Présentation AFOPE - 21/04/05

Avril 2005

L’intégration d’Airbus

Réunion Afope : « La gestion Post-fusion »le 21 avril 2005 au Crédit Lyonnais 

Presenté par

Thierry TOUQUOYHead of Organization and Performance efficiency improvementAirbus France

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Airbus dans le monde

Toulouse

……plus 3 centres de formation,plus 3 centres de formation,5 centres de pièces de rechange,5 centres de pièces de rechange,

175 stations de conseillers techniques sur le terrain175 stations de conseillers techniques sur le terrain

Dublin Bruxelles

Moscou

Dubai New Delhi

Singapour

Sydney

Bureaux régionaux

AirbusNorth America

AirbusChina

AirbusJapan

Succursales

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Airbus en Europe

Final Assembly Line

16 sites16 sites52 000 employees52 000 employees

Stade

Toulouse

Buxtehude

BremenVarel

St NazaireSt Nazaire

Illescas

Laupheim

Puerto Real

Meaulte

Nordenham

Madrid

Nantes

Hamburg

BroughtonBroughton

FiltonFilton

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Vertical stabilizer

Section 31

Aft centre fuselageSection 16/17

Fwd nose fuselageSection 11/12

Aft fuselageSection 18

Centre fuselageSection 15/21

Fwd centre fuselageSection 13/14

Aft TailconeSection 19.1

Horizontal Tailplane

HTPSection 35

Engine

Radome

WingSection 20

Engine pylonSection 41

Fwd TailconeSection 19

Centre wing boxSection 21

Main landing gear doorSection 32

Centre landing gear doorSection 32

Nose landing gear doorSection 32

Les différentes parties sont produites dans 17 sites en Europe avec des fournisseurs partout dans le monde

Airbus France

Airbus Deutschland

Airbus UK

Airbus España

Belairbus

Fabricant de moteurs

Un système européen de construction

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La situation en octobre 2000

Une plate-forme de coopération (GIE) entre 4 partenaires nationaux

Offrant une interface unique à tous ses Clients– Marketing– Ventes– Après-vente

Coordonnant de nombreuses tâches– Conception– Développement– Construction– Support

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L’ancien système Airbus

BAE SYSTEMSBAE SYSTEMSCASACASA

DaimlerChryslerAerospace

DaimlerChryslerAerospaceAérospatiale MatraAérospatiale Matra

20%4.2%

37.9%37.9%

AirbusIndustrie

GIE

AirbusIndustrie

GIE

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Pourquoi changer ?

Un avionneur de stature internationale mais

Des activités gérées localement par chaque partenaire

Des modes de fonctionnement pouvant à terme affecter la satisfaction des Clients et freiner la croissance

Une nécessité

Concentrer la puissance d’achat

Améliorer les processus pour assurer une réactivité accrue et une maîtrise directe des coûts

Financer de nouveaux programmes d’avions et assurer des cadences de production en croissance

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La vision du nouveau système Airbus

Une intégration de 5 entités différentes au sein d’une seule pour

Accélérer la prise de décision

Permettre la définition de stratégies et d’objectifs communs

Saisir des opportunités d’amélioration globale de l’efficacité et de la performance dans le respect de la diversité et des cultures

Pas une fusion classique, mais une intégration fondée sur une coopération établie avec succès depuis 30 ans

. . . Une tâche vaste et complexe, tout de même !. . . Une tâche vaste et complexe, tout de même !

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La nouvelle structure Airbus

20% 80%

Airbus France Airbus Deutschland Airbus United Kingdom Airbus España

Filiales

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Le système Airbus intégré

1 Système

Accords de Partage du Travail

Partenaires

Centré sur le Partenariat

4 plans de Livraison

5 Bilans

1 Seule société

Répartition du Travail par Composant Majeur d’Avion

Collègues

Centré sur Airbus

1 plan de Livraison

1 Seul bilan

We are AirbusWe are AirbusWe made AirbusWe made Airbus

“ANCIEN SYSTEME”

. . . Penser et agir comme une Société unique. . . Penser et agir comme une Société uniquePar oppositionPar opposition

Au sentiment d’appartenance à un partenaire national Au sentiment d’appartenance à un partenaire national

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La première étape – Octobre 2000

Recherche entreUne direction centralisée

pour encourager le changement et l’adoption d’une culture commune

La responsabilisation des acteurs locauxPour maintenir les opérations tout en favorisant l’harmonisation

• Création d’une maison mère avec 4 filiales nationales

• Maintien des structures d’organisation des ex partenaires au sein des filiale nationales correspondantes

• Mise en place d’un lien de pilotage supplémentaire vers la fonction d’appartenance localisée au sein de la maison mère

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La méthode pour la transition

• Échange de bonnes pratiques

• Globalisation des approvisionnements

• Adoption de règles et standards communs

• État des lieux des effectifs au sein de chaque filiale et consolidation par fonction et par activité en une vision globale

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La deuxième étape – Juillet 2001

Airbus SAS

Fonctions “Support” filiales

Fonctions “Support”

Siège

Fonctions opérationnelles

centralesSiège

Fonctions opération-nelles centralesFiliales

Filiale

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Les effets du changement

Une intégration réussie mais

Émergence de silos peu propices au développement du travail collaboratif

Développement d’approches fonctionnelles au détriment d’une dynamique d’entreprise globale

Glissement de la prise de décision dans chaque fonction vers des niveaux toujours plus élevés

Cohérence des décisions mieux assurée au sein de chaque fonction mais parfois au préjudice du dialogue avec les autres fonctions

. . . un réglage encore nécessaire . . . un réglage encore nécessaire après avoir donné le temps utile après avoir donné le temps utile à l’assimilation de l’intégration à l’assimilation de l’intégration

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La troisième étape – Juillet 2004

3 axes constructifs

Des programmes– Définir la cadence d’assemblage auprès de fournisseurs de

constituants d’avion– Agir en tant que pilote pour les produits en développement

Des fournisseurs de constituants – Regrouper toutes les compétences nécessaires à la

construction d’un constituant d’avion

Des fonctions centrales– Définir les règles et les standards– Gérer les compétences– Anticiper les tendances futures

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La transition

• Gestion du changement en un mode projet, globalement intégré dans un vaste programme déjà lancé pour rationaliser les processus, accroître l’efficacité et réduire les coûts

• Mise en place d’un PMO pour gérer la préparation et la mise en œuvre de la nouvelle organisation

Définition des grands processus internes

Identification des rôles et responsabilités ainsi que des modes de fonctionnement

Nomination des responsables des grands secteurs

Construction des structures d’organisation détaillées

Établissement de la nouvelle structure comptable

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Le rôle de l’organisation

• Un réseau d’organisateurs centraux au sein de la Maison mère et de ses Filiales

– Règles générales de structuration des organisations (sigles, liens entre unités organisationnelles, règles d’optimisation des structures d’organisation)

– Outil de capture et de restitution de la structure d’organisation– Consolidation et revue de la cohérence globale de la structure

d’organisation

• Un réseau d’organisateurs délocalisés dans les fonctions :– Définition des structures détaillées d’organisation de la fonction– Définition des modes de fonctionnement intra et inter fonctions

• Un pool de consultants internes– Soutien dans la conduite de projets d’amélioration de la

performance

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Conclusion

Un changement profond réalisé en préservant :

La continuité opérationnelle tout en atteignant des niveaux de cadence jamais connus par le passé

Le Client au cœur des préoccupations de chacun

L’avantage concurrentiel et la Qualité des produits

La motivation du personnel

Le marquage du compétiteur

Les respect des exigences liées aux agréments

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