BDT/HRD/June 2004 AGENDA ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGES PLENARY DISCUSSION Impact of a...

ALIGNING HR TO ORGANIZATIONAL CHANGESBDT/HRD/June 2004 AGENDA

PLENARY DISCUSSION

Impact of a Strategic Partner :

Risk or Opportunity

for the HR Manager?

30 minutes


RISKS & OPPORTUNITIES

• Financial aspects • Bad social climate / Stress• Downsizing : what about

future of the employees?• Discrimination (in terms of

wages for example)• Political issues• Potential security aspects

(frequency spectrum)• Resistance to change

• Experience in Privatization, in restructuring, in commercial awareness

• Financial management• Know-how• World-wide network

(partners)• Administrative aspects• Capital investment (good for

state!)


ITU / BDT Workshop

Rabat, Morocco, 5-8 July 2004

Aligning Human Resources on Organizational Changes

Guidelines for working groupsEXERCISE 1


Reporter : – Appoint the reporter for the outcome of exercise

Facilitator :– One of us (Jean-Claude, Yvette) will facilitate your

group work when necessary

Timing:– 60 minutes to complement the table we will give you

and prepare the outcome of the presentation

Presentation to be done by the reporter of each group during 20 minutes on Tuesday, 6th July

Please organise yourselves!


What we ask you : the outcome of exercise 1

PER COUNTRY :

Population

GDP per capita

GDP Growth

Inflation 2003

Fixed-lines

Fixed-Line Penetration

Fixed-Line yearly growth

Incumbent Operator Privatization

Incumbent Diversification(Internet, DSL, etc,.

Incumbent staff

Mobile

Mobile yearly growth

Mobile Penetration

Mobile Operators

Internet expansion

ISPs

DSL Expansion

Regulatory context

Opportunities for

Strategic Challenges


ITU / BDT Workshop








Timing:– Part 1 : 60 minutes– Part 2 : 60 minutes

Presentation to be done by the reporter of each group during 20 minutes on Wednesday, 7th July



Objectives of exercise 2

• Identify three different stages of change (preparation in progress, transformation in progress, transformation completed)

• Identify key success factors and critical issues in each stage

• Share best HR and change practices within your group

• Decision making, negotiating, teamworking!


Outcome of exercise 2

• Part 1 : – Brainstorm session in your group pointing out the

• Key success factors• Critical issues, leverages for change• Complete analysis of your organisation (you can use the

7S model from MacKinsey for the analysis for ex.)– Choose one or two organisations to be presented (if you

choose 2, it will be a kind of comparative presentation)• Part 2 :

– Work on the analysis of the stage your organisation(s) is (are) at and prepare the presentation(s) that should not last more than 20 minutes in total (could be a total of 10 slides)

– We will collect your papers to type them into a powerpoint presentation for the next day


Group 1: Group 2 : Group 3 :

Turki Al-Doussari

Nabil Hammami

Eltayib Eisa Ahmed

Boshi Dappag Mohamad

Aziz Laktineh

Abdel Latif A-Saeed

Kamel Hjaiej

Fatima Zaza

Hanan Aldakheel

Yahya H. Murtada

Mariem Makoudi

Georges Al Sheikh

Hassan Elmouhandisse

Bahi Abdelilah

Salim talib Al-Sheedi

Laghrissi Abdelkader

Hounain Abdelmajid

Exercise 2 : Tuesday 6th July


TUNISIA TELECOM

GROUP 1

Turki Al-DoussariNabil Hammami

Eltayib Eisa AhmedBoshi Dappag Mohamad

Aziz Laktineh

Reporter Dr Eltayib


S1 Superordinate goals• Vision: Always on-line

• Objectives

a) Fixed line services: - No waiting list - 1995 200’000 customers - 2004 1’300’000 for 10 M inhab.

b) Mobile services - 2002 500’000 customers - 2004 2’000’000 - end 2004 Target: 2’500’000

c) To render high quality services at best rates with decent revenuesd) To enhance effectiveness of employeese) To gear the organization to the customer focus


S2 Strategy• Corporate strategy• To render the best service to the customer• To maximize the stakeholders wealth• To reach and cover most of the country• To increase and improve the HR efficiency• To implement the latest know-how and technologies• To expand nationally and internationally• Participation, clear understanding and commitment of the

employees• Top-down and bottom-up communication for sharing good

practices• Role of invisible Co• Transformation process + advent of strategic Partner• Involvement of trade Unions & saving employee rights


S3 Structure

CEO

Central GMFixed network

Central GMResources

Central GMMobilenetwork

Central GMStrategic

Prospectiondevelopment

Central GMSales &

Marketing

Central GMFinance

MaintenanceImplementa-tion Network

HRTrainingLogistics

Implementa-tion networkMaintenance

Studies for developmentNetwork

ManagementSales networkMarketing

AccountingTreasury

24 local districts reporting on hierarchy


S4 Skills

•Training: E- Learning, seminars, workshops, on-the-job training, rotation, learning environment • Link between developing skills and HR Plan• Contractors to transfer knowledge to locals through approved plans• Approved training plan ($ 3M)• Links with schools and Institutes


S5 Style of Management

• Governmental leadership

• Maintain state-owned status

• Transformation process is in the pipe-line


S6 Soft issues

• Possible bottom-up communication at individual as well as at group level

• Trade – Unions can freely access Top Management about matters concerning all issues (Co. and/or employee welfare)

• Solving interpersonal problems, without conflicts and through control/verification of the Administration


S7 Systems

• Developing IT at the implementation stage• HR M/S + Finance M/S + Sales M/S (the client is

the focus)• There is a Quality Department (part of the CEO

office). Introducing ISO 9000 product in the sales network

• No retention programme because of legal barriers & because the golden shake offered by the Company is not attractive enough


SAUDI TELECOM COMPANY

GROUP 2

Kamel HjaiejFatima Zaza

Hanan AldakheelYahya H. MurtadaMariem Makoudi

Reporter Dr Yahya



• Established as a national company mid-1998• Announced as a private company in 2002

(stakeholder)• 15% of income goes to the government• Employees no 21 000 • Services

• mobile 7.7 Million• LL 4.5 Million• Data, DSL, etc..

• Structure President and 10 VPs


Success factors for stages 1+2 :

1. Government approval to start the transformation programme (from public to private)

2. Mobilization of the market3. Total control of the budget4. Benefit from other countries experiences in

the field of transformation and restructuring (Booz Allan H)



Success factors for stages 1+2 (contd)

5. The improvement of the financial status of the STC employees

6. None existence of competitors

7. The availability of infrastructure



Critical issues1. Change the mind-set of employees

2. Resistance to change

3. Fast network expansion while maintaining quality

4. Training of the manpower

5. Mapping process

6. Communicating the new culture

7. Deal with the excess (over staff)




Organizational analysis according to 7S model

1. Superordinate goals 85%2. Strategy 70%3. Structure 100%4. Skills 90%5. Style of management 80%6. Soft issues 75%7. Systems 65%


MAROC TELECOM

GROUP 3

Georges Al SheikhHassan Elmouhandisse

Bahi AbdelilahSalim talib Al-SheediLaghrissi Abdelkader

Reporter Dr Hounain Abdelmajid


Sommaire

Définition du changement

Qu’est ce qui déclenche les changements ?

Historique du changement (secteur télécoms)

Organigramme de l’opérateur historique (MT)

Application du modèle de Mac Kinsey à MT

Recommandations

MAROC TELECOM


Définition du changement

« Le changement peut être défini comme étant le fait de passer d’un état à un autre »

Dictionnaire Hachette

MAROC TELECOM


Qu’est ce qui déclenche le changement

Demandes des clients

Pressions sur les prix

Variations dans les performances financières

Accroissement de la concurrence

Globalisation des marchés

Évolution technologique

Fusions, acquisitions, alliances

Évolution de la réglementation

MAROC TELECOM


Historique du changement (secteur télécoms)

Une politique de monopolisation (1913-1997) Office des PTT (1913-1956) Ministère des P et T (1956-1984) ONPT (1984-1997)

Une politique de libéralisation (à partir de 1998) Facteurs et objectifs de la libéralisation Principaux acteurs du secteur télécoms

MAROC TELECOM


Facteurs et objectifs de la libéralisationFacteurs de la libéralisation

Engagements du Maroc envers l’OMC

Revendications du secteur privé marocain

Investissements dans le secteur

Consignes de la BM

Objectifs de la libéralisation

Service universel

Emploi

Progrès technologique (partenariat, alliances etc)

Tarifs et qualité de service

MAROC TELECOM


Principaux acteurs télécoms

Autorité gouvernementale ANRT Opérateur historique (Maroc Télécom) Méditélécom

MAROC TELECOM


L’Opérateur historique (Maroc Télécom)

Organigramme GénéralPrésident du Directoire

Chargés de mission

DirectionOrganisation et Qualité

Direction du Contrôle Général

DirectionCentrale Rég. et Com

Direction Centrale RH

DGdu Pôle Fixeet Internet

DG du Pôle Réseaux

et Services

DG du Pôle

Mobile

DG du Pôle Administratif

et Financier

DirectionsRégionales


Organigramme de la Direction Centrale RH

Dir. Cent RH

Dir. Gestiondes RH

Dir. Développement des

RH

Dir. Relations Sociales et Coordination

du réseau RH

Div. Adm etPaie

Div Rég etProtection Sociale

Div Recrutementet Mobilité

Div Gestion des Cadres Dirigeants et

Hauts Potentiels

Div Formation et Développement

Div Gestion desEmplois/Compétences

Div. Contrôlede Gestion et

SIRH

MAROC TELECOM


Application du modèle des 7 S de Mac Kinsey à Maroc Télécom

S1 Vision partagée (oui, en termes d’objectifs à atteindre, satisfaction des clients)

S2 Communication de la stratégie et du sens (bonne communication)

S3 Structure de l’organisation (hiérarchique et transversale(projets))

S4 Compétences clés (marketing, management)

S5 Styles de management (soft) (délégation, participation, )

S6 Climat Social (inquiétude des employés sur leur sort, sentiment de frustration, de peur de l’inconnu, discrimination entre les anciens employés et les nouvelles recrues)

S7 Systèmes d’information (globalement efficace)


Recommandations

Le changement doit :

être progressif

prendre en considération les spécificités de chaque pays

émaner de l’État et ne pas être imposé de l’extérieur

Servir le client, l’employé, l’entreprise et l’Etat

être le résultat d’une concertation entre les différentes parties concernées

MAROC TELECOM


ConclusionD’après Gérard Dominique Carton(1) trois critères sont déterminants pour l’acceptation du changement et sont étroitement liés à l’échelle des valeurs des individus et des groupes, ainsi qu’à la nature de leurs aspirations:

La nécessité : Ce critère répond à la question : que se passet-il si l’on ne changeait pas ?

L’utilité : Elle doit répondre à d’autres questions : Qu’est ce que ce changement m’apporte ? Que produit-il pour moi et pour les autres ? Quel en sera le résultat ? Ce changement sera-t-il là pour prévenir un dommage ? Pour apporter une amélioration ?

L’intérêt : Il représente le critère de changement le plus décisif quant à son acceptation. Il répond aux questions: « Qu’est ce que ce changement améliore pour moi ? Pour nous ? Qu’est ce que je gagne à l’accepter ?

(1)Eloge du changement: leviers pour l’accompagnement du changement individuel et professionnel

MAROC TELECOM


Merci pour votre attention

MAROC TELECOM


ITU / BDT Workshop








Timing:– Part 1 : 60 minutes– Part 2 : 60 minutes

Presentation to be done by the reporter of each group during 20 minutes on Thursday, 8th July.



Objectives of exercise 3

• Address a change issue and describe the related processes

• Share HR practices within your group• Describe and try to design a model for one

HR process• Choose specific criteria for the process• Decision making, negotiating, teamworking!


HR PROCESSES

GROUP 1

Hanan Aldakheel


Kamel Hjaiej

Abdelmajid Hounain

GROUP 2

Georges Al Sheikh

Nabil Hammami

Fatima Zaza

Mariem Makoudi

GROUP 3

Abdelkader Laghrissi

Turki Al-Doussari

Aziz Laktineh

Mohammad Boshi Dappag

GROUP 4

Ahmed Eltayib Eisa

Yahya H. Murtada

Abdelilah Bahi

Salim talib Al-Sheedi

RECRUITMENT APPRAISAL RESISTANCE TO CHANGE

CORPORATE CULTURE


GROUP 1

RECRUITMENT PROCESS

Hanan Aldakheel


Reporter : Dr Kamel Hjaiej

Abdelmajid Hounain


Modèle d’un processus de recrutement

Expression du besoinDescription des postesPrévision budgétaireApprobation de la loi des cadresÉlaboration d’un planning de recrutement annuelAvis de recrutement dans les journauxPrésélection des dossiers de candidatureSélection suite épreuves écrite et orale selon le casProclamation des résultatsInvitation des candidats retenus pour la prise de

service


Difficultés de recrutement

L’épreuve écrite n’est pas la meilleure solution pour le recrutement de bons éléments

Les concours de recrutement au sein du secteur public et semi étatique n’utilisent pas les méthodes modernes pour le choix des meilleurs éléments

Existence d’un nombre élevé de demandes de candidatures (demandes d’emploi) qui nécessitent des moyens énormes pour l’organisation des concours


Solutions préconisés

Deux solutions sont envisageables :

1-Assurer une formation pour les membres de la commission de recrutement

2-Sous traiter toute l’opération de recrutement au profit des bureaux d’étude spécialisés


Critères spécifiques pour le recrutement

Lors du processus de recrutement il faudra chercher les meilleurs profils pour l’employeur selon ses besoins. Pour cela il faudra privilégier :

-les meilleurs compétences

-les candidats expérimentés

-les candidats ayant un fort potentiel de communication

-les candidats maîtrisant l’outil informatique et plus globalement les NTIC.


GROUP 2

APPRAISAL PROCESS

Georges Al Sheikh

Nabil Hammami

Fatima Zaza

Reporter : Dr Mariem Makoudi


APPRAISAL SYSTEMS

APPRAISAL FIELDS :

1. Certificates and degrees

2. Skills and competencies

3. Methods in performing the job

4. Communication

5. Team working spirit

6. Creative capability

7. Initiative spirit

8. Ability for decision making

9. Open minded

10.Respect of time and durations (discipline)


APPRAISAL SYSTEMS

EVALUATION TOOLS :

1. Carreer evolution

2. Bonus appraisal

3. Grading system• Seniority• Age• Subjective relationship• Discipline (sanctions for absenteism such as

non justified sick leaves)


APPRAISAL SYSTEMS

APPRAISAL based on objectives previously defined by the company

Objective way of grading


APPRAISAL SYSTEMS

METHOD OF APPRAISAL :

1. Definition of production level and aiming at realization

2. Definition of work requirements (human and logistic needs)

3. Periodical control to realize the goals

4. Carry out comparison between what we planned and what we have realized (performance management)

5. Supporting the person subject to appraisal and taking corrective measures


APPRAISAL SYSTEMS

RESULTS OF APPRAISAL :

The person fits to the post :

1. 100%

2. Less

3. More

Recommendations :

1. Keep the person in the post

2. Training

3. Give the person more responsabilities


GROUP 3

RESISTANCE TO CHANGE

Abdelkader Laghrissi

Reporter : Dr Turki Al-Doussari

Aziz Laktineh

Mohammad Boshi Dappag


Resistance to change

• VISION : «POUR UN JOUR MEILLEUR»

• Objectif : Mettre chaque homme a la place qui lui convient le mieux dans un certain cadre

• Mise en place d’un programme de 1998 à 2000 en 3 phases :

1. Préparation

2. Communication et explication du bien fait pour le personnel

3. Mise en œuvre après validation



1. Préparation

1. Analyse du niveau des salaires dans le pays

2. Conception et évaluation des postes de travail en vue de leur adaptation aux exigences

3. Etude empirique de l’ensemble des emplois par rapport aux niveaux de compétences (cartographie)



2. Communication Constitution des groupes de travail (14 groupes

de 15 personnes max.) en fonction des spécialités (réseau, internet, RH, finances,..)

Choix de quatre « leaders du changement » Plan de communication en vue de transmettre

les avantages du changement avec utilisation d’outils tels que journal interne, intranet, ateliers de travail, …

Transparence du processus et maintien d’un seul discours

Information au personnel sur le fait qu’il n’y a pas de mutations ni de diminution du salaire.



3. Mise en oeuvre

Déploiement sur une durée de 18 mois Le volet financier a été appliqué à la fin de la

durée avec effet rétro-actif Constitution d’un comité juridique pour

l’analyse des requêtes des employés



Conclusion :

Exemples de refus …


GROUP 4

CORPORATE CULTURE

Ahmed Eltayib Eisa

Yahya H. Murtada

Abdelilah Bahi

Reporter : Dr Salim Talib Al-Sheedi


• Vision statement :

« WE DO CARE ABOUT YOU »

• Mission statement :

« A LINE TO EVERY HOUSE »

CORPORATE CULTURE


• Values :

Respect

Positive attitude

Transparency

Truthfulness

Honesty

CORPORATE CULTURE


• Behaviours :

Flexibility

Discipline

Good listener

Consistency

Quick response

CORPORATE CULTURE


• Objectives :

1. Customer focus

2. Maximize profitability (wealth)

3. Serve willingly

4. Respect corporate entity

CORPORATE CULTURE


• Implementation strategy :External Internal

recruitment

training

motivation

follow-up

validation

CORPORATE CULTURE

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