Benchmark for Business – Don Sull and Robin Sharma Event  

King's Place, London – Thursday 25th February 2010 

 

High Performance Strategies for Future Growth 

 

 

Don Sull, Professor of Management Practice in Strategic and International Management; Faculty Director of Executive Education at London Business School. 

Don Sull ‐ Session 1.    “The Upside of Turbulence: Seizing Opportunity in an Uncertain World” 

Following introductions from the day's hosts Benchmark's Gareth Martin and DDI's Steve Newhall, Don Sull eased the audience into the morning session with his “picture of the decade”, an image of a mariner peering through his telescope at the horizon. Sull likened the man to the central role of today's captains of industry controlling his vessel from the bridge, peering into the future while trying to steer a steady course. The problem being that, as the follow‐on slide showed, all he sees is a morass of dense fog. A metaphor for the unpredictable and unexpected interactions of multiple volatile variables: technological, regulatory, competitive and macro‐economic factors. 

The latest recession is a symptom not the cause of global turbulence ‐ and the bad news is that this fog of turbulence is here to stay. One of the few things that academics are agreeing on is that the degree of turbulence is on the rise; volatility in the business environment has increased between two and four times since the early 1970's. Public firms are disappearing twice as fast as then; high‐performing firms are three times as likely to be “dethroned”; technology disseminates around the world at four times the speed it did four decades ago. Turbulence is a fact of life. 

Recognising that turbulence is here to stay, Sull explained that turbulence is required to create the environment where opportunities bloom – so “there is an upside to turbulence” and “there are things that you can do within your organisation that will systematically increase your odds of spying those opportunities and seizing them”. He has studied pairs of sectorally similar companies, one that has fared poorly and the other “consistently well at spying and seizing opportunities”, such as Benetton and Zara; Lehman Bros and Goldman Sachs; Telecom Italia and Telefonica; US Steel and Mittal Steel – with audience members adding Indian Airlines and Jet Airways; ITV and Sky and the Swiss towns of Pfäffikon and Zug. Why did one falter while the other prospered despite being in the same businesses and exposed to the same variables?  

Sull's central theme for the session was that it all came down to the two broad categories of Agility and Absorption. Agility (or nimbleness or adaptiveness) is the ability to consistently spot and seize opportunities – it is often taken as the “beginning and end of the discussion” but Sull identifies another way that firms deal with turbulence. The second way is Absorption (or resilience or robustness) which is an organisation's ability to absorb shifts in the market place, survive and live to fight another day. To illustrate the differences between Agility and Absorption Sull chose to talk about something “truly interesting – boxing”.  

Specifically heavyweight boxing – and Mohammed Ali's bout against George Foreman in the October 1974 “Rumble in the Jungle” in Zaire. Ali was the epitome of agility he could “turn off the light and be in bed before the room got dark”. If agility had been all that was required to win the fight then Ali would have been favourite by a mile, but he was 6:1 underdog. Foreman was the epitome of absorption – big, strong, mean, with a jaw of steel. But he did not have agility. Typically he tired his opponents by taking their punches and then floored them himself. Foreman and his crew prayed that he would not hurt Ali too much in the fight; this was not pure hubris as Ali's team had a plane with running engines to take him to Madrid, the closest good neuro surgery, in case he was critically hurt.  

For a company to be able to absorb the blows like Foreman some of the factors it requires are cash on the balance sheet; size; diversity of cashflows; brand; people; latent slack (more people employed than required) and tangible assets. Some absorption factors like latent slack and powerful patrons and customer lock‐in are not compatible with agility while others cash and cashflow diversity need not affect it. 

Sull’s research has shown that there are three distinct ways in which organisations can be agile – it is not a single dynamic.  

• Operational agility (Tesco; EasyJet; Zara) the ability to consistently spot and seize opportunities within a defined business model. Those that can pursue growth and control costs throughout the cycle. 

• Portfolio agility (GE/Johnson & Johnson/ P&G) the ability to take resources out of stable business units and redeploy them to more promising opportunities. McKinsey study showed that when comparing the top 20% of firms in a sector against the average firms over a ten year period, 2/3rds of the gap was due to portfolio agility. But it’s difficult, Sull’s own recent research over 450 firms’ executives assessed that their organisations were struggling the most at portfolio agility. It’s not just a factor of cash but also talent allocation too. 

• Strategic agility (Oracle/Carnival/BSCH) the ability to spot “golden opportunities” when they arise. Those that create disproportionate value to the initial investment. Often outside their core business. Opportunities to create disproportionate value occur infrequently; strategic agility is the ability to spot and seize them when they occur. 

But it is not simply a case that absorption is about big strong companies and agility is for nimble start‐ups. They are not substitutes but complements. They are most powerful in combination – “agile absorption”. Apple suffered for 15 years between 1989 and 2004 when the iPod was launched, the earlier success and astonishing loyalty of Mac users enabled it to survive until the “golden opportunity” appeared.  

Back to boxing. Before the fight Ali was aware his ability to take blows did not match his agility. So for six months he trained with big, strong parole prisoners from his local State Penitentiary – taking punches from them, but not giving any back. In addition, and against all conventional wisdom, he allowed himself to go against the ropes having worked out that this would lessen the impact of the blows. So building his absorption ability. In this way he allowed Foreman to tire himself before he seized his “golden opportunity” in the eighth round – and so won the “Rumble in the Jungle”. 

Agility is good. Absorption is good. But they are most powerful in combination. 

Beware though that there is a dynamic element to this process – that overtime absorption tends to deplete agility. It happened to Ali and it has happened to the likes of Microsoft. The sources of 

absorption such as size, defensiveness and complexity often also bring bureaucracy, conservatism and clumsiness. It is a leaders role to re‐inject agility into organisations. 

Sull uses the image of Vikings and Farmers to illustrate this process. Initially Vikings are fast, opportunistic and agile but overtime when they settle and start to till the land they lose their lust for the challenges of new opportunities preferring the comfort of the status quo. 

 

Don Sull ‐ Session 2.    Why Do Good Companies Go Bad? 

Most common explanations for why companies lose their way are myths. 

Myth 1: They did not see the change coming. Wrong: Big organisations always see the change coming though they may not interpret it correctly. 

Myth 2: They freeze in the headlights. Wrong: Research indicates that unsuccessful companies work 30% more to cope with change; but they do the wrong things. 

Myth 3: Managers are idiots. Wrong: Idiots rarely get to lead big organisations. 

Myth 4: Managers are crooks. Wrong: Research indicates only 6‐8% of corporate failure is due to fraud. 

Myth 5: Industry is destiny (fate): Wrong: Then why do some prosper and others fail in the same industries. 

Sull says that the reality is “that mangers get trapped by commitments”. They make commitments because they are necessary for success; the commitments harden overtime; and overtime the environment changes but the commitments are now entrenched. Managers are trapped in a web of their own weaving. It is a scary story because managers can see the changes coming, they are not stupid, arrogant or lazy – but they cannot change the overall structure to adapt. This dynamic is like a play that takes place in three acts. 

Act 1:  Managers make commitments. An action taken in the present that sets an organisation on a trajectory into the future.  

For example BT’s commitment to invest an enormous sum into building a 21st century network; one thing is certain that any major initiative taken by people in BT in the next five to ten years will have to relate to this investment. Only time will tell if it is the right thing to have done.  

Nokia was a diversified conglomerate until Jorma Ollila and his team took over in the late 1980’s, assessed all the businesses and committed to getting out of all of them except electronics. This was a brave commitment, burning his bridges behind him and setting Nokia on a trajectory into the future.  

There are five categories that lock organisations on a trajectory: 

1. Frames – the cognitive filters we use when we look at the world 2. Processes – how we do things, formal or informal 

3. Resources – things we own that help us compete, tangible and intangible 4. Relationships – links with external and internal  stakeholders 5. Values – the beliefs that separate “us” from “them” 

Act 2: The commitments harden. 

While commitments are taken consciously they evolve into background context that people are less aware of, especially when success makes managers take things for granted (if it ain’t broke don’t fix it); targets become all‐encompassing; time clouds the original intentions. 

1. Frames   Blinders  

IBM was a very successful mainframe computer manufacturer with 93% market share. It saw the advent of PC’s, and they developed successful PC’s of their own – but they did not see the golden opportunities of software that Microsoft grabbed; or chip manufacture that Intel grabbed; or the importance of services – because none of these were key to mainframes and that was the frame they viewed the world through. Lou Gerstner the CEO who rescued IBM claimed that for his ten year tenure he had to “constantly hammer home the message that we are not a mainframe company, we provide integrated customer solutions”. 

2. Processes   Routines 

Five companies dominated the US tyre industry 60 years to 1969 they held 80% market share. Then came the European introduction of the superior radial tyre. Four of the five US companies had European operations – they knew about this! Michelin come to the US with their radials; the US companies responded quickly but with their existing processes culminating with the failure of the Firestone 500 tyre which was developed using old processes.  

3. Resources   Millstones 

Why do the incumbent carriers like BA and KLM not react to the likes of Ryanair and Easyjet? One of the challenges is that flag carriers have hub & spoke systems while the low‐cost carriers do not have the huge investment in the hub airports, and the old airlines are now weighed down by these resources. 

4. Relationships   Shackles 

Compaq became the No 1 PC maker through very good relationships with their distribution channel. Dell changed the model with going direct to the consumer. Compaq was obsessed with Dell so understood this very well. But their distributor relationships were very difficult to break – and became shackles. 

5. Values   Dogmas 

Laura Ashley’s floral print look prospered in reaction to the hippie fashions appearing in the 1960’s. But by the 1980’s with women more empowered there was less call for the English country lady look – but Laura Ashley and her husband were rooted to the “value” although times had changed. Burberry however exemplifies how these companies can change though. 

Note that the hardening of commitments are not inherently a bad thing, they provide the benefits of efficiency, focus, differentiation, stability, and legitimacy.  

Act 3: Environment Shifts 

When the environment changes often what companies commitments are good at is no longer what the environment wants. Capital markets, regulators, public opinion as well as products and customers make up this environment. 

Sull describes how organisations respond to these changing environments as “active inertia”. Active inertia is the tendency to respond by accelerating activities that worked in the past – doing more of the same. Imagine being in a car; stuck on a rail track; with a train approaching. The correct response is to get out of the car and walk away but active inertia compels you to try and drive the car out by accelerating harder and harder – and just digging yourself in. 

Why do they do this? Because the things that allowed organisations to succeed in the past now lock them in to established patterns of behaviour and prevent them from responding effectively to the opportunities and threats of turbulent markets. Conventional wisdom on strategy : 

• Stick to the knitting – unless knitting is going to be replaced by looms • Stay close to your customers – unless they are about to go bankrupt • Build on your core competences – unless they are producing something nobody wants 

anymore 

So what should an organisation do in these circumstances? A better question would be what is holding them back? The answer is often that the very things they are good at are the ones that now hold them back. 

The audience then completed a personal matrix provided by Sull that would inventorise their organisation’s current commitments.  

The question was asked “how to avoid the commitment lock‐in?” Sull suggested one response is to “look outside the frame”. Research indicates we are three times more likely to ignore non‐conforming data. So collect unfiltered data and see what it tells us. Haier the Chinese FMCG manufacturer has its field repairmen send back unusual incidents. This indicated that many washing machines were being used by rural farmers to wash their vegetables as well as their clothes – so Haier developed a washing machine that could do both and saw sales surge. 

Sull was asked “Is a new leadership team required to implement significant change?”. Almost always – yes. But it does not have to be an “outsider” – it could be an “inside outsider” someone who understands the current commitments but is not trapped by them.  

Commitments are often personally made by the C‐team and board and it is difficult for them to break those personal assurances and ideas. So generally a new broom is required. 

Sull closed with the Seven Warning Signs of Companies at Risk: 

1. Your CEO appears on the cover of a major business magazine 2. Your company is cited as excellent by a business guru 

3. Your CEO writes a book about his management philosophy/success 4. Your company builds a monumental new HQ, this is mission critical if: 

a. it has a heliport b. it has an indoor waterfall c. it wins an architectural award 

5. Your company sponsors the naming of a sports stadium 6. All your competitors share the same ZIP code as you 7. Your board are clones of each other 

 

 

 

  

Robin Sharma, Leadership and Development Expert, Author of “The Monk who Sold His Ferrari”  Robin Sharma – Session 3: Leading Without Title  After lunch Robin Sharma took the stage. His approach is more reflective than research based and his session centred around degrees of introspection to develop ideas and abilities and potential that he believes lies unexploited within all of us. Sharma’s style is founded more on instructional aphorisms than narratives so what follows is a distillation of his presentation as he gave it.   My father’s favourite poem was a translation from the original Sanskrit of the “Poem of the Heart”:  “Spring is past Summer has gone And winter is here And the song that I meant to sing Remains unsung For I’ve spent my days Stringing and unstringing my instrument.”  He told me that it was a poem written by a man whose heart was filled with regret over a life half‐lived. The man was always getting ready to express his absolute best, but he was always too busy being busy.   As Peter Drucker said “There is nothing so useless as doing efficiently that which you should not have done at all”  Geniuses know a lot about a few things while most people are masterful at many things; Confucius put it “ the person who chases two rabbits catches neither”.  I urge the audience to applaud Benchmark, Don Sull and most importantly I would like to appreciate each and everyone of you…I would like you to stand and look around the room at the other leaders who are here today, to learn what makes a great company and what makes a great leader and celebrate each other – it’s OK to look at other people you know! If you want to know what business is all about – I think it is the fanatical delivery of extraordinary values…..take the time to celebrate yourself….I want you to give yourselves a passionate heartfelt standing ovation….find someone on either side of you and look at them deep in the eyes and tell them “I am in awe of your amazingness!”  Be open to what is going to happen over the next few hours – the things we will learn are soft ideas.  Let me share this with you, I think it is one of the most important things I can tell you: “The best leaders are in a constant state of shifting from complexity to simplicity.” To get to world‐class as a leader, and a human being, is not about adding more layers to your life it is about stripping away the complexity so that the basics are just a handful of things to focus on. If you look at some of the truly great CEOs in the world and ask them “what are your secrets of success” – they will tell you the same things – integrity, innovation, people, values, embracing fear. So I want to bring this back to some of the core principles that make leaders great.  You will get today what you give today. If you cross your arms and ask “what am I going to learn from this bald guy in a black shirt that I don’t already know about leadership, excellence, of building a 

great culture, about managing change, about getting to my absolute best?” Then you will leave at five o’clock having gained nothing. And it will become a self‐fulfilling prophecy.   There is a lot of turbulence and stress out there today. I was in a grocery store the other day. I saw a young mother pushing her baby. The child was screaming and I heard the mother saying very gently “don’t scream Jennifer; don’t yell Jennifer; be calm Jennifer…” I couldn’t help myself, I went over to the mother and said “Madam, I am really impressed by the way you are speaking to your baby.” She replied “I wasn’t speaking to my baby. I’m Jennifer” – there’s a lot of stress in the world.  When we hear an idea that is different from an idea that we have built our core foundations on most of us go into an emotion called fear. So if I say something that you do not like, where there is a resistance “catch that resistance”.  Otherwise we will find ourselves staying in the “safe harbour of the known” – so stay open.   This is a great opportunity to get your leadership to the next level. Let’s have fun today. Fun boosts creativity, increases employee engagement, boosts collaboration. So in many ways leadership is about the release of energy – and fun is a great way to do that.  Please stand up and ask the person next to you three questions.   

• What are your strengths? What makes you special? • What is the best advice you have learned about being successful? • What’s good about the credit crunch situation? What’s good about disruption in your 

industry right now?  One of things I like to do is tell people when they do a great job is “you’re awesome”. In many ways leadership is about catching a glimpse of the best within people who have never caught a glimpse within themselves. Leadership is about encouraging people.  Joey Dunlop, was a world champion motorcyclist from Ballymoney in Northern Ireland. He died when his motorcycle hit a tree in Tallinn, Estonia in July 2000. But one of the most interesting things about Joey Dunlop was that when he was not racing motorbikes, he would fill his trailers up with supplies and drive to Romania and distribute them to hungry orphans. When he passed away 50,000 people filled the street to celebrate the way he lived.   Leadership is about the end game – about doing deeds that live on after you die. Most of us do not discover what is important until the last hour of our last day. My father used to say:   

Son, when you were born you cried while the world rejoiced. Live your life in a way so that when you die The world cries while you rejoice. (Indian 15th century mystic poet, Kabir) 

 I don’t think there is anything more important than being obsessed with your work everyday. There is nothing wrong with being a “merchant of wow”. So why do so few people go and do what is expected of them? So at this point of our time together I simply want to take you up to 50,000 feet and ask you “how do you wish you will have led? And who do you wish you will have been when you get to the last hour of your life?”   

It is so easy to go to work everyday and be really, really busy doing the wrong things. What’s the point of getting to the end of your career and realising that you have climbed the wrong mountains.  Many of the best leaders in our societies became great because of their struggles. The best companies became what they are through times of difficulty and transition.  Remember: What’s business? It’s a bunch of human beings. I cannot tell you how many entrepreneurs I have met who have said “I am worth $500 million but I am the emptiest person you will ever meet. My kid went to university three weeks ago and I realise I never got to know him.” I stand for being “best‐in‐world” in your work, but do not lose your family along the way. And the thing is that with that strong foundation you will be so much more genius at work. And if you are happy at work you will be so much more passionate. And ask any salesman – people buy from people because of their passion and energy.   My father shared three things with me:  

• Always be dreaming. We live in a world where we have forgotten the imperative of flexing our imagination. Where we have been so bombarded by stress and change we don’t make the time to dream anymore. Dreaming is so fundamentally important. The best business brains make the time to pull back from the noise and dream. “If one is lucky, a solitary fantasy can totally transform one million realities.” (Maya Angelou) 

• Always be learning. So many business people say “I am really busy right now, I don’t have time to meet my mentor, read a book, go to an event”. But all it takes is one idea to change the way you work and live. I am going to encourage you to not just spend time with peers in your industry but spend time with misfits, oddballs and eccentrics.  

• Find a cause that is larger than yourself and give yourself to that cause. Be passionate. Your mission is to go to work everyday and be  positive, optimistic – moguls are always passionate, positive people. Go to work and develop the talent around you – the imperative of leadership. 

 My mission is to travel around the world and help people to lead without title. You need no title to show leadership – you just need energy and a cause.   I was a lawyer, successful but with zero passion, no engagement. I pulled back from the noise and made time to reflect.  How many of us in business don’t make time to think, keep a journal, be silent? I realised that if I, an ordinary person, could do this so could others. I started to study what makes a great leader and I applied some of these ideas and made a profound shift in my life. I wrote a book called “The monk who sold his Ferrari”.   Every dream starts off small. My mother was my editor, my father helped me sell the book, one at a time. My first seminar was 23 people – 21 were my family members…I was criticised dramatically. But as you reach your next level of excellence “if people are not criticising you, you are probably not going to be world class. If people are not laughing at you once every seven days, you are not “ideating” very quickly.”  One of our greatest regrets when we get to our deathbed is that we did not dream more.   

Someone once said “children come to us more highly evolved than adults to teach us the lessons we need to learn” – “adults are nothing more than deteriorated children”. This is important. Children have natural gifts that they are born into before the world spoiled them. We are born into genius and we are resigned into mediocrity.  The Harvard Business Review article  “What makes an Expert” identifies two hallmarks of great performance.  As Malcolm Gladwell has popularised, all the greatest sportsmen and artists and other performers have done it for at least ten years. The second hallmark of expertise is that they practise continually – always preparing for their performances. How many of you do that? The best CEOs get up at five o’clock they plan, they visualise, they do affirmations, they set goals.  So set five goals every morning before you get up – and do not go to sleep until you have achieved them. After one month you will achieved 150, by the end of the year almost 2000.  Before you go to sleep enumerate five good things that happened to you that day.  These are great self‐management tactics.  I am suggesting that children are great examples of high functioning leaders. They are passionate; they embrace new things – how many of us have lost our curiosity?; they embrace new relationships – people do business with people they like and trust.    

Five Leadership Rules to Lead Without Title  

1. Crisis Breeds Opportunity – ask “What’s the Opportunity Here?” Seven Big Opportunities 

a) It Has Never Been Easier to Stand Out b) Drive Out Fear – most businesses are coasting, they are giving the customer what he 

expects, be a fanatic, be obsessed. c) It Is A Great Time To Get First Pick Advantage 

Attract and retain top talent d) It is Best Time to Leverage Social Media e) It is a Superb Time To Develop Your Leadership Quotient 

Four “Deadly Poisons” of an Organisation - negativity - criticism - complacency - gossiping 

f) Innovate Not Stagnate “the fears you do not face become your loss” 

g) It’s a Great Time To Grow Markets h) It is a Perfect Time to “Pass from Behind” on an Uphill – it is very difficult to catch 

someone on a downhill slope while cycling, the opportunity comes when you bunch together on the climb. 

 2. You Don’t Need A Title To Be A Leader 

Respect yourself and Lead by Example Organisations that succeed are those where everyone is a leader 

Oseola McCarty saved nickels and dimes from her cleaning job everyday of her life. When she was 87 she had accrued $250,000 – an unknowable amount to her. She gave 10% to the church; 20% to nephews and nieces and the rest to fund a university scholarship for poor people. What an example. What leadership. You do not need a title to lead.  There are Four Natural Leadership Powers 

• Power to express the best within you • Power to Inspire, Influence & Elevate the people around you, by example • Power to drive positive change • Power to treat all stakeholders with respect 

 Bert Cleland is a carpet‐fitter who worked at our office. Idid a video interview with him….Cleland although not a leader in a titular sense was a strong advocate of you should “make up your mind that each day counts for something” and “when you have a problem you are the only one who’s going to solve it”. Take accountability; be the best you can be.   Sometimes Leadership is believing in yourself when nobody else does.  The Five Best Practices of Leaders Without Title 

• Innovation. 1% improvement per day – the best companies did not get there by one bold act but by daily, iterative innovation 

• Merchant of wow. Be so good that customers are breathless; build a following of fanatical followers 

• Authenticity. “There will never be a better you than you” Warren Buffett.  • Guts. When you go to your limits, your limits expand. On our deathbeds what we 

regret are not the risks we took, but those we did not take. • Excellence 

Tactics To Win In A Down Cycle o Remember the Three Rules of Business : Focus, Focus, Focus o Build a Personal Shield to Protect Your Mindset: get up early in the morning 

and write a journal to release your frustrations and record your goals and gratitude 

o Increase your execution intelligence: as Drucker said shift from “being busy” to “getting things done”. Be meticulous with your promises – the top billionaires always are. 

o Get physically strong and prepare like a pro athlete: “health is the crown on the well man’s head that only the ill person can see” 

o Learn faster than your competition: very few people are committed to being the best at what they do 

o ABDOV ‐ Always be delivering outrageous value   

3. The Business of Business is People and Relationships • Leave ego at the front door 

‐ “It is amazing what you can accomplish if you do not care who gets the credit." Harry S. Truman 

• Be patient and engaged as a leader Everyone has a voice craving to be listened to; great leaders ask questions more than they talk 

• Keep your promises Build a high trust culture; hold your team accountable 

• Smile This is often not easy in a world that pushes us for quick fixes when we know slow and steady always wins the day 

• Align your audio with your video – or “walk the talk”  

4. Become a Rock Star at Work  5. Personal Leadership is the DNA of Work Leadership 

We forget about developing ourselves so: • Get up early ‐ after 40 days of getting up at 5am it will feel normal;  • Workout for 20 minutes to release those endorphins and fire up your metabolism • Write a journal • Have a good breakfast (egg white omelette, fruit and water!) • Affirm while you shower – words have power • Family make a difference – don’t lose them on the way to the top • Life is short – the CEO gets buried to the Street Sweeper – you cannot take your glory 

with you – so maximise the now.       Session summary compiled by Roderick Millar, Managing Editor of www.IEDP.info    For further information our forthcoming events please visit www.benchmarkforbusiness.com