Performance Measurement in

Decentralized Organizations

(Pengukuran Kinerja dalam

Organisasi yang Terdesentralisasi)

Power Point Authors :

Susan Coomer Galbreath, Ph.D.,CPA, Charles W. Caldwell, D.B.A.,CMA, Jon A. Booker, Ph.D.,CPA,CIA. Cynthia J. Rooney, Ph.D.,CPA

Dr. Edhi Asmirantho, MM.,SE.

212.Edhi As.078

Chapter

11

( DOSEN : Dr. Edhi Asmirantho,MM.,SE.)

1

Desentralisasi dalam Organisasi

Manfaat

Desentralisasi Manajemen Puncakdibebaskan untuk berkonsentrasi

pada strategiKeputusan tingkat yang lebih

rendah

sering didasarkan pada informasi

yang lebih baik Manajer tingkat yang lebih

rendah

dapat merespon dengan cepat

kepada pelangganManajer tingkat yang lebih

rendah

mendapatkan pengalaman dalam

pengambilan keputusan Pengambilan keputusan

otoritas menyebabkan kepuasan

kerja212.Edhi As.078 2

Desentralisasi dalam Organisasi

Manajer tingkat yang lebih

rendah

mungkin membuat keputusan

tanpa melihat "gambaran

besar. Mungkin kurangnya

koordinasi antara manajer

otonom.

Tujuan tingkat manajer

yang lebih rendah mungkin

bukan orang-orang dari

organisasi. Mungkin sulit untuk

menyebarkan ide-ide inovatif

dalam organisasi.

Kerugian dari

Desentralisasi

212.Edhi As.078 3

Biaya, Keuntungan, dan Pusat Investasi

Pusat

Harga

Pusat

KeuntunganPusat

Investasi

Pusat

Pertanggungjawaban

Biaya, keuntungan,

dan pusat investasi

semua dikenal

sebagai pusat

tanggung jawab.

212.Edhi As.078 4

Laba atas investasi, rumus (ROI)

Laba sebelum bunga

dan pajak (EBIT)

Pendapatan operasional bersih

ROI =

Rata-rata aktiva operasi

Kas, piutang, persediaan, pabrik dan peralatan,

dan aktiva produktif lainnya

212.Edhi As.078 5

Pengertian ROI

Pendapatan operasional bersih

ROI =

Rata-rata aktiva operasi

Pendapatan operasional bersih

Margin =

Penjualan

Penjualan

Turnover =

Rata-rata aktiva operasi

ROI = Margin x Turnover

212.Edhi As.078 6

Kritik dari ROI

Dengan tidak adanya keseimbangan

scorecard, manajemen mungkin tidak tahu

bagaimana untuk meningkatkan ROI

Manajer sering mewarisi banyak biaya

komitmen di mana mereka tidak memiliki

control

Manajer dievaluasi ROI mungkin menolak

peluang investasi yang menguntungkan

212.Edhi As.078 7

Menghitung Sisa Pendapatan

Perhitungan ini berbeda dari ROI

ROI mengukur pendapatan operasional bersih yang diperoleh relatif terhadap investasi dalam rata-

rata aktiva operasi.

Ukuran sisa pendapatan bersih pendapatan operasional yang diperoleh kurang minimum yang

diperlukan dari aktiva operasi rata-rata.

Sisa Pendapatan = Pendapatan Operasional Bersih ( Rata-rata Aktiva Operasi x Tingkat minimum pengembalian yang diperlukan )

212.Edhi As.078 8

Motivasi dan Sisa Pendapatan

Sisa pendapatan mendorong manajer untuk membuat

investasi yang menguntungkan yang akan ditolak oleh

manajer menggunakan ROI

212.Edhi As.078 9

Perbandingan Divisi dan Sisa

Pendapatan

212.Edhi As.078 10

Pengiriman Ukuran Kinerja

Pesanan

Diterima

Produksi

dimulaiBarang

yang dikirim

+ waktu inspeksi

+ bergerak + waktu antrian waktu

waktu proses

Efisiensi

siklus =

Manufactur efisiensi siklus manufactur

nilai tambahan waktu

waktu siklus pengiriman

Waktu menunggu

212.Edhi As.078 11

Manajemen menerjemahkan strategi ke dalam ukuran

kinerja karyawan memahami dan mempengaruhi

Keuangan

Proses

bisnis internal

Ukuran

kinerja

Pelanggan

pembelajaran

dan

pertumbuhan

Balanced Scorecard

212.Edhi As.078 12

Seimbang kartu catatan angka: Dari Strategi Pengukuran Kinerja?

Keuangan

Apakah Kinerja keuangan kami membaik

Pelanggan

Apakah pelanggan mengakui bahwa?

Kami memberikan nilai lebih

Proses Bisnis Intern

Apakah kita meningkatkan proses bisnis

utama sehingga kami dapat memberikan

nilai lebih kepada pelanggan?

Belajar dan PertumbuhanApakah kita mempertahankan

kemampuan kita? Untuk mengubah danmeningkatkan?

Ukuran performa

Apa tujuankeuangan kita?

Apa yang pelanggan lakukanKita ingin melayani danBagaimana kita akan

Menang dan mempertahankanmereka?

Apa busi- intern Ness proses yang penting

untuk memberikan nilaiKepada pelanggan?

Visidan

Strategi

212.Edhi As.078 13

Balanced Scorecard: Tindakan Non- keuangan

Balanced scorecard bergantung pada tindakan-tindakan non-

keuangan di samping langkah-langkah keuangan untuk dua alasan:

Langkah-langkah keuangan adalah indikator lag yang meringkashasil dari tindakan masa lalu. Tindakan-tindakan non-keuangan

indikator utama kinerja keuangan masa depan.

Manajer puncak yang biasanya bertanggung jawab untuk keuanganukuran kinerja - tingkat manajer tidak lebih rendah. Tindakan-tindakan non-

keuangan yang lebih mungkin dipahami dan dikendalikan oleh tingkat

manajer yang lebih rendah.212.Edhi As.078 14

Akhir BAB 11

212.Edhi As.078 15

Dr.Edhi Asmirantho,MM.,SE.

Akhir BAB 11

terima kasih

212.Edhi As.078 16