INTRODUCE

Today, in business no more place for the existence of a director who just know to

sit waiting for customers who purchase without researching their demand,

aspirations as well as director who just know to order and waiting for follower’s

compliance. Context of the development of the country, the market economy has

set the requirements for new businesses want to success in business.

Beside, change of Technology, Training, we need to have a new look at leading

and management. Good Leaders now have a look at the reality of their value to the

organization that they manage with a new, reasonable style of management that in

which the leadership has to meet the different needs of workers, has been

developing personal and collective strength in business operation. Firmly that style

of leadership is one of the most important factors to create success in a company

EXAM QUESTIONSInstructions:

Provide short answers or diagrams depending on the situation for each of the questions.

The student must answer all the questions.

Each question carries 10 marks.

1. What is leadership?

2. What is the difference between leadership and management?

3. What are the 3 levels of leadership analysis?

4. Explain the three leadership styles (autocratic, democratic and laissez-faire) and their effects.

5. What are the potential benefits of using Self Managed Teams.

6. What are the 4 phases of a transformational process?

7. What are the stages of a change process?

8. You wish to implement a coaching program to improve someone’s leadership skills, what are the 10 coaching guidelines you must know as a leader?

9. The culture of diversity is touted to be the ultimate platform for successful leadership. What are the elements of the culture of diversity?

10. Draw the Blake, Mouton, and McCanse Leadership Grid.

1. WHAT IS LEADERSHIP ? Leadership is the influencing process of leader and followers to achieve organizational objectives through change. It seems to be one of those qualities that you know when you see it, but is difficult to

describe. There are almost as many definitions as there are commentators. Many

associate leadership with one person leading. Four things stand out in this respect.

- First, to lead involves influencing others.

- Second, where there are leaders there are followers.

- Third, leaders seem to come to the fore when there is a crisis or special

problem. In other words, they often become visible when an innovative

response is needed.

- Fourth, leaders are people who have a clear idea of what they want to

achieve and why.

Thus, leaders are people who are able to think and act creatively in non-routine

situations – and who set out to influence the actions, beliefs and feelings of others.

In this sense being a ‘leader’ is personal. It flows from an individual’s qualities

and actions. However, it is also often linked to some other role such as manager or

expert. Here there can be a lot of confusion. Not all managers, for example, are

leaders; and not all leaders are managers.

2. WHAT IS THE DIFFERENCE BETWEEN LEADERSHIP AND MANAGEMENT ?Here are some other distinctions between managers and leaders - Leadership is setting a new direction or vision for a group that they follow, a leader is the spearhead for that new direction. - Management controls or directs people/resources in a group according to principles or values that have already been established. - Managers administer ; leaders innovate. - Managers maintain ; leaders develop. - Managers control ; leaders inspire . - Managers have a short – term view ; leaders , a long - term view. - Managers ask how and when ; leaders ask what and why. - Managers imitate ; leaders originate. - Managers accept the status quo ; leaders challenge it.

Leadership and management are not entirely different, but they are different in many ways. Comparing leadership and management is more accurately the comparison of a combination of strong leadership and management skill with a level of management skill where the leadership component is missing. It is a difficult comparison to make explicitly, but examples in real life abound! The following matrix offers a good grouping of characteristics to think about for project managers:

Leadership Skills Management SkillsMore concerned with vision More concerned with implementation than the

visionOriented toward driving change, and anticipating environmental changes

Oriented toward adapting to change, not taking the initiative

Concerned with dynamics of a situation, which provides hints on how to leverage or shape; concerned with setting or changing the culture

Concerned more with technique; sometimes preoccupied with maintaining order and the status quo, but otherwise with adapting to the culture

Concerned with empowering Concerned with BEING empowered Actions demonstrate skill, but are strongly character based

Actions tend to be more strongly skill-based

More concerned with positive possibilities

More concerned with negative consequences

Concerned with building and/or reshaping the organization; willing to use skills of persuasion to advance vision and ideas of possibilities - regardless of position

Concerned with filling out the prescribed organization; adopt behavior and attitudes according to level or position; tend to be more protective of position, information, and knowledge; may feel that a situation is out of their control or influence

Understand their strengths and weaknesses, and are willing to learn from their mistakes and grow; able and interested in helping others do the same

Tend to avoid risks for self protection, and hence growth is more limited; might understand strengths and weaknesses, but unaware of how to manage them to achieve goals

See relationships as opportunities for growth; personal goals in alignment with organizational goals; recognize that interdependence is the best way to achievement

See a more limited web of relationships in terms of immediately adjacent areas; tend to focus mostly on goals set by others, and work more independently within organizational limitations

Build systems to support goals, empower others, and provide direction; promote sharing and collaboration; concerned with removal of performance barriers; and continued growth of team members

Concerned with segmenting areas of responsibility; become indispensable and part of the system ; overly concerned with what team members do and how

3. WHAT ARE THE 3 LEVELS OF LEADERSHIP ANALYSIS? 3 Levels of Leadership Analysis

Organizational behavior is a relatively new, interdisciplinary field of study.

Although it draws most heavily from the psychological and sociological sciences,

it also looks to other scientific fields of study for insights. One of the main reasons

for this interdisciplinary approach is because the field of organizational behavior

involves multiple levels of analysis, which are necessary to understand behavior

within organizations because people do not act in isolation. That is, workers

influence their environment and are also influenced by their environment.

3.1 INDIVIDUAL LEVEL OF ANALYSIS

At the individual level of analysis, organizational behavior involves the

study of learning, perception, creativity, motivation, personality, turnover, task

performance, cooperative behavior, deviant behavior, ethics, and cognition. At this

level of analysis, organizational behavior draws heavily upon psychology,

engineering, and medicine.

Leadership theories that focus on processes within a single individual are rare

because most definitions of leadership involve influence processes between individual.

Nevertheless, a number of researchers have used psychological theories of decision

making, motivation, and cognition to explain the behavior of an individual leader. Self

management involves identifying personal objectives and priorities, managing one’s time

efficiently, monitoring one’s own behavior and it consequences, and trying to learn to be

more effective in accomplishing personal objectives. The potential contribution of

intraindividual approaches to our understanding of leadership is limited because

interpersonal processes are mostly ignored. Understanding intraindividual processes is

helpful for developing leadership theory, but the theory itself should not be focused on

this level of analysis

3.2 GROUP LEVEL OF ANALYSIS

At the group level of analysis, organizational behavior involves the study of

group dynamics, intra- and inter-group conflict and cohesion, leadership, power,

norms, interpersonal communication, networks, and roles. At this level of analysis,

organizational behavior draws upon the sociological and socio-psychological

sciences.

Another perspective on leadership is to view it as a group processes. Two key

topics are the nature of the leadership role in a task group, and how a leader contributes to

group effectiveness. Theories of group effectiveness provide important insight about

leadership processes and relevant criteria for evaluating leadership effectiveness.

Extensive research on small group has identified important determinants of group

effectiveness such as how well the work is organized to utilize personnel and resources,

how much role clarity members have, how much members are committed to perform

their work roles, and the extent to which members trust each other and cooperate in

accomplishing task objectives. Describe how leaders monitor these variables and take

action to correct any deficiencies that would prevent the group from successfully

accomplishing its mission.

Another key question in the group approach is to explain leadership emergence in

formal and informal group. Why are some members more influential than others, what

determines who will be chosen as the group leader, and why are some leaders replaced?

Meetings are a special context for the study of leadership as a group processes. Much of a

manager’s time is spent in formal and informal meeting with people. Meetings are held to

solve problems, make decisions, and coordinate related activities. The key question is

what leadership functions are necessary to make meetings more effective.

3.3 ORGANIZATION LEVEL OF ANALYSIS

At the organization level of analysis, organizational behavior involves the

study of topics such as organizational culture, organizational structure, cultural

diversity, inter-organizational cooperation and conflict, change, technology, and

external environmental forces. At this level of analysis, organizational behavior

draws upon anthropology and political science.

The group approach provides a better understanding of leadership effectiveness than

dyadic or intraindividual approaches, but it has some important limitations. A group

usually exits in a larger social system, and it effectiveness cannot be understood if the

focus of the research is limited to be the group’s internal processes. The organizational

level of analysis describes leadership as a process that occurs in a larger “open system” in

which groups are sub systems.

The survival and prosperity of an organization depends on effective adaptation to the

environment, which means marketing its outputs (products and services) successfully,

obtaining necessary resources, and dealing with external threats. Adaptation is improved

by anticipating consumer needs and desires, assessing the actions and plans of

competitors, evaluating likely constraints and threats (e.g. ., government regulation, input

scarcity, hostile actions by enemies), and identifying marketable products and services

that the organization has unique capabilities to provide. Thus, an essential leadership

function is to help the organization to its environment and acquire resources needed to

survive. Some examples of relevant activities include gathering and interpreting

information about the environment, negotiating agreements that are favorable to the

organization, influencing outsiders to have a favorable impression of the organization and

it products, gaining cooperation and support from outsiders upon whom the organization

is the dependent, and recruiting new members.

Survival and prosperity also depend on the efficiency of the transformation

process used by the organization to produce its products and services. Efficiency is

increased by finding more rational ways to organize and perform the work, and by

deciding how to make the best use of available technology, resources, and personnel.

Some examples of leadership responsibilities include designing an appropriate

organization structure, determining authority relationships, and coordinating operations

across specialized subunits of the organization.

4. EXPLAIN THE THREE LEADERSHIP STYLES ( AUTOCRATIC, DEMOCRATIC AND LAISSEZ - FAIR ) AND IT THEIR EFFECTS. Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm… Song trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: Autocratic , Democratic , Laissez-faire 4.1 AUTOCRATIC In the autocratic style the leader takes decisions without consulting with others. The decision is made without any form of consultation. In LEWIN’S experiment, he found that this caused the most level of discontent. An autocratic style work when there is no need for input on the decision, where the decision would not change as a result of input. And where the motivation of people to carry out subsequent actions would not be affected whether they were or they were not involves in the decision making. Những nhà quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành. Họ phân công vai trò và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được.- Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nói, nhân viên lắng nghe và sau đó phát biểu ý kiến của mình. Thông thường, những nhà quản lý có phong cách này thường đưa ra các chỉ dẫn chi tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì. Cách giao tiếp của nhà quản lý là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tính, những gì màu mè và kiểu cách không hợp với họ. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ đặt một câu hỏi: anh đã hiểu cần phải làm gì chưa?- Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với nhân viên, ví dụ: “Mục tiêu của anh trong tháng này là phải bán được 15 chiếc xe ô-tô”. Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì người nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì. Các mục tiêu và thời hạn thường là động lực thúc đẩy con người.- Cách thức ra quyết định: “Tôi muốn anh dừng ngay những việc đang làm và giúp Sue chuẩn bị một phòng họp dành cho hội thảo”. Nhà quản lý thường quyết định phần lớn nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, nhà lãnh đạo đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng dẫn nhân viên những hành động họ cần phải thực hiện.

- Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lý thường thiết lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công việc. Cách đưa mệnh lệnh của họ thường là: “Hãy quay trở lại gặp tôi vào lúc 11h trưa và báo cáo tóm tắt những công việc mà anh đã làm xong”. Các nhà lãnh đạo này thường xuyên cung cấp thông tin dưới dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải tiến công việc tốt hơn.- Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho nhà lãnh đạo theo phong cách trực tiếp cảm thấy hạnh phúc? Đó là khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự hướng dẫn của họ. “Công việc rất tuyệt vời, anh đã làm chính xác những gì mà tôi đã nói với anh”. Đó là câu nói thể hiện thái độ hài lòng của họ đối với nhân viên.Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào. Khi đó, nhà quản lý là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách quản lý này cũng thích hợp trong trường

hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo phong cách này đưa ra các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ.4.2 DEMOCRATICIn the democratic style, the leader involve the people in the decision making although the process for the final decision may vary from the leader having the final say to them facilitating consensus in the group. Democratic decision making usually appreciated by the people especially if they have been used to autocratic decisions with they disagreed. It can be problematic when there are a wide range of opinions and there is no clear way of reacting an equitable final decision. Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận các vấn đề về kinh doanh. Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi? Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết. Nhà quản lý là người đảm bảo chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự. Họ đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến.- Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo thuộc phong cách này. “Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội được những người khác thảo luận về ý kiến của mình”. Nhà quản lý sẽ dành rất nhiều thời gian để đặt câu hỏi và lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình. Đặt ra những câu hỏi đúng tập trung vào vấn đề thảo luận và vẽ ra ý tưởng của mọi nhân viên là cách thức giao tiếp phổ biến nhất của họ.- Thiết lập mục tiêu: “Ingrid, bạn nghĩ mục tiêu bán hàng của chúng ta nên thiết lập cho quý tư năm nay là gì?”. Sau khi thảo luận cặn kẽ, mục tiêu sẽ được thiết lập. Tận dụng sự thảo luận của nhiều người để kết nối những tài năng và kiến thức của từng nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách của nhà quản lý này.- Ra quyết định: “Chúng ta đang gặp vấn đề khó khăn về việc kiểm kê số lượng hàng hóa hiện đang tồn kho. Bạn nghĩ chúng ta nên hành động như thế nào?”. Đó là cách đặt câu hỏi trước khi ra quyết định của các nhà lãnh đạo thuộc phong cách này. Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân viên. Cả nhà quản lý và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định.- Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân viên cùng kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động nào. Công việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những điều chỉnh khi thấy cần thiết.

- Khen thưởng và ghi nhận công lao: “Jason, anh đã làm được một điều tuyệt vời khi đưa ra cơ cấu tổ chức như thế này”. Các nhà quản lý ghi nhận những thành quả đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người khác và gợi mở ra những ý tưởng mới.

Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp khi cần câu trả lời cho các vấn đề như: “Mục tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng chúng ta cần là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành như thế nào?”; “Ai nên làm công việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết?”. Phong cách thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra

chính kiến của mình. Nhà quản lý sẽ xác định những gì cần phải làm và làm như thế nào để tăng sự ràng buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra.4.3 LAISSEZ-FAIRE The laissez-faire style is to minimize the leader investment in decision-making and hence allowing people to make their own decision. Although they may still responsible for the outcome.laissez-faire work best when people are capable and motivated in their own making decision. And where there is no requirement for a central coordination for example in sharing resources across a range of different people and group. Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định.- Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể chỉ là một chiều: “Tôi muốn anh sẽ phát biểu một bài diễn văn 15 phút về chương trình đền bù mới của công ty trong buổi họp ngày thứ Ba”. Trong nhiều trường hợp khác lại là hai chiều: “Chúng ta hãy cùng thảo luận những việc cần làm trong kế hoạch tiếp thị mà anh vừa thiết kế nhé!”. Giao tiếp để xem xét lại những gì đã được thực hiện và cách ngăn ngừa những cản trở trong quá trình thực hiện.- Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể được nhà quản lý thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên. Thất bại trong sự giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên không hiểu nhà quản lý mong gì ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó. Khi đó, nhân viên thường nói: “Tôi nghĩ ông chỉ muốn gợi ý cho việc thực hiện kế hoạch, chứ không nghĩ ông lại muốn tôi thực hiện kế hoạch này”.- Ra quyết định: “Barbara, công việc đó thực hiện thế nào là quyết định của bạn”. Quyết định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân viên. Người nhân viên có quyền chọ lựa những phương cách thích hợp để đạt được kết quả mong đợi. Nhà quản lý phải tránh “tiếp tục duy trì sự giao phó” khi nhân viên không muốn tự ra quyết định mà tìm cách “trả lại” quyền ra quyết định cho nhà quản lý.

- Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: “Tôi muốn trong vòng 1 tuần, anh phải cập nhật xong toàn bộ dữ liệu cho việc thực hiện kế hoạch”. Nhà quản lý thuộc phong cách này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc. Số lần kiểm soát phụ thuộc vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó. Cung cấp thông tin phản hồi là trách nhiệm của nhân viên. Việc giữ để nhà quản lý không nổi giận và mất bình tĩnh, đặc biệt khi kế hoạch bị chệch hướng, là điều rất quan trọng.- Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà quản lý thường khen thưởng và ghi nhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập. “Helen, bạn đã vượt qua rất nhiều khó khăn để hoàn thành công việc. Bạn đã tìm ra được cách giải quyết công việc rất tốt. Thật tuyệt vời”.

Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ năng và động lực để hoàn thành công việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽ không cần một nhà quản lý nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự do lựa chọn cách thức thực hiện công việc. Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho các nhà quản lý có nhiều thời gian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch.

Mặc dù là ba phong cách lãnh đạo khác nhau, song không nhất thiết một nhà quản lý

Improved Quality and Efficiency

More

Satisfied Employees

Lower

Turnover

/ Absenteeism

Faster

Product

Developmen

t

chỉ áp dụng một loại phong cách lãnh đạo nhất định trong quá trình điều khiển và giám sát công việc. Nó chỉ mang một ý nghĩa tương đối và được xác định hoặc thay đổi tùy vào những hoàn cảnh cụ thể của từng nhà lãnh đạo.

5. WHAT ARE THE POTENTIAL OF SELF BENEFITS OF USING SELF MANAGE TEAMS?

Self-managing teams combine the attributes of formal and informal teams. Generally

chartered by management, they often take on lives of their own as team members take

responsibility for their day-to-day workings. In self-managing teams much of the

responsibility and authority for making management decisions are turned over to a group

PotentialPotentialBenefits of Benefits of Using Using Self-Self-ManagedManagedTeam Team

Stronger Commitmen

t

Flexibilit

y Dealing

with Personne

l Shortage

s

Helps

Solve

Problems

&Suggest

Improvemen

ts

1. Recognize need

for

change

2. Create a new vision.

3. Manag

e Transition

4. Institutionalize the

change.

of people who perform interdependently in order to accomplish an assigned task. The

overarching goal of self-managing teams is to find solutions to problems.

Features of self managed team consist of sharing the role of leadership, high self

managing, discussing openly in order to reach a decision that is democratic, controlling

activities of the team, dare to be responsible the whole task, all is basing on individual

and team result .

Self managed team can reduce expenditures in management, upgrading quality of

products and customer service, cutting eliminating the middle steps, reducing damaged

lost of products, and bringing into play many flexible way into production. Besides

economical benefits, it also helps to train profession to members. Ability to react quickly

to fluctuations of market also higher.

In order to work effectively, the self managed team needs the help and support

sufficiently to their requirement of self – managed. One of harder aspect in working with

self managed team is psychological matters: the leader needs to abandon power but still

has to supervise progress of group. Matters to be noted:

- The team often respond effectively when they are self managed in all

matters .

- The teams are responsible in establishing high targets for themselves

- That team concentrates focuses in satisfying the customers .

- Always maintain well quality of products .

- The team can request support when it is necessary only when it is necessary.

Assisting each other in solving problems and at the same time providing opinions for the

plan of the next step

6. WHAT ARE THE 4 PHASES OF TRANSFORMATIONAL PROCESS?

4 Phases of Transformation Process

UnfreezingUnfreezing

Trong quá trình lãnh đạo để thực hiện chính xác việc thay đổi một vấn đề nào đó ta cần phải trải qua theo trình tự 4 giai đoạn của qui trình chuyển đổi 6.1 Giai đoạn 1 : Recognize need for change Nhà lảnh đạo cần phải làm thế nào để nhận biết được nhu cầu thay đổi trong Doanh Nghiệp của mình ,chúng ta có thể áp dụng hai công cụ SWOT , PEST để thực hiện công việc này , sau khi nhận biết được nhu cầu thay đổi thì nhà lảnh đạo mới chuyển sang giai đoạn kế tiếp6.2 Giai đoạn 2 : Create a new vision Trong giai đoạn nay nhà lảnh đạo cần tạo ra được một tầm nhìn mới phù hợp với sự phát triển trong tương lai , để việc chuyển đổi đúng hướng và mang tính hiệu quả cao. Đây là giai đoạn quan trong đòi hỏi nhà lảnh đạo phải có tầm nhìn xa từ đó tạo ra một đinh hướng phát triển mới và mang tính khả thi , từ đó tạo ra sự kích thích ,lòng ham muốn,sự phấn đấu làm việc của những người đi theo 6.3 Giai đoạn 3 : Manage Transition Sau khi tao ra đươc tầm nhìn mới và hướng nhân viên của minh theo tầm nhìn mới này thì nhà lảnh đạo phải biết quản trị sự chuyển đổi này ,xem nhân viên của mình có đi đúng hướng theo sự chuyển đổi này không ,nếu không đúng theo sự chuyển đổi thì phải điều chỉnh ngay ,trong giai đoạn này sự quan sát theo dõi của nhà lảnh đạo là rất quan trong6.4 Giai đoạn 4: Institutionalize the changeSau khi kiểm tra sự chuyển đổi đã hoàn tất thì giai đoạn này nhà lảnh đạo cần định chế hóa tiến trình chuyển đổi này nhằm xác định tiến trình chuyển đổi này được tất cả thành viên trong công ty thực hiện một cách đồng loạt và thống nhất

7. WHAT ARE THE STAGE OF CHANGE PROCESS? Stages In The Change Process

ChangingChanging

RefreezingRefreezing

Change process theories describe a typical pattern of events that occur from the

beginning of a change to the end. The change process can be divided into three phases:

unfreezing, changing, and refreezing.

7.1 UNFREEZING

People come to realize that the old ways of doing things are no longer

appropriate, and that change is needed. This recognition may occur as a result of

an obvious crisis, or from the leaders’ efforts to describe threats or opportunities

not yet apparent to most people in the organization. An organizational “catharsis”

of some kind is often necessary before the shell of complacency and self-

righteousness is broken open, and prejudices against major change removed.

The Unfreezing stage is probably one of the more important stages to

understand in the world of change we live in today. This stage is about getting

ready to change. It involves getting to a point of understanding that change is

necessary, and getting ready to move away from our current comfort zone. This

first stage is about preparing ourselves, or others, before the change (and ideally

creating a situation in which we want the change).

7.2 CHANGING

People look for new ways of doing things and select an appropriate and

promising approach. Kurt Lewin was aware that change is not an event, but rather

a process. He called that process a transition. Transition is the inner movement or

journey we make in reaction to a change. This second stage occurs as we make the

changes that are needed. People are 'unfrozen' and moving towards a new way of

being. That said this stage is often the hardest as people are unsure or even fearful.

7.3 REFREEZING

The new approach is implemented and it becomes established. Kurt Lewin refers to

this stage as freezing although a lot of people refer to it as 'refreezing'. As the

name suggests this stage is about establishing stability once the changes have been

made. The changes are accepted and become the new norm. People form new

relationships and become comfortable with their routines. This can take time.

Through the three 3 above stages we also can see how is their importance in

the process of development of an organization, in details that problem is shown

through shifting of model of organization of our company as follows :

In the year 2000, our Company is a State –owned Company managed by the

State sales production effectiveness is not high, in front of the situation of the

national economy is on the road of international integration. At the time Board of

Leader proposes the change of the form of the Company to become a Joint Stock

Company in order to promote production –sales to bring back high result to

organization and cadres, employees, workers.

In the year 2003, our Company officially shifted the form of business to

become a Joint Stock Company and step by step sales production activities of

Company already brought back improved results. The first steps of that change,

Board of Leaders faced difficulties in the task of structuring the Company.

However Board of Leader already created trust in the thinking of all cadres

employees of the Company, results of change already brought back practical

achievements for the life of employees.

Until now, along with the development strategies of the Company all share holders

of Company see that stability and long term development already built by Board of

Leader is completely practical...

All three phases are important for successful change. An attempt to move

directly to the changing phase without first unfreezing attitudes is likely to meet

with apathy or strong resistance. Lack of systematic diagnosis and problem

solving in the changing phase will result in a weak change plan. Lack of attention

CoachingCoachingGuidelinesGuidelines

Give Praise and

Recognition Focus onBehaviorNot thePerson

Make FeedbackTimely,

Yet Flexible

Provide Modeling and

Training

DevelopSupportiveWorking

Relationship

Give CoachingFeedback

Have EmployeesAssess Their Own

Performance

Give SpecificFeedback

Don’tCriticize

CoachingCoachingGuidelinesGuidelines

Avoid Blameand

Embarrassment

to consensus building and maintenance of enthusiasm in the third stage may result

in the change being reversed soon after it is implemented.

8. YOU WISH TO IMPLEMENT A COACHING PROGRAM TO IMPROVE SOMEONE’S LEADERSHIP SKILLS, WHAT ARE THE 10 COACHING GUIDELINES YOU MUST KNOW AS A LEADER?

Để cải thiện kỷ năng lảnh đạo và trở thành một nhà lảnh đạo giỏi , các nhà lảnh đạo cần phải hiểu rỏ 10 nguyên tắc huấn luyện sau đây :

8.1 Develop Supportive Working Relationship

Nhà lảnh đạo phải biết xây dựng và phát triển mối quan hệ làm việc của các thành

viên trong công ty nhằm tạo sự đoàn kết và sự hổ trợ công việc lẫn nhau giữa các

thành viên , công việc này sẽ giúp cho nhà lảnh đạo tạo được sức mạnh đoàn kết

cho công ty

8.2 Give Praise and RecognitionNhà lảnh đạo phải biết nhìn nhận và ca tụng những đóng gớp ,sự cống hiến sức lực của nhân viên đồng thời phải có sự khen thưởng cho những cá nhân nào có những đóng gớp và cống hiến đó ,nhằm tạo sự thỏa mãn , hài lòng và phấn đấu trong công việc của nhân

viên để từ đó nhân viên sẽ cống hiến hết khả năng ,làm việc không biết mệt mỏi nhằm phát triển công ty và để xứng đáng với những vì mà công ty dành cho họ8.3 Avoid Blame and EmbarrassmentNhà lảnh đạo phải biết tránh những tránh việc như la mắng ,quát tháo nhân viên trước đám đông , tránh biêu xấu làm người khác bối rối ,vì những công việc này sẽ làm mất lòng các thành viên trong công ty ,đồng thời nó sẽ phá vỡ mối quan hệ làm việc giữa các thành viên đã bỏ công xây dựng và phát triển trước đây 8.4 Focus on Behavior Not the PersonNhà lảnh đạo phải biết thay đổi hành vi của cấp dưới theo chiều hướng phù hợp với những công việc của công ty ,trong nguyên tắc này điều quan trọng nhất là nhà lảnh đạo phải tập trung vào hành vi của con người chớ không tập trung vào con người 8.5 Don’t Criticize

Phê bình củng là công việc mà nhà lảnh đạo cần phải tránh , nếu nhân viên có sai xót

trong công việc thì nhà lảnh đạo cần phải gớp ý và chỉ dẫn thêm cho nhân viên để họ có

đủ tự tin vượt qua những khó khăn trong công việc . Vì Nhà lảnh đạo giỏi là nhà lảnh đạo

biết nâng đỡ và định hướng nhân viên vượt qua những khó khăn trong công việc chớ

không phải là người phê bình giỏi khi nhân viên vấp ngã trong công việc

8.6 Give Specific Feedback

Nhà lảnh đạo phải biết đưa ra phản hồi một cách cụ thể để nhân viên có được những thông tin chi tiết , những kinh nghiệm đáng giá để vươt qua khó khăn và hoàn tất tốt công việc . nhà lảnh đạo giỏi là nhà lảnh đạo không quan tâm đến quá khứ nhân viên đã làm gì ,mà chỉ quan tâm đến tương lai nhân viên phải làm gì và làm như thế nào để đạt kết quả tốt nhất 8.7 Have Employees Assess Their Own PerformanceNhà lảnh đạo còn phải biết để cho nhân viên tự đánh giá việc làm của họ ,kết quả công việc mà họ đạt được ,công việc này sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy đươc tôn trong , và sẽ tự tin hơn trong công việc củng như trong việc nhìn nhận ra những sai sót để từ đó họ có thể rút ra đươc những kinh nghiệm quý báo từ chính bản thân họ8.8 Give Coaching FeedbackNhà lảnh đạo phải biết phản hồi lại công việc kiềm cập huấn luyện cho nhân viên biết ,tái đánh giá lại cùng với họ , để nhân viên biết được những kết tốt nào họ đã đạt được , và những kết xấu nào cần phải khắc phục , điều này sẽ giúp cho công việc kềm cập và huấn luyện đạt kết quả tốt hơn

8.9 Provide Modeling and Training

Nhà lảnh đạo phải biết cung cấp và nhân rộng mô hình đào tạo và huấn luyện để toàn thể

các thành viên trong công ty hiểu rỏ , từ đó công việc đào tạo và huấn luyện sẽ được thực

hiện một cách đồng nhất và đem lại hiệu quả cao nhất

8.10 Make Feedback Timely Yet Flexible

Nhà lảnh đạo cần phải biết đưa ra những thông tin phản hồi một cách chính xác ,đúng

thời gian , thường xuyên và uyển chuyển

9. THE CULTURE OF DIVERSITY IS TOUTED TO BE THE ULTIMATE PLATFORM FOR SUCCESSFUL LEADERSHIP WHAT ARE THE ELEMENT IF THE CULTURE OF DIVERSITY?

10. DRAW THE BLAKE, MOUTON, AND MC CANSE LEADERSHIP GRID.

The Leadership Grid : A two-dimensional leadership model that describes major

leadership styles based on measuring both concern for people and concern for production.

That model was builds on the work of the Ohio State and Michigan studies.

High 9 1,9

Country Club Management

Thoughtful attention to the

needs

Of people for a comfortable,

friendly organization

atmosphere and work tempo

9,9

Team Management

Work accomplishment is from

committed people, interdependence

through a common stake in

organization purpose leads to

relationships of trust, respect.

8

7

Culture ofCulture of DiversityDiversity

Low Levels of

Conflict

Bias-FreeEnvironment

DiverseLeadershipStructure

StrongIdentity withOrganization

6 5,5

5 Middle-of-the-Road Management:

Adequate organization performance is

possible through balancing the necessity to

get out work with maintaining morale of

people at a satisfactory level

4

3 Impoverished Management:

Exertion of minimum effort to

get required work done is

appropriate to sustain

organization membership

1,1

Authority-compliance Management:

Efficiency in operations results from

arranging conditions of work in such

a way that human elements interfere

to a minimum degree

9,1

2

Low

1

W

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Low Concern for Results high

- Team management (9,9) often is considered the most effective style and is

recommended because organization members work together to accomplish tasks

- Country club management (1,9) occurs when primary emphasis is given to people

rather than to work outputs

- Authority-compliance management (9,1) occurs when efficiency in operation is

the dominant orientation

- Middle-of-the-road management (5,5) reflects a moderate amount of concern for

both people and production

Impoverished management (1,1) means the absence of a leadership philosophy, leaders exert little effort toward interpersonal relationships or work accomplishment