BALENCED SCORECARD FOR...

C:\DOCUME~1\Administ\LOCALS~1\Temp\7zO5E.tmp\BALENCED SCORECARD FOR GOVERNMENT.doc of 26

BALANCED SCORECARD FOR GOVERNMENT INSTITUTION

Oleh Wilopo

If we can measure it, we can manage it.

If we can manage it, we can achieve it. Organisasi sebagai open system berada dalam lingkungan yang tidak

vacuum, dalam pertumbuhan dan perkembangannya akan banyak

berbenturan dengan perubahan dan dinamika lingkungan. Begitu pula dengan

Instansi Pemerintah tidak lengang dari banyaknya tuntutan, dorongan dan

rangsangan untuk senantiasa menyesuaikan diri dengan kebutuhan

lingkungan, apabila instansi pemerintah tidak ingin dibaca sebagai satu

kendala utama dalam “ekosistem”-“ekosistem” 1 yang ada dimasyarakat.

Apakah “ekosistem” ekonomi, “ekosisitem” perdagangan, “ekosistem” social

sampai pada “ekoisistem” konservasi alam, artinya dalam ekosistem-

ekosistem tersebut Instansi pemerintah memiliki posisi sebagai pemain

penting, terlebih dalam system kenegaraan kita dimana negara masih

memiliki posisi dominan dihampir semua sector. Hasil kinerja instansi

pemerintah akan besar pengaruhnya pada sirkulasi ekosistem secara

keseluruhan.

Tidaklah mengherankan apabila salah satu kendala perbaikan sistem

ekonomi kita juga tergantung sampai sejauhmana kinerja instansi pemerintah

sebagai partner sector swasta/private. Lambatnya tingkat responsitas instansi

pemerintah akan memperlambat pertumbuhan sistem ekonomi itu pula.

Tidaklah mengherankan apabila KKN merak dimana-mana karena banyaknya

tuntutan terhadap kecepatan responsitas instansi pemerintah , yang selama

ini terhambat oleh birokrasi dan ketiadaan mekanisme yang handal dalam

melakukan koordinasi antar instansi pemerintah.

Responsitas bukanlah merupakan tuntutan tunggal dari masyarakat

atau lingkungan terhadap instansi pemerintah, namun lebih dari itu tuntutan

1 Ekosistem yang dimaksud adalah hubungan sebab akibat yang akan saling mempengaruhi antara pelaku negara, masyarakat , dan swasta. Seperti alam semesta dimana hukum telah menetapkan adanya ekosistem, rusaknya salah satu bagian ekosistem tersebut akan berakibat buruk terhadap kehidupan koloni-koloni habitat tertentu.


efisiensi operasional, efektifitas sistem, kualitas pelayanan, kemudahan

akses, dan kemampuan memberikan kepuasan pada masyarakat merupakan

tuntutan yang tidak akan lengang sebelum adanya perubahan signifikan

dalam organisasi dan manajemen instansi pemerintah.

Dalam konstalasi itulah banyak para pemikir yang mulai mengadaptasi

(bukan mengadopsi) pendekatan dalam mendesain organisasi dan

manajemen di instansi swasta, dan mentransformasikan semangat

kewirausahaan ke dalam instansi pemerintah. Hal ini dapat ditengarai oleh

perkembangan pemikiran “Reinventing Government” oleh David Osborn &

Ted Gaebler, “Memangkas Birokrasi” oleh David Osborn dan Peter Plastrik

dan banyak lainnya. Sejalan bergulirnya semangat, pemikiran dan rekayasa

organisasi dalam instansi pemerintah, masih tetap dibutuhkan satu tool atau

alat untuk mengontrol perubahan-perubahan yang terjadi didalam instansi

pemerintah, baik secara internal maupun secara eksternal. Dan sampai

sejauhmana perubahan-perubahan tersebut telah memberikan kepuasan

kepada market. Oleh karenanya pemerintah dituntut untuk memiliki system

kontrol dan manajemen kinerja (performance management system) dari

setiap instansi pemerintah. Sehingga segala kebijakan instansi pemerintah

akan terukur dan terkendali dalam koridor visi dan misi.

Balanced Scorecard merupakan pendekatan baru yang lebih

integrative didalam mengukur kinerja instansi pemerintah. Konsep BSC lebih

memiliki kemampuan menjawab terhadap berbagai persoalan pengukuran

secara konprehensif, integral dan dapat dipakai dengan mudah sebagai

pijakan didalam membuat Strategi Manajemen Instansi Pemerintah kedepan.

Dalam tulisan ini akan dielaborasi secara umum posisi Balances Scorecard

Sebagai satu matra didalam mendesain strategi instansi pemerintah.

MODEL BALANCED SCORECARD

Konsep Balanced Scorecard pertama kali dipublikasikan dalam sebuah

artikel Harvard Business Review (Januari-Februari 1992) dengan judul “ The

Balanced Scoracard-Measure Drive Performance”. Artikel ini merupakan hasil

penelitian tentang “Mengukur Kinerja Organisasi Masa Depan” oleh David

Norton, CEO Nolan Norton, yang dibantu Robert Kaplan, Profesor Harvard

Business School, sebagai konsultan akademis. Penelitian ini dimotivasi oleh


suatu keyakinan bahwa berbagai pendekatan ukuran kinerja keuangan yang

ada saat ini, terutama yang didasarkan pada berbagai ukuran keuangan,

pada kenyataanya malah tidak membantu perusahaan untuk mampu

menciptakan nilai ekonomis masa depan.

Perusahaan masa depan adalah perusahaan yang berada dalam

lingkungan persaingan yang didominasi oleh informasi, atau dengan kata lain

bersaing dalam abad informasi. Dengan demikian telah terjadi pergeseran

besar dari abad industri ke abad informasi. Munculnya abad informasi telah

menggugurkan segala asumsi dasar persaingan abad industri, dan

memunculkan separangkat asumsi baru dalam abad informasi , yaitu:

1. Lintas Fungsi.

2. Kaitan Dengan Pelanggan dan Pemasok

3. Segmentasi Pelanggan

4. Skala Global

5. Inovasi

6. Pekerja Yang Berpengetahuan

Keberhasilan mengelola instansi di abad informasi akan ditentukan

oleh bagaimana investasi dan pengelolaan aktiva interlektual dilaksanakan.

Spesialisasi fungsional harus diintegrasikan didalam proses bisnis

berorientasi pada kepuasaan customer dan pihak terkait. Guna menciptakan

jasa pelayanan inovatif yang fleksibel, responsive dan bermutu tinggi yang

dapat disesuaikan dengan kebutuhan setiap segmen pelanggan sasaran,

diperlukan para pekerja yang mendapatkan pelatihan ulang, teknologi

informasi yang superior, dan selarasnya berbagai prosedur operasional

Perusahaan.

Dalam melakukan investasi untuk berbagai kapabilitas baru ini,

keberhasilan (atau kegagalan) Perusahaan tidak dapat dimotivasi atau diukur

dalam jangka pendek oleh model akutansi keuangan tradisional. Model

finansial tersebut, yang dikembangkan bagi Perusahaan, mengukur peristiwa

masa lalu bukan mengukur investasi yang ditanamkan dalam berbagai

kapabilitas yang menghasilkan nilai masa depan.

Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk

mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan.

Selain ukuran kinerja keuangan masa lalu, Balanced Scorecard juga


memperkenalkan pendorong kinerja finansial masa depan. Pendorong kinerja,

yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran

serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan

yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan

ukuran yang nyata.

Balanced Scorecard menutup lubang yang ada di sebagian besar

sistem manajemen, yakni kurangnya proses sistematis untuk melaksanakan

dan memperoleh umpan balik sebuah strategi, melalui 4 (empat) perspektif

dasar yaitu:

Gambar 1 BALANCED SCORECARD

Strategic Perspectives

Perspektif Keuangan

Bagi perusahaan atau instansi swasta penggunaan perspektif

keuangan merupakan ukuran yang sangat penting didalam merangkum

kinerja dari tindakan ekonomis yang telah diambil. Ukuran kinerja keuangan

dapat memberikan indikasi apakah strategi perusahaan, dan implementasinya

telah memberikan kontribusi ekonomi atau keuntungan bagi perusahaan.

Untuk itu ada 3 (tiga) tema keuangan yang dapat mendorong penetapan

strategi:

Bauran dan pertumbuhan pendapatan

Penghematan biaya/peningkatan produktifitas

Pemanfaatan aktiva/strategi investasi

KEUANGAN

PELANGGAN PROSES BISNIS

INTERNAL

PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN

VISI &

STRATEGI


Perspektif Pelanggan

Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen

penghasilan tujuan keuangan perusahaan, karena pusat laba terdapat di

pasar bukan di perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan

perusahaan menselaraskan berbagai ukuran - kepuasan, loyalitas, akuisisi

dan profitabilitas terhadap pelanggan dan segmen pasar sasaran.

Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspektif proses bisnis internal, perusahaan dituntut melakukan

identifikasi berbagai proses yang sangat penting bagi pencapaian tujuan

pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan

tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan

ukuran untuk perspektif keuangan dan pelanggan. Konfigurasi proses internal

bisnis didalam menciptakan rantai nilai akan masuk dalam 3 (tiga) proses

bisnis utama yaitu:

Inovasi

Operasi

Layanan purna jual

Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran

Tujuan yang ditetapkannya dalam masing-masing perspektif keuangan,

pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus

dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja istimewa. Tujuan didalam

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur

yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat

tercapai. Ada 3 (tiga ) katagori utama untuk perspektif pertumbuhan &

pembelajaran:

Kapabilitas pekerja

Kapabilitas Sistem Informasi

Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan

Melalui 4 (empat ) prespektif tersebut memiliki pendekatan yang sistemik,

koprehensif, koheren dan seimbang didalam mengukur sasaran strategik

yang ditetapkan perusahaan.

Karekteristik konsep Balances Scorecard yang banyak menutupi

kelemahan dan paradoks didalam konsep manajamen saat ini telah

menjadikan konsep ini banyak dijalankan dihampir perusahan besar dan ini


terbukti hampir 65% lebih dari 500 perusahaan besar, versi majalah Fortune,

mengalami peningkatan kinerja berlipat ganda setelah perusahaan tersebut

menjalankan konsep Balanced Scorecard, seperti Mobil Oil, Caltex, Boing,

Sier, City Bank, Motorola dan masih banyak lainnya.

Keberhasilan Balanced Scorerad di dunia bisnis oleh perusahan

multinasional, menarik bagi beberapa negara untuk menerapkannya di sektor

publik, hal ini dapat dipelajari penerapan Balanced Scorecard seperti:

Federal States Cities Counties Defense Energy Commerce Transportation Coast Guard IRS Veterans Affairs …..

Virginia Lowa Maryland Pourto Rico Texas Minnesota Oregon Florida Washington Utah Maine ……

San Diego Portland Worcester Seattle Austin …..

Monroe Fairfax Prince William Montgomery Santa Clara …

Beberapa departemen Pemerinatah Amerika Serikat sepeti The Department

of Housing and Urban Development (HUD), U.S. Postal Service (USPS), U.S.

Coast Guard, the Bureau of Land Management (BLM), the Florida Department

of Environmental Protection, Charlotte, North Carolina, including Natural

Resources Canada, the St. Lawrence Seaway Management Corporation,

Atomic Energy of Canada, Ltd., and the Trademarks Office, Pemerintahan

Kota Sidney - Australia, Pemerintahan Kota Washington DC, dan bererapa

negara bagian, kota, dan kecamatan di US telah memakai konsep Balanced

Scorecard sebagai pengukuran kinerja dan manajemen strategi kota.

KENAPA HARUS BALANCED SCORECARD?

“Why should you as a government leader try to achieve a balanced set of

performance measures ? …

Because you need to know what your customer’s expectations are and

what your employee needs to have to meet these expectations. Because

you cannot achieve your stated objectives without taking those

expectations into account. More importantly, because it works, as can be

seen from the success of our partners.”

-- National Partnership for Reinventing Government, 1999

http://www.npr.gov/npr/library/papers/bkgrd/hud.htm



http://www.npr.gov/npr/library/papers/bkgrd/usps.htm

http://www.npr.gov/npr/library/papers/bkgrd/blm.htm

http://www.npr.gov/npr/library/papers/bkgrd/fladep.htm



http://www.npr.gov/npr/library/papers/bkgrd/charlotte.htm

http://www.npr.gov/npr/library/papers/bkgrd/nrcan.htm



http://www.npr.gov/npr/library/papers/bkgrd/slsmc.htm


Pemikiran yang mendorong pemakaian BSC sebagai alat ukur kinerja

untuk sector publik adalah didasarkan oleh beberapa manfaat dan nilai

strategi yang dikandungnya diantaranya adalah:

Sebuah Sistem Manajemen Kinerja (A performance management

system)

Instansi pemerintah sebagai institusi menyandang misi pemerintah,

negara dan stakeholder akan terlibat minimal pada 3 (tiga) kegiatan utama

yaitu:

(1) mendesain jasa yang sesuai dengan amanat konstitusi,

(2) memproduksi jasa tesebut secara cost effective,

(3) memasarkan, menyampaikan atau men-delivery jasa tersebut secara

efektif kepada customer atau user.

Agar efektif ketiga kegiatan tersebut perlu direncanakan dengan baik,

diperlukan system perencaaan menyeluruh tentang tiga kegiatan tersebut dan

pengendalian pelaksanaan rencana.

Pengendalian pelaksanaan rencana merupakan sarangkain kegiatan

yang tidak sekedar ditekankan pada aspek evaluasi pasca kegiatan, namun

lebih dari itu dibutuhkan satu mekanisme dimana pengendalian berlangsung

secara simultan dan terus menerus didalam proses pelaksanaan sampai pada

proses perencanaan berikutnya. Untuk itu proses perencanaan, implementasi

dan pengendalian merupakan satu rangkain utama yang tidak dapat

dipisahkan, tiga kegiatan tersebut merupakan satu system yang menyeluruh,

terpadu, efisien dan effektif. Dengan demikian dibutuhkan seperangkat

teknologi atau alat mendukung satu proses pengendalian yang sistemik dan

terintergrasi dengan system perencaaan tersebut. Keterpaduan antara

strategy system perencaaan, pengendalian dan pengukuran dapatlah

digambarkan secara sederhana sebagai mana Gambar 2.


Gambar 2

Diagram pada Gambar 2 tersebut menempatkan penilian kinerja

(peformence measure) tidak sebagai bagian kecil kegiatan evaluasi tetapi

merupakan aktifitas khusus yang mampu mendinamisir seluruh bagian

kegiatan penting mulai dari penyusunan perencanaan strategi, implementasi

sampai evaluasi. Sistem tersebut memerlukan perangkat pengukuran yang

mampu menyajikan informasi yang dibutuhkan oleh setiap kegiatan penting

dan strategis. Terlebih salah satu kandungan utama setiap desain strategis

adalah memiliki dimensi waktu kedepan, artinya strategi tersebut harus

mampu mengeksploitasi peluang dimasa mendatang. Untuk itu perangkat

pengukurannya pun haru memiliki kapasitas untuk menjawab persoalan waktu

dan pemanfaatan peluang dimasa mendatang, tidak sekedar mengukur

kinerja masa lalu saja.

Kemampuan memberikan informasi atas hasil pengukuran terhadap

perubahan positif budaya organisasi, system dan proses melalui kesepakatan

bersama terhadap penetuan kinerja tujuan, skala prioritas dan alokasi

sumberdaya, lintas informasi antar maneger dalam konfirmasi dan perubahan

arah kebijakan dan program untuk mencapai tujuan. Itulah yang merupakan

gambaran tentang Manajemen Kinerja (Performance Management) yang

dikadung oleh konsep Balanced Scorecard. Balanced Scorecard melengkapi

EVALUATE

Customer & Other Requirements

Mission

Strategy

Goals

Plans

Resources

EXECUTE Performance

Measures

Outcomes Outputs Inputs

P R O C E S S

TYPICAL PUBLIC SECTOR

PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM


dirinya dengan beberapa ukuran yang lebih memiliki relevansi kedepan atau

jangka panjang, hal ini dituangkan didalam pengukuran intangible asset

intansi yang dimilikinya (seperti kepuasan masyarakat penggunan jasa

instansi pemerintah, budaya kerja, system dan prosedur kerja), tidak sekedar

pengukuran terhadap tangible asset yang selama ini dilakukan yang dengan

mudah terbaca dalam laporan keuangan instansi tersebut. BSC mampu

memberikan informasi tidak saja keuangan namun mampu memberikan

infomasi yang non-keuangan seperti customer, internal proses , pembelajaran

dan pertumbuhan, dalam konfigurasi keseimbangan penilaian (balanced

score). Hal ini terdiagramkan sebagai mana dibawah ini:

Gambar 3: Sebagaimana konsep Balanced Scorecard yang dilaksananakan oleh Instansi

Swasta, konsep BSC untuk sector public pun memiliki perspektif yang sama,

yaitui Perspektif Keuangan/Budget, Perspektif Pelanggan/Customer,

Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran/Learning & Growth, dan Perspektif

Proses Bisnis Internal/Internal Busienss Process. Ke empat perpektif tersebut

ditempat pada posisi sebagai satu terjemahan terhadap misi dan strategi

instansi, dan masing-masing perspektif tersebut saling memiliki keterkaitan.

Pada perspektif Keuangan atau budget yang menjadi tema pokok

adalah penciptaan nilai tambah dan kontrol biaya atas pengelolaan

sumberdaya masyarakat . Tema pokok perspektif Internal Business Process

To satisfy our sponsor and customers, at what business

process must we excel?

To prudently manage public resources, how should we add value and control costs?

To achieve our mission how should we create value for

our customers?

Customer Objective Measure Target Initiative

Budget Objective Measure Target Initiative

Internal Business Process Objective Measure Target Initiative

Mission &

Strategy

To achieve our vision, how will we sustain our ability to

change and improve?

Learning & Growth Objective Measure Target Initiative

TYPICAL PUBLIC SECTOR BALANCED SCORECARD SYSTEM


adalah memberikan kepuasan pada stakeholder dan customer melalui

proses bisnis atau pengelolaa jasa yang semakin efektive dan effisien.

Sedangkan tema utama perspektif Learning and Growth adalah mengelola

kepabilitas untuk mencapai visi melalui perubahan dan perbaikan terus

menerus. Dan Perspektif Customer memiliki tema utama yaitu menciptakan

nilai bagi customer. Melalui tema pokok dari masing-masing perspektif maka

Balanced Scorecard mengajak siste Manajemen untuk bergerak maju untuk

mencapai visi.

Analogi system pengukuran yang dilakukan BSC adalah laksana pilot

yang akan, sedang dan menyelesaikan penerbangan, dimana sebelum

pesawat take off akan memeriksa kesiapan keseluruhan pesawat dari mulai

kelayakan pesawat untuk terbang, kesiapan awak kabin, sampai pada

kesiapan penumpang untuk diberangkatkan. Ketika pesawat terbang maka

pilot dengan instrumen pengukuran yang ada dapat mengontrol segala

kegiatan vital mulai ketersediaan bahan bakar, ketinggian, aktifitas mesin,

tekanan udara, arah perjalanan pesawat, kecepatan, dan keseimbangan

dalam satu panel yang terpadu terintegrasi , begitu pila ketika pilot akan me-

landing-kan pesawat, segala dikontrol demi keselamatan dan kenyamanan

penumpang dan seluruh awak pesawat, dan pesawat itu sendiri.

Maksimalisasai dan Konsentrasi Usaha dan Sumber Daya (Aligns and

focuses organizational efforts and resources)

Salah satu kegiatan utama instansi pemerintah adalah memprodukdi

jasa secara cost effective. Cost effective hanya mampu tercapai apabila

sumberdaya yang dimilikinya mampu dioleh sampai pada puncak keunggulan

nilai (value advantage) melalui maksimalisasi usaha. Keunggulam nilai

melalui creative value dan maksimalisasi usaha akan tercapai apabila

diarahkan untuk mengekspoitasi peluang, bukan sekedar menjawab

persoalan masa lalu. Hal ini semakin nyata bagi instansi pemerintah,

merupakan instansi strategis, yang seharusnylaah lebih proaktif untuk

mempersiapkan dirinya dengan seperangkat konsep untuk mengekspoitasi

peluang masyarakat kedepan. Artinya strategi yang ditetapkan bukanlah

creating the future from the past (menciptakan masa depan melalui masa


lalu) melainkan creating the feture from the future (menciptakan masa depan

melalui masa depan).

Salah satu ciri konsep strategi yang berbasis masa lalu creating the

future from the past adalah ukuran dan evaluasi yang lebih banyak

ditekankan pada perspektif keuangan/budget. Hal ini ditengarai oleh proses

proyeksi-proyeksi data masa lalu sebagai dasar perumusan kebijakan

kedepan. Pendekatan tersebut akan berhasil guna apabila karekteristik

lingkungan tidak mengalami perubahan dari masa lau ke masa depan (linier),

namun pada lingkungan yang penuh perubahan, penuh lompatan, dan

kadang tidak berkoneksi pada masa lalu, maka pendekatan tersebut menjadi

tidak memiliki kontribusi yang cukup signifikan untuk mengekspoitasi masa

depan.

Institusi pemerintah sebagai organisasi dibangun dengan banyak

sumber daya/asset diantaranya tangible asset seperti keuangan, dan

intangible asset seperti informasi, kapabilitas sumberdaya manusia,

kepercayaan masyarakat, budaya perusahaan, ketrampilan, komitmen dan

loyalitas karyawan. Pemanfaatan sumberdaya tersebut tidak lepas dari posisi

negara/pemerintah dalam konteks kehidupan berbangsa, dimana posisi

negara/pemerintah memiliki bargaining power dan posisi dominan diseluruh

aspek kehidupan bangsa. Maka desain organisasi dan setting strategy-nya

lebih pada pendekatan Inside-out, satu pendekatan yang lebih menekankan

aspek internal organisasi didalam melayani masyarakat. Sumberdaya dan

kompetensi yang dimiliki itulah yang menjadi pijakan didalam mengelola row

material, produksi jasa, dan men-delivery jasa tersebut kepada

masyarakat/customer. Pendekatan ini menjadi produktif ketika berada dalam

lingkungan dimana tingkat perubahan preferensi masyarakat terhadap

pemerintah relatif stabil atau tidak banyak mengalami perubahan secara

cepat.

Gambar 4:

The Customer Channels Product/Service

Offering Input/Row Material

Assets/Core Competencies

INSIDE – OUT APPROACHES TO STRATEGY SETTING


Pendekatan ini banyak terjadi dalam iklim dimana siklus komunikasi

tripartit yaitu Lembaga Legeslatif, Executive dan masyarakat, tidak berjalan

dengan baik (lihat Gambar 5). Pada posisi ini masyarakat akan menerima

apa saja yang diperbuat, disajikan dan pelayanan yang diberikan oleh negara

atau pemerintah. Terlebih bahwa setiap program pemerintah dilegitimasi oleh

legeslatif yang tidak representatif kehendak masyarakat. Kondisi keterputusan

kominikasi antara kostituen/masyarakat/customer dengan lembaga legeslatif

sebagai lembaga pengelola aspirasi, akan semakin mendorong setting

strategi yang lebih pada pendekatan Inside-out.

Gamber 5: SIKLUS KOMUNIKASI TRIPARTIT

Inside-out merupakan pendekatan dimana setting strategy lebih didasarkan

pada keberadaan asset dan kompetensi didalam mengelola sumberdaya,

produksi jasa dan penyampaian jasa/pelayanan pada masyarakat/customer.

Apakah pelayanan/ jasa yang diberikan sudah sesuai dengan kebutuhan,

keinginan, harapan, aspirasi masyarakat bukanlah menjadi pertimbangan

utama dalam mendesain setting strategy tersebut. Hal ini dipahami ketika

memang lingkaran komunikasi antara legeslatif, executive dan masyarakat

mengalami stagnasi.

LEGESLATIF DPR/DPRD

EXECUTIVE Pemerintah

CUSTOMER Masyarakat


Namun demikian seiring dengan arah pembangunan masyarakat yang

lebih mencita-citakan masyarakat madani sebagai kondisi ideal, maka akan

semakin mengurangi peran pemerintah dibanyak sector, dimana negara

hanya berfungsi sebagai menjaga regulasi dan pengayom masyarakat miskin

dan tidak mampu. Diluar itu masyarakat sipillah yang memberikan peran aktif

membangun bangsa dan negara. Hal ini bisa terjadi apabila regulasi yang

diciptakan sudah aspiratif dan sesuai dengan tingkat dinamika masyarakat.

Pada poisisi ini maka legeslatif dan pemerintah harus menempatkan

kepentingan, preferensi, aspirasi masyakat sebagai dasar desain setting

strategy yang ditetapkan. Pendekatan Outside-in merupakan setting strategy

yang layak untuk dipakai didalam mengelola perubahan lingkungan di

masyarakat.

Gamber 6

Perubahan lingkungan telah meningkatkan tuntutan masyarakat

terhadap hasil kinerja instansi pemerintah, dimana perubahan perubahan

yang perlu dipertimbangkan adalah:

1. Kemajuan tehnologi yang melebihi dari yang diimajinasikan

manusia

2. Sumberdaya yang menjadi semakin langka

3. Tuntutan publik terhadap efficiensi dan effectivitas operasi instansi

pemerintah

4. Dominasi sikap kritis masyarakat ketimbang patuh terhadap

peraturan

5. Tumbuh berkembangnya orientasi pada hasil

Pendekatan Outside-In merupakan pendekatan yang terbalik dibanding

dengan pendekatan Inside-Out. Pada pendekatan Outside-In, aspirasi

/preferensi dan harapan akan menjadi pijakan didalam menetukan cara

penyampaian/dilevery system, sistem produksi jasa, penentuan input atau row

material hingga jenis asset dan kompetensi yang seharusnya dibutuhkan dan

Asset/Core Competencies

Input/Row Material

Product/Service Offering Channels The Customer

OUTSIDE – IN APPROACHES TO STRATEGY SETTING


dimiliki oleh instansi pemerintah. Melalui pendekatan ini maka sumberdaya,

yang nilainya semakin mahal, akan digunakan semaksimal mungkin sesuai

dengan cost effective, dan segala upaya instansi akan lebih terfokus pada visi

dan misi. Anggaran akan dipakai se-effective mungkin guna menciptakan nilai

tambah bagi masyarakat. Pada permasalahan ini maka ukuran keberhasilan

suatu program yang tandai oleh terserapnya anggaran 100%, menjadi sangat

tidak relevan, karena didalamnya tidak bicara masalah efektivitas, effisiensi

program, nilai tambah yang diciptakan bagi masyarakat, dan kepuasan

masyarakat terhadap program tersebut.

Gambar 6:

Dengan demikian maksimalisasi sumberdaya akan tercapai dengan

baik apabila dilakukan melalui upaya/aktivitas yang bernilai tambah, dan

sumberdaya tidak mencapai titik maksimal pemanfaatannya karena diolah

oleh aktifitas yang tidak memberikan nilai tambah. Nilai tambah ini

merupakan nilai yang dipersepsikan oleh customer bukan oleh institusi

pemerintah, masyarakatlah yang menentukan apakah setiap jasa yang

diberikan instansi pemerintah tersebut bernilai tambah ataukah tidak.

Setting strategy Outside-in inipun membutuhkan seperangkat

instrumen yang mampu mengendalikan kompleksitas masalah yang di

olahnya. Dalam konteks inilah BSC merupakan tool yang tepat didalam

merespon pendekatan dan persoalan yang lebih komplek. Karena dengan

Masukan

Aktivitas Penambah Nilai

Aktivitas Bukan Penambah Nilai

Keluaran Customer

Proses

Cost Ineffectiveness Cost Ineffectiveness

Cost Effectiveness Cost Effectiveness

KONSEP COST EFFECTIVENESS MENURUT CUSTOMEr VALUE MINDSET


BSC segala asset dan usaha yang diukur kinerjanya. Hal ini sesuai dengan

kesimbangan sasaran-sasaran strategik yang terbaca pada Gambar 7.

Gamber 7:

Untuk itu tuntutan akan ketajaman didalam menterjemahkan visi

menjadi aksi bagi Instansi Pemerintah sudah tidak dapat dielakkan lagi,

sudah saatnya Instansi Pemerintah menggunakan suatu tehnik (tools) atau

Sistem Manajemen yang mampu menterjemahkan visi menjadi aksi,

membantu perencanaan jangka panjang yang lebih bersistem, dan

penciptaan masa depan berdasarkan kondisi yang diperkirakan akan terwujud

dimasa depan “ creating the future from the future”. Lebih dari itu Instansi

Pemerintah membutuhkan suatu tools yang mampu memenuhi kebutuhan

sistem bisnis yang selama ini belum terjawab dengan baik yaitu perencanaan

strategik yang komprehensif, koheren, seimbang dan terukur.

Balanced Scorecard (BSC) sebagai suatu kerangka kerja baru yang

mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan,

seperti pendorong kinerja finansial masa depan, perspektif pelanggan, proses

bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan. Pendekatan tersebut

sangat tepat didalam proses penterjemahan visi kedalam strategi dan aksi

perusahaan, yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai

tujuan dan ukuran yang nyata. Balanced Scorecard berperan dalam

Process Centric Internal Focus External Focus

People Centric

Financial Return yang berlipat ganda dan

berjangka panjang

Produk dan jasa yang mampu menghasilkan

value terbaik bagi customer

Perspektif

Keuangan

Perspektif

Pelanggan Perspektif

Pertumbuhan &

Pembelajaran

Sumber daya manusia yang produktif dan

berkomitmen

Perspektif Proses

Bisnis Internal

Proses yang produktif dan cost

effective

Keseimbangan Sasaran-Sasaran Strategik


menjadikan konprehensif dan koheren sasaran dan inisiatif yang dihasilkan

dalam perencanaan strategik.

Mensenyawakan Strategic Management dengan Balanced Scorecard

(BSC) akan dapat menutup lubang yang ada di sebagian besar sistem

manajemen, yakni kurangnya proses sistematis, koheren, seimbang,

komprehensif, dan terukur untuk melaksanakan dan memperoleh umpan balik

sebuah strategi. Hal tersebut dapat diiliutrasikan sebagai berikut:

Gambar 8:

Menkreasikan Nilai Jangka Panjang (Creates long-term value)

Instansi pemerintah merupakan organisasi pelayan masyarakat untuk

jangka waktu yang panjang, bahkan umurnya mengikuti umur bangsa itu

sendiri. Untuk menjadi keberadaannya agar tetap memiliki nilai strategis bagi

bangsa dan masyarakatnya, secara jangka panjang instansi pemerintah harus

senantiasa tidak kehilangan issu dan momentum untuk men-delivery nilai

Corporate

Results

Rp

• Mission

• Vision

• Strategic themes

• Perspectives

• Objectives

• Measures

• Targets

• Initiatives

• Capital plan

• Operating budget

• Special projects

• Analysis

Feed

back

KETERKAITAN BALANCED SCORECARD DENGAN KEPUTUSAN PENGGUNAAN

SUMBERDAYA


tambah secara terus menerus. Terlebih saat ini dunia kompetisi tidak saja

berlaku untuk sector swasta namun kompetisi pun juga berlaku bagi antar

negara, antar propinsi, antar kota/kabupaten. Kompetisi secara langsung

untuk mendatangkan investor, menjadi tempat kunjungan, dan menarik

sumberdaya yang ada diluar wilayahnya. Secara tidak langsung, kompetisi

sector swasta akan melibatkan instansi negara sebagai mitra untuk

membangun keunggulan bersama,seperti system ekonomi yang competitive,

system perpajakan yang merangsang terproduksinya nilai tambah, system

ketenagakerjaan, sistem hukum, dan peraturan-peraturan yang secara

langsung akan mempengaruhi dinamika sector swasta. Artinya Instansi

pemerintah harus mampu mengintrodusir, men-delivey pelayanan yang ber-

nilai bahkan memiliki nilai tambah, agar masyarakat, sebagai institusi besar

tersebut memiliki keunggulan dibanding dengan daerah yang lain. Pada titik

inilah nilai competitive advantage suatu daerah akan dinilai oleh semua pihak.

Issu mengkreasikan nilai tambah jangka panjang sudah tidak dapat

dihindari lagi bagi instansi pemerintah kedepan, yang menjadi persoalan saat

ini adalah bagaimana instansi pemerintah mampu melakukan hijrah besar

untuk masuk pada tatanan system organisasi dan Manajemen yang

terbudaya oleh penciptaan nilai tambah terus menerus (changing and

improving countinuesly).

Secara normative instansi pemerintah memiliki strategi Manajemen

jangka panjang sebagai wujud pertejemahan visi dan misinya, namun secara

actual begitu banyak aksi yang tidak mencerminkan terjemahan yang baik

terhadap visi yang ditetapkan. Sebagai contoh penetapan kota sebagai “Kota

Pendidikan” , pada actualisasi program dan gerakannya tidak ada satu yang

mengindikasikan dominasi pendidikan sebagai titik focus perencanaan,

indikasi tersebut bias terbaca dengan tidak adanya perpustakaan yang

memadai bagi warga kota, tidak adanya perlakukan istimewa bagi warga

pendidikan dalam hidup berwarga kota, tidak adanya even-even yang

merangsang warga kota untuk masuk dalam kultur pendidikan, dan lain

sebagainya. Sehingga yang banyak terjadi adalah adanya keterputusan

antara visi dan aksi. Ibarat pesawat yang mencoba lepas landas namun ketika

telah lepas landas pesawat kehilangan kendala untuk melanjutkan


penerbangan pada tingkat ketingggian yang diharapkan, itu terjadi apabila

pesawat tidak dilengkapi oleh instrumen memadai.

Value suatu instansi tidak ditentukan oleh instansi itu sendiri namun

value ditentukan oleh publik/customer karena value merupakan satu persepsi

harapan customer /publik yang seharusnya dipenuhi agar publik puas.

Dengan demikian setting strategi yang berpendekatan Ouside-in bagi

organisasi yang mapan akan terus memperbaiki tingkat efisiensi dan

efektifitas kinerja Manajemen secara keseluruhan melalui:

1. Menterjemahan visi intansi kedalam outcomes yang terukur sebagai

indikasi keberhasilan, sebagai pijakan proses transparansi baik

kepada publik maupun stakeholders;

2. Melengkapi dirinya dengan seperangkat instrumen untuk melakukan

penilaian, pengelolaan, dan perbaikan untuk seluruh kesehatan dan

keberhasilan system internal bisnisnya;

3. Memasukkan ukuran terhadap kualitas, biaya, kecepatan, pelayanan

pada masyarakat, pemberdayaan karyawan, motivasi, ketrampilan

kedalam system Manajemen kinerja.

Hal diatas untuk menjawab tuntutan nilai bagi masyarakat yang apabila

disederhanakan akan terumuskan sebagaimana dibawah ini:

Gambar 9

NILAI TAMBAH MENURUT CUSTOMER MINDSET

Untuk itu instansi pemerintah pada konteks penciptaan nilai tambah

yang sesuai dengan harapan publik, maka pendekatan perencanaan strategy

tidak berbasisi pada masa lalu namun berbasis pada peluang masa akan

datang, karena nilai tambah hanya didapat dalam konteks masa datang dan

pemanfaatan/eksploitasi peluang. Masa lalu lebih pada proses problem-

solving, dan hal tersebut tidak memberikan nilai tambah namun mencegah

agar persoalan (problem) tidak semakin bernilai negatif (kontra produktif).

Kulitas X Layanan

Biaya X Waktu Nilai =


Sehingga value creation secara jangka panjang akan terdesain sejak dini oleh

instansi pemerintah. Inilah profile instansi pemerintah yang tidak sekedar

membantu memecahkan persoalan masyarakat, namun secara bersama-

sema (partnership) dengan masyarakat, dan sector swasta meng-create

masa depan dengan baik. Pada momentum inilah misi negara sebagai

pencipta kesejahteraan atau institusi kesejahteraan (Welfare Institution).

Dalam kerangka BSC, value tersebut dapat dimunculkan sebagai

perpektif tambahan (walaupun secara internal telah terkandung dalam 4

perspektif yang ada). Namun untuk menjadikan intansi pemeritah lebih

memastikan dan lebih menfokuskan pada nilai tambah, maka nilai

tambah dapat dituangkan dalam bentuk perspektif tersendiri. Sebagaimana

dicontohkan Konsep BSC untuk Kota Washington DC dapat tergambarkan

dibawah ini:

Gamber 10

MODEL MODIFIKASI IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD

Model BSC diatas telah menempatkan secara spesifik nilai tambah pada

perspektif Value & Benefit (Nilai & Kemanfaatan), dan nampak jelas bahwa

Perspektif Value & Benefit tersebut merupakan keluaran utama dari hasil

kerja Perspektif Internal Process. Dan Perspektif Keuangan bukanlah

merupakan tujuan utama namun lebih sebagai batasan-batasan didalam

menjalankan misi, begitu pula dengan Perspektif Pelanggan. Model BSC

tersebut juga telah model tersebut mencerminkan model, konfigurasi, peta

Mission

Value & Benefit Financial & Social Cost

Customer & Constituents

Internal

Process

Learning: Skill, Knowledge,

Data, People


strategi, cause and effect antar masing-masing perspektif. Model tersebut

diawali oleh perspektif Learning & Growth dan berakhir pada pencapaian Misi.

Selanjutnya, dengan mengintegrasikan Balanced Scorecard ke dalam

kalender Manajemen, semua proses Manajemen dapat diselaraskan dan

tetap berfokus kepada pelaksanaan strategi jangka panjang.

Pendorong dan Penjelas (Promote and Explains)

Balanced Scorecard sebagai alat yang pengukur kinerja yang telah

tersistem secara strategis, dimana semua aktifitas-aktifitas instansi akan

termonitoring dengan baik. Dimana hasil monitoring tersebut secara sistemtis

ditempatkan sebagai input untuk perbaikan (improvement) terhadap system

keseluruhan. Perbaikan yang dapat dikontribusikan oleh Balanced Scorecard

adalah:

Menngangkat kepermukaan kemungkinan yang akan terjadi,

Mengidentifikasikan keperluan perubahan yang mendesak,

Membantu mengindentifikasi hal terbaik yang harus dilakukan,

Memberikan peluang untuk inovasi.

Sebagai suatu system Balanced Scorecard akan memberikan hasil

penilaian kinerja masing-masing perspektif untuk dipakai sebagai ucuan

didalam mengelola dan memperbaiki perjalanan instansi dalam mencapai

suatu misi. Dalam hal ini Balanced Scorecard tidak sekedar bicara angka

penilaian belaka, namun sebagai suatu system manajemen kinerja harus

mampu memberikan informasi cerdas untuk pengambilan keputusan.

Selama ini penilaian atau pengukuran hanya untuk mengetahui posisi

kinerja suatu program - baik, sedang, buruk – mulai dari aspek input, proses

sampai out put. Penilaian tersebut tidak sampai menggambarkan persoalan

dibalik kinerja suatu instansi. Di dalam Balances Scorecard pengukuran

tersebut dituntun untuk bergerak kait-mengkait antar perspektif sehingga peta

persoalan secara strategis akan terbaca dengan baik, sebagai gambaran

melalui Balanced Scorecard akan dapat dimonitoring - setiap periode yang

disepakati - apakah suatu program mengarah pada pencapaian misi dan visi,

ataukah program tersebut tidak memiliki keterkaitan dengan misi dan visi.

Balanced Scorecard memberikan alternatif untuk terjadikan keterkaitan visi

dan aksi, melalui data-data kuatitaif maupun kwalitatif. Pada aspek ini


Balanced Scorecard dapat menjelaskan persoalan-persoalan strategis melalui

masing-masing perpektif yang dapat dipertanggungjawabkan secara

metodelogis.

Hasill kerja BSC selain sebagai alat penilian pengukuran atau

assessment atas “kesehatan” suatu intansi, BSC juga memberikan penjelasan

terhadap persoalan sekaligus memberikan inisitif (promote) didalam

pemecahan masalah. Keterkaitan pengukuran antar perspektif , secara

metodelogi, mampu ditarik pada tataran dalam menterjemahkan pengukuran

tersebut dalam problem mapping. Dan Ketika problem mapping dapat

terbaca dengan baik, maka problem mapping tersebut dapat dipakai sebagai

pijakan didalam merumuskan model strategi berikutnya. Inilah yang dikatakan

bahwa BSC mendorong adanya improvement terus menerus terhadap

strategi pencapaian tujuan, karena metedeloginya memungkinkan terjadnya

komunikasi yang inten antar pengukuran dan proses penyususnan model

berikutnya.

Gambar

Customer Perspective

Financial Accountability Perspective

Internal Process Perspective

Learning and Growth Perspective

Reduce Crime

Increase Perception of Safety

Availability of Safe, Convenient

Transportation

Maintain Competitive Tax Rates

Improve Service Quality

Strengthen Neighborhoods

Enhance Knowledge Management Capabilities

Close Skills Gap

Achieve Positive Employee

Climate

Expand Non-City Funding

Maximize Benefit/Cost

Grow Tax Base

Maintain

AAA Rating

Streamline Customer

Interactions

Improve Productivity

Increase Positive Contacts

Secure Funding/Service

Partners

Promote Community Based Problem Solving

Increase Infrastructure

Capacity

THE CITY OF ABC CORPORATE-LEVEL LINKAGE MODEL


Salah satu model strategi Instansi Pemerintah Kota melalui Konsep

BSC dapat dilihat pada Gambar 9. Pada gambar tersebut value atau nilai

yang di-delivery kepada customer atau warga kota adalah penurunan tingkat

kriminalitas, meningkatnya persepsi keamanan, kuatnya hubungan antar

rumah tangga kota, peningkatan kualitas pelayanan dan sebagainya, value-

value ini tertuangkan didalam Perspektif Customer. Untuk mencapai value

pada perpektif customer, maka model tersebut secara hipotetis membangun

aktifitas penting dalam Perspektif Internal Proses melalui aktifitas peningkatan

hubungan positif, membangun masyarakat atas dasar pemecahan masalah,

peningkatan produktifitas dan lain sebagainya. Disamping itu perspektif

Internal Proses, akan berdampak pada perspektif keuangan dengan indikator

peningkatan pendanaan dari non-kota, peningkatan pajak, maksimalisasi

kemanfaatan dan effisiensi biaya, dan masuk renting sebagai kota teraman

secara finansial. Untuk mencapai kinerja pada perpektif Internal Proses, maka

diperlukan pendorong melalui perspektif Learning & Growth yaitu peningkatan

kapabilitas manajemen Kota, menutup kesenjangan ketrampilan staf, dan

menciptakan iklim positif bagi karyawan.

Model diatas merupakan model hipotesis yang akan dipakai sebagai

pijakan didalam merumuskan ukuran untuk memonitoring perjalanan

implementasi model. Dimana melalui model tersebut maka pemerintah kota

dengan mudah akan memberlakukan Manajemen transparansi baik kepada

warga, konstituen, karyawan dan pihak-pihak terkait. Pada titik komunikasi

inilah Good Governance secara substantif dapat dilakukan, dan semua pihak

dapat merasakan keberadaan dan manfaat Good Governance tersebut.

Komunikasi instansi pemerintah dengan pihak luar (customer),

stakeholder) dan pihak dalam (karyawan) merupakan perspektif penting

untuk mencapai keselarasan antara sumberdaya dari dalam instansi dengan

masyarakat penerima jasa. Hal ini untuk memastikan terjadinya feedback

guna perbaikan dan peningkatan bobot strategi instansi pemerintah.


TRANSFORMASI MATRIK KINERJA DARI PRIVATE KE PUBLIC

Transformasi konsep-konsep Organisasi dan Manajemen yang telah

banyak teruji di sektor swasta akan banyak mengalami kendalam ketika akan

ditransformasikan ke sector publik. Hal ini didorong oleh alasan mendasar

keberadaan masing-masing instansi, instansi sector swasta lebih ditompang

oleh orientasi pada keuntungan sedangkan instansi pemerintah lebih

ditompang oleh misi pelayanan masyarakat atau mediator diantara aktifitas

masyarakat. Hal tersebutlah yang banyak merupakan kendala awal didalam

merumuskan suatu Balanced Scorecard, namun demikian terdapat kesamaan

besar antara swasta dan pulik bahwa segala aktifitasnya selalu didasari oleh

suatu dasar aturan, visi, misi, sasaran, dan seperangkat kebijakan. Kalaupun

dikomparasi seperangkat bagian strategi antara sector swasa dan sektor

publik dapat dibaca pada tabel 1.

Tujuan umum startegi untuk sector swasta adalah keunggulan dalam

kompetisi, keungguan harus tercapai agar kelayakan hidup jangka panjang

dapat terjamin kelangsungannya. Sedangkan instansi pemerintah, secara

umum strateginya bertujuan untuk mencapi misi instansi secara effective.

Efektifitas menjadi perhatian utama, karena sumberdaya dari instansi

pemerintah sangat mahal dan langka seperti pajak, dan distribusi lainnya.


Tabel 1 Komparaqsi Strategi Organisaasi Sektor Bisnis – Publik

Strategic Feature Private Sector Public Sector

General Strategic Goal

competitiveness mission effectiveness

General Financial Goals

profit; growth; market share cost reduction; efficiency

Values innovation; creativity; good will; recognition

accountability to public; integrity; fairness

Desired Outcome Customer satisfaction Customer satisfaction

Stakeholders stockholders; owners; market taxpayers; inspectors; legislators

Budget Priorities Defined by:

customer demand leadership; legislators; planners

Justification for secrecy

protection of intellectual capital; proprietary knowledge

national security

Key Success Factors

growth rate; earnings; market share

best management practices

uniqueness sameness; economies of scale

advanced technology standardized technology

Tujuan keuangan secara umum bagi instansi swasta adalah

keuntungan, pertumbuhan, dan bagian pasar. Instansi swasta merupakan

lembaga investasi dimana setiap Rupiah investasi diharapkan memiliki Return

yang lebih. Berbanding terbalik dengan instansi pemerintah dimana bukan

keuntungan yang dicari namun adalah memanfaatan sumberdaya yang ada

atau adanya yang ada untuk mencapai misi secara efektive dan efficien, oleh

kerenanya tujuan umum keuangan instansi pemerintah dan penekanan biaya

(menjadikan jasa berharga murah) dan effisiensi (menjadikan instansi

pemerintah sebagai instansi yang tidak boros). Dengan demikian yang diukur

dalam Balanced Scoreacd perspektif keuangan adalah tingkat efisiensi dan

cost reduction yang diharapkan dan yang telah dicapai oleh instansi dalam

periode yang ditetapkan. Evaluasi budgetnya pun tidak lepas dari cerminan

pencapaian misi melalui cost effectiveness, dan ini merupakan adalah satu

faktor didalam membangun kunci kesuksesan instnasi pemerintah untuk

mencapai scala economies.


Value atau nilai bagi instansi swasta dicerminkan oleh tingkat inovasi,

kreatifitas, kemauan baik, dan pengenalan, isu-isu tersebut berkembang

karena tuntutan lingkungan bisnis yang kompetitif dimana mereka yang

mampu menjaga isu-isu tersebut itulah mereka yang unggul dalam kompetisi.

Sedangkan Value yang dibangun oleh instansi pemerintah adalah

akuntabilitas publik, integritas dan keadilan, isu-isu tersebut terbangun karena

tuntutan lingkungan yang ada. Bahwa masyarakat butuh pertanggungjawab

publik, integritas instansi (satunya kata dan perbuatan), dan keadilan bagi

semua warga, semua isu tersebut merupakan fundamen dasar bagi

terbangunnya suasana politik melalui kepercayaan pulik (public trust). Isu

tersebut merupakan salah satu factor penting didalam mencapai kesuksesan

instansi melalui sameness.

Dua isu yang berbeda antara instansi swasta dan pemerintah bukan

lah saling bertentangan atau meniadakan, justru isu-isu instansi swasta juga

perlu diadaptasi bagi instansi pemerintah. Instansi pemerintah perlu inovatif,

creative didalam menyajika layanan kepada masyarakat. Begitu pula dengan

instansi swasta juga membutuhkan bahkan menjalankan isu-isu instasi

pemerintah seperti pertangungajawab publik, integritas dan keadilan terhadap

pasar.

Untuk membangun value tersebut dibutuhkan suatu sistem yang

memadai dan orang yang memiliki kapabilitas untuk itu. Perspektif Internal

Process merupakan prespektif yang salah satunya banyak terlibat didalam

pengelolaan akuntabilitas publik, integritas dan keadilan merupakan

pekerjaan yang harus tersistem dan terkendali kualitasnya. Initiative dan

pengukuran akuntabilitas publik, integritas dan keadilan merupakan isu utama

didalam mendesain perpektif internal proses Balanced Scorecad. Sedangkan

Perspektif Learning and Growth diantaranya bertugas mempersiapkan

sumberdaya manusia atau orang instansi pemerintah untuk memiliki

kapabilitas menjalankan system yang terbangun dalam perspektif internal

proses. Pada perpektif ini maka isu kapabilitas individu, kapabilitas informasi,

motivasi merupakan medan kerja yang harus dipersiapkan, dimonitoring dan

diukur dinamikanya. Dua prespektif tersebut disenyawakan bersama untuk

mencapai cost effectiveness, dan best managements practise bagi instansi

pemerintah.


Outcome yang diharapkan (desire outcome) bagai instansi pemerintah

maupun swasta adalah kepuasan customer. Ini merupakan titik akhir

perjalanan dari semua yang diperbuat oleh instansi didalam menjalankan

urusannya baik swasta maupun pemerintah. Kepuasan pelanggan

merupakan salah jaminan masih dipercayanya instansi pemerintah untuk

menyelesaikan urutan customer pada masa akan datang. Sebaliknya apabila

pelanggan tidak puas, yang terjadinya adalah terbentuknya pasar atau

sekelompok pelanggan yang bersifat negatif, dimana setiap niat baik dari

instansi pemerintah akan dipersepsikan sebagai sesuatu yang negatif, tidak

menyenangkan atau bahkan merugikan. Apabila instansi pemerintah sudah

memasuki pasar demikian maka cost effectiveness bisa terganggu

pencapaiannya. Karena instansi pemerintah merupakan bagian siklus

ekosistem yang saling mempengaruhi antara internal dan eksternal. Oleh

karenanya dalam Perspektif Customer hal tersebut merupakan focus utama.

Instansi pemerintah harus memiliki strategi untuk kepuasan pelanggan dan

memiliki alat untuk memonitoring sekaligus memiliki mekanisme untuk adanya

perubahan-perubahan terhadap perspektif-perspektif yang lain apabila hasil

pengukuran pelanggan menunjukkan perubahan yang dinamis. Sumber

initiative untuk terjadinya perubahan banyak digali dari perspektif pelanggan,

instansi pemerintah harus menyiapkan option terhadap ketidakpuasan yang

terjadi pada pelanggan dan sebaliknya juga apabila kepuasan pelanggan

tercapai.

Tabel diatas bahwa hampir disemua bagian strategi baik sektor swasta

maupun publik memiliki content, walaupun content tersebut banyak berbeda

kecuali content coustomer satisfaction. Hal diperlukan sebagai rumusan awal

dalam formulasi Balanced Scorecard untuk sector publik.

Promote Economic

Opportunity

Promote Business

BALENCED SCORECARD FOR...

Documents

Transcript of BALENCED SCORECARD FOR...