Benchmark af Technology Transfer Enheder€¦ · Undersøgelsen er en komparativ analyse, som...

1

Benchmark af Technology Transfer Enheder - Input til strategiudviklingsproces for Technology Transfer

Office - Aarhus Universitet

Maj, 2010 - Aarhus School of Business

Michael Mejlgaard Udby Daniel Hovgaard Langhoff

Inholdsfortegnelse 1 Sammenfatning .............................................................................................................................................................................1 2 Indledning .....................................................................................................................................................................................2

2.1 Rapportens opbygning .......................................................................................................................................................2 2.2 Metode ...............................................................................................................................................................................4

2.2.1 Udvælgelse af universiteter .....................................................................................................................................4 2.2.2 Udvælgelse i Danmark .............................................................................................................................................4 2.2.3 Udvælgelse i EU .......................................................................................................................................................4 2.2.4 Udvælgelse af ikke-EU..............................................................................................................................................6 2.2.5 Konkurrencedygtighed .............................................................................................................................................6 2.2.6 Rangering af universiteter........................................................................................................................................6 2.2.7 Yderligere valgte universiteter .................................................................................................................................7

2.3 Manglende data. ................................................................................................................................................................8 2.4 Begrænsninger ...................................................................................................................................................................8 2.5 Benchmark metoden ..........................................................................................................................................................8

3 Forretningsmodeller i TTO’er ......................................................................................................................................................10 3.1 Licensering ........................................................................................................................................................................11 3.2 Start-up.............................................................................................................................................................................12 3.3 Forskningssamarbejde ......................................................................................................................................................12

4 Opdeling i klynger .......................................................................................................................................................................12 4.1 Den interne model............................................................................................................................................................13

4.1.1 Fokus ......................................................................................................................................................................14 4.1.2 Lovgivning ..............................................................................................................................................................15 4.1.3 Organisation ...........................................................................................................................................................15

4.2 Den Eksterne Model .........................................................................................................................................................15 4.2.1 Lovgivning ..............................................................................................................................................................16 4.2.2 Fokus ......................................................................................................................................................................16 4.2.3 Organisation ...........................................................................................................................................................17

4.3 Fælles TTO ........................................................................................................................................................................17 4.3.1 Fokus ......................................................................................................................................................................18 4.3.2 Organisation ...........................................................................................................................................................18 4.3.3 University of California ..........................................................................................................................................18 4.3.4 Unitectra ................................................................................................................................................................19

4.4 Engelske TTO’er ................................................................................................................................................................19 4.4.1 Lovgivning ..............................................................................................................................................................20 4.4.2 Fokus ......................................................................................................................................................................20 4.4.3 Organisation ...........................................................................................................................................................20

4.5 Den asiatiske model .........................................................................................................................................................21 4.5.1 Lovgivining .............................................................................................................................................................21 4.5.2 Fokus ......................................................................................................................................................................21 4.5.3 Organisation ...........................................................................................................................................................22

4.6 Ingen Bayh-Dole lovgivning ..............................................................................................................................................22 4.6.1 Lovgivning ..............................................................................................................................................................23 4.6.2 Fokus ......................................................................................................................................................................23 4.6.3 Organisation ...........................................................................................................................................................23

5 Analyse af udvalgte succesfulde TTO’er ......................................................................................................................................25 5.1 Harvard og Stanford universitet .......................................................................................................................................25

5.1.1 Strategi ...................................................................................................................................................................26 5.2 Innovation department – Karlsruhe Institute of Technology ...........................................................................................27

5.2.1 Strategi ...................................................................................................................................................................28 5.3 Unitectra – Zürich og Bern Universitet .............................................................................................................................29

5.3.1 Strategi ...................................................................................................................................................................29 5.4 Cambridge Enterprise Ltd. ................................................................................................................................................30

5.4.1 Strategi ........................................................................................................................................................................31 5.5 Yissum Research Development Co. ..................................................................................................................................33

5.5.1 Strategi ...................................................................................................................................................................34 5.6 National Univsersity of Singapore ....................................................................................................................................35

5.6.1 Strategi ...................................................................................................................................................................36 6 Konklusion ...................................................................................................................................................................................38

1

1 Sammenfatning Denne rapport viser en benchmark mellem 31 universiteters technology transfer offices (TTO) i Europa,

Asien og Nordamerika. Formålet er at vise hvordan succesfulde TTO’er fungerer i verden, og hvordan dette

måles.

Undersøgelsen har vist at alle TTO’er har et erklæret socioøkonomisk formål. Den socioøkonomiske gevinst

søges gennem kommercialiseringen af universiteternes forskning. Størstedelen af de undersøgte enheder

erklærer sig non-profit orienterede, og betragter indtægter fra kommercialiseringen af teknologier som en

afledt gevinst, frem for at dette er hovedformålet med arbejdet.

Målingen af succesen for de enkelte TTO’er sker oftest internt og individuelt efter hvad den enkelt TTO’s

succeskriterier. Dog er der identificeret TTO’er både i litteraturen samt i deres offentliggjorte resultater, der

viser sig succesfulde i arbejdet med technology transfer.

Der er observeret signifikant sammenhæng mellem årstallet for oprettelsen af TTO’en og deres resultater.

Dette skyldes formodentlig opbyggelse af erfaringer i organisationen, opbyggelse af netværk og at

licenserede teknologier ikke skaber royalties før efter 5-15 år. Derudover har de TTO’er med tæt

samarbejde til interessenter1 i nærområdet, generelt klaret sig godt.

De 31 TTO’er viser generelt meget organisatorisk ensartethed, og håndterer mange af de samme opgaver.

Det kan derfor ikke påvises, at bestemte organisationsmodeller er overlegne i forhold til andre. Der er dog

indikationer på, at TTO’er der søger succes med start-up’s generelt har større organisation, da denne form

for technology transfer kræver mange ressourcer. Der findes også eksempler på at mindre enheder, der har

været succesfulde i arbejdet med start-up’s hvad angår antallet af nystartede virksomheder der overlever.

Der findes også organisationsformer for TTO’er, som fokuserer på andre områder såsom konsulentbistand

og mere knowledge transfer aktiviteter, som også har vist sig succesfulde.

1 Dækker over TTO’ernes nærmeste samarbejdspartnere, andre eksterne organisationer og personer. Udover

licenstager, start-ups og samarbejdsvirksomheder, dækker interessenterne også offentlige innovationscentre, væksthuse mv., samt private kapitalfonde o.l. Endelig vil interessenter også være samarbejdspartnere i selve kommercialiseringsprocessen såsom konsulenter, patentagenter ol.

2

2 Indledning Arbejdet med technology transfer i en selvstændig enhed er stadig et relativt nyt fænomen på Danmarks

universiteter. Derfor er Aarhus Universitet (AU) nu gået i gang med at optimere deres strategi for

technology transfer.

Målrettet arbejde med technology transfer kan have mange fordele. Samarbejdet mellem universiteter og

virksomheder skulle gerne afføde nye produkter til gavn for forbrugere, samfundet og generelt. Derudover

kan dette samarbejde skabe yderligere ressourcer til videre forskning. Både monetære ressourcer men

også resultater i form af viden, som bliver genereret gennem samarbejdet mellem virksomheder og

universiteterne.

Til at hjælpe technology transfer har mange universiteter oprettet et technology transfer office (TTO), som

skal virke som bro mellem universitetet og virksomhederne og samtidig være en serviceenhed, som

assisterer universitetets ansatte i arbejdet med technology transfer.

Der findes flere forskellige forretningsmodeller i arbejdet med technology transfer. Oftest bliver

forretningsmodellen bestemt af strategien fra universitetets side, hvorfor dette har stor betydning for

hvordan TTO’en skal arbejde, samt hvilken forretningsmodel de vælger at arbejde ud fra. Samtidig er der

dog mange andre faktorer, der er medvirkende til, at TTO’er arbejder som de gør.

Denne undersøgelse har til formål at identificere succesfulde TTO’er i verden, og lave analyser som kan

bruges til strategiudviklingen for Aarhus Universitets TTO. Herunder vil det blive beskrevet hvilke

interessenter, der har stor indflydelse på valg af forretningsmodel for den enkelte TTO.

Det søges ikke at konkludere på den mest optimale strategi for Aarhus Universitets TTO, men udelukkende

at levere input til, hvordan andre TTO’er i verden arbejder med technology transfer. Dette skal også ses i

lyset af, at det kan være svært direkte at benchmarke på udenlandske TTO’er, da der netop er store

forskelle i forudsætninger og interessenter for hver enkel TTO. Formålet er derfor at forklare hvilke

faktorer, der har gjort, at nogle TTO’er er mere succesfulde en andre.

2.1 Rapportens opbygning Rapporten indeholder først en kort beskrivelse af de metodiske overvejelser og valg, der ligger til grund for

rapporten. Her beskrives også rapportens genstandsfelt og baggrund for udvælgelse af lande, universiteter

og herunder dets TTO. Før den egentlige analyse af disse TTO’er, vil der kort blive beskrevet hvilke

3

forskellige forretningsmodeller, der findes inden for arbejdet med technology transfer. Efterfølgende vil der

være en opdeling af de enkelte tech-trans enheder i klynger, således det kan identificeres hvilke TTO’er, der

har samme vilkår og forudsætninger som AU, samt hvilke der skiller sig ud. Det vil desuden undersøges, om

der findes klynger af TTO’er med helt særlige forhold.

Slutteligt vil der analyseres nærmere på de tech-trans enheder, som inden for hver enkelt klynge udmærker

sig særligt i forhold til udvalgte nøgletal. Disse enheder vil blive anvendt som eksempler på, hvordan

succesfulde TTO’er håndterer technology transfer og kan derfor tjene som inspiration til det videre

strategiske arbejde. Nedenfor i figur 1 ses opbygningen grafisk fremstillet:

Figur 1 – Rapportens opbygning

Kilde: Egen tilvirkning

1

Introduktion

Forretningsmodeller for technology transfer

2

Segmentering og analyse

Sammenfatning

Indledning

Opdeling i klynger

Metode

Analyse af top TTO’er

Konklusion 3

4

2.2 Metode Undersøgelsen er en komparativ analyse, som sammenligner AU’s TTO med et udvalg af verdens bedste

universiteters TTO’er og tech-trans enheder. Undersøgelsen er baseret på indsamling af sekundært data,

både offentligt tilgængeligt og data stillet til rådighed af de enkelte tech-trans enheder. Den ikke-

tilgængelige data er fremskaffet ved fremsendelse af et regneark, hvor de ønskede data kunne indtastes og

sendes tilbage. I alt er der indsamlet data fra 31 forskellige TTO’er som enten er tilknyttet ét universitet

eller en sammenslutning af universiteter med fælles TTO.

2.2.1 Udvælgelse af universiteter

Der er ikke sat nogen kriterier op for form eller størrelse af de undersøgte TTO’er, da de forskellige TTO

modeller grundlæggende er meget individuelle. Med den danske lovændring i 2002 er der ikke nogen

lovmæssige hindringer for at forme en dansk TTO enhed som ekstern enhed, og derfor kan en dansk tech-

trans enhed organisere sig som enten intern eller ekstern enhed. For at finde de bedste tech-trans enheder

i Danmark, EU og resten af verden er følgende metoder brugt.

2.2.2 Udvælgelse i Danmark

Ud over AU’s TTO som er basis for denne komparative analyse, er der fra Danmark også valgt KU og DTU.

Disse er valgt på baggrund af deres erfaringer med tech-trans arbejde som ligger mellem 9 og 16 år, hvilket

i en dansk og skandinavisk kontekst er meget. Ydermere var 61% af alle patentindberetninger fra danske

universiteter i 2008 fra disse tre tech-trans enheder, som derfor må kategoriseres som repræsentative for

Danmark. Det kan diskuteres om SSI burde have været med, da de har, i dansk kontekst, en meget

indbringende TTO, men vi har valgt at se bort fra denne, da den har et meget specifikt fokus, og derfor ikke

er direkte sammenlignelig med AU’s TTO.

2.2.3 Udvælgelse i EU

Udvælgelsen af TTO’er i EU er foretaget på baggrund af Eurostats statistiske oplysninger om graden af R&D-

og patenteringsaktivitet på EU’s NUTS 2 niveau3. Denne metode er valgt på baggrund, at det giver mulighed

for at identificere specifikke geografiske områder, hvor der er høj aktivitet inden for patentering og R&D.

Følgende kriterier er brugt i udvælgelsen: EPO patentansøgninger pr. million indbyggere, EPO hightech

patentansøgninger pr. million indbyggere, totale interne udgifter til R&D (GERD) (% per BNP). Top 15 i hver

kategori har fået tildelt fra 1-15 point, og de samlede 15 bedste regioner er taget med i analysen. I

2 2004: Lov om teknologioverførsel ved offentlige forskningsinstitutioner (Lov 483) ≈ Universiteter kan stifte

aktieselskaber til kommercialisering. 3 Opdeling af EU lande på regionsniveau med et indbyggertal mellem 800.000 til 3 mio.

5

regionerne er universiteter udvalgt ud fra om disse indeholder en TTO eller ej, ydermere er der ved stor

regional koncentration af universiteter, valgt universiteter på baggrund af deres størrelse og anseelse. I

tabel 1 ses de udvalgte regioner.

Tabel 1 - Udvalgte regioner i EU på NUTS2 nivau

Kilde: Eurostat

Efter en gennemgang af de tyske, hollandske, svenske og engelske regioner er universiteterne i tabel 2

udvalgt.

Tabel 2 - Udvalgte universiteter i EU

Tyskland Holland Finland Sverige England

1 Universität Freiburg

Technische Universiteit Eindhoven

University of Helsinki

Karolinska Instituttet University of East Anglia

2 Universität Karlsruhe

University of Oulu

Uppsala Universitet University of Essex

3 Friedrich-Alexander-Universität Nürnberg

University of Cambridge


4 Hovedstaden har ikke tidligere data tilgængelig. Hovedsaligt fordi oprettelsen af regionen er sket for nyligt. Dog ses

det at GERD er høj, og det viser samtidig, at Hovedstaden også kan ses som en vigtig region.

Regionens navn, NUTS2-niveau

GERD procentdel af BNP, 2005

Antal patentansøgninger per million indbygger, 2005

Antal high-tech patentansøgninger per million indbygger, 2005

Stuttgart 5,85 641,5 81,9 Oberbayern 4,32 573,0 144,2 Noord-Brabant 2,7 693,1 252,3 Pohjois-Suomi 5,38 186,7 125,9 Sydsverige 4,91 323,0 128,7 Stockholm 4,19 344,4 128,9 East Anglia 5,72 199,6 79,5 Mittelfranken 2,7 496,1 102,9 Braunsweig 6,77 181,8 24,4 Etelä-Suomi 3,54 304,9 150,1 Tübingen 3,8 519,9 45,9 Karlsruhe 3,92 536,6 68,6 Oberpfalz 1,7 367,5 86,1 Hovedstaden

4 5,1 n/a n/a

Freiburg 2,48 504,6 55,8

6

2.2.4 Udvælgelse af ikke-EU

Til at udvælge ikke-EU universiteter er der benyttet en 2-trins metode:

1. Først identificeres de 10 mest konkurrencedygtige lande med hensyn til faktorer relateret til

technology transfer.

2. For de enkelte lande identificeres de højest rangerede universiteter, hvorefter der kigges nærmere

på de enkelte universiteters aktiviteter på technology transfer området.

2.2.5 Konkurrencedygtighed

Udvælgelsen af ikke-EU TTO’er er lavet på baggrund af IMD competitive yearbook5, en årlig global analyse

af konkurrencedygtighed på nationalt plan. IMD har de senere år tiltrukket stort fokus herhjemme, da

Danmark generelt har klaret sig godt på denne liste. Listen er lavet på baggrund af 329 forskellige kriterier,

der repræsenterer følgende 4 hovedområder: Økonomisk præstationsniveau, statslig effektivitet,

erhvervslivets effektivitet og infrastruktur. Der findes andre sammenligninger af konkurrenceevne, men

IMD er valgt, da listen har et specifikt fokus på R&D og Innovation i flere af deres kriterier, hvorfor IMD er

vurderet til at være det mest optimale brug i denne sammenhæng.

Følgende kriterier er brugt i udvælgelsen af lande: Knowledge, development and application of technology,

public and private sector ventures, technological regulation, patent applications og scientific research. Top

10 i hver kategori har fået tildelt fra 1-10 point, og de samlede 10 bedste lande er taget med i analysen som

vist i tabel 36.

Tabel 3 – Top 10 lande på udvalgte IMD parametre.

Kilde: IMD Yearbook 2009

5 http://www.imd.ch/research/centers/wcc/index.cfm

6 Som det fremgår af figuren, er USA ikke repræsenteret i denne udvælgelse. Dette skyldes at de forskellige faktorer,

er udregnet per capita. Dog er USA på mange af områderne førende i verden rent volumenmæssigt, og USA bliver derfor inkluderet efterfølgende.

Land Knowledge transfer

Development and application of technology

Public and private sector ventures

Technological regulation

Patent application

Scientific research.

SUM

Finland 9 10 10 10 0 9 48 Singapore 8 9 9 9 0 10 45 Danmark 7 7 8 8 0 6 36 Sverige 5 8 7 7 0 7 34 Schweiz 10 5 5 4 0 8 32 Israel 4 6 6 3 0 0 19 Norge 0 4 4 6 0 0 14 Holland 6 0 3 0 0 3 12 Japan 0 1 0 0 9 2 12

7

2.2.6 Rangering af universiteter

Da udvælgelsen er lavet på nationalt niveau, er universiteterne også valgt på et overordnet niveau ud fra

den internationalt anerkendte Shanghai 500 liste7. Ud fra denne udvælgelse er følgende lande og

universiteter valgt som vist i tabel 4:

Tabel 4 - Universiteter valgt uden for EU

Singapore Schweiz Israel Norge Japan

1 National University of Singapore

University of Zürich & Berne

The Hebrew University of Jerusalem

Norges Teknisk- naturvidenskapelige universitet

The University of Tokyo

2 Nanyang Technological University

University of Basel

Technion-Israel Institute of Technology

Bergen Universitet Kyoto University

3 Swiss Federal Institute of Technology Zürich

Tel Aviv University


Danmark, Finland, Sverige og Holland indgik også i denne udvælgelse, men var blevet fanget af den danske

og europæiske udvælgelse. Disse landes universiteter udvælges derfor på NUTS 2 niveau og ikke ud fra

Shanghai 500.

2.2.7 Yderligere valgte universiteter

For at opsamle universiteter som vores tidligere udvælgelse har overset, er der en række universiteter, som

skal medtages i analysen. Generelt har vores udvælgelse overset USA, som må anses for at have nogle af

verdens bedste tech-trans enheder. Ud fra den litteratur der findes på technology transfer området, er der

fundet frem til de vist i tabel 5 universiteter fra USA og Canada som af flere kilder uafhængigt af hinanden

fremhæves som værende førende på området. Ydermere har en grundig gennemgang af litteraturen på

technology transfer området i Europa skabt fokus på engelske University College London, som derfor også

tages med i denne analyse.

7 http://www.arwu.org/

8

Tabel 5 – Universiteter valgt udenfor

USA Canada England

1 Harvard University

University of British Colombia

University College London

2 Stanford University

McGill University

3 University California


2.3 Manglende data. Enkelte universiteter har valgt ikke at ville deltage i denne analyse herunder: Technische Universität

Braunschweig, Universität Hannover, Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU) og Universität

Stuttgart. Vi anser ikke dette for skelsættende, da vi har andre tyske universiteter og også universiteter fra

deres regioner.

2.4 Begrænsninger Grundet den forholdsvis korte tidsperiode for udarbejdelse af denne rapport, vil der stadig være tech-trans

enheder, hvor der er manglende data for. Således kan der ikke analyseres direkte på deres præstation. Dog

kan disse stadig bruges, da de viser gode eksempler på organisationen omkring technology transfer, samt

hvilke opgaver andre TTO’er varetager, og hvordan disse udføres.

2.5 Benchmark metoden

Benchmarkingen tager udgangspunkt i alle valgte TTO’er. Der er dog nogle klare forskelle mellem de

enkelte TTO’er, men også forskelle mellem de enkelte lande - især lovgivningsmæssigt. Derfor vil TTO’erne

også blive opdelt, så de TTO’er der er mest sammenlignelige med AU’s TTO, vil blive grupperet for sig selv.

Den lovgivningsmæssige ændring først set i USA med Bayh-Dole vedtægten, hvor universiteterne har

rettighederne til opfindelser lavet af forskere og andre ansatte i forbindelse med deres virke på

universitetet, har ofte været katalysatoren for oprettelsen af en tech-trans enhed på universiteter. Derfor

er der også væsentlige forskelle mellem de lande, hvor Bayh-Dole eller en lignende lovgivning er gældende i

forhold til tech-trans enhedernes arbejdsopgaver og grundlag for aktiviteter. Derudover er der også

forskelle på, om TTO’en er en intern eller ekstern enhed, og om tech-trans enheden arbejder for et enkelt

eller flere universiteter, hvorfor alle TTO’erne er opdelt efter disse grundlæggende forskelle.

9

Som det ses i tabel 6-9 er de 31 TTO’er blevet opdelt i 4 undergrupper, hvor hovedgruppen består af TTO’er

der har samme umiddelbare grundlag som AU’s tech-trans enhed (tabel 6).

Tabel 6 - Interne TTO'er med Bayh-Dole lovgivning

Interne TTO’er med ansvar for ét universitet, hvor der findes Bayh-Dole lovgivning eller lignende Oulu Research and Innovation (Oulu, Finland) NUS Enterprise (Singapore) Innovation & Technology Transfer Office (Singapore) AU, DTU, KU (Danmark) Innovation Department (Karlsruhe, Tyskland) Wissen- und Technologietransfer, (Nürnberg, Tyskland) Zentralstelle Für Technologietransfer (Freiburg, Tyskland) Wissen- und Technologietransfer (Basel, Schweiz)

ETH Transfer (Swiss Tech, Schweiz) TU/e Innovation Lab (Eindhoven, Holland) Research, Enterprise Office (East Anglia, England) Office of Technology Licensing (Stanford, USA) Office of Technology Development (Harvard, USA) Office of Technology Transfer (McGill, Canada) University-Industry Liaison Office (British Columbia, Canada)


Denne gruppe af TTO’er med Bayh-Dole lignende lovgivning samt en intern TTO der arbejder for et enkelt

universitet, vil være hovedgruppen for benchmarken.

Dog vil eksterne TTO’er, også blive anvendt som benchmark. Disse kan ses i tabel 7. Disse har mange af de

samme forudsætninger som AU’s TTO, dog er de placeret eksternt.

Tabel 7 - Eksterne TTO'er med Bayh-Dole lovgivning Eksterne TTO’er med ansvar for ét universitet, hvor der findes Bayh-Dole lovgivning eller lignende Licentia Ltd. (Helsinki, Finland) Yissum (Jerusalem, Israel) Technion R&D Foundation Ltd. (Haifa, Israel) Ramot (Tel Aviv, Israel) TOUDAI TLO (University of Tokyo, Japan)

SACI (University of Kyoto, Japan) Cambridge Enterprise (England) University College London Business (England) Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet TecTrans A/S (Trondheim, Norge) Bergen Teknologioverføring A/S (Bergen, Norge)


Som det fremgår af tabel 8, vil der også blive inkluderet analyse af TTO’er der arbejder for mere end et

universitet. Disse kan ikke direkte sammenlignes med AU’s TTO, men giver stadig interessante perspektiver

på arbejdet med technology transfer, ligesom disse enheder også er underlagt mange af de samme

forudsætninger som AU’s TTO.

Tabel 8 Eksterne TTO'er for flere universiteter Eksterne TTO’er med ansvar for to eller flere universiteter, hvor der findes Bayh-Dole lovgivning eller lignende Unitectra (Schweiz) Office of Technology Transfer (Californien, USA)


10

Endeligt vil der også blive analyseret på universiteter i lande, som ikke er underlagt en Bayh-Dole

lovgivning. Disse fremgår af tabel 9.

Tabel 9 - TTO'er ikke underlagt Bayh-Dole lovgivning Eksterne TTO’er med ansvar for ét universitet, hvor der ikke findes Bayh-Dole lovgivning eller lignende Karolinska Instituttet Holding AB Uppsala University Development AB


De 2 tech-trans enheder, som ikke er underlagt Bayh-Dole lignende lovgivning, vil ikke blive brugt direkte

som benchmark, men vil dog blive analyseret separat. Disse har et helt anderledes udgangspunkt for deres

arbejde, men kan dog stadig bidrage til kommercialiseringsprocessen, ligesom deres anderledes fokus, vil

kunne indgå som alternative perspektiver til arbejdet med AU’s TTO.

3 Forretningsmodeller i TTO’er Selv om den generelle vision for alle analyserede TTO’er er at bringe teknologi fra universitet ud i

samfundet, er deres præstationsmål vidt forskellige – og dermed også deres håndtering af og fokus på

forskellige technology transfer aktiviteter. I det innovative økosystem i universitetet (figur 2), er der vist

direkte technology transfer aktiviteter som forskningssamarbejde, kontraktforskning, licensering og

dannelse af start-up’s, og assisterende aktiviteter som netværksdannelse, rådgivning og undervisning i bl.a.

entrepreneurship.

For analysen i denne rapport fokuseres der hovedsagligt på technology transfer aktiviteterne, da disse er

noget, som AU selv kan styre og lave strategier for. Derudover vil der blive vurderet hvordan disse

aktiviteter manifesterer sig i den økonomiske aktivitet under andre faktorer. Det er med andre ord forsøgt

at vise hvilke technology transfer aktiviteter, der skaber den økonomiske aktivitet, og hvilke de enkelte

analyserede enheder benytter sig af. Blandt de analyserede TTO’er arbejdes der også med mere akademisk

relaterede aktiviteter, og enheden arbejder således mere som en generel knowledge transfer enhed.

11

Figur 2 - Model af det innovative økosystem, indeholdende technology transfer aktiviteter

Kilde: University of Glasgow

Valget af fokus laves på baggrund af den økonomiske effekt man vil skabe. Altså TTO’en arbejder for at

skabe regional vækst, skabe profit til forskningsmidler, skabe et åbent universitet m.m. Derfor arbejdes der

i forskellige forretningsmodeller med forskelligt fokus, og overordnet kan der udledes følgende på de

forskellige aktiviteter. Følgende 3 tech-trans aktiviteter bliver grundlæggende brugt i alle observerede

forretningsmodeller, og beskrives derfor herunder.

3.1 Licensering Licensering af en TTO’s teknologier sikrer relativ hurtig transfer af patenterede teknologier, der sørger for

at teknologierne kommer på markedet til gavn for samfundet. Virksomheder som licenserer teknologier fra

universiteter, er ofte specialiserede og erfarne i udvikling af teknologier inden for specifikke områder,

hvilket sikrer optimal udnyttelse af en given teknologi. Igennem royalties vil dette skabe omsætning for

TTO’en, som kan geninvestere disse midler i yderligere forskning. En succesfuld licensering kræver et stort

netværk i mange forskellige industrier, eller en meget fokuseret udvælgelse af teknologier inden for

specifikke industrier og et bredt netværk her. Dette bakkes op af tidligere forskning, som viser direkte

sammenhæng mellem alder på tech-trans enheden og deres præstation, da det tager tid at opbygge

12

velfungerende netværk8. Af problemstillinger i en licenseringsstrategi kan nævnes, at virksomheder ofte

ikke tvinges til at kommercialisere licenserede teknologier, og derfor kan bruge IP’en reaktivt til at beskytte

virksomhedens nuværende produkter.

3.2 Start-up Med et fokus på start-up fokuserer man på at skabe vækst og arbejdspladser lokalt og regionalt på

bekostning af overlevelsesraten af teknologier. En succesfuld start-up fokus kræver enten en bred vifte af

færdigheder inden for tech-trans enheden, herunder jura, finansiering, revision og forretningsudvikling,

eller en velfungerende iværksætterinfrastruktur der kan håndtere dette eksternt. Dog må man anskue et

start-up fokus som mere risikofyldt, og derfor også mere ressourcekrævende, hvorfor man også oftest

observerer fokus på start-up’s i store og veletablerede tech-trans enheder, eller enheder der arbejder i

områder med meget god iværksætterinfrastruktur.

3.3 Forskningssamarbejde Den sidste direkte indtægtsskabende aktivitet i de analyserede TTO’er er forskningssamarbejde, herunder

rekvirerede opgaver, samarbejdsprojekter og sponsoreret forskning. Forskningssamarbejde sikrer en

fokuseret forskning, som kan gå direkte ind i private virksomheders pipelines. Enten som direkte

anvendelig, eller som grundforskning som erhvervslivet kan lave anvendelig ud fra9. Denne rapport vil ikke

gå dybere ind i forskningssamarbejde, da størstedelen af disse aftaler ikke er offentlige og derfor ikke

sammenlignelige.

4 Opdeling i klynger Arbejdet med technology transfer varierer meget inden for de enkelte grupper af tech-trans enheder, og

derfor bliver de opdelt i klynger, efter følgende kriterier:

Mål for enheden

Lovgivning

Organisation

Særlige fokusområder

Denne opdeling i klynger vil vise hvilke TTO’er, der på mange punkter ligner AU’s TTO, og derfor kan

sammenlignes med direkte, samt hvilke TTO’er der har en anden tilgang til arbejdet. De 6 klynger kan ses i

tabel 10, hvor der er en oversigt over særlige karakteristik.

8 Franklin et al., 2001: ”Academic and Surrogate Entrepreneurs in University Spin-out companies”

9 Kilde: DAMVAD, Tværfaglighed i Strategisk Forskning, 2009.

13

Tabel 10 – Inddeling i TTO-klynger udfra udvalgte karakteristika

Navn Mål for enheden

Lovgivning Organisation Særlige fokusområder

Intern model Socioøkonomisk Bayh-Dole lignende Intern med flere afdelinger

Hele kommercialiserings-processen

Ekstern model Socioøkonomisk Bayh-Dole lignende Ekstern med flere afdelinger


Fælles TTO Socioøkonomisk Bayh-Dole lignende Ekstern for flere universiteter


Engelsk TTO Socioøkonomisk Bayh-Dole lignende Intern/ekstern med flere afdelinger

Konsulentarbejde

Asiatisk Socioøkonomisk Bayh-Dole lignende Store knowledge-transfer enheder

Knowledge-transfer

Ingen Bayh-Dole Socioøkonomisk Professor’s Privelige Eksterne med flere afdelinger

Iværksætteri


Ved analysen vil der blive inddraget de vigtigste elementer fra TTO’erne som perspektiveres til AU’s arbejde

med at optimere og udvikle tech-trans enheden. Fra analysen vil der gives input til områder AU kan

fokusere på, for at optimere deres tech-trans enhed.

4.1 Den interne model Klyngen af tech-trans enheder der findes i den interne model vist i tabel 11, vil være de enheder, der er

mest sammenlignelige på AU’s TTO. Det vil sige, at disse tech-trans enheder har mange af de samme

forudsætninger, mål og arbejdsopgaver. Derudover er det enheder der findes internt på universitetet, og

som derfor er underlagt samme muligheder og begrænsninger som AU’s enhed.

14

Tabel 11 – TTO’er kategoriseret som intern TTO'er Interne tech-trans enheder Land Navn Opstart Tilknyttet universitet Ansatte Danmark Technology Transfer Office 2000 Aarhus Universitet 15 Danmark Afdeling for Forskning og Innovation N/A Danmarks Tekniske Universitet 13 Danmark Tech Trans Office 2003 Københavns Universitet 8 Tyskland Innovation Department 1987 Universität Karlsruhe 30 Tyskland Wissen- und Technologietransfer N/A Erlangen-Nürnberg Universität 13 Tyskland Zentralstelle für Technologietransfer N/A Universität Freiburg N/A Schweiz Wissen- und Technologietransfer N/A University Basel 6 Schweiz Eldnössische Technische Hochschule Zürich

Transfer N/A Swiss Federal Institute of Technology 13

Canada University-Industry Liaison Office 1984 University of British Columbia 36 Canada Office of Technology Transfer N/A McGill University N/A Holland TU/e Innovation Lab N/A Eindhoven University of Technology N/A England Research, Enterprise & Engagement Office N/A University of East Anglia N/A USA Office of Technology Licensing 1970 Stanford University 33 USA The Office of Technology Development 1977 Harvard University 33

Kilde: Offentligt tilgængeligt data på TTO’ernes hjemmesider

4.1.1 Fokus

De interne TTO’er har udelukkende fokus på det socioøkonomiske aspekt af at få teknologier ud til

samfundet, så disse kan hjælpe både med forbedrede produkter, men også for at skabe flere

arbejdspladser og vækst i nærområdet og på nationalt plan. Langt de fleste af TTO’erne har fokus på at få

teknologierne ud til små- og mellemstore virksomheder. Netop fordi enheden er en del af universitetet,

skal de også opfylde de krav, der stilles fra universitetsledelsens side til f.eks. budgetter, mål og størrelse.

Det er således ikke givet, at selvom TTO’en på et tidspunkt bliver selvfinansierende og tjener flere penge, at

disse kan geninvesteres i at forbedre arbejdet med technology transfer. Dette kan være hindrende for

yderligere udvikling af tech-trans enheden. Dog er det få af TTO’erne, der har høj nok indtægt til at være

selvfinansierende, hvorfor det ikke anses for at et stort problem i øjeblikket.

Det gælder for alle vores eksempler i denne klynge, at der fokus på 3-4 hovedområder nemlig: Patentering

og licensering, hjælp til oprettelse af start-up’s, iværksætteri undervisning samt arbejdet med universitets-

virksomhedssamarbejde. Derudover sørger mange af TTO’erne for at være netværkscentral i den

henseende, at de har informationer og oplysninger på eksterne enheder, der kan hjælpe yderligere med

kommercialiseringsprocessen.

Selvom målene er ens for tech-trans enhederne varierer fokus fra enhed til enhed. Således fokuserer nogle

af TTO’erne på start-up’s mere end licensering og vice versa. Der er også enheder, som næsten

udelukkende assisterer med juridisk bistand til patenteringen af opfindelser, samt hjælp til kontrakter ved

licenseringsaftaler, og altså mest af alt virker som et kontor for juridisk bistand. Dog har langt de fleste

enheder fokus på hele kommercialiseringsprocessen.

15

4.1.2 Lovgivning

Alle enhederne i denne klynge er underlagt Bayh-Dole eller lignende lovgivning, og det er således fælles for

alle, at universiteterne har første ret til opfindelser fra forskere og andre ansatte på universiteterne. Der er

naturligvis variationer i forhold til landende, men fælles for alle universiteterne er, at der har været et

incitament for oprettelsen af en tech-trans enhed. Størstedelen af universiteterne har også oprettet denne

enhed omkring samme tid som indførelsen af loven, dog med nogle universiteter, som har oprettet

enheden tidligere.

En anden lovgivning hvert enkel TTO også skal følge, er det pågældendes lands universitetslovgivning, da

TTO’en er en integreret del af universitetet. Således kan dette, såfremt universitetsloven dikterer at

universitetet skal være kommercielt uafhængigt, påvirke hvordan tech-trans enheden skal arbejde. For de

tech-trans enheder medtaget i denne rapport, har de dog et erklæret socioøkonomisk mål, og søger altså

ikke at profitmaksimere. Dog kan denne lovgivning sagtens have indflydelse på råderummet for TTO’en til

at optimere deres kommercialiserings proces.

4.1.3 Organisation

Tech-trans enhederne i den interne model er en selvstændig afdeling af selve universitetet. Nogle af

enhederne hører under andre afdelinger af universitetet, som instituttet for Innovation, hvis sådan et

eksisterer på universitetet. Størrelsen af enhederne varierer meget alt efter fokus, samt især alder for

TTO’en, hvor de store enheder findes i USA, Canada og til dels Tyskland.

Generelt er enhederne under den interne model delt op i afdelinger, så der er en afdeling for patentering

og licensering, en afdeling for virksomhedssamarbejde, samt en afdeling der koncentrer sig om at yde

assistance til start-up’s.

4.2 Den Eksterne Model En bredt anvendt model for technology transfer er at placere sit TTO som en ekstern enhed, oprettet som

aktieselskab med enten universitet som 100% ejer, eller som delvis ejer med en statslig fond som medejer.

Nedenstående tabel 12 viser de tech-trans enheder med eksterne TTO’er anvendt i denne rapport.

16

Tabel 12 - Klynge af eksterne TTO'er Eksterne tech-trans enheder Land Navn Opstart Tilknyttet universitet Ansatte Finland Licentia LTD 2001 Universty of Helsinki 6 Finland Oulu University Research and Innovation

Services n/a Universty of Oulu n/a

Norge NTNU TecTrans A/S 2003 Norges Teknisk- naturvidenskapelige universitet

17

Norge Bergen Teknologioverføring A/S 2004 Bergen Universitet 16 Israel Yissum 1966 The Hebrew University of Jerusalem 28 Israel Technion R&D Foundation Ltd. <1987 Technion Institute of Technology 9

Kilde: Offentligt tilgængeligt data på TTO’ernes hjemmesider Med Lov om teknologioverførsel ved offentlige forskningsinstitutioner (Lov 483), som blev indført i 2004,

kan danske universiteter nu også stifte aktieselskaber til kommercialisering, hvorfor denne model også er

aktuel i Danmark. Det eneste universitet i Danmark som har valgt en ekstern model er Syddansk

Universitet, og umiddelbart er der ikke tegn på at andre følger. I udlandet er den eksterne model meget

brugt, og i Norden er modellen dominerende med etablerede eksterne TTO’er i Norge. Med den nyligt

vedtaget Bayh-Dole lignende vedtægt i Finland har mange universiteter her valgt en ekstern model. Ved

etablering af en ekstern model, er TTO’en ikke underlagt universitets lovgivning og kan derfor agere frit og

på markedsniveau. I denne analyse er Finland, Norge og Israel, som alle bruger eksterne modeller,

medtaget.

4.2.1 Lovgivning

I Finland og Norge er der indført Bayh-Dole lignende vedtægter i henholdsvis 2008 og 2002, hvorefter man

for alvor er begyndt at arbejde med technology transfer. Ved etablering af en ekstern

kommercialiseringsenhed er virksomheden ikke underlagt universitetslovgivning, og kan derfor operere på

markedsvilkår bl.a. med lønninger og personalevilkår. Derudover giver det også større gennemsigtighed i

finansielle oplysninger, samt letter beslutningsprocesserne. Dette har været et hovedargument i

Skandinavien for etablering af den eksterne model.

Israel anses for at være et af de første lande til at arbejde målrettet med technology transfer, og har

arbejdet under en Bayh-Dole lignende vedtægt langt før man indførte den i USA i 1980. Man har i Israel

historisk set satset på intellektuelle ressourcer som brændstof for den økonomiske vækst, og her har

universiteterne været en hjørnesten i den strategi. Allerede i 50’erne begyndte man at oprette eksterne

tech-trans enheder.

4.2.2 Fokus

I 1955 etablerede Weizmann Institue of Science, Yeda, som er den første enhed til målrettet at arbejde

med kommercialisering af universitetsteknologier i verden. Weizmann Institue anses som en af de verdens

17

ledende forskningsenheder, dog er deres resultater ikke offentlig tilgængelig, men deres årlige indtjening

er, af andre Israelske tech-trans enheder, vurderet til at være mere end €80 mio. Mere åbne er Yissum, fra

Hebrew University i Jerusalem. Den er ansvarlig for markedsføringen af opfindelser og know-how genereret

af universitetets forskere og studerende.

I en ekstern kommercialiseringsenhed har TTO’en mulighed for at skabe sit eget fokus, som i Finland hvor

Licentia OE, har valgt et fokusområde omkring biotech. Således er der også mere profitfokus, da der kun

udvælges projekter, der anses at kunne give afkast, og ikke på teknologier, der på anden måde kan gavne

universitetet. På denne måde undgås også, at teknologier bliver udvalgt, fordi der i patentudvalget er

personer fra forskellige fagområder, som hver især har sin egen dagsorden, og forsøger at påtvinge TTO’en

opgaver, der gavner denne dagsorden.

4.2.3 Organisation

Eksterne enheder er oprettet som aktieselskaber som helt eller delvis ejet af det universitet, som selskabet

er tilknyttet. Ofte er en statsejet fond medejer af det oprettede aktieselskab. Ved denne opbygning er der i

modellen mulighed for, at både universitetet og staten kan få indflydelse på TTO’ens arbejde, hvorfor det

ikke kun er universitetet der bliver tilgodeset, men også det socioøkonomiske aspekt. Samtidig gør den

eksterne model også, at enheden er adskilt fra de øvrige bestemmelser for universitetet, og kan derfor

påtage sig en friere rolle, til at optimere arbejdet med technology transfer.

Organisationen ligner meget den interne model, hvor der er en afdeling, der håndterer patenter og

licenser, en afdeling for samarbejde med virksomheder, samt en afdeling der håndterer arbejdet i

forbindelse med start-up’s. TTO’erne håndterer derfor mange af opgaverne i kommercialiseringsprocessen.

De har dog alle tilknyttet eksterne patentagenter til at færdiggøre patentansøgningerne.

4.3 Fælles TTO

En anden klynge af tech-trans enhed kan identificeres som fælles TTO for 2 eller flere universiteter vist i

tabel 13. Denne enhed er ekstern for alle universiteterne, men har stadig et kontor på hvert enkelt

universitet, således universitetets ansatte let kan etablere kontakt til TTO’en, men også så tech-trans

enheden har daglig kontakt til universitetet. Således er det en central enhed med decentrale kontorer,

hvilket sikrer kendskab til nærmiljøerne på universiteterne. Som eksempel på disse fælles TTO’er er

University of California, samt Unitectra fra Schweiz udvalgt. University of California repræsenterer mange

18

års erfaring i arbejdet med technology transfer, mens Unitectra viser eksempel på en TTO opstartet

nogenlunde samtidig som AU’s. Dette hænger naturligvis sammen med lovgivningen i Schweiz, hvor der

først i 2002 blev vedtaget en Bayh-Dole lignende lov.

Tabel 13 - Klynge af TTO'er med ansvar for flere universiteter Eksterne tech-trans enheder Land Navn Opstart Tilknyttet universitet Ansatte USA The Office of Technology Transfer (1979) 1991 Universty of California N/A Schweiz Unitectra 1999 University of Zürich & Bern 10


4.3.1 Fokus

Fælles for denne klynge af TTO’er er, udover de varetager interesser for flere universiteter, at de

udelukkende er fokuseret på det socioøkonomiske aspekt om at skabe produkter til gavn for samfundet.

Der er således ingen fokus på at skabe profit, men udelukkende at assistere opfindere på universiteterne.

Derudover har de den fordel, set fra et virksomhedsperspektiv, at de har samlet alle tilgængelige

teknologier i et kontor, og virksomhederne skal derfor ikke søge under hvert enkelt universitet, for at finde

tilgængelige teknologier, men kan på en gang søge databasen for tilgængelige opfindelser, og samtidig

komme i kontakt med universitetet.

4.3.2 Organisation

De to enheder i denne klynge har to forskellige organisationer, der adskiller sig så meget fra hinanden, at

de vil blive behandlet separat.

4.3.3 University of California

Office of Technology Transfer (OTT) er hovedenhed for alle tech-trans enheder på University of California10,

som blandt andet også inkluderer UC Berkeley, hvilken som selvstændig TTO, er anerkendt som et af de

førende universiteter på technology transfer området. OTT arbejder hovedsaligt med det strategiske

arbejde omkring technology transfer og udarbejdelse af vejledninger til, hvordan de enkelte TTO’er på

universiteterne skal håndtere arbejdet med technology transfer. Dog har de enkelte kontorer tilknyttet

specialister fra OTT, som hjælper dem i forhold til deres individuelle behov. Yderligere udarbejder OTT

interne regler for ansatte på UC omkring arbejdet med technology transfer. Endeligt tilbyder de vejledning

gennem hele kommercialiseringsprocessen til både de enkelte universiteter, men også til opfinderne og

andre ansatte.

10

Består af følgende: UC Berkeley, UC Davis, UC Irvine, UC Los Angeles, UC Merced, UC Riverside, UC Santa Barbara, UC Santa Cruz, UC San Diego, UC San Francisco og Lawrance Bekeley National Laboratory

19

4.3.4 Unitectra

Som eksempel på en samlet TTO, hvor 2 universiteter sammen har oprettet et selskab til at varetage

arbejdet med universitetets technology transfer, findes schweiziske Unitectra. Således er Unitectra ejet

delvist af henholdsvis Bern og Zürich universitet i Schweiz. Enheden fungerer som nonprofit virksomhed, og

skal udelukkende arbejde med at assistere universiteterne i deres arbejde med technology transfer. For at

sikre tæt samarbejde med universitetets medarbejdere er Unitectra både placeret i Zürich og Bern, hvor

deres kontorer varetager alle technology transfer opgaver for universiteterne. Dvs. alt fra patentering og

licensaftale assistance til uddannelse af forskere til kommercialiseringsprocessen og oprettelsen af start-

up’s.

Selvom Unitectra udfører nøjagtig det samme arbejde for de to universiteter, hvilket ofte involverer de

samme medarbejdere, har universiteterne stadig frihed til selv at lave bestemmelser omkring f.eks.

fordeling af profit fra licensaftaler og royalties, samt guidelines til hvordan det kommercielle arbejde med

opfindelser skal udføres.

For begge modeller i denne klynge er det interessante at alle universiteter hører under samme tech-trans

enhed. For University of California er denne sammenhørighed måske mere naturlig, da de enkelte

universiteter, allerede hører under det samlede University of California. Derimod, også set i forhold til AU,

er det meget interessant, hvordan de har valgt at organisere sig på Bern og Zürich universitet. Det er

således to ”konkurrerende” universiteter, der har oprettet en fælles enhed til at varetage begge

universiteters interesser.

4.4 Engelske TTO’er

TTO’erne fra henholdsvis University College London, University of East Anglia og University of Cambridge

vist i figur 14, repræsenterer store, veletablerede enheder, der udfører mange forskellige opgaver.

Tabel 14 - Klynge af engelske TTO'er Engelske tech-trans enheder Land Navn Opstart Tilknyttet universitet Ansatte England Cambridge Enterprise Ltd. (1999)

2006 Cambridge University 41

England Research, Enterprise & Engagement Office Services n/a University of East Anglia n/a England University Collage London Business 2006 University College London n/a


Det interessante for disse TTO’er, er især det store fokus på konsulentarbejde som udføres af ansatte ved

universiteterne for virksomheder. Dette går således videre end det traditionelle arbejde med technology

20

transfer, men hjælper stadig til at bidrage til både samfund og universitetet, samt til de forskere mv. der

arbejder som konsulenter.

4.4.1 Lovgivning

England har siden 1977 haft en Bayh-Dole lignende lovgivning på området omkring fordeling af IP

rettigheder mellem ansatte og arbejdsgive, og har således haft incitament til at hjælpe technology transfer i

lang tid. Disse regler har dog ikke været specifikke for universitets forskere og andre ansatte, og der har

været eksempler på, f.eks. Cambridge, at retten til opfindelser fra universitetets ansatte ikke tilhørte

universitetet. Dog er dette ændret, så det også er specificeret for de enkelte universiteter, hvordan de

ansattes rettigheder er i forhold til ejerskabet af opfindelser. De universiteter inkluderet i denne rapport

har alle specificeret, at universitetet har første ret til at udnytte opfindelser kommercielt, hvor retten

derefter, såfremt universitetet ikke vil forsøge at kommercialisere opfindelsen, gives til opfinderen.

4.4.2 Fokus

TTO’erne har som erklæret mål at hjælpe samfundet ved at gøre nye teknologier tilgængelige for

samfundet. Samtidig har, især University of Cambridge, et erklæret mål om at skabe profit, som kan hjælpe

universitetet i arbejdet med at udvikle nye teknologier. Der er fra TTO’ernes side stor fokus på kun at

udvælge opfindelser med potentiale, hvorfor der fra TTO’ens side bliver gjort meget ud af

screeningsprocessen og arbejdet med at lave business plans. Herudover forsøger tech-trans enhederne at

skabe iværksætterånd blandt ansatte ved universiteterne, og har her ofte en afdeling, der arbejder

målrettet med træning af forskere til at blive iværksættere.

4.4.3 Organisation

Tech-trans enheden på de undersøgte universiteter har alle samme en hovedenhed, og derunder enheder

der arbejder mere eller mindre selvstændigt. Ved at have en overordnet enhed sikres det at alle enhederne

arbejder mod samme mål. Grundet opdelingen findes der typisk en enhed for patentering og licensering, en

for udvikling af start-up’s samt en konsulent- og samarbejdsafdeling. Derudover administrerer tech-trans

enhederne også en seed fond til lovende projekter. Mellem disse forskellige enheder kan TTO’erne

varetage alle opgaver inden for kommercialiseringsprocessen fra patentering til finansiel støtte, dog kun i

et vist omfang.

Den engelske model er interessant, netop fordi der findes adskillelige præstationsmål, og der fokuseres

således ikke på antal af patentansøgning og licensaftaler, men mod kvaliteten af disse hvilket både måles i

pengestrømme, men også i kun at udvælge de ”rigtige” projekter. Samtidig har især University of

Cambridge et erklæret mål om, at deres TTO skal være med til at finansiere forskning på universitetet,

21

selvom det socioøkonomiske aspekt stadig vægter højest. Samtidig arbejder de meget med at gøre

virksomheder, og ansatte, opmærksomme på, mulighederne for konsulentarbejde.

4.5 Den asiatiske model De observerede TTO enheder i Asien har mange fælles karakteristika, som er unikke i måden at tilgå

technology transfer på. Eksempler anvendt til at vise den asiatiske model er vist i tabel 15.

Tabel 15 - Klynge af asiatiske TTO'er

Asiatiske tech-trans enheder

Land Navn Opstart Tilknyttet universitet Ansatte

Singapore Innovation & Technology Transfer Office 1992 Nanyang Technological University 13 Singapore NUS Enterprise 2000 National University of Singapore n/a Japan TOUDAI TLO, Ltd 2002 The University of Tokyo 21 Japan SACI 2002 Kyoto University n/a

Kilde: Offentligt tilgængeligt data på TTO’ernes hjemmesider Der er i den asiatiske model taget udgangspunkt i Singapore og Japans større universiteters tech-trans

enheder, som generelt er kendetegnet ved at være store og omfattende enheder. Ydermere varetager

disse TTO’er alle opgaver vedrørende kommercialisering, kollaborativ virksomheds-universitets forskning,

iværksætteri mv. i et omfang som er meget mere omfattende end i andre modeller. I den asiatiske model

arbejders der mere som generel knowledge transfer enheder, der også håndterer den akademiske del af

universitetets output.

4.5.1 Lovgivning

Indførslen af den asiatiske version af Bayh-Dole vedtægten er som i Danmark sket i de sene 1990’ere, og

umiddelbart herefter er der investeret store summer i at etablere tech-trans enheder på alle større

universiteter. Den asiatiske Bayh-Dole vedtægt omfatter, i forhold til mange andre nationer, alle former for

IP herunder også IP på software og data. I begge lande har de enkelte universiteter store frihedsgrader til

selv at specificere interne IP retningslinjer. Disse er ofte meget udpenslede, og giver TTO’erne nogle faste

rammer at arbejde under. I Singapore har man, formodentligt i kraft af landets lille størrelse, gjort

statsenheden, The Agency for Science Technology and Research, ansvarlig for al den IP der bliver genereret

på landes universiteter. Dette har medfødt, at man i Singapore fokuserer på bioteknologi; en strategi som

har affødt, at Singapore nu anses for at førende inden for dette felt i Sydøstasien.

4.5.2 Fokus

Tech-trans enhederne i den asiatiske model arbejder udelukkende ud fra et socioøkonomisk perspektiv.

Man anskuer sig selv i både Japan og Singapore som vidensøkonomier, og har derfor siden indførslen af

http://www.ntu.edu.sg/itto/Pages/default.aspx

22

Bayh-Dole vedtægten brugt mange ressourcer på oprettelsen og udviklingen af tech-trans enheder på

landenes førende universiteter. Hvor den asiatiske model for alvor adskiller sig, er i det brede fokus, tech-

trans enhederne har anlagt, og bør anskues mere som knowledge transfer enheder, der også håndterer

akademisk publicering, efteruddannelse, international udveksling af forskere og studerende m.m.

Enhederne arbejder udover knowledge transfer opgaver også med at fostre iværksætterånd. Dette foregår

ved målrettet at arbejde med iværksætteruddannelse, industriengagement & partnerskaber, samt gennem

support af iværksætteren på mange forskellige fronter. Denne support består af juridisk- og

revisionsbistand, samt konsulentydelser omkring forretningsudvikling generelt.

4.5.3 Organisation

Den asiatiske model, fostrer generelt meget store organisationer, der varetager alle aspekter af

kommercialiseringsprocessen herunder evaluering af projekter, hele patenteringsprocessen, kontakt til

virksomheder, tildeling af seed kapital og omfattende konsulentbistand til opstart af virksomheder.

Herudover varetager den asiatiske model også mange andre knowledge transfer aktiviteter. Organisationen

af de traditionelle kommercialiseringsprocesser adskiller sig ikke fra den interne model, dog fostrer det

brede fokus mange underafdeling som har specifikke opgaver inden for knowledge transfer, som fx NUS

Press der håndterer alt akademisk publicering. I den asiatiske model arbejder man også med iværksætter

afdelinger, der selvstændigt står for alle aspekter inden for iværksætteri og håndtering af start-up’s

etableret i enheden.

4.6 Ingen Bayh-Dole lovgivning Der findes også en klynge af TTO’er, der umiddelbart udskiller sig fra de andre. Denne består af tech-trans

enheder i lande, hvor der ikke findes en Bayh-Dole lignende lovgivning. Som eksempel på et land hvor tech-

trans enheder og universiteter ikke er underlagt en Bayh-Dole lignende lovgivning, findes der Sverige. Disse

tech-trans enheder anses for at være fundamentale anderledes end danske universiteters tech-trans

enheder, da eksistensgrundlaget er så forskelligt. Dog har mange universiteter, og alle der i denne rapport

er blevet analyseret, oprettet en tech-trans enhed, og kan derfor stadig give input til arbejdet med

technology transfer. Tech-trans enhederne i Sverige er for vores eksempler Karolinska instituttet og

Uppsala universitet, oprettet som aktieselskaber, dog med universiteterne som 100% ejer af selskabet disse

er vist i figur 16.

23

Tabel 16 - Klynge af TTO'er uden Bayh-Dole lovgivning Ingen Bayh-Dole lovgivning - tech-trans enheder Land Navn Opstart Tilknyttet universitet Ansatte

Sverige Uppsala University Development AB n/a Uppsala Universitet 12 Sverige Karolinska Institutet Holding AB 1996 Karolinska Institutet 15


4.6.1 Lovgivning

Sveriges lovgivning omkring forskningsbaserede opfindelser på universiteter dikterer, at retten til

opfindelsen tilfalder opfinderen. Denne lov gælder udelukkende for den akademiske verden, og er således

anderledes end i den private sektor i Sverige, hvor rettigheder til opfindelser lavet af ansatte, tilfalder

arbejdsgiveren. Loven er kendt som lärarundantaget eller det engelske professor’s privilege. Dog bliver

rettighederne til opfindelser lavet af ansatte på universiteter i samarbejde med virksomheder typisk

overdraget til virksomhederne, og således gælder the professor’s privelige ikke i disse typer samarbejde.

4.6.2 Fokus

TTO’erne er oprettet udelukkende med det formål at hjælpe universiteternes forskere mv. til at beskytte og

kommercialisere deres opfindelser. Der er altså heller ikke her tale om profitmaksimering som erklæret

mål, men arbejdet foregår ud fra et socioøkonomisk perspektiv og mål. Der er dog en klar fokus på

kommercialiseringen af opfindelserne, og ikke bare på at få patenteret opfindelserne. Således kræver

TTO’erne også procentdele af enten profitten ved licensering eller en andel i den nye virksomhed. Der

findes på forhånd ingen fast procentsats, som de nye start-up’s skal overgive til tech-trans enheden, men

dette bliver forhandlet på plads ved hver ny opfindelse.

Tydeligvis har de for disse universiteter derfor set anvendelsen af en tech-trans enhed, som en

nødvendighed for at opfylde universiteternes strategiske mål, om at hjælpe samfundet, uafhængigt af en

lovgivning der gør det ”nemmere” at håndtere IP rettigheder.

4.6.3 Organisation

Opgaverne varetaget af tech-trans enhederne inkluderer alle aspekter af kommercialiseringsprocessen

herunder evaluering af projekter, hjælp til patentering, kontakt til virksomheder, tildeling af seed kapital og

rådgivning ved opstarten af virksomhed. Således har TTO’erne separate afdelinger til at tage sig af de

enkelte forskellige opgaver. Organisationen af TTO’erne varierer derfor heller ikke meget fra den interne

model, dog med den forskel at de svenske TTO’er også råder over en seed fond. Der er en klar opdeling af

de forskellige områder, og der er således en afdeling for patentering og licensering, en for

virksomhedsrelationer, samt en afdeling der håndterer træning af ansatte. Derudover er der en afdeling

der håndterer tildeling af seed kapital og som samtidig hjælper med start-up’s mv.

24

Netop fordi disse tech-trans enheder har haft megen fokus på start-up’s, gør det dem meget interessante

for input til dette arbejde. Samtidig har de også skulle gøre sig selv attraktive som enhed for at få forskere

til at søge om hjælp, hvilket er et interessant perspektiv, hvis der skal arbejdes mere mod at skabe større

iværksætterånd på universiteter. I foregående eksempler er dette lykkedes på universiteter, hvor forskere

opfordres, og ikke pålægges, at arbejde med kommercialiseringen af deres opfindelser.

25

5 Analyse af udvalgte succesfulde TTO’er De enkelte klynger repræsenterer hver især interessante input til, hvordan der findes forskellige måder at

arbejde med technology transfer på. Den efterfølgende analyse vil fokusere på enkelte TTO’er for hver

klynge, og således give et dybere input til, hvordan arbejdet med technology transfer udføres. Eksemplerne

er udvalgt på baggrund af den data, der er indsamlet, samt modtaget fra de enkelte enheder. Således kan

dette bidrage til mere forståelse for, hvordan de succesfulde TTO’er arbejder, og dermed bidrage til

strategiprocessen for AU’s TTO.

5.1 Harvard og Stanford universitet Harvard og Stanford, vist i figur 17, universitet er henholdsvis nummer 1 og 2 over verdens bedste

universiteter, hvilket naturligvis betyder, at de gør rigtig mange ting rigtige, samt at der findes mange

kompetencer og ressourcer på universiteterne. Også inden for technology transfer må Harvard og Stanford

betegnes som værende førende. Dette kan både ses i den årlige indkomst for deres tech-trans enheder,

men også i litteraturen og teorien på technology transfer området, hvor Harvard og især Stanford ofte

bliver nævnt som eksempler på succesfulde TTO’er. Desuden var disse universiteter nogle af de første, der

aktivt begyndte at arbejde med technology transfer. Derfor er det også deres arbejde, sammen med andre

amerikanske universiteter, der har sat standarder for, hvordan arbejdet med technology transfer skal

håndteres.

Tabel 17 – Nøgletal for Harvard & Stanford University’s TTO

Kilde: http://otl.stanford.edu/, http://www.techtransfer.harvard.edu/

11

Har samtidig lavet 555 MTAs (Material transfer agreements) af forskellig art 12

Aftaler om forskning og kommercialisering af patenter sponseret af virksomheder 13

€16,6 Mio i år 2008

2009

År

for

op

rett

els

e

An

tal

med

arb

ejd

ere

Pat

ent-

ansø

gnin

ger

Pat

ente

r ti

ldel

t

Lice

ns-

afta

ler

Star

t-u

p’s

Sam

arb

ejd

s-

afta

ler

Årl

ig in

dko

mst

TTO Universitet

Office of Technology Liasion Stanford

University 1970 33 Ca. 220 79 77 10 117

11

€51,3 Mio.

The Office of Technology Development

Harvard University 1977 33 170 45 36 8 46

12

€9,813

Mio.

http://otl.stanford.edu/

26

5.1.1 Strategi

Både Harvard og Stanford arbejder udelukkende ud fra et samfundsperspektiv, og har i deres erklærede

vision beskrevet, hvordan arbejdet med technology transfer skal opfattes som en cyklus, hvor hele

samfundet får nytte af arbejdet med technology transfer, som i sidste ende giver noget tilbage til

universitetet. Dette er oftest i form af penge eller videnskabelig input, som derefter omsættes til yderligere

forskning og dermed styrkelse af samfundet.

Som direkte resultat af de mange års erfaring med technology transfer, har TTO’erne erfaring med alle

aspekter, og har ligeledes udøvet mange forskellige strategier for at lave technology transfer. Der findes

således vejledninger og klare retningslinjer for de forskellige måder at arbejde med technology transfer på,

så alle i enheden, samt alle interessenterne, ved hvad der kan forventes.

Der satses fra begge universiteters side stadig meget på patenter og herefter licensering af disse. I arbejdet

med licensering har begge TTO’er et mål om at identificere en champion hos den licensestagende

virksomhed, der vil tage ansvar for at føre udviklingen af opfindelsen videre. Således forsøger TTO’erne at

sikre, at den erhvervede licens vil blive udnyttet aktivt. Dette er især vigtigt ved eksklusive aftaler, da

opfindelsen ellers vil kunne benyttes til et formål, der ikke skaber værdi for samfundet.

Det ses også, at der bliver søgt om mange patenter, som i sidste ende ikke ender med at give et patent. Dog

får TTO’erne indgået mange licensaftaler årligt, som kan bære mange af de omkostninger forbundet med

patentansøgninger.

Begge universiteter har relativ få start-up’s, der dog til gengæld har et historisk god chance for at overleve.

Således er ca. 90% af alle start-up’s fra Harvard stadig aktive virksomheder. I arbejdet med patentering,

licensering og start-up’s yder TTO’erne værdifuld konsulentbistand, ligesom de bærer alle omkostninger

forbundet med patentering mv. I patenteringssammenhæng skal det nævnes, at TTO’en står for den første

screening af patenteringsmulighederne, mens klargøring af ansøgning og selve ansøgningen bliver lavet af

eksterne patent kontorer i samarbejde med TTO’en.

På området omkring direkte samarbejde med virksomheder og andre interessenter har begge universiteter

vist sig yderst dygtige. I Stanfords situation, hvor især Silicon Vallye har betydet utrolig meget efterspørgsel

fra virksomheder efter nye softwareopfindelser, og hvor der derfor har været meget samarbejde mellem

universitetet og virksomhederne. På Harvard arbejdes der meget inden for det lægevidenskabelige område,

hvorfor der netop på Harvard er tæt samarbejde med mange store amerikanske medicinalvirksomheder

bl.a. Pfizer og GlaxoSmithKline. Derudover arbejder TTO’erne proaktivt for at holde kontakt til deres

alumner, så disse efterfølgende hjælper med yderligere samarbejde med universiteterne.

27

Generelt ligner de to universiteters TTO’er rent organisationsmæssigt AU’s TTO, og har afdelinger for

patenter og licensering, start-up’s samt en samarbejdsafdeling. Disse afdelinger findes alle samlet, og

arbejder således tæt sammen. Opdelingen gør dog, at der kan arbejdes målrettet med de enkelte opgaver

for hver afdeling. Således vil der også være eksperter for enkelte områder, og medarbejderne i TTO’en skal

derfor ikke både koncentrere om patenterings spørgsmål, samtidig med f.eks. udarbejdelse af business

plan. Derudover findes der på begge universiteter en afdeling for træning af såvel ansatte som studerende

til at være iværksættere. Der findes desuden interne seed fonde på begge universiteter, som skal hjælpe

med proof of concept, hvorefter TTO’en assisterer med at finde yderligere kapital.

Analysen af to af de fremmeste universiteter på technology transfer området har vist en organisation, der

er meget sammenlignelig med AU’s TTO. Samarbejdsaftaler står som en af de vigtigste forretningsmodeller

for de to tech-trans enheder, da der på denne måde, er bedre muligheder for, at virksomheder kan

kommercialisere opfindelserne, og dermed skabe mere værdi for samfundet. Både Harvard og Stanfords

tech-trans enheder tilbyder i ved udstrækning samme services som AU’s TTO, men har derimod både nogle

eksterne omgivelser, samt mange flere års erfaring med arbejdet, der gør, at de er meget succesfulde.

5.2 Innovation department – Karlsruhe Institute of Technology

Karlsruher Institut für Technologie (KIT), vist i figur 18, er en fusion mellem Karlsruhe universitet og

Karlsruher Institut für Technologie, hvor der er forskning og undervisning inden for alle områder – meget

sammenligneligt med AU. Fusionen blev gennemført i 2008, og samarbejdet er stadig nyt mellem

institutionerne. På tech-trans området har fusionen betydet, at den tidligere TTO for KIT er blevet ansvarlig

for hele den samlede institution. Det er værd at bemærke, at det gamle KIT’s TTO var den første, der blev

oprettet i Tyskland i 1987. Der var altså allerede fokus på technology transfer i Tyskland (og i Baden-

Wüttemberg regionen især), før der var en lovgivning, der egentlig gav incitament til oprettelsen af tech-

trans enheder. Dette betyder også, at KIT har betydelig erfaring med tech-trans arbejdet, hvilket også kan

ses på deres nuværende præstationer.

Der er ikke nogle erklærede præstationsmål, men dog er det tydeligt, at tech-trans enheden har været

succesfuld, hvilket f.eks. kan aflæses i, at den årlige indkomst fra licenser mv. nu overstiger deres budget (€

1,3 mio. + lønninger). Samtidig har enheden været forholdsvis gode til at udvælge, hvilke indberetninger fra

forskere, der skal søges patent på, og opnår således et patent på ca. 80% af deres ansøgninger. Den årlige

indkomst på € 2,6 mio. stammer fra ca. 300 licensaftaler, og der er altså ikke tale om, at KIT udelukkende

modtager mange penge fra en eller to store licensaftaler.

28

Tabel 18 - Nøgletal for Karlsruhe Institue of Technology’s TTO

Kilde: http://www.innovation.kit.edu/si.php

5.2.1 Strategi

TTO’ens erklærede mål er udelukkende at hjælpe samfundet gennem overførslen af viden til små og

mellemstore virksomheder, samt at skabe samarbejde mellem virksomheder og universitet, hvilket de

forsøger at gøre gennem både arbejdet med licensering, samarbejdsaftaler og start-up’s.

I arbejdet med patentering og licensering bærer TTO’en alle omkostninger. Enheden tager imod alle

indberetninger om opfindelser fra hele universitetet, og evaluerer disse i forhold til

kommercialiseringsmuligheder. Derudover påtager TTO’en også opgaven til at forfølge eventuelle 3. parts

krænkelser mod IP rettighederne, hvilket skaber ekstra sikkerhed for forskere og andre ansatte der ønsker

at kommercialisere en opfindelse.

Udover de services KIT’s Innovation Department tilbyder forskere og ansatte, arbejdes der samtidig tæt

sammen med en regional enhed for Badem-Wüttemberg, Technologie-Lizens-Büro (TLB), hvilket bidrager

med endnu flere kompetencer til technology transfer arbejdet. TLB har specifikke kompetencer inden for

forskellige områder for især det naturvidenskabelige felt, og der er således mulighed for sparring på de

områder, hvor potentialet ofte er størst. TLB er i øvrigt et direkte resultat af samme proces som også

grundlagde KIT’s TTO, og deler derfor de samme mål og forudsætninger som KIT’s Innovation Department.

Endeligt har KIT på campus et Center for Innovation og Iværksætteri, som også yder hjælp til oprettelse og

udvikling af start-up’s. Sammen med Innovation Department hjælper enheden også med at skabe kontakt

til virksomheder og definere projekter, de ønsker lavet i samarbejde med ansatte og studerende ved KIT. En

sidste vigtig ting som Center for Innovation og Iværksætteri er med til skabe, er træning af forskere og

studerende i at være iværksættere, men også at skabe fokus og interesse for iværksætteri.

Alt i alt har KIT skabt en rigtig god TTO, der nyder godt af målrettet samarbejde med eksterne og andre

interne enheder. Netop fordi der er fælles mål mellem både interne og eksterne enheder sikres det, at alle

2009

År

for

op

rett

els

e

An

tal

med

arb

ejd

ere

Pat

en

t-

ansø

gnin

ger

Pat

en

ter

tild

elt

Lice

ns-

afta

ler

Star

t-u

p’s

Sam

arb

ejd

s-

afta

ler

Årl

ig in

dko

mst

TTO Universitet

Innovation Department

Karlsruhe Institute of Technology – Universität

Karlsruhe 1987 30 Ca. 80 Ca. 64 Ca. 30 n/a n/a €2,6 Mio

29

arbejder mod samme resultat. KIT repræsenterer en enhed med næsten nøjagtig samme forudsætninger

som AU, der har opnået væsentlige resultater efter en del års arbejde med technology transfer.

5.3 Unitectra – Zürich og Bern Universitet

Unitectra, vist i figur 19, har haft stor succes på flere punkter siden oprettelsen i 1999. De kan for 2009 vise

resultater, hvor antallet af indgåede licensaftaler, overstiger antallet af tildelte patenter for året før.

Samtidig har de gode resultater ved oprettelsen af start-up’s, hvor de siden 1999 har været involveret i

oprettelsen af ca. 80 virksomheder, hvor 95% af disse stadig aktive. Det kan derfor konkluderes at

Unitectra, på trods af deres lille størrelse med kun 10 ansatte, har haft succes til at fokusere på de rigtige

projekter, og har været dygtige til, at uddanne deres forskere og skabe iværksætterånd for disse. Samtidig

er deres interne patentevaluering fornuftig, og Unitectra opnår således at få patent på ca. 75% af

patentansøgningerne.

Tabel 19 - Nøgletal for Unitectra, Schweiz’s TTO14

Kilde: http://www.unitectra.ch/

5.3.1 Strategi

Unitectra opererer 100% som non-profit selskab, og har for hver af universiteterne, lavet tydelige

retningslinjer omkring forventninger til kommercialiseringsprocessen, samt hvilke rolle TTO’en spiller. Der

er således en klar strategi, som ansatte ved universiteterne har let adgang til, og der er derfor meget

åbenhed omkring Unitectras arbejde. Dette gælder også overfor virksomheder, der ønsker samarbejde med

universiteterne.

Unitectra udfører deres opgaver fra en samlet enhed. Dog har de, da de både assisterer Zürich og Bern

universitet, kontorer på campus, men disse bliver hovedsaligt brugt til første kontakt. Alle kompetencer er

altså samlet et sted, hvor Unitectra varetager følgende opgaver:

14

I Samarbejdsaftaler gælder alle aftaler for TTO’en med virksomheder. Der er derfor ikke nødvendigvis tale om kommercialiseringsaftaler.

2008

År

for

op

rett

els

e

An

tal

med

arb

ejd

ere

Pat

en

t-

ansø

gnin

ger

Pat

en

ter

tild

elt

Lice

ns-

afta

ler

Star

t-u

p’s

Sam

arb

ejd

s-

afta

ler

Årl

ig in

dko

mst

TTO Universitet

Unitectra Zürich & Bern 1999 10 45 28 49 11 898 €3,8 mio.

30

Kommercialisering af forskningsresultater herunder patentering, kommercialiserings-strategi og

hjælp til kontrakter mellem forskere og virksomheder.

Forhandle forskningsaftaler mellem universitetet og virksomheder, samt lignende aftaler.

Yde support til oprettelse af nye forskningsbaserede virksomheder, herunder træning af forskere,

udarbejdelse af business-plans og kontakt til potentielle venture kapitalfonde

Kontaktpunkt for alle henvendelser omkring technology transfer.

Unitectra administrerer også en seed fond til support af interessante projekter, og kan altså selv

skyde startkapital ind i start up’s.

Unitectra forsøger derfor på flere måder at lave technology transfer, og arbejder således med flere

forretningsmodeller. Dog fokuserer de meget på udvælgelsen af projekter, således de koncentrerer sig om

projekter med potentiale.

Medarbejderne på Unitectra er alle folk, med solide baggrunde inden for kommercialisering af teknologiske

opfindelser. Hovedsaligt er det folk med baggrunde fra naturvidenskabelige områder, der derudover

tidligere har arbejdet med kommercialisering. Der er ansatte fra både Zürich og Bern universitet, således de

kender begge universiteter, og det er derfor tydeligt, at denne samling af medarbejdere har mange

generelle kompetencer ift. arbejdet med technology transfer, men samtidig også har specifikt kendskab til

de enkelte universitetsmiljøer. Det kan antages at samlingen af disse kompetencer et sted, har bidraget

positivt til de resultater Unitectra har opnået på relativ kort tid.

Unitectra arbejder også meget for at skabe et netværk til at varetage de opgaver, som der ikke er kapacitet

til i TTO’en. Især i forhold til træning af forskere, samt yderligere hjælp til start-up’s har Unitectra mange

samarbejdspartnere. Derudover arbejder enheden også sammen med eksterne patentadvokater, men står

selv for forberedelse af patentansøgninger og evaluering af opfindelser.

Denne model giver anledning til diskussion set ift. til AU’s position. For at sammenligne groft, kunne det

svare til, at AU og KU havde en fælles ekstern TTO, bestående af medarbejdere fra begge universiteter,

men også en samling af de dygtigste medarbejdere. Disse medarbejdere har kompetencer til at varetage

alle arbejdsopgaver ved technology transfer, men søger samtidig også ekstern hjælp til mange af

opgaverne.

5.4 Cambridge Enterprise Ltd. Som eksempel for en succesfuld TTO fra den engelske model er Cambridge University, vist i figur 20, valgt.

Cambridge University oprettede i 1999 en intern enhed kaldet Cambridge Enterprise til udelukkende at

31

beskæftige sig med technology transfer relaterede aktiviteter. Disse opgaver var tidligere blevet varetaget

af de enkelte fakulteter eller lå som selvstændige enheder. Cambridge Enterprise Limited blev stiftet den 1.

december 2006 som et helejet datterselskab af University of Cambridge. Man oprettede den nye struktur

for at give større gennemsigtighed i de finansielle oplysninger og for at lette beslutningsprocesser.

Cambridge Enterprise Limited arbejder med kommercialisering gennem tre hovedaktiviteter;

Konsulentvirksomhed, tech-trans aktiviteter og administrering af 3 seed fonde. Cambridge ses i dag som en

af de førende enheder på tech-trans området i Europa, og har opnået imponerende resultater. Med et

nuværende årligt budget på omkring €2,9 mio., har Cambridge Enterprise over 500 aktive licensaftaler, og

en portefølje på 72 virksomheder hvori Cambridge Enterprise Limited har aktier. Derudover har

konsulentdelen i 2008 indtjent mere end €3,1 mio. De ejede fonde har siden august 1995 investeret i 50

start-up’s, som siden har rejst €555 mio. en faktor 56 af investerede midler. Ydermere beskæftiger disse

start-up’s omkring 430 mennesker, hvoraf de fleste regionalt.

Tabel 20 - Nøgletal for Cambridge Enterprise Ltd’s TTO

Kilde: http://www.enterprise.cam.ac.uk/

5.4.1 Strategi

Cambridge Enterprise Limited arbejder for at gavne samfundet, den engelske økonomi, universitetet og den

enkelte opfinder, og har derfor ikke udelukkende et socioøkonomisk fokus. Derimod har Cambridge

Enterprise et klart mål om at skabe forskningsmidler til universitetet, vækst og arbejdspladser regionalt.

Det gør de ud fra en bred model, der indeholder juridiske og forretningsmæssige kompetencer til at

forhandle og håndtere en bred portefølje af licensaftaler samt start-up’s. Følgende tre hovedområder

varetages i Cambridge Enterprise Limited:

Technology Transfer

o Håndtering af indberettede opfindelser

o Patenteringsstrategi - indberetning og vedligeholdelse af IP

o Proof of concept finansiering

o Licensering af IP

2009

År

for

op

rett

els

e

An

tal

med

arb

ejd

ere

Pat

en

t-

ansø

gnin

ger

Pat

en

ter

tild

elt

Lice

ns-

afta

ler

Star

t-u

p’s

Sam

arb

ejd

s-

afta

ler

Årl

ig in

dko

mst

TTO Universitet

Cambridge Enterprise Ltd. Cambridge University

(1999) 2006 41 124 64 27 4 n/a

€8 Mio.

32

o Skræddersyet markedsføring til både licensering.

o Man udfærdiger ikke patentansøgningerne, men skaber kontakt til eksterne patentagenter,

som færdiggør patentansøgningerne.

Konsulentvirksomhed

Tjeneste der yder støtte til universitets personale og forskergrupper, som ønsker at yde ekspertrådgivning

eller tilbyde faciliteter til offentlige og private organisationer. Dette omfatter:

o Forhandling af kontraktvilkår.

o Bistand med omkostningsberegning og prisfastsættelse.

o Formelle ordninger for brug af universitets faciliteter.

o Fakturering, inkasso og indkomstfordeling.

Da alle investeringer omkring technology transfer og seed fond aktiviteter er meget langsigtede, og ikke vil

genererer omsætning i de første 5-15 år, har man lagt et fokus på konsulentvirksomhed, som skaber

direkte omsætning.

Seed fond aktiviteter

Denne services omfatter adgang til kapital og ekspertise via Cambridge Enterprise startkapital, som består af:

o University- Discovery Fond, Challenge Fond og Venture fond som håndterer funding på IP-,

proof of concept og seed niveau.

o Cambridge Enterprise Venture Partners, et netværk af business angels og VC’s som mødes tre

gange om året til præsentation af nye teknologier

o Mentorordninger til start-up’s

o Skræddersyet marketing til start-up’s

Cambridge Enterprise udfører flere unikke tiltag herunder Cambridge Enterprise Champions, som er et

netværk af medarbejdere fra forskellige fakulteter, der fungerer som ambassadører for Cambridge

Enterprise. En Cambridge Enterprise Champion har enten selv været igennem en kommercialisering eller

har gennem gået et kursus fra Cambridge Enterprise. Dette giver medarbejdere og studerende let adgang

til en person, som har forståelse for, hvordan tech-trans aktiviteter fungerer, og hvilke muligheder man har

for kommercialisering i Cambridge Enterprise. Man mødes i netværket 3 gange årligt for at skabe relationer

samt drøfte kommercialiseeringsspørgsmål.

I forhold til AU har Cambridge har et stort fokus på kommercialiseringsdelen efter patentindberetning,

igennem etablering af omfattende netværk i deres arbejde med både start-up’s og licenshåndtering. Man

33

vedligeholder og udbygger disse netværk med forums og konferencer flere gange årligt, så etablerede

forblindelser bliver opretholdt. Derudover har man fokuseret på at skabe direkte indtjening gennem

konsulentarbejde. Denne indtjening går så igen ind i porteføljen til langsigtede investeringer, som nu er

begyndt at give afkast. Siden 2000 er der blevet fokuseret meget på start-up’s hvor etableringen af

henholdsvis en proof of concept fond i 2000 og en seed fond i 2008, er et forsøg på at bevæge de oprettede

virksomheder længere frem i deres udvikling, og dermed gøre dem mere lukrative for potentielle investorer

eller købere.

5.5 Yissum Research Development Co. Med en population på omkring syv millioner, har Israel har den højeste start-up’s per capita i verden, med

en start-up for hver 1844 israeler15. Ydermere er der flere israelske virksomheder på NASDAQ-

aktiemarkedet end noget andet land udenfor Nordamerika. I 2008 tiltrak Israel mere end 2 milliarder

dollars i venture kapital, tilsvarende hvad Storbritannien eller Tyskland og Frankrig kombineret har

tiltrukket. Israel er også det land i verden, som har det største procentvise del af BNP, der bliver brugt på

R&D16. Der er bred enighed om at disse imponerende tal bl.a. har grobund i et målrettet arbejde med

technology transfer i landets offentlige og private forskningsinstitutioner. Specielt Yeda, den kommercielle

arm fra Weizmann Institute of Science og Yissum17, vist i figur 21, tech-trans enheden på Hebrew University

of Jerusalem, er internationalt anerkendte. I følge den amerikanske Association of University Technology

Managers18, ville disse to placere sig i imellem de 10 bedste TTO’er, hvis de lå placeret i USA. Weizmann

Institute of Science, hvis TTO (Yeda) som havde 50 år jubilæum i 2009, anses for at være et af verdens mest

velhavende, men har ikke offentligt tilgængeligt data, da universitetet er privatejet. Derimod er Yissum et

offentligt universitet, og har dermed offentlig tilgængelig data. Yissum anses for at være det 2. bedste TTO i

Israel, hvilket afspejles i de imponerende resultater, der er opnået. I løbet af de seneste 40 år har Yissum

licenseret mere end 450 teknologi ud, og er ansvarlig for kommercialiseringen af en række succesfulde

produkter, der genererer mere end 1 milliard dollars i salg på verdensplan hvert år. Mere end 65 start-up’s,

herunder Mobileye, Keryx, Nasvax, og Novagali har haft deres start i Yissum.

15 Dan Senor and Saul Singer, Start-Up Nation: The Story of Israel’s Economic Miracle (Council on Foreign Relations, New York, 2009) 16

Dan Senor and Saul Singer, Start-Up Nation: The Story of Israel’s Economic Miracle (Council on Foreign Relations, New York, 2009) 17

Hebraisk for anvendelig 18

http://www.autm.net/AM/Template.cfm?Section=Licensing_Surveys_AUTM&CONTENTID=4513&TEMPLATE=/CM/ContentDisplay.cfm

34

Tabel 21 - Nøgletal for Yissum’ TTO, Israel

Kilde: http://www.yissum.co.il/

Yissum rejste over €133 mio. fra venture kapitalfonde og private investorer, samt havde indtægter på €23,3

mio. i royalties og licensering, €3,5 mio. fra portfolio virksomheder og €8 mio. til sponsoreret forskning i

2007. Alt dette på baggrund af et budget TTO’en i omegnen af €2,4 mio.19.

5.5.1 Strategi

Man lægger i Yissum vægt på at identificerer de rigtige situationer og produkter, i udvælgelsen af projekter,

ved at matche behov og muligheder i markedet med indberettede opfindelser. Samtidig ligger man vægt på

ikke at blande sig i den akademiske frihed, så det kommercielle fokus ikke kommer til at gå ud over det

akademiske kvalitet. Yissum tilbyder en række forskellige services til forskere inden for forretnings-

udvikling. Herunder, markedsundersøgelser og generel forberedelse til markedet ved at identificere

potentielle strategiske partnere og forhandle kontrakter. Yissum laver ikke forretningsplaner for deres

patenterede opfindelser, men laver, når det er berettiget, indledende forretningsanalyser for specifikke

projekter. Man håndterer følgende aktiviteter i Yissum:

Forretningsudvikling tjenester

o Markedsoversigter

o marketing strategier

o partner identifikation

o Forskellige konsulentydelser.

Patenteringsaktivteter - bruger eksterne patentagenter, men håndterer følgende internt:

o Intern patentadvokat til rådighed for konsultation og vurdering af teknologier, produkter og opfindelser.

o Intern patent udarbejdelse og skrivning.

o Nyhedshøjde, undersøgelse af adskillelse fra hidtil kendt teknik.

19 Chronicle of higher education October 3, 2008

2009

År

for

op

rett

els

e

An

tal

med

arb

ejd

ere

Pat

en

t-

ansø

gnin

ger

Pat

en

ter

tild

elt

Lice

ns-

afta

ler

Star

t-u

p’s

Sam

arb

ejd

s-

afta

ler

Årl

ig in

dko

mst

TTO Universitet

Yissum Hebrew University of

Jerusalem 1966 28 132 71 32 2 n/a €47,5 mio.

35

o Administration og opfølgning af patentansøgninger

Yissum's juridiske tjenester

o Udarbejdelse og forhandling af alle Yissum aftaler

o Administration og opfølgning af underskrevne aftaler

Som tidligere nævnt viser forskning en sammenhæng mellem alder på en tech-trans enhed og dens

præstation, dette spiller også en rolle i Yissums tilfælde, da der igennem mange år er oparbejdet meget

stærke netværk, både nationalt, men også i Europa og USA. Set i forhold til AU’s position, har man i Yissum

satset benhårdt på at få udnytte sit netværk så godt som muligt, ved at oparbejde en så bred portefølje af

patenterede teknologier som muligt, i alt 5500 siden 1966, og derefter licensere. Med et i forhold til

omsætning, begrænset budget på €2,4 mio. årligt, har man med en ekstern model der håndtere mange af

sine aktiviteter på samme måde som AU formået at skabe en tech-trans enhed i verdensklasse.

5.6 National Univsersity of Singapore National University of Singapores (NUS), vist i figur 22, store knowledge transfer enhed NUS Enterprise har

siden 1992 arbejdet målrettet med at optimere kommercialiseringen af teknologier fra landets og et af

regionens største universiteter. Ved at samle alle aktiviteter vedrørende technology transfer og knowledge

transfer i en stor intern enhed med underlagte forretningsenheder, har NUS skabt en enhed, som kan måle

sig på internationalt niveau. Man har siden år 2000 oprettet mere end 80 start-up’s baseret på NUS

forskning, og har fortsat stort fokus på at optimere iværksætteri på alle planer. Dette er gjort ved

oprettelsen af NUS Entrepreneur Centre, en enhed med 25 medarbejdere som ikke kun håndterer start-

up’s på baggrund af universitetsteknologi, men også underviser i iværksætteri og årligt støtter 10-15 start-

up’s blandt studerende. En yderligere statsinvestering på €7,2 mio. i NUS Entrepreneur Center skal sikre

fortsat udvikling på området. Resultaterne fra NUS er nogen af de bedste i regionen, og omfatter siden

1992 mere end 400 patenterede teknologier, samt mere end 700 effektiverede

forskningssamarbejdsaftaler siden 2000.

36

Tabel 22 - Nøgletal for NUS Enterprise’s TTO, Singapore

Kilde: http://www.nus.edu.sg/enterprise/

5.6.1 Strategi

NUS Enterprise er en intern enhed under National University of Singapore, som især er kendetegnet ved,

siden landets selvstændighed i 1965, at have haft et tæt samarbejde med erhvervslivet. I landets første år

havde man dette samarbejde for at skaffe forskningsmidler i et fattigt land og senere fortsatte samarbejdet

som et bevidst strategisk valg. Indtil 1992 blev alt technology transfer håndteret af et Industry Liaison

Office, men med indførslen af en Bayh-Dole lignende lovgivning, valgte man at samle alt technology- og

knowledge transfer under én enhed, NUS Enterprise. Denne enhed er løbende udviklet og består i dag af

følgende underenheder:

NUS Overseas Colleges - Håndtering af international udveksling af studerende og forskere.

NUS Industry Liaison Office – Technology transfer office.

NUS Entrepreneurship Centre: - Håndtering af iværksætteri på alle plan.

NUS Extension - Håndtering af efteruddannelse.

NUS Press – Håndterer alt akademisk publisering.

NUS Technology Holdings Ltd – Seed kapital fond.

Som det ses håndteres alle profitskabende aktiviteter, iværksætterrelaterede aktiviteter, og aktiviteter der

ikke direkte har med forskning, undervisning og administrative opgaver af NUS Enterprise. Effekten af dette

er en centralisering af kompetencer og en synergieffekt på dannelse af netværk på tværs af organisationen.

NUS Enterprise håndterer følgende tech-trans aktiviteter.

Evaluering af indberetning fra NUS’ forskere og studerende.

Hele processen i udfærdigelse af patenter udføres internt både nationale og internationale

patenter. Rådgivende patentagenter er i nogle tilfælde tilknyttet.

Forhandling af licenseringskontrakter til start-up’s, etablerede virksomheder eller offentlige

institutioner.

2009

År

for

op

rett

els

e

An

tal

med

arb

ejd

ere

Pat

en

t-

ansø

gnin

ger

Pat

en

ter

tild

elt

Lice

ns-

afta

ler

(20

07

)

Star

t-u

p’s

Sam

arb

ejd

s-

afta

ler

Årl

ig in

dko

mst

TTO Universitet

NUS Enterprise National University of

Singapore 1992 Ca. 100 56 25 20 6 190 n/a

http://www.nus.edu.sg/ilo/index.html


http://www.nus.edu.sg/noc/index.htm


http://www.nus.edu.sg/nec/index.html

http://www.nus.edu.sg/enterprise/nex

http://www.nus.edu.sg/nuspress/

http://www.nus.edu.sg/enterprise/nth/index.htm

37

Forhandling af forskningsaftaler til forskningssamarbejde, samt lignende aftaler.

Administration af en fond med proof of concept midler, samt seed funding til start-up’s.

Proaktiv markedsføring af NUS teknologier til erhvervslivet ved afholdelse af seminarer og rundbordssamtaler.

Juridiske, revisions- og forretningsmæssige konsulentydelser til iværksættere tilknyttet NUS

Entrepreneur Center.

Udover disse aktiviteter håndterer NUS Enterprise alle aktiviteter vedrørende knowledge transfer. Dette

resulterer i en strategisk ensretning af alle aktiviteter, samt en samling af kompetencer. Dog gør det også

modellen til denne rapports største. NUS Enterprise beskæftiger omkring 100 medarbejdere hvilket i

forhold til andre observerede tech-trans enheder må konkluderes at være mange.

I forhold til AU’s TTO er NUS Enterprise meget fremmed, og at koncentrere alle knowledge transfer

aktiviteter findes ikke i den akademiske model i Europa. Det kan konkluderes, at man i Singapore har et

meget stort fokus på iværksætteri, og man statsligt har pålagt NUS et ansvar for at fostre iværksætteri på

alle planer.

38

6 Konklusion For alle technology transfer offices (TTO) analyseret i denne rapport er det gennemgående mål

socioøkonomisk. Den service disse enheder udøver, skal hjælpe med at kommercialisere forskning fra

universiteterne, så denne kan skabe socioøkonomisk profit, men også gavne universitetet og forskerne.

For TTO’erne selv er succeskriterierne varierende, og der er ikke fundet en generel tendens til at TTO’erne

måler på f.eks. antal indberetninger eller antal opnåede licensaftaler. Derimod er der en tendens til, at der

gøres meget ud af, at udvælge projekter med potentiale, især når det gælder start-up’s, hvor de mest

succesfulde TTO’er, har meget høje overlevelsesrater for opstartede virksomheder.

Ligeledes anser mange af TTO’erne det for vigtigt, at identificere en innovation champion i den

licenstagende virksomhed. Dette er for at sikre, at teknologien bliver udviklet, og ikke anvendt reaktivt af

virksomheden til beskyttelse af nuværende produkter.

Der er mange organisatoriske ligheder mellem de forskellige TTO’er. I alle de analyserede enheder har der

været specifikke afdelinger for patentering og licensering. Disse tager sig af indberetninger fra ansatte ved

universitetet, laver screening af indberetninger og hjælper med at forberede en eventuel patentansøgning.

I denne proces søger mange af TTO’erne hjælp fra eksterne patentagenter, der i samarbejde med TTO’en

sørger for at færdiggøre patentansøgningen. Denne afdeling hjælper også med indgåelse af kontrakter

vedrørende licensaftaler og fordeling af royalties mv. Typisk er TTO’erne også assisteret af regionale eller

nationale organisationer, der kan bidrage til kommercialiseringsprocessen i form af input og ekspertise på

visse områder.

Udover patenterings- og licenseringsafdelingen har alle TTO’erne en afdeling der er fokuseret på at skabe

kontakt og samarbejdsaftaler med virksomheder. Herunder assisterer TTO’en også i udformning af

projekter samt hvordan aftalerne mellem universitetet og virksomheden skal se ud. Denne enhed

assisterer, sammen patenterings- og licenseringsafdelingen at søge om yderligere finansiering af projekter

til den videre kommercialisering.

Flere TTO’er har også tilknyttet en afdeling, der håndterer start-up’s, iværksætteri i universitet generelt og

konsulentydelser af forskellig art. Mange af TTO’erne har denne enhed integreret, mens andre benytter sig

af en afdeling placeret andet sted på universitetet. Derudover findes der TTO’er, hvor træning i

iværksætteri bliver varetaget af enten regionale- eller nationaleenheder, og TTO’en sørges således

udelukkende for kontakt, samt for at finansiere disse undervisningsforløb.

39

I de TTO’er der fokuserer på start-up’s har de integreret denne iværksætterenhed i TTO’en, så der sikres

målrettet træning i forhold til TTO’ens mål og arbejde. Samtidig har de mest succesfulde også en intern

seed fond, som kan støtte projekter med en proof of concept midler og seed kapital, hvilket giver mulighed

for yderligere arbejde med teknologien, før der skal søges om ekstern finansiering.

Der findes en del eksempler på variationer for hvordan TTO’erne arbejder. I England har mange TTO’er,

udover de ovenstående afdelinger, også en konsulent enhed der arbejder for at få virksomheder til at

ansætte forskere til at yde konsulentbistand på specifikke projekter. Fordelene ved dette er, at viden fra

universiteterne kommer ud i virksomhederne, uden der nødvendigvis skal være en patenteret teknologi. På

den måde bidrages der til samfundet, ligesom forskeren og universitetet får sparring og kan derfor

generere ny viden, der vil kunne benyttes af virksomhederne. Ydermere skaber denne aktivitet direkte,

kortsigtet indkomst.

Der findes ikke et entydigt svar på, hvorfor nogle TTO’er er mere succesfulde end andre. Dog er det

tydeligt, at tidligt etablerede TTO’er leverer mange af de bedste resultater. Årsagerne til dette er både den

erfaring der findes i TTO’en, men især også som direkte resultat af arbejdet med omverden. Både i form af

et stort netværk til anskaffelse af kapital til videreudvikling af teknologier, men også i form af samarbejde

med virksomheder. Derudover bliver indkomsten fra royalties ikke observeret før efter 5-15 år, hvorfor de

ældre TTO’er også kan vise bedre resultater.

Benchmark af Technology Transfer Enheder€¦ · Undersøgelsen er en komparativ analyse, som...

Documents

Transcript of Benchmark af Technology Transfer Enheder€¦ · Undersøgelsen er en komparativ analyse, som...