excellence Model 2013. Brussels: EFQM. p. 21 2 EFQM, 2012. EFQM Excellence Model 2013. Brussels: EFQM. p. 21 

Big Picture Method  

10 

Fundamental Concept Results Approaches Deploy Assess & Refine

Leading with Vision, Inspiration and Integrity

fixing a clear direction and a strategic focus;

communicating a clear direction and a strategic focus;

reviewing and assessing the organisation’s alignment;

adapting the organisation’s alignment, if necessary.

 Figure 3: Structuring of the Fundamental Concepts acc. to RADAR 

                                  

Big Picture Method  

11 

  

3. Design of the Big Picture Method Analysing documents for an understanding of the organisation and for an initial basis Framework for an understanding of the organisation First of all, an understanding of the organisation and its interrelations and interactions is elaborated as a basis for Assessment. For this purpose, the following template can be used (Fig. 4). This template is based on an existing Figure provided by EFQM and has been adapted slightly3.  

The organisation’s

alignment

The organisation‘s performance

Key inputs

Key suppliers and partners

Key stakeholders External environment

Key outputs

Key customers

 Figure 4: Template for elaborating an understanding of the organisation4 

Elaborating an understanding of the organisation In order to obtain this understanding of the organisation, the company’s documents will be studied. For  example,  brochures  about  the  company,  the  business  model,  business  reports  and  the organisational structure will be analyzed. These documents and other possible sources of information are  compiled  in  one  document,  which  can  be  handed  over  to  the  company  before  an  external assessments in order to get the relevant information (cf. Annex A). Based on the understanding of the organisation, which has been elaborated individually, there will be a consolidation process among the assessors, aiming at a common understanding of the organisation. In this respect, the focus will be on discussing what  aspects  and  approaches  are  relevant  and  critical  for  the  organisation.  In  case  of external assessments, an  interview with senior management  is recommended so that the assessors’ understanding  of  the  organisation  can  be  validated.  In  order  to  reduce  the  assessors’ workload, asking  the  company  to  autonomously  establish  a  company  profile  as  is  shown  in  Fig.  4  can  be considered.  

                                                            3 EFQM, 2003. Excellence bewerten (German version of “assessing for excellence” brochure). Brussels: EFQM. p. 21   4 in analogy to EFQM, 2003. Excellence bewerten. (German version of “assessing for excellence” brochure) Brussels: EFQM. p. 21  

Big Picture Method  

12 

Reviewing documents in order to get insights into ExcellenceAnalysis  of  documents  before  the  interviews  will  give  a  first  impression  about  the  way  the Fundamental Concepts are deployed within the company, especially for external assessors. Analysis of  these documents  (such  as management principles,  innovation measures or  results  from people surveys) will make  it  easier  to  adjust  the  interviews  to  the  company.  The  concrete  design  of  the interviews will be discussed in more detail in the following chapter.  

 

Group interviews serving to acquire data Interviewees Based  on  the  document  studies  described  above,  three  interviews  will  take  place.  In  order  to integrate  different  hierarchical  levels  and  functions  in  the  Assessment,  three  different  groups  of interviewees are defined: the top managerial  level, the second managerial  level and employees. For each  target  group,  several persons will be  involved.  Information  that  can  be obtained  among  the individual  target groups and  the  time  approximately needed  for obtaining  this  information will be shown in the following Table (Table 1). 

Target Group  Fundamental Concepts  Time Needed 

Top managerial level  Sustaining Outstanding Results;  Developing Organisational Capability   Creating a Sustainable Future 

1.5 h 

Second managerial level 

Adding Value for Customers;  Leading with Vision, Inspiration and Integrity;  

Managing with Agility;  Succeeding through the Talent of People; 

Harnessing Creativity and Innovation 

2.5 h 

Employees 

 

Succeeding through the Talent of People; 

Elements from different Fundamental Concepts 

1.5 h 

Table 1: Inquired Fundamental Concepts and time needed for the 3 groups of interviewees  Overview of the interviewees and Fundamental Concepts This  allocation  of  topics  discussed  in  the  different  groups  of  interviewees  will  be  shown  as  an overview in the matrix below (Fig. 5). Furthermore, documents are added as possible another source of  data.  The  fields marked  in  dark  grey  show  at  which  group  of  interviewees  the  Fundamental Concept is inquired as a focal point. The fields marked in light grey show what additional sources of information are used for supporting statements.       

Big Picture Method  

13 

  Fundamental Concepts

Res

ults

C

usto

mer

s Le

ader

ship

M

anag

ing

with

A

gilit

y P

eopl

e

Inno

vatio

n O

rgan

isat

iona

l C

apab

ility

R

espo

nsib

ility

for

the

Futu

re

Top managerial level

Second managerial level

Employees

Documents

Primary source of data

Secondary source of data  

Figure 5: Overview Matrix showing the data sources in the different Fundamental Concepts  

Overview of the interviewees and Fundamental Concepts The target groups of top and second managerial  levels are  largely defined by the structure. On  the second managerial level, it is recommended to ensure that the fields of Human Resources, Processes, IT and Marketing are represented in the interviews. For  interviewing  a  group  of  employees,  a  selection  needs  to  be  made.  In  most  cases,  all  the employees  can give  information on  the  chosen elements.  If possible,  it  is desirable  to  involve one person that  is  in customer contact as well as one person active  in process management. As for the rest, a composition that is as heterogeneous as possible regarding the functions, age, gender, etc., is striven  for. A  group of  4  to  5 people  seems  to be optimal.  For  this makes  it possible  to  consider different points of view while the size of the group still enables involvement of all the members of the group  in  the discussion. For  interviewing  the employees,  it  is possible  for  the  team of assessors  to split and interview two groups with 4‐5 people each. Thus even more perspectives can be taken into account. Furthermore, it is recommended to anticipate difficulties that may be connected with group dynamics and correspondingly assemble the group.  Interviewing guides for the organisation Interviewing  guides  serve  as  an  orientation  framework  in  an  interview  and  can  be  developed  in accordance  to  Figure  5  above.  The  objective  of  the  interviews  should  be  to  cover  at  least  one question per RADAR perspective in every Fundamental Concept. For the result focused questions it is recommended to check whether the questions can rather be answered by the top managerial level or the second managerial level. Thanks to the RADAR structure, it is ensured that systematics is inquired on  a  generic  level  (for  example  in  connection with  general  treatment  of  customers).  In  order  to identify single approaches within the Fundamental Concepts in a differentiated manner (for example in the course of customer satisfaction surveys), the RADAR Logic will additionally be used. It will help 

Big Picture Method  

14 

the  assessors  to  specifically  ask  for more details of  systematics of  specific  approaches  and  results during the  interviews. The RADAR Orientation Board below (Figure 6)  includes the attributes of the RADAR Assessment Matrix, which support to formulate questions helping to check systematics in the single approaches.  

  

Figure 6: RADAR Orientation Board5  Recording data Note the content discussed The statements will already be written down during the interview. The data will be in three separate documents  for  each  group  of  interviewees  (Senior Management  (SM), Management  Team  (MT), People  (P). The consolidation will  take place  in a  later step. A  template  for the notes  is shown  in a simplified form in Figure 7. 

FC  OU  Interviewee SM / MT / P 

Description  RA D A R 

S AI GP AR 

Remarks (open issues, vagueness) 

        

       

       

Figure 7: Template for writing down interview data  The template serves to note the Fundamental Concept (FC) concerned, the organisational unit (OU) 

                                                            5  in analogy to EFQM, 2012. EFQM Excellence Model 2013. Brussels: EFQM. pp. 22 

Big Picture Method  

15 

under  study  and  the  group  of  interviewees  (Senior Management  (SM), Management  Team  (MT), People  (P)).  The  fourth  column  offers  space  for  describing  the  approaches  explained  by  the interviewees. In the column RADAR, systematics of the approach will be assessed after the interviews by  writing  down  the  covered  RADAR  elements.  Segmentation  into  strengths  (S)  and  areas  for improvement (AI), ‘Good Practices’ (GP) as well as ‘Approaches to be Reviewed’ (AR) are possible in the sixth column. The last column offers space for remarks  Completing the interview notes Ideally  time  for  making  the  notes  understandable  or  adding  additional  contents,  which  are remembered, will be scheduled right after the interviews.  Consolidation of the contents of the three groups of interviewees For  compiling  data  from  the  three  interviews,  all  tables  can  be  copied  to  one  document  and structured along the Fundamental Concepts by using the sorting function of Microsoft Word. Based on this consolidation of the three reporting templates, statements about the same contents will be compiled while formulating the respective elements more precisely. When choosing wording,  it will be striven for to use the organisation’s terminology and language as far as possible.  Reporting template as a result The result of this phase “Recording data” is a reporting template, which describes the organisation’s approaches  in all Fundamental Concepts. The  report  is  structured along  the Fundamental Concept and on a second level along the elements of RADAR. The assessments, which qualify approaches as a strengths or areas for  improvement, will follow  in the data evaluation phase and  is described  in the next chapter.  

Data evaluation process

In  this phase,  a  close  exchange  among  the  assessors  is  important  in order  to  find  a  consensus  to increase the objectiveness of the results.  Assessing the single approach Based on the fully formulated descriptions of the approaches, an assessment will be made: The single approaches will be graded as being strengths or areas for improvement. On the whole, Assessment is aimed at  focusing on  the organisation’s  strengths. Approaches will be qualified as  strengths  if  the elements of the RADAR Logic are deployed adequately. To support this assessment, the allocation of the RADAR elements to the single approaches can be helpful. For this purpose, a separate column is intended  in  the reporting  template. Evaluating  the approach whether  it  is planned and well‐aimed, whether  it  is deployed effectively and whether it  is reviewed and optimised will help to  identify the non‐existing elements as areas for improvement. If there is not enough information on an approach to classify  it as a strength or area for  improvement, the category ‘Approach to be Reviewed’ can be introduced.

Big Picture Method  

16 

Results Formulating strengths and areas of improvement Based on the assessed approaches, the final wording can be made. It is important not to write down suggestions for solution but to describe the actual state. Where possible and adequate, the RADAR assessment underlying the description of the approach can be maintained (eg. in brackets) in order to enable traceability for the assessed organisation.  Identifying ‘Good Practices’ If the Big Picture Method is used in several organisational units, the identification of ‘Good Practices’ is part of evaluation of data. The list of ‘Good Practices’ may be exchanged among the organisational units.  ‘Good  Practices’  denote  successful,  targeted,  systematic  and  holistic  approaches,  principles, processes and methods. They do not claim to be the best solutions because approaches always also depend on the context. Based on the strengths of the different organisational units, which have been identified in the assessment, approaches that are particularly well‐aimed, systematic and holistic will be  identified  as  ‘Good  Practices’.  It  can  be  helpful  to  look  for  approaches  that  have  at  least  the following elements of RADAR: Approach, Deploy and Assess. After  the  ‘Good Practices’ have been determined and marked  in  the relevant column,  the  templates with  the assessed approaches of all the organisational units will be compiled and sorted according to the column GP (Good Practices). All the other  lines that do not  include any ‘Good Practices’ will be deleted. This will result  in a  list with descriptions of  ‘Good Practices’  in the different Fundamental Concepts, which can be taken over to the report.   Assessing the systematics in the approaches The results also include a generic assessment of the systematics in the organisation’s approaches. For purposes  of  this  assessment,  the  assessors  get  an  overview  of  the  RADAR  allocations  for  all  the approaches  within  a  Fundamental  Concept.  Based  upon  this,  the  general  systematics  in  each Fundamental Concept will be judged. For example, the wording can be as follows: “Most approaches in  the  Fundamental  Concept  ‘Adding  Value  for  Customers’  are  systematic.  On  a  corporate  level, customers  are  segmented while  the objectives  and  targets  relating  to  the Balanced  Scorecard  are formulated and the customer results are reviewed.” After all the Fundamental Concepts have been assessed, there will be a summarising evaluation on a corporate  level,  where  a  distinction  can  be  made  between  different  levels  of  systematics.  For example,  it  can  be  stated  in  which  Fundamental  Concepts  the  approaches  are  very  systematic, systematic,  partly  systematic  or  little  systematic.  Example:  “Very  systematic  approaches  are identifiable in the Fundamental Concepts ‘Sustaining Outstanding Results’ and ‘Managing with Agility. Systematic  approaches  already  exist  in  the  Fundamental  Concepts  ‘Adding  Value  for  Customers’, ‘Leading  with  Vision,  Inspiration  &  Integrity’,  ‘Succeeding  through  the  Talent  of  People’  and ‘Harnessing  Creativity  &  Innovation’.  In  the  Fundamental  Concept  ‘Developing  Organisational Capability’, approaches are partly systematic. The approaches in the Fundamental Concept ‘Creating a Sustainable Future’ are little systematic.” Furthermore,  it can be assessed  in which RADAR phases the organisation  is particularly strong. This could for example be described as follows: “The organisation is very strong in planning and deploying activities. However, there are only a few signs of a systematic review and improvement.” 

Big Picture Method  

17 

 Group dynamics Peculiarities  in  terms of group dynamics, which have been noticed during  the  interviews and may have influenced the statements and thus the results, will be written down in the final report. This can be added in the introductory chapter, where the groups of interviewees are introduced.  The following chapter serves to describe how the final report is compiled from this evaluated data.   

Final report about Assessment

Structure of the final report The assessed descriptions of  the organisation’s approaches will be  copied  to  the  final  report. This report is made up of an introductory part, which can largely be taken over from the template, and a main part,  in which strengths, areas  for  improvement and approaches  to be  reviewed are  listed as well as statements about the systematics and ‘Good Practices’ are made. The report concludes with acknowledgements  and  a  note  about  confidentiality.  The  following  Figure  (Figure  8)  shows  an overview  of  the  structure  of  the  final  report. A  detailed  reporting  template  is  available  to  EFQM Members in the online platform “Knowledge Base”. 

Structure of the final report 

 

Management Summary 

1. Introduction 

2. Strengths and areas for improvement  

3. Systematics in the approaches  

4. Good Practices   

Figure 8: Structure of the final report  The  final  report, which  is written  by  the  assessors, will  be made  available  to  the  organisation. A meeting where the assessors and senior management discuss the report is recommended. 

              

Big Picture Method  

18 

  

4. Process flow of the Big Picture Method in detail  Basis, structure and goal of the process flow The process flow of the Big Picture Method follows the procedure of the existing Business Excellence External Assessments. Within the process flow, a distinction  is made between four  levels: the main process,  the  support  processes  provided  by  the  organisation  and  by  the  assessors  as  well  as recommendations for a simultaneous change management, which serves to increase acceptability of the results. Following, please find a flow chart of the Big Picture Method (Figure 9) and a description of each phase of the main process. 

Big Picture Method 

19 

 

 

 

Communicating the framework

for planning the interviews

Evaluation of

stocktaking

Choosing people participating in stocktaking and

agreeing on dates

Compiling documents about

the company

Clarifying open issues

Clarifying the basic conditions

Developing anunderstanding of the

organisation

PreparationsData acquisition: 3 interviews

Data evaluation

Writing a report

Feedback and evaluation

meeting

Deriving improvements

Securing management and people commitment

Communicating the results

Develop interviewguides

Creating a communi-cation strategyR

ecom

men

-da

tions

for

acco

mpa

nyin

g ch

ange

m

anag

emen

t

Determining use of the

results

Communicating the strategy

Supp

ort

proc

esse

s pr

ovid

ed b

y th

e co

mpa

ny

Mai

n pr

o-ce

sses

Sup

port

proc

esse

s pr

ovid

ed b

y th

e as

sess

ors

Communicating use of the results

Compiling information on

the open issues

Elaborating and implementing

action plans

 

Figure 9: Flow Chart of Assessment using the Big Picture Method 

Big Picture Method  

20 

Phase 1: Clarifying the general framework In  the  first  phase,  it  is  recommended  to  clarify  the  organisation’s  expectations  in  order  to  verify whether these expectations can be met by using the Big Picture Method. Furthermore, management commitment needs to be ensured. Senior management will be informed on: 

the value added and the results that can be achieved by using the Big Picture Method;  the process flow and the time approximately needed;  the limits of the method 

The  time  that  approximately  needs  to  be  invested  by  the  company  for  can  be  taken  from  the following Table (Table 2).  

 

Time (per person) 

 N° of   people 

Total time 

Task 

5.5 h  3  16.5h  Interviewing time 

approx. 1h  1  1h  Compiling documents 

approx. 1.5h  1  1.5h  Validation of the understanding of the organisation 

approx. 1h  1  1h  Clarifying open issues at reporting 

approx. 1h  1  1h  Feedback & evaluation meeting 

approx. 8.5 h    21h  Total  

Table 2: Time the organisation needs for Assessment  

In  this  phase,  it  also  seems  recommendable  to  coordinate  and  agree  upon  the  dates  for  the interviews and, if necessary, for the validation of the understanding of the organisation. At external assessments,  it will  then be possible  to hand  the  template over  to  the organisation. This  template shows  the  documents  to  be  provided  by  the  organisation  for  enabling  understanding  of  the organisation and giving  first  insights  into  the organisation’s Excellence  (cf. Annex A). Furthermore, the  framework  of  the  data  acquisition  process  will  be  communicated  to  the  organisation.  This includes the intended groups of interviewees as well as the scheduling of the interviews with breaks between  the  interviews,  which  serve  to  record  the  data.  Recommendations  for  selecting  the interviewees  involved  are  formulated  in  Chapter  3.2.  For  helping  the  organisation  to  acquire  the interviewees and  inform  the employees, a brochure will be made available  to  the organisation.  It explains what is understood by Business Excellence, what are the intentions pursued by Assessment, what value will be created and who are the contact persons  (Annex E). This  is aimed at enhancing people  commitment.  For  this purpose,  it  also  is  recommended  to  the organisation  to elaborate  a communication strategy for the project. EFQM suggests answering the questions “Who?”, “What?”, “Why?”, “Where?”, “When?” and “How?” 6.  

Phase 2: Developing an understanding of the organisation Based on the documents provided by the organisation and additional sources (such as the internet), each  of  the  assessors  will  obtain  an  understanding  of  the  organisation.  In  this  respect,  it  is particularly  a matter  of  understanding  the  organisation’s  business  activities  and  business model. Based  on  the  individual  company  profiles,  the  assessors meet  to  gain  a  common,  consolidated understanding of the organisation. At consolidation, open  issues will be collected and structured to topics, which can be clarified in the meeting with the company representative.                                                             6  EFQM, 2003. Excellence bewerten (German version of “assessing for excellence” brochure).. Brussels: EFQM. p.19 

Big Picture Method  

21 

For senior management, it also is recommendable to define use of the results as soon as possible. This should particularly be done because the analysis and the report about the organisation will lead to  a  high  transparency  and  partly  the  opportunity  of  comparing  Divisions  or  Departments.7 Accordingly  it  is  recommended  to  focus communication on pointing out  that  the  results of  the Big Picture Method will support the organisation  in becoming even better ant that the exchange good practices among the organisational units is helping to learn from each other.  Phase 3: Preparations If  the  assessment  is  done  by  external  assessors,  the  external  image,  which  the  assessors  have elaborated, will be adjusted  to  the  self‐perception of  senior management  in a  specific meeting.  In addition, this meeting offers another opportunity to discuss the planning of data acquisition process. It  is at  internal as well as external Assessment that the organisation will choose the  interviewees  in this  phase  and  that  a  suitable  room  for  conducting  the  interview will  be  organised.  The  team  of assessors will  clarify  the  responsibilities  for data acquisition. Furthermore,  the  interviewing guides are formulated on the basis of the understanding of the organisation, the Fundamental Concepts as well as RADAR. If possible, external assessors are recommended to schedule a site visit, which allows further insights into the organisation.  Phase 4: Data acquisition: 3 interviews Data will be acquired  in  three  interviews: one  interview with  the  top managerial  level  (1.5 h), one interview with  the  second managerial  level  (2.5 h) and one  interview with  the employees  (1.5 h). These  interviews will be conducted on the basis of the  interviewing guides.  It  is already during the interviews that the data will be recorded in a written form. For this purpose, an electronic template can be used (this template is available on the on‐line portal “Knowledge Base” for EFQM Members). After the interviews, the notes will be completed. Based on this, the data from the three interviews will be consolidated while fully formulating the individual approaches and results of the organisation.  Phase 5: Data evaluation The approaches and results of the organisation are arranged along the eight Fundamental Concepts. Each of the approaches and results will be evaluated as a strength or area for  improvement by the assessors.  The  assessments will  then  be  consolidated  in  a  common meeting while  looking  for  a consensus. The same procedure applies to systematics in the organisation’s approaches: First each of the assessors will assess systematics individually, and then a common assessment will be formulated in a consensus meeting. Any questions to be put to the organisation will be collected and clarified in the following phase. Details about data evaluation can be taken from Chapter 3.4.  Phase 6: Clarifying open issues Acquiring  the  relevant aspects of Excellence of a complex  system  (organisation)  is a big challenge. Therefore, the possibility to clarify unclear points arising during evaluation of data with the internally person responsible is taken into account. 

                                                            7 Zink, 2004. TQM als integratives Managementkonzept. Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung 

(TQM as an integrative management concept. The EFQM Excellence Model and its deployment). (2nd Edition) Munich: Hanser. p. 323 

Big Picture Method  

22 

Phase 7: Writing the report The  final report can be elaborated by using a  template,  (which  is available on the on‐line platform “Knowledge  Base”  for  EFQM Members).  The  objectives, methodology  and  recommendations  for using  the  report  can  be  taken  from  this  template.  In  the  main  part,  the  strengths,  areas  for improvement and the approaches to be reviewed, which result from the data evaluation phase along the eight Fundamental Principles, will be stated while assessing the systematics  in the approaches. Furthermore, the ‘Good Practices’ will be shown. By way of conclusion, confidentiality will be hinted at while extending thanks to the persons  involved. The report will be written by the assessors and handed over to senior management after finalisation.  Phase 8: Feedback and evaluation meeting In  order  to  ensure  acceptability  and  utilisation  of  the  results  and  prevent misunderstandings,  a feedback  meeting  is  recommended.  This  meeting  enables  company  representatives  to  clarify questions and unclear points arising from the report with the assessors. Furthermore, this meeting makes  it  possible  to  evaluate  the  Assessment  process  and  to  use  these  results  to  improve  the process. This will be discussed in more detail in the following phase.  Phase 9: Evaluation of Assessment It  is  not  only  a matter  of  contributing  to  the  organisation’s  continual  improvement  but  also  of permanently  optimising  the  method.  Therefore,  an  evaluation  will  be  made  and  the  required measures will be derived. For evaluating Assessment,  it  is recommended to evaluate the process as well as the results. For this, a SWOT (Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats) Analysis can be  used.  Based  on  the  results,  improvement  measures  for  further  Assessment  will  be  defined. Furthermore, allowing the assessors to evaluate one another is striven for in order also to give them the opportunity for continual development.  Phase 10: Deriving improvements In  this phase,  the organisation will prioritise among  the areas  for  improvement  from  the  report  in order to identify those that are most relevant for the organisation at the moment. Based upon this, measures will be derived while planning their deployment. These tasks are left to the organisation. If necessary, the assessors or external parties can be consulted. As soon as use of the results has been determined, it is recommended to inform the employees.  

Big Picture Method  

23 

5. Use of the Big Picture Method

Critical success factors for valuable interviews

Attitude in interviews As in other assessment methods using interviews the most important element is to create a positive environment,  in  which  the  common  goal  to  find  ways  to  get  better,  becomes  obvious.  Let participants know,  that  the  the quality of  the outcome  strongly depends on  their  involvement. Be prepared  for  topics  you need  to  cover, but never  try  to ask as many questions as possible. More valuable  is to  involve people  into a conversation. At the same time don’t be shy to  interrupt,  if you feel that you got the answer you were looking for. Ask for examples, if you want to know more how an  approach  is  deployed.  The  only way  to  keep  a  conversation  rolling  is  to  use  open  questions continuously. This helps to learn more specific about approaches and to avoid receiving a short “yes” or “no” for an answer. Never  let the  interviewees feel bad,  if they become aware of  lacking certain things in their approach. Do not feel tempted to do consulting. Sometimes interviewees start asking questions back on how they could solve certain problems. Let them kindly know that this is not the place for. Always be aware that the time you have is very short. Therefore use very consciously. You never will be able  to cover every  topic within  this  limited  time. There will  remain open questions. However you must be able to do a reliable judgement on the topics you talked about. Finally try to find strengths and areas for improvement rather than searching for something very specific you have in mind.  

Use of the results

This  chapter  describes  how  the  use  of  the  results  is  intended  and  how  the  exchange  of  ‘Good Practices’  between  the  organisations  and  organisational  units  can  be  supported  by means  of  the benchlearning process.  Final report as a basis for the further journey to Business Excellence Basically  the use of  the  final  report  is  left  to  the  responsible people within  the organisation.  The report  is aimed at providing  the organisation with a basis  for prioritising  improvement projects.  In order  to  enable  such  a  development,  it  is  important  to  ensure  that  misunderstandings  can  be avoided and open  issues  can be  clarified. Therefore,  the organisations will be offered an optional feedback meeting based on the report, especially in case of external assessments.  Benchlearning for the exchange of ‘Good Practices’ For  the  exchange  of  good  practices  between  different  organisational  units,  the  benchlearning approach  is  recommended.8 The “Bundesverwaltungsamt”  (Federal Administrative Agency) defines the  term  of  benchlearning  within  a  quality  assessment  system  and  makes  relevant recommendations. At benchlearning,  the  focus  is on  the process of  learning  from others.  It  is not necessary to make exact comparisons. “The objective of benchlearning consists in learning from the 

                                                            8 Bundesverwaltungsamt (2006). Common Assessment Framework – Verbesserung der Organisation durch 

interne Qualitätsbewertung (Common Assessment Framework – improvement of the organisation through internal quality assessment). Online (March 15, 2010). pp. 45‐47 

 

Big Picture Method  

24 

strengths  of  other  organisations,  of  hearing  something  about  the  processes  that work well  from them and of learning from the others’ mistakes and avoiding them.” 0 It is recommended to regard benchlearning as being a  continual active process. A possible benchlearning  cycle  is  shown  in  the following Figure (Figure 10).  

  

Figure 5: Benchlearning process  Success factors at benchlearning The partners to be chosen should be organisations that use good methods that can contribute to an improved performance of one’s own company. Optimally  it won’t only be similar organisations that will  be  integrated,  because  innovations  often  arise  from  suggestions  coming  from  other  sectors. When  taking  over  good  approaches,  it  is  decisive  to  adapt  them  to  one’s  own  company  and  the context.8  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Big Picture Method  

25 

 

6. Learning from Deployment  The Big Picture Method was deployed in several organisations of different sizes and industries. From these  experiences  the  following  key  success  factors,  challenges  and  recommendations  can  be summarized.  Success factors

Commitment of Management  Understanding of purpose and benefit of  the assessment on  first and second management level 

Culture of learning and improvement  Open and honest interview culture  

Challenges

Assessment as order from higher management   lacking commitment of management  Culture  of  learning  from  each  other  (to  exchange  Good  Practices  between  different organisational units) 

Recommendations

Ensure commitment of management  Opening and closing meeting with management   Clear communication of purpose and benefit  Use  the  R4E  procedure  for  establishing  a  common  understanding  of  the  organisation between the assessors team and the organization 

Opening and evaluation meeting with all assessors (if several assessor teams)  Reserve enough time for communication of the feedback report 

  

Big Picture Method  

26 

7. Glossary

 Strengths Approaches  are  classified  as  a  strength,  if  they  are  particularly  well  leading  to  the  relating fundamental concept. In addition, If they are systematically deployed they are definitely to classify as a strength. However, even if not all elements of the RADAR logic are deployed systematically, it may still be assessed as a strength and the lacking elements can be mentioned as areas for improvement.  Area for improvement Approaches  that  do  not  adequately  fulfil  the  aspects  of  the  RADAR  Logic  or where  none  of  the elements deployed are classified as areas for improvement.  Approaches to be reviewed If  there  is not  sufficient  information on  an  approach  to  enable  assessment,  this  approach  can be called ‘Approach to be reviewed’. This is still another category in addition to strengths and areas for improvement.  Good Practices Good  Practices  denote  “excellent  approaches,  principles,  processes  or  methods  leading  to outstanding  performance”.9  They  are well‐targeted, promise  to  be  successful  in  the  long  run  and focus on a holistic  solution. Good Practices do not  claim  to be  the best  solutions. For on  the one hand,  it  is difficult  to  identify  the absolutely best  solution. On  the other hand, approaches always need  to be  rated  in  their  context  so  that different approaches  can be  the best ones  for different organisations.10 

                                                            9    Translation based on: EFQM, 2012. EFQM Excellence Model 2013. Brussels: EFQM. p. 28 10  Krems, 2009. Good Practice. Online (January 19th, 2010): http://www.olev.de/g/good_practice.htm 

 

Big Picture Method  

27 

 

8. Annexes Annex A – Document for the organisation with the desired base documents Documents for preparing Assessment 1. Background for understanding the organisation Prior  to  Assessment,  the  assessors  will  develop  an  understanding  of  the  organisation  or organisational unit and the sector where they are operating in so that they can hold the interviews in a  well‐targeted  and  focused  manner.  This  understanding  will  subsequently  be  reviewed  and validated in a meeting with senior management / management of the organisational unit. Developing an understanding of the organisation according to the following elements is striven for:  

The organisation’s

alignment

The organisation‘s performance

Key inputs

Key suppliers and partners

Key stakeholders External environment

Key outputs

Key customers

Figure 1: The organisation and its environment 

(in analogy to “Assessing Excellence“, EFQM Brochure, 2003, p. 21) 

In order to obtain such an understanding, different documents of the organisation will be analysed. The following page states what documents are desirable for this purpose. Document  analyses  will  also  be  made  in  order  to  gain  first  insights  in  the  deployment  of  the Fundamental Concepts. The documents desirable for this are also indicated on the next page. 

Big Picture Method  

28 

2. Compiling the documents The  team of assessors  thanks you  for  information  in advance.  If  there  is no  information on certain elements available, no additional documents need to be created.  Information enabling an understanding the organisation For the organisation or an organisational unit:  

company brochure;  business report;  structure and operations;  purpose of the business, vision, strategy;  business model;  products and services;  customers (customer groups);  key indicators and results;  key processes;  key resources  key partners and the most important stakeholders;  market analyses relating to future developments 

Further documents enabling an understanding of how the organisation deploys the Fundamental Concepts 

the prior journey to Excellence;  corporate values or ethical principles;  management principles;  Human Resources strategy;  innovation targets, strategies, models and processes and assessment of innovations;  continual improvement: strategies, measures, systems;  

customer surveys: results relating to their needs, experiences and perceptions (if available, the objectives and targets, the trends and comparisons with others); 

people surveys: results relating to their needs, experiences and perceptions (if available, the objectives and targets, the trends and comparisons with others); 

surveys among other stakeholders (suppliers, partners, etc.): results relating to their needs, experiences and perceptions (if available, the objectives and targets, the trends and comparisons with others) 

 

Big Picture Method 

29  

Annex B – Brochure for the Employees

Shortened Assessment relating to Business Excellence 

 

 

 

 

 

 

In short: 

• Assessment relating to Business Excellence acc. to EFQM; 

• output:  written report about strengths and areas for improvement as a basis for further development; 

• approach: interviewing 3 groups of interviewees made up of company representatives for 1.5‐2.5h  

 

 

 

 

 

 What is Business Excellence? 

Business Excellence is a philosophy.Independently  from  the  sector,  size,  structure  or maturity  of  organisations,  the  EFQM‐Model  for Excellence  enables  organisations  to  make  self‐assessments  in  order  to  identify  where  the organisation  is  on  its  way  to  Excellence.  In  this respect,  strengths will  be  identified while  areas  for improvement will be shown. Furthermore, the model makes  it  possible  to  find  a  common  language  and way of thinking within the organisation.  The  EFQM Model  for  Excellence  (2013)  is  a holistic management method  based  on  eight  Fundamental Concepts: 

Sustaining Outstanding Results;  Adding Value for Customers;  Leading with Vision, Inspiration and 

Integrity;  Managing with Agility;  Succeeding through the Talent of People;  Harnessing Creativity & Innovation;  Developing Organisational Capability;  Creating a Sustainable Future 

 Goal Thanks  to  a  shortened  Assessment process,  an 

overview of strengths and areas for improvement of an  organisational  unit  (OE)  can  be  obtained within half a day.    

   

   

Excellence is based upon continual learning!

Big Picture Method 

30  

 Value created for Company XY 

Assessment of the strengths and areas for improvement of the organisational unit; 

overview of systematics of the approaches;  exchange of good practices between different 

organisational units;  holistic picture of the organisation, which is 

enabled by involving different functions and hierarchical levels  

Who?  

Short description of the assessors 

Output  The organisational unit will be given a report about the strengths and areas  for  improvement as well as about systematics  of  the  approaches.  This  report  forms  a basis  for  prioritising  improvement  measures.  The report will also be presented in a manner that enables the  identification  and  exchange  of  good  practices within the organisation if Assessment also is carried out in other organisational units. 

 Time frame  The  expenditure  of  time  is  to  be  kept  as  low  as 

possible.  Assessment  includes  a  preliminary compilation of the most important EFQM relevant data by  the  organisation.  Furthermore,  3  interviews  with company  representatives  from  different  hierarchical levels are planned. Assessment is scheduled for Calendar Week xy (date)   

Facultative preparation 

In order to obtain your first information on the present Fundamental  Concepts  of  Excellence, which  form  the basis of Assessment, please refer to: http://www.efqm.org 

 

 

 

 

Further procedure  

Conduct of Assessment Feedback form for the method  Handing in the report  Prioritising improvement measures        

Date Date  Date 

 Date 

Contact person, internal  Photo  ____________   

Name, contact, function   

Photo 

Assessor 1Name, contact, function  

Photo Assessor 2Name, contact, function  

Big Picture Method  

31  

 

Getting Involved EFQM is a membership organisation.  We rely on input, ideas and suggestions from you to create a vibrant community.  Without the contributions of our members, the network would not work. These are some of the ways you can contribute: 

Join us on LinkedIn We created The EFQM Network for Sustainable Excellence to facilitate a dialogue between our peers and the wider community. The group is open to anyone with an interest in this area.  Over 4000 individuals have already joined our group and shared their experiences. If you’ve got a question, it’s a great place to start.  

Becoming a member Organisations can join the EFQM member community and enjoy some exclusive benefits such as access to free assessment and improvement tools, participation to events, themed webinars and good practice visits.  

 

To learn more about our member community, feel free to contact us or to join one of the free introduction meetings at our offices in Brussels.  

 

As a member of EFQM, you will enjoy the following exclusive benefits: 

Expert advice and support for your organisation’s journey towards excellence.   Access to the EFQM Knowledge Base is a database containing a number of free to download assessment, management and improvement tools; as well as Good Practices identified from the last 3 years of the EFQM Excellence Awards. 

Members receive a discount of 20% on EFQM Products & Services, including Training, Publications and Recognition.  

There are themed events and webinars throughout the year, with Good Practices and new tools being shared and explained by EFQM and member organisations. 

For more information, please e‐mail us at info@efqm.org 

Big Picture Method  

32  

 

EFQM Avenue des Olympiades 2 1140 Brussels, Belgium Tel: +32 2 775 35 11 Fax: +32 2 775 35 96 info@efqm.org www.efqm.org 

© EFQM 2013 No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means (be this electronically, mechanically, through photocopy, or recording or otherwise) without either the prior written permission of, or a licence permitting restricted copying, and use for a third party, from the publisher.