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LE BENCHMARKING

http://images.google.fr/imgres?imgurl=http://www.virginia.edu/artmuseum/Exhibitions/hindsight/benchmark.jpg&imgrefurl=http://www.virginia.edu/artmuseum/Exhibitions/hindsight/hindsightimages.html&h=419&w=275&sz=86&hl=fr&start=255&tbnid=H7DbL5LJaV88CM:&tbnh=125&tbnw=82&prev=/images%3Fq%3Dbenchmark%2B%26start%3D240%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Dfr%26lr%3D%26rlz%3D1T4SKPB_frMA204%26sa%3DN

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PLAN

1-Dfintion.

2-Les types du Benchmarking. 3-Les avantages du Benchmarking. 4-Le processus Du Benchmarking. 5-Les tapes du Benchmarking.

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LES TYPES DU BENCHMARKING

Nature Cible Accs linfo

Processus

Benchmarkinginterne

Les diffrentesentits internes lEse

Facile Comparaison entre lesdiffrentes entits

Benchmarkingexterne

Concurrentsdirects

Difficile (mthodeet organisationstructurelle)

Se comparer auxconcurrents directs

Benchmarkingorient vers une

fonction

Les fonctions desconcurrents du

mme secteur ouautre

Facile(publication des

leaders)

Comparer les ralisationsde chaque fonction

celles des fonctionssembles des autressecteurs

Benchmarkinghorizontal

Ese du mmesecteur ou autre

Difficile (curiositet ingniosit)

Chercher les sources deperformancestechnologiques des autres

et les adapter malgr lesdiffrences des secteurs

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POURQUOI LE BENCHMARKING?

Rester attentif son environnement et satisfaireles exigences des clients. Donner de la crdibilit aux objectifs assignes

aux diffrents niveaux de lorganisation (calqus

sur ceux des leaders). Mesurer avec exactitude les ralisations des

entreprises car compares celles des leaders

a permet dvoluer. Adapter et Appliquer des mthodes russies

ailleurs permet davancer sans exprimenter et

refaire (gain de temps et argent).

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LES PRINCIPALES PHASES DUBENCHMARKING

Planification Analyse

Intgration

Action Maturit

-Identifier lobjetdes recherches

-Slectionner lespartenaires.

-Choisir la mthodede collecte desdonnes

-Dterminerlcart de

performance.-Fixer les futursseuils deperformance.

-Communiquerles rsultats du

benchmarking etles faire accepter.

-tablir lesobjectifsfonctionnels.

-laborer lesplansdactions.

-Dmarrerdes actionsspcifiques.

-Assurer le

suivi deprogression.

-Redfinir lesbenchmarks.

-Position duLeadership.

-Mthodestotalementintgres.

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PHASE DE LA PLANIFICATION

Cette phase consiste planifier le quoi, qui et commentdes recherches. A/Identifier les sujets et lobjet du Benchmarking:

*Le sujet: Nommer un responsable pour chercherlinformation, et un meneur potentiel pour mettre en uvre

les changements. *Lobjet: Nimporte quel aspect du comportement dune

organisation et de sa performance peut tre le sujet dunplan de benchmarking: produits, services, processus,systmes du support, personnel, cots, capital, valeur du

client. Comment procder? A partir du concept stratgique:den haut jusqu lunit

livrable . Evaluation dune liste de questions qui peuvent

ventuellement voquer des problmes ou des contreerformances.

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La subdivision des rubriques: Regrouper lesobjets localiss en rubriques de faon cohrenteafin de situer les informations recherchs.

*Le choix des rubriques(Trois mthodes): Parpriorit logique suivant les derniers rapports dediagnostic de lentreprise/ Soumettre unquestionnaire au personnel pour choisir larubrique la plus pertinente (une faon de lesimpliquer dans le changement)/Etablir undiagramme causeseffets par rapport auxproblmes confronts et choisir le plus urgent.

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B/Slection des partenaires du Benchmarking: *Identification des meilleurs partenaires: Choisir

le rfrentiel de comparaison dans le secteur auplus large possible. Cependant, il faut prendreen compte que les mesures et degrs de

performance soient comparables. *Prparation de la collecte dinformation: Avant

de contacter la cible, il faut utiliser linformation

disponible et non coteuse. Les banques de

donnes publiques (KOMPASS-INTERNET) etles associations socio-professionnelles

:

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PHASE DANALYSE

Cette phase implique une connaissance parfaite

de ses propres mthodes, une valuationrigoureuse de ses points forts et de ses pointsfaibles avant lanalyse tout aussi rigoureuse desmthodes des partenaires du benchmarking.

*De combien le partenaire nous dpasse? *Quelles mthodes suprieures utilise-t-il ouenvisage-t-il dutiliser?Comment pourrait-on lesadapter?

Les rponses donneront la mesure de lcart deperformance. En fonction de lcart, onagit:rduire lcart ou capitaliser sur lavantageacquis.

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LA PHASE DINTEGRATION

Cette phase permet dutiliser les conclusions de lenqutCettephase permet dutiliser les conclusions de lenqute dubenchmarking pour la fixation dobjectifs oprationnels.

incorporer les nouvelles mthodes aufonctionnement de lentreprise et sassurer que les conclusions dubenchmarking sont rpercutes dans tous les processus formels deplanification.

Accord de lencadrement et adhsion du

personnel:Apporter la preuve de la crdibilit, de lexactitude desconclusions de lenqute, et la fiabilit des sources dinformation.

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PHASE DACTION:

Elle porte sur lapplication des conclusions etdes principes retenues lors des prcdentestapes. Des valuations priodiques simposentpour mesurer les progrs accomplis.

Ce programme de mise en uvre doit prvoirdes chances de rvisions parce que lerfrentiel du benchmarking lui-mme est envolution continue.

Un dispositif de veille simpose etlimplication des oprateurs charge des tches(objet du changement) .

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LA PHASE DE MATURITE

Elle est atteinte: -lorsque les mthodes de pointes auront

t incorpores tous les processus delentreprise et les rajustements descarts soient atteints.

-Quand le benchmarking devient un

lment essentiel, permanent etinstitutionnalis du processus demanagement dans loeganisation.

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Zoom sur ISO

lorganisation internationale de normalisation ISO at cre le 23 fvrier 1947 avec vocation d'harmoniseret de favoriser le commerce international.

Fdration mondiale base Genve, elle regroupe 157organismes nationaux de normalisation en 2005. Chaque membre de lISO est le principal organisme de

normalisation dans son pays. Les membres proposentles nouvelles normes, participent leur laboration etapportent leur soutien aux groupes techniques chargsde llaboration concrte des normes.

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Les partenaires de ISO

Dans le domaine des technologies de linformation etde la communication ISO collabore avec:la CEI (Commission lectrotechnique

internationale) etlUIT (Union internationale des tlcommunications)

LISO a tabli un partenariat stratgique avec

lOrganisation mondiale du commerce (OMC) afin de

promouvoir un systme mondial de libre-changequitable.

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Pourquoi se faire certifier ISO ?

Se faire certifier ISO pour une entreprisec'est faire reconnatre son savoir-faireauprs de ses clients, de ses fournisseurs,

En terme de gestion de la qualit. Cesnormes doivent tre en adquation avecles attentes et l'volution du

fonctionnement des entreprises.

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Les domaines de certification ISO

L'ISO dfinit 2 grands types de normes :des normes techniques et des normes degestion ainsi que les procdures de

certification suivre. Les grands domaines de certification

internationale sont le management de laqualit (normes ISO 9000) et lemanagement environnemental (normesISO 14000).

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La rputation des normes ISO9000 & ISO 14000

les normes qui ont donn aux familles ISO 9000et ISO 14000 leur rputation mondiale sont des"normes gnriques de systme demanagement". normes "gnrique" : appliques tout organisme,

grand ou petit, quel que soit son produit, ou service,dans tout secteur d'activit, et que l'organisme soit uneentreprise commerciale, une administration publique ouun dpartement gouvernemental.

normes "systme de management" se rapporte ceque l'organisme fait pour grer ses processus ouactivits.

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Les normes de la famille ISO 9000

La famille ISO 9000 traite principalement du"management de la qualit". Ce termerecouvre ce qu'un organisme ralise pourrpondre:- aux exigences qualit du client et- aux exigences rglementaires applicables, touten visant- amliorer la satisfaction du client, et- raliser une amlioration continue de sesperformances dans la recherche de cesobjectifs.

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Les normes de la famille ISO14000

La famille ISO 14000 traite principalementdu "management environnemental". Ceterme recouvre ce que l'organisme ralise

pour:- rduire au minimum les effets dommageablesde ses activits sur l'environnement, et

- raliser une amlioration continue de sesperformances environnementales.

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La qualit totale

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Plan Dfinitions

La roue de Deming La dmarche qualit Lamlioration continue

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Prliminaires et dfinitions: Satisfaire ses clients avec des services et/ou des

produits rpondant leurs besoins , cest la qualit.

La qualit totale vise fournir aux clients des produitset/ou services rpondant de faon adquate leursbesoins, leurs attentes et leurs dsirs.

La qualit totale est la stratgie interne de lentreprise

pour se doter de mthodes, de pratiques, structures etdaller sur le chemin de lexcellence. Il sagit de sadapteren permanence (amlioration continue) auxmodifications de lenvironnement.

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Deux formes retenir: La qualit externe: fournir un produit ou services

conformes aux attentes des clients afin de les fidliser etainsi amliorer sa part de march. Cette dmarche doittenir en compte des besoins implicites.

La qualit interne: amlioration du fonctionnementinterne de lentreprise. Il sagit de reprer et de limiter les

dysfonctionnements. Les bnficiaires sont la direction

et le personnel.

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Loppos de la qualit est la non qualit. Il est pluscoteux de corriger les dfauts ou les erreurs que defaire bien ds le dpart.

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Lamlioration permanente, lexcellence.

L'un des principes de base de la qualit est laprvention et l'amlioration permanente. Cela

signifie que la qualit est un projet sans fin dontle but est de prendre en compte lesdysfonctionnements le plus en amont possible.Ainsi la qualit peut tre reprsente par uncycle d'actions correctives et prventives,appel roue de Deming :

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La roue de Deming

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Ce cycle, reprsent dans la roue de Deming, estnomm modle PDCA, afin de dsigner les quatretemps suivants :

Plan (Planifier) : il s'agit de dfinir les objectifs

atteindre et de planifier la mise en oeuvre d'actions, Do (Mettre en place) : il s'agit de la mise en oeuvre

des actions correctives, Check (Contrler) : cette phase consiste vrifier

l'atteinte des objectifs fixs, Act (Agir) : en fonction des rsultats de la phase

prcdente il convient de prendre des mesuresprventives.

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La dmarche qualit: Approche organisationnelle permettant un progrs

permanent dans la rsolution des non-qualit.

dmarche participative laquelle lensemble delentreprise doit ncessairement y prendre part.

Le processus damlioration continue est le chemin

(sans fin) idal qui conduit la qualit totale.

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Lamlioration continue

Lexcellence:

Un programme dassurance qualit comme ISO 9000 fait plus quedassurer la qualit des produits et services. Il doit motiverlamlioration constante de la qualit assurant un dynamisme accrudans lentreprise.

La joute:Pouvoir et devoir faire plus et mieux avec toutes les ressources delentreprise.tre en mesure de russir son amlioration avant les concurrents etainsi gagner la partie.

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La base:Poser de petits gestes positifs quotidiens visant liminer la non-qualit.

Le patron:Les bons patrons savent reconnatre lexcellence, un des

absolus de lamlioration continue, recherche par les

employs.Les employs qui cherchent prvenir lerreur,

lidentification et la correction des causes, sont les gages

du succs de lentreprise.

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Les cibles:

Lefficacit pour les clients : dabord satisfaire le client.

- Documentation des processus

- limination des non conformits,- Stabilisation des processus. Lefficience pour lentreprise:

- Amlioration des processus,

- Ascension vers la classe mondiale.

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Les principes: Apprendre marcher avant de courir. Faire bien la premire fois,

trouver comment faire bien du premier coup. liminer totalement les dfauts,

Intgrer la qualit toutes les tapes des procds de faon prvenir leserreurs et rapidement intervenir.

Ne chercher pas la perfection avant dagir,Analyser la situation en cherchant les causes derreurs et penser dessolutions puis faire lessai.

Travailler en solidaire pas en solitaireDes travailleurs solidaires valent mieux quun gnie solitaire.

Se poser sans cesse la question pourquoi ?

Comme les enfants demander continuellement pourquoi.

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Les paradigmes:

Les paradigmes sont confortables et scurisants car onles connat. Les ides nouvelles bouleversent car il y ade lincertitude, elles exigent de voir puis comprendre et

finalement daccepter des changements.

Zro dfaut:

Lexcellence vise le zro dfaut, soit la recherche,

lidentification et la correction des causes (et non les

coupables) de faon traquer sans relche lerreur.

Cest bien faire du premier coup chaque fois.

http://images.google.fr/imgres?imgurl=http://lheureblanche.cpln.ch/IMG/jpg/qualite.jpg&imgrefurl=http://lheureblanche.cpln.ch/article.php3%3Fid_article%3D35&h=274&w=366&sz=21&hl=fr&start=218&tbnid=EYIawjpLCfE7-M:&tbnh=91&tbnw=122&prev=/images%3Fq%3Dqualite%26start%3D200%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Dfr%26lr%3D%26rlz%3D1T4SKPB_frMA204%26sa%3DN

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La stratgie:

Impliquer tout le personnel la ralisation de la qualit.Loutil principal est la formation sur tous les aspects de

la gestion de la qualit tous les niveaux de lentreprise.

Survivre:

Pour survivre les organisations daujourdhui doivent

conserver une longueur davance sur la comptition.

La fable ci-aprs en donne un bel exemple:

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Il tait une fois deux alpinistes se promenant enmontagne chausss de grosses bottes et portant delourds sacs dos. Sur le chemin ils rencontrent un ours

grizzly peu amical. Une course effrne sensuit jusquaumoment o Lun deux sarrte brusquement, dposeson sac et enfile ses souliers de course. Lautre surprisdclare : il est inutile de perdre ton temps mettre tessouliers, de toute faon lours court plus vite que nous.

Le premier rplique : ce qui est important pour lemoment cest que je cours plus vite que toi

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La qualit totale dans la PME marocaine:

A part quelques grandes structures, la PME marocainenintgre pas ce concept dans son management

quotidien.

Mme les socits certifies ISO, utilisent cette normeplus comme slogan publicitaire de vente que dmarchequi conduit vers lexcellence.