INTERVIEW MET pRofEssoR LUTGART VAN DEN BERGHE

Lessen uit de bankcrisisGewogen met LibraDe visie van Ontex

>

>>

MöBIUs MAGAzINE Focused consultancy, measurable beneFitsJrG 2, naJaar 2010 www.mobius.eu

NaamgevingAugust Möbius (1790-1868) was een Duitse wiskundige, astronoom en

uitvinder van de zogenoemde Möbiusband. Daarvoor sneed hij de lederen riem van het aandrijfwiel van een molen in twee

stukken, gaf een van de uiteinden een draai en verbond beide delen weer aan

elkaar. Op deze manier slaagde hij erin de levensduur van de riem te verdubbelen. Deze

simpele ingreep in het hoofdproces zorgde voor een aanzienlijke kostenbesparing. Omdat we dit ook bij MÖBIUS willen

realiseren, draagt ons bedrijf deze naam. De (voor)naam August voor dit magazine leek ons een logisch vervolg.

Colofon AugustJaargang 2, Najaar 2010

August verschijnt twee maal per jaar

AdviesraadPascal Cools (general manager Flanders District of Creativity),

Johan Vanden Bulck (change manager Dexia Insurance Belgium),

Peter Heller (voor malig CEO Ford Genk), Prof. dr. ir. Hendrik Vanmaele

(CEO MÖBIUS, professor aan de Universiteit Gent en aan de Vlerick Leuven Gent Management School),

Arjen van Berkum (CEO Betula Group),Martien van der Kraan (directeur

concernzaken Provincie Zuid-Holland), Frank Goetmaeckers

(uitgever f-twee uitgeverij).

RedactieStéphanie ’t Felt, Wessel-Jan Fijnvandraat,

Bart Ghesquière, An De Keyser, Peter Willen

RedactieadresMÖBIUS

An De KeyserKortrijksesteenweg 152

B-9830 Sint-Martens-LatemTel. +32 (0)9 280 74 20

an.dekeyser@mobius.eu

Verantwoordelijke uitgeverProf. dr. ir. Hendrik Vanmaele

Uitgever/productief-twee uitgeverij

VerzendingAugust wordt verzonden

aan relaties van MÖBIUS

Adreswijzigingen en mutatiesZie redactieadres

Artikelen uit August mogen overgenomen worden mits voorzien van bronvermelding.

www.mobius.eu

AUGUST naJaar 20102

Update

NooIT MEER AANscHUIVEN

In de vorige editie van dit maga-zine lieten zeer ervaren en hoogop-geleide MÖBIUS-experts hun licht schijnen over nieuwe theorieën om de wachttijden bij loketten in te korten. Nauwelijks rolde August van de persen of zij moesten hun meerdere erkennen in... Andrei Matishewitz uit Oekraïne, de oprichter van een bedrijf in profes-sionele aanschuivers. Voor een prijs van 39 hryvnia (4 euro) stuurt Andrei iemand om voor jou in de rij te staan. Kort voor de profes-sionele aanschuiver aan de beurt is, verwittigt hij zijn klant zodat die zijn plaats kan innemen en zijn zaak afhandelen.

INspIREREND foRUM

Het Creativity World Forum inspireert tot creatiever denken. Deze unieke conferentie brengt op 21 oktober ondernemers, politici en experts samen om ideeën en ervaringen uit te wisselen en te netwerken. Het Forum heeft on-derdak gevonden in Hangar 29 in Antwerpen, met op het programma uitsluitend vrouwelijke sprekers. MÖBIUS biedt u een gratis toe-gangsticket aan in ruil voor een inspirerende tip. Meld per mail wie u ons aanraadt als buitengewoon inspirerende persoonlijkheid voor ons volgende hoofdinterview: august@mobius.eu. De tiende per-soon die reageert, wint het ticket.

>

VIsUAL HARVEsTING

Is uw publiek uitgekeken op de zoveelste power-point? Huur dan een ‘graphic facilitator’ in die al schetsend op een groot blad van enkele lopende meters visualiseert wat er wordt gezegd. Het ‘visueel oogsten’ houdt lezingen en verga-deringen levendig. En de inhoud zou langer in de geheugencellen van de deelnemers blijven hangen.

www.visualharvesting.com

HET VERBoD VAN zUID-HoLLAND

‘Harder werken verboden’ is de verras-sende titel van een boekje dat de Provincie Zuid-Holland onder haar medewerkers uitdeelde. De ondertitel klonk al een stuk minder sexy: ‘De 4 gouden regels van pro-cesmanagement’, maar het bleek niettemin

een krachtig commu-nicatie-instrument om procesmanage-ment te introduceren.‘Harder werken ver-boden’ is een van de vier gouden regels in succesvol procesma-nagement (samen met ‘geef mensen ruimte’, ‘creëer waarde’ en ‘hou het simpel’). In ieder boekje zit een

kaart die de medewerker omhoog kan houden als een van deze gouden regels wordt geschonden.

Op www.veranderverhaal.nl/procesmanagement is verdere achtergrondinformatie te vinden.

>

3AUGUST naJaar 2010

Hendrik Vanmaele

Risicobeheersing, flexibiliteit en procesorganisatie: ideale cocktail?

Het nemen van bepaalde vormen van risico is een essentieel onderdeel van het onderne-men. Daarover is iedereen het eens. Echter, de recente financiële crisis, die bij iedereen nog vers in het geheugen ligt, heeft aangetoond dat het nemen van overdadig risico nefaste gevolgen kan hebben. Op politiek niveau wordt er duchtig gesleuteld aan nieuwe controlemechanismes, op bedrijfsniveau staat risicomanagement hoog op de agenda.

Essentieel in deze discussie is uiteraard het onderscheid tussen ongecontroleerde en gecontroleerde risico’s. Een gecontroleerd risico is geïdentificeerd en gekwantificeerd; bovendien zijn er verdedigingsstrategieën om de frequentie van voorkomen en de gevol-gen van het risico te minimaliseren. Het is precies in deze context dat de procesorganisa-tie een niet te onderschatten rol kan spelen: het identificeren en kwantificeren van risico’s vereist een grondige kennis van alle bedrijfsprocessen en de implementatie van perfor-mantiesystemen. Het uitzetten van verdedigingsstrategieën kan niet zonder een efficiënte en procesgedreven aansturing.

Gaan we dan naar organisaties waar alles via processen en procedures vastligt, elk risico gebannen wordt en elke vorm van flexibiliteit verdwijnt? Neen, heel zeker niet, want dat zou elke vorm van ondernemerschap in de kiem smoren. Het tegendeel is zelfs waar: het kennen en beheersen van risico’s laat precies toe om meer flexibiliteit in te bouwen: hoe beter men de grenzen kent, hoe meer men ook de flexibiliteit aan de rand van die grenzen kan gaan opzoeken.

Ik hoop dan ook van harte dat u in dit nieuwe nummer van August inspiratie zal vinden om ook in uw organisatie flexibiliteit, procesorganisatie en risicobeheersing hand in hand te laten gaan.

Prof. dr. ir. Hendrik Vanmaele is CEO van MÖBIUS.

actua 5

Welke lessen heeft de voormalige ‘machtigste vrouw van Nederland’ getrokken uit de bankcrisis? De gedragscodes voor bestuurders die ze reeds zolang propageert, konden de onverantwoorde risico’s van bankiers niet voorkomen. Zal dat wel lukken in de toekomst?

De machtigste vrouw van Nederland, werd ze jaar na jaar genoemd in de Nederlandse economische pers. Dat is geen kleine verdienste... voor een Belgische. Ze kreeg die titel niet alleen toebedeeld voor haar bestuursmandaten bij onder meer ING, maar ook om een toekomstvisie die ze onverzettelijk bleef verdedigen. Banken moesten hun klanten ook verzeke-ringen aanbieden, stelde ze. En vooral, bestuurders mochten niet zomaar in alle richtingen schieten maar moesten zich houden aan een ‘gedragscode’. Ze werd met haar Instituut voor Bestuurders (Guberna) een gerespecteerde pleitbezorger voor good governance. En kijk. Niet zo lang nadat professor Lutgart Van den Berghe haar ING-mandaat als commissaris neerlegde, maakt de bankwereld een globale uitschuiver met in de hoofdrol ban-kiers die zich van die veelbesproken code niets gelegen lieten. Het snelle gewin, roekeloze risico’s, gigantische bonussen... dwongen de wereldeconomie op haar knieën. Toch eens navragen bij professor Van den Berghe, dachten we. Wat is er nu precies fout gelopen? En heeft ze een oplossing achter de hand?

Van de good governance die bankiers in hun jaarverslagen beschreven, lijkt achteraf niet veel terug te vinden?

“Die conclusie is te simpel. De bankiers zijn niet alleen de schuldigen. De crisis is te wijten aan het negeren van het ‘systemic risk’, waarbij het risico niet beperkt blijft tot dat ene bedrijf maar de hele sector in gevaar brengt, om niet te zeggen de volledige economie. Daarom plaatst de overheid ook toe-zichthouders in de bankwereld. Dat doet ze niet in de automo-bielsector, om de eenvoudige reden dat er in de automobielsec-tor geen systemic risk bestaat.”

Het is vrij populair in de financiële wereld om met de beschul-digende vinger naar de overheid te wijzen, maar is dat ook terecht?

“Je kan niet ontkennen dat goedkoop geld een belangrijke fac-

tor was, met een rente die onder de 1% lag. Vooral de Ameri-kaanse overheid zag daar alleen maar voordelen in. De Fannie Mae’s van deze wereld gaven dan ook goedkope hypotheken, zelfs aan wie het zich niet kon permitteren. Bovendien was het bonussysteem nefast. Er zat geen correc-tie in voor de risico’s die men nam. Het is duidelijk dat men vooral mikte op de bonussen en weinig belang hechtte aan het achterliggende risico, wanneer enorme opbrengstpercentages lonkten. Waarom genoegen nemen met 8% als je 40% op-brengst kon krijgen?”

Vindt u het niet vreemd dat financiële instellingen dergelijke evidente risico’s gewoon negeerden?

“Waarom zouden ze niet in deze financiële producten beleggen als de ratingbureaus er een AAA-rating aan gaven? Wie is dan fout: het ratingbureau dat foute info verkocht of het manage-ment dat zich op die informatie baseerde?”

Mag de Raad van Bestuur blind afgaan op ratingbureaus om de eigen risicograad te monitoren?

“De Raad van Bestuur kan niet alle producten goedkeuren, maar moet wel checks & balances inbouwen. Dat leidt tot de vraag: op welk niveau moet een product goedgekeurd worden? De Europese Unie werkt momenteel aan een Green Paper en wij leggen de laatste hand aan een daarbijhorende policy statement. Daarin wordt onderstreept dat de Raad van Bestuur zijn zeg moet doen bij complexe producten, bij off balance beslissingen...”

Maar, zo zegt de Green Paper: ‘de Raden van Bestuur begrepen nauwelijks de aard of de omvang van de risico’s die ze liepen’.

“De Raad van Bestuur moet durven om zichzelf kritisch te be-kijken en ook de externe auditor moet een kwalitatief onder-zoek kunnen voeren. Maar daarmee heb je natuurlijk nog niet alle risico’s uitgebannen.”

HEEfT zE EEN opLossING AcHTER DE HAND?LUTGART VAN DEN BERGHE

Lessen uit de bankcrisis

actua6

Bijvoorbeeld: tijdens uw bestuursmandaat was ING een van de grote herverzekeraars van het World Trade Center...

“... voilà. Daarmee is alles gezegd. Dat risico hebben we niet zien komen. Nochtans hadden we bij ING een RAROC-systeem: Risk Adjusted Return On Capital. Dat werd op àlle niveaus losgelaten. De centrale vraag was: verdien ik nog aan dit risico? Met andere woorden, het risico werd op alle niveaus ingeschat. Niet enkel de premie. Maar je kan risico natuurlijk nooit uitbannen.”

Welke lessen wilt u zien in dit Green Paper?“We hanteerden in het verleden foute assumpties en daar moeten we ons vandaag bewust van zijn. Zo is de assumptie dat de markt alles zelf regelt nu wel grondig onderuit gehaald. Maar als ‘de markt’ geen toezicht houdt, wie doet dat dan wel? Neem nu Fortis. De grootste aandeelhouder heeft 5%. Hoe kan men dan een meerderheid vinden die monitort en aanstuurt? Mag je dat toezicht verwachten van day traders? Dat zal hen worst wezen. Mag je dat verwachten van institutionele beleg-gers? Dan moeten die duizenden bedrijven opvolgen. De nati-onale toezichthouders? Die zijn duidelijk onvoldoende sterk.”

Moeten de aandeelhouders – hoe klein ze ook zijn – niet luider spreken?

“Mag ik erop wijzen dat een bank met geld werkt. En dat geld krijgen ze vooral van hun depositohouders. Het geld van hun aandeelhouders is in vergelijking daarmee peanuts. Aandeel-houders zien graag de koers van het aandeel stijgen en dat loopt parallel met de maximalisatie van de opbrengsten op korte termijn. Een laag risiconiveau zullen ze meestal niet zien zitten. De depositohouders zijn gefocust op de zekerheid dat ze hun geld terugzien en denken eerder aan de lange termijn. Zij zullen vooral een laag risiconiveau voorstaan.”

De Green Paper stelt letterlijk de vraag of het bestaande corpo-rate governance regime voor de bankwereld niet moet herzien worden. Moet de werkmethode van bestuurders aangepast worden?

“Ja en nee. We hebben geleerd dat het formaliseren van ge-dragscodes gevaarlijk is. Niet de vorm mag primeren, maar wel de inhoud. De gedragscodes zijn nuttig, maar volstaan niet als men ze louter formalistisch gebruikt. Zo moet men bijvoorbeeld ook dissonante stemmen aanvaarden die het niet eens zijn met het risico dat het management neemt.”

De boodschappers van slecht nieuws zijn zelden populair, zeker in een competitieve wereld zoals de bankwereld.

“Maar wat schiet je op met jaknikkers? Ik ben betrokken bij een familiebedrijf en daar is het leidmotief zeer duidelijk: ‘bad news should travel fast’. Als je promotie wil maken, moet je zeer snel de juiste informatie doorsturen, ook al is die verve-lend voor iedereen. En de beste methode om je job kwijt te ra-ken, is informatie onder het tapijt vegen. We mogen managers niet afschieten bij slecht nieuws. De essentie moet blijven dat men op een transparante wijze de juiste informatie verwerkt en zo het risico kan afwegen.”

Hoe kan men dat risico monitoren?“Die vraag begeestert mij! Kunnen we een toets ontwikkelen die niet alleen kwantitatief meet? Kunnen we een model bou-wen dat ook kwalitatief meet? Daarbij moeten we dan wel het formalistische denken overboord gooien en de black box ope-nen, waarin zich de echte strategie, de echte denkwereld van bestuurders zit. Met het Instituut voor Bestuurders hebben we een reeks gesprekken met bestuurders opgestart en je komt tot een ontluisterende vaststelling. Wat de Raad naar buiten brengt en wat je in de black box aantreft, dat zijn dikwijls twee heel verschillende zaken.”

U klinkt niet echt optimistisch?“Kijk, het is duidelijk dat er iéts moet gebeuren. De PIGS-crisis toonde aan dat het zo niet verder kan. Ik heb ook veel hoop gesteld in Herman Van Rompuy als voorzitter van de Euro-pese Raad. Hij kreeg een permanente functie. Men heeft het voorzitterschap niet gegeven aan een politicus die om de zes maanden aan verkiezingen moet deelnemen. Dat geeft hoop.”

Meer info over de Green Paper: www.eu.eu ‘Green paper on corporate governance in financial institutions and remune-ration policies’.

Samenvatting: niet enkel de banksector is verantwoordelijk voor de financiële crisis. De overheid heeft met goedkoop geld en te weinig toezicht eveneens een verantwoordelijkheid te dragen. De Europese Unie werkt aan een Green Paper om checks & balances te herstellen en zo de systeemrisico’s te beperken.

ProFessor lutGart Van den berGhe

• Instituut voor Bestuurders, dat modellen uitwerkt waarbin-nen bestuurders kunnen samenwerken met het management, aandeelhouders... en tegelijk rekening houden met een set ge-dragsregels. Professor Van den Berghe: ‘Toen het vijftien jaar geleden werd opgericht was het nog een nobele onbekende, maar nu stromen de vragen toe. De markt is zo expansief dat we onmogelijk op alle slakken zout kunnen leggen.’

• Partner bij de Vlerick Leuven Gent Management School.

• Centrum voor Executive Remuneration.

• Diversie bestuursmandaten, na 12 jaar ING.

Interview: Frank Goetmaeckers, fotografie: Filip Van Roe.

AUGUST naJaar 2010 7

AUGUsT BEkIjkT zIcHzELf

Zelfs dit magazine ontsnapt niet aan een doorgedreven tevredenheidsonderzoek. De resultaten van de lezersenquête werden voorgelegd aan de adviesraad die de lijnen uitzette voor de toekomst. Zo mag August zich niet beperken tot informatie op papier, maar moeten ook de digitale kanalen volop ingezet worden door onder meer het blad ook consul-teerbaar te maken op de website van MÖBIUS. In het najaar wordt daar werk van gemaakt. De adviesraad kwam eveneens tot de conclusie dat de waarderingscijfers voor het blad hoog zijn, maar dat de lezersgroep moet uitgebreid worden door een groter adresbestand te hanteren. Tips waar de redactie meteen mee aan de slag ging.

MÖBIUS‘orGanisaties ziJn Vaak noG niet in staat hun basics in orde te hebben’. ‘welVaart is niet het re-sultaat Van harder werken, maar Van slimmer werken’. ‘lean manaGement kan de kosten druk-ken en teGeliJk de ProductiViteit doen toenemen’. de VoorbiJe maanden ontbrak het niet aan duideliJke stellinGen.

fEEsT BIj DE pRoVINcIE zUID-HoLLAND

Om de burger meer toegevoegde waarde te bieden en tegelijk de kosten te beperken, heeft de Provincie Zuid-Holland de laatste jaren een actief beleid ontwikkeld in procesmanage-ment. De Provincie haalde MÖBIUS in huis om dit traject ruim 2,5 jaar mee te ondersteunen. Binnen de afdeling Personeel, Procesmanagement en Organisatie (PPO) werden het Bureau Organisatie en Procesmanagement (BOP) en het Bureau Kaderstelling opgericht als BPM Office.Ondertussen draaien deze interne expertisecentra op volle toeren, waardoor de Provincie een grote stap kon zetten naar een meer procesgerichte organisatie. Op dinsdag 29 juni werden alle interne en externe medewerkers rond procesma-nagement in Den Haag uitgenodigd om de gezamenlijke suc-cessen te vieren. Tevens werd afscheid genomen van Ruth Van Rossum als bureauhoofd.

Vlnr: Majorie van Breda (afdelingshoofd Facilitaire Zaken en proces-eigenaar), Adriaan Van Vlimmeren (BOP), Leo Weertman (BOP), Egje Duivenvoorde (Bureau Kaderstelling), Diny Koreman (afdelingshoofd PPO), Ingrid Leusink (BOP), Hein van der Zande (BOP), Richard van der Mast (bureauhoofd Kaderstelling), Caroline François (MÖBIUS), Astrid Schans, Ruth van Rossum (afscheidsnemend bureauhoofd BOP), Sayida Vanenburg.

An De Keyser (MÖBIUS), Stéphanie ’t Felt (MÖBIUS), Peter Heller (Art Structo), Johan Vanden Bulck (Dexia Insurance Belgium), Bart Ghesqui-ère (MÖBIUS), Pascal Cools (Flanders District of Creativity), Arjen van Berkum (Betula Group), Wessel-Jan Fijnvandraat (MÖBIUS), Hendrik Vanmaele (MÖBIUS) - (Peter Willen (MÖBIUS) en Frank Goetmaeckers (f-twee) niet op de foto).

DE AfsTANDELIjkE kLANT

Naar goede gewoonte nam Ivo Mechels geen blad voor de mond en zette meteen de toon met de boude stelling ‘organisaties zijn vaak nog niet in staat hun basics in orde te hebben’. Tijdens deze workshop in maart rond customer experience design (in het kader van de Agile Aca-demy) voorspelde Ivo Mechels een klant die steeds onpersoonlijker en afstandelijker zal worden. Be-drijven streven echter naar meer klantentevredenheid en -trouw. Ivo Mechels is dan ook een sterke voorstander van klantentevredenheidsenquêtes, mystery shopping en opleiding van medewerkers om de dienstverlening op te krikken. Dat het thema duidelijk leeft, bewees de grote opkomst voor het seminarie. Meer info over de Agile Academy op www.agilecompany.eu

8 AUGUST naJaar 2010

HET MoMENTUM VAN ITINERA

Een momentum kan men creëren via innovatie en Ivan Van de Cloot (hoofdeconoom van de denktank Itinera Institute) fundeerde die stelling met harde cijfers op het seminar over Management Momentum in maart, in het kader van de Agile Academy.

Onderzoek toont aan dat welvaart niet het resultaat is van harder werken, maar van slimmer werken. Zo stelt Van de Cloot dat economische groei voor 20% het gevolg is van de bevolkingsgroei, voor 30% van een betere opleiding en voor 50% van onderzoeks-intensiteit. Hierbij maakt ondernemen het verschil. Helaas bengelen België en Nederland onderaan de ranglijst van jong onder-nemerschap en is de kloof met koplopers Noorwegen en IJsland aanzienlijk.

Meer info over de Agile Academy op www.agilecompany.eu

LoQUTUs’ BRAIN TRAIL

Met het laatste van vijf seminaries voor klanten en sympathi-santen sloot LoQutus een succesvol jaar af. Het ‘Brain Trail’ bracht de deelnemers op de meest diverse locaties: van een voormalige brouwerij tot een ecologisch zakencentrum. Dit najaar lanceert LoQutus een nieuwe reeks, onder de naam ‘Brussels DNA Trail’ dat 8 unieke Brusselse locaties zal aan-doen.

Meer info over het Brussels DNA Trail op www.loqutus.com/brusselsDNAtrail

BUsINEss GAME LEAN offIcE

In de productiewereld en de automobielsector in het bijzon-der praat men al een halve eeuw over ‘lean production’. Toch lijkt die minder door te dringen tot in het personeelsbeheer, de boekhouding, de aankoopdienst... In april toonde het business game van MÖBIUS in Parijs hoe ‘lean management’ de kosten kan drukken en tegelijk de productiviteit doen toenemen.

THE fREsH coNNEcTIoN, ARE YoU Up To THE cHALLENGE?

The Fresh Connection is een unieke leerervaring voor sup-ply chain professionals, gebaseerd op een business game en gelinkt aan een nationale competitie. Deelnemers verhogen hun inzicht en kennis in supply chain management en ervaren de toegevoegde waarde van een goed samenwerkend team.

De competitie van 2010 werd afgesloten met een trainingsdag (gegeven door MÖBIUS’ consultants Elke Huyghebaert en Roel De Haes) waarin de teams feedback kregen over de beslis-singen die ze tijdens de rondes namen.

Naar aanleiding van de succesvolle editie van 2010, waaraan meer dan 250 professionals van o.a. Bekaert, Volvo en Barco deelnamen, wordt in het voorjaar van 2011 een 2de editie georganiseerd.

Meer info op www.thefreshconnection.be

AUGUST naJaar 2010

De politie van Antwerpen wil een beter onthaal, met minder lange wachttijden. Fedict – de ICT-afdeling van de Belgi-sche federale overheid – vroeg en kreeg een strategisch dashboard. En ING Nederland worstelde met computersyste-men die welles-nietes vervallen waren en welles-nietes vervangen dienden te worden. Drie medewerkers van MÖBIUS brengen drie praktijkvoorbeelden.

DE D®IE VAN BIj oNs

AUGUST naJaar 2010 9

daisy boltJenieuwe computersystemen voor ING Nederland

Welk probleem had de klant? ING Nederland wilde sommige computersystemen vervangen. Welke kwamen te vervallen en welke in gebruik bleven, was niet meteen duidelijk.

Wat heb je als oplossing voorgesteld? We hebben onderzocht voor welke systemen een vervanger nodig was. Ook keken we naar de impact op de processen van deze afdeling en op de bediening van de klanten.

Wat was je grootste probleem bij de implementatie? Het was binnen de organisatie niet altijd duidelijk wie voor welk sys-teem verantwoordelijk was. Van de ene contactpersoon werd je naar de volgende gestuurd, omdat niemand echt op de hoogte was. Gelukkig hebben we uiteindelijk de goede informatie boven water weten te krijgen, maar dit was niet altijd gemakkelijk!

Zijn er al resultaten te zien? Op dit moment worden de uitkom-sten en adviezen besproken binnen de organisatie.

Johan deForseau performantiemanagement voor Fedict

Welk probleem had de klant? Veel organisaties die aan perfor-mantiemanagement doen, worden al snel geconfronteerd met een over-vloed aan strategische en operatio-nele indicatoren. Ook Fedict.

Wat heb je als oplossing voorgesteld? Eerst hebben we een tool voor per-formantiemeting geïnstalleerd om gegevens snel in te voeren, te ana-lyseren en te publiceren. Daarnaast ontwikkelen we een strategisch dashboard waarmee het directie-comité een eigen strategie kan ont-wikkelen en opvolgen. De huidige dashboards zullen op een operatio-neel niveau worden gebruikt.

Wat was je grootste probleem bij de implementatie? De volledige organisatie ervan overtuigen dat deze stappen abso-luut nodig waren. De steun van de voorzitter van het directiecomité was daarbij een grote hulp.

Zijn er al resultaten te zien? De tool kan op veel enthousiasme rekenen bij die personen die bezig zijn met performantiemanagement.

steVen michielseen professioneel onthaal bij de Lokale Politie Antwerpen

Welk probleem had de klant?De politie wenste een professioneel onthaal waarbij de burger centraal staat. Aan MÖBIUS werd gevraagd om vanuit het procesgericht den-ken het onthaal te optimaliseren.

Wat heb je als oplossing voorgesteld?Een procesanalyse en een simula-tiemodel hebben de wachttijden niet verminderd ; maar aan de hand ervan hebben we de factoren die leidden tot langere wachttijden kunnen detecteren en verhelpen.

Wat was je grootste probleem bij de implementatie?Het onthaal is vaak het eerste contact tussen een burger en de politiediensten. Daarom moet het aanpast zijn aan de specifieke noden van elkeen.

Zijn er al resultaten te zien?Een aangepast onthaal gaat samen met infrastructurele aanpassingen. Daardoor zullen de resultaten pas in het najaar zichtbaar worden. Intussen werken we verder aan het implementeren van ISO-normen voor het professioneel onthaal.

TooL VooR pERsoNEELspLANNING

Gewogen met Libra

werklastmetinG 11

Jean-Paul had haar ter voorbereiding van haar nieuwe job verteld hoe hij de personeelsplanning aanpakte en welke problemen hij was tegengekomen. “Ik begon altijd met het bevragen de diensthoofden van de verschillende afdelingen over de werkdruk. Merkten zij dat er te veel werk was voor de beschikbare mensen of hadden hun werknemers eerder tijd over?” Hij maakte cynisch de bemerking dat de meeste dienst-hoofden altijd met hetzelfde verhaal kwamen: veel te veel werk en veel te weinig tijd. Sommigen gaven ook mee dat er zaken waren die beter konden, maar meestal bleef het achterlig-gende probleem onduidelijk. “De informatie die ik verzameld had, werd besproken op het directieoverleg en daar kon de discussie losbarsten! Het personeelsbudget voor het volgende jaar was altijd kleiner dan men hoopte en dus kon niet elke directeur zijn extra werkkrachten krijgen. Er moesten keuzes gemaakt worden. Maar de criteria waren niet altijd rechtlijnig. Ik had het gevoel dat sommige directeurs meer aan het welzijn van hun eigen afdeling dachten dan aan het goed functioneren van de organisatie.”

Vooral deze laatste opmerking bleef Sandra bij. Dit kwam ook overeen met de resultaten van een onderzoek dat ze onlangs gelezen had. Daaruit bleek dat slechts 8 procent van de onder-nemingen vindt dat de samenwerking tussen verschillende af-delingen goed verloopt. Sandra bedacht dat er toch een betere basis voor een personeelsplan moest zijn. “Eigenlijk draait het allemaal rond wat we hier doen”, dacht Sandra, “en niet hoe we gestructureerd zijn.” Maar hoe kon ze dit praktisch aanpak-ken? “Misschien bekijk ik beter de werkdruk in de verschil-lende processen in plaats van de werkdruk in elk van onze afdelingen. Maar hoe kan ik hier aan beginnen? Binnen onze organisatie zijn de processen helemaal niet gedefinieerd en een project rond Business Process Management staat momenteel niet op stapel.” Verder maakte ze zich zorgen hoe ze de veel-heid aan informatie die bij een dergelijke oefening komt kijken beheersbaar kon opslaan. “Hiervoor heb ik gespecialiseerde ondersteuning nodig”, besliste ze.

Tijdens haar zoektocht naar deze ondersteuning stootte Sandra op Libra, een tool dat een procesgebaseerde personeelsplanning ondersteunt. Als eerste stap brengt Libra de werking van de organisatie in kaart. De diensthoofden krijgen de vraag op te lijsten wat de verschillende activiteiten in hun afdeling zijn. Daarna kunnen de medewerkers in Libra aangeven hoe ze hun

tijd over deze activiteiten verdelen. Met groeiende interesse bekeek ze ook de andere functiona-liteiten van Libra. “De activiteiten die ik ga oplijsten, kan ik daarna groeperen tot logische processen, zelfs over de afde-lingsgrenzen heen. Daarnaast kan ik producten en volumes koppelen aan de processen. Op die manier heb ik een dui-delijk beeld van wat er in de organisatie gebeurt en hoeveel tijd eraan gespendeerd wordt.” Daarnaast berekent Libra ook de eenheidstijden van de verschillende activiteiten. Dit is de gemiddelde tijd die aan een activiteit gespendeerd wordt bij de behandeling van één product of dienst. “Met deze informatie kan ik naar de leidinggevenden van de verschillende afdelin-gen stappen om te kijken of dit overeenstemt met hun eigen inschattingen. Waarschijnlijk kan ik hiermee de problemen waarmee deze diensthoofden worstelen, zoals Jean-Paul aanhaalde, eindelijk expliciet maken.” Dit was al een hele stap in de juiste richting, maar hoe kon ze die problemen dan oplossen en hoe zou dit leiden tot een personeelsplan dat de verschillende directeurs wilden aanvaarden?

Ze herinnerde zich dat Jean-Paul ooit een werklastmeting had uitgevoerd in een aantal afdelingen. Op die manier hoopte hij een objectieve basis voor beslissingen te verkrijgen. “Werk-lastmeting is simpel”, had Jean-Paul haar verteld, “als je weet hoeveel producten er per jaar behandeld worden (het volume), en je weet hoelang de behandeling van een product duurt (de tijd), ken je ook de werklast.” Hij toonde haar een heel een-voudige formule waarmee je de werklast van een proces kan berekenen.

Dit klonk inderdaad niet moeilijk, maar Sandra herinnerde zich ook de problemen die Jean-Paul hierbij ondervond. “De realiteit is vaak complexer dan deze formule!”, hadden de leidinggevenden van de onderzochte diensten geprotesteerd. Jean-Paul hield geen rekening met variaties in volumes, door seizoenaliteit bijvoorbeeld, of de onvoorspelbaarheid daarvan. Ook ging zijn formule voorbij aan variaties in behandeltijd en aan dienstverlenings- of kwaliteitseisen, zoals een maximale wachttijd. Sandra prees zich gelukkig dat Libra deze aspecten wel degelijk in rekening brengt.

Volgende uitdaging: toekomstscenario’s uitwerken over meer-dere jaren. Een van deze scenario’s kan vastgelegd worden als een doelstelling op lange termijn. In plaats van direct uit te

Sandra zat om middernacht te tobben in haar kantoor. Als nieuwe personeelsverantwoordelijke was het haar taak om een personeelsplan op te stellen voor het volgende jaar. De horrorverhalen die ze van haar voorganger Jean-Paul gehoord had, spookten rond in haar hoofd. Hoe zou ze er, gezien haar gebrek aan ervaring, in slagen om deze oefe-ning toch tot een goed einde te brengen?

werklastmetinG12

werken hoe dit scenario zou ingevuld worden met het beschik-bare personeel laat Libra toe deze doelstelling stapsgewijs, over verschillende jaren, te bereiken. Ze vond dit een vreemde werkwijze, tot ze bedacht dat dit mis-schien wel de oplossing was om aan een andere verzuchting van verschillende directeurs tegemoet te komen. Volgens Jean-

Paul protesteerden deze directeurs heftig wanneer het ene jaar hun afdeling moest inkrimpen, terwijl er het jaar daarvoor nog plaats was voor groei. “Dit is nu eenmaal zo, als er keuzes moeten gemaakt worden. Prioriteiten kunnen verschillen van jaar tot jaar”, had Jean-Paul beweerd. Sandra zag in dat ze Libra ook zou kunnen gebruiken als beleidsinstrument tijdens het directieoverleg. Bij het nemen van beslissingen over de verschillende afdelingen zou de Libra-doelstelling op lange termijn steeds een goede leidraad zijn. En dat gaf haar als personeelsverantwoordelijke een hefboom om niet alleen objectieve argumenten op tafel te leggen bij de eerstvolgende meeting, maar meteen ook op langere termijn een visie naar voren te schuiven. Libra, is dat niet de oude naam voor het sterrenteken Weegschaal? Het enige teken uit de dierenriem dat niet gesymboliseerd wordt door een mens of een dier, maar door een levenloos voorwerp? Een instrument kortom, met een goed gesternte.

Dit artikel is geschreven door Tim Mussche,tim.mussche@mobius.eu

De wetenschappelijke achtergrond bij de werklastmeting nam het voorbije decennium een hoge vlucht en dat heeft voor een groot deel te maken met... algoritmes. Professor Hendrik Vanmaele (CEO MÖBIUS): “We zien een trend naar fairness. Men wil de werklast zo fair mogelijk spreiden. En tegelijk wil men rekening houden met de individuele voorkeuren van zijn medewerkers, die bijvoor-beeld op woensdagnamiddag thuisblijven. De werklastmeting en personeelsplanning binnen een organisatie van enkele honderden mensen worden op die manier zeer complex. Tien jaar geleden had-den we geen algoritmes die zoiets aankonden. De vraagstelling was onoplosbaar. Nu hebben we die algoritmes wel.”De achterliggende theorie mag steeds performanter worden, de achilleshiel is onveranderd gebleven: de inputgegevens. Of om het in de taal van de modelontwerpers te zeggen: ‘garbage in, garbage out’. Zelfs het meest performante model kan enkel werken met de – hopelijk correcte – data die men erin stopt.Professor Vanmaele: “De perceptie van de medewerker vormt daar-bij een risico. Hij zal vaak het administratief gedeelte van zijn werk overschatten, omdat hij dat deel aanvoelt als zeer storend. Het-zelfde voor de loketbediende die ook telefoons moet beantwoorden.

Deze subjectieve inschatting kan voor foute inputgegevens zorgen en het eindresultaat hypothekeren. Dat risico heeft geleid tot een heel gamma aan instrumenten om die foutieve inschatting weg te filteren.”De research blijft voortgestuwd worden door de steeds grotere vraag naar betere meet- en planningstools. Professor Vanmaele:

“Dat is een cultureel fenomeen. We stappen weg van de hiërarchi-sche ondernemingen en in de plaats komen procesgedreven struc-turen, met bijvoorbeeld gedecentraliseerde vestigingen. Maar dan wil men wel weten hoe de werklast over die vestigingen verdeeld is. Is er een faire spreiding? Is de personeelsplanning op koers? Die vragen worden steeds acuter.”Bovendien wordt de vraag steeds ruimer. Volgens professor Van-maele is een meting van een deel van het werkproces geen goed idee. Men moet de hele ketting bekijken, end-to-end. “En wie staat daar aan het begin en aan het einde? De klant. Daarom moet per-soneelsplanning niet alleen rekening houden met wat het personeel wil, maar ook met wat de klant wil. De nieuwste tools in werklast-meting en personeelsplanning, zoals Libra, nemen dat inderdaad mee in de berekening.”

de wetenschaP Van het meten

Figuur: Verfijning van de basisformule

VTE Behoefte =

Volume x Tijd

Beschikbare tijd per VTE

Volumevariaties

SeizoensvariatieOnvoorspelbaarheid

Dienstverlenings-vereisten

DoorlooptijdAntwoordtijd

Tijdsvariaties

Uitzonderlijkeproducten

kwaliteits-vereisten

JuistheidVriendelijkheid

VTE = FTE: voltijds of fulltime-equivalent

boekbesPrekinG 13

Als Disneyde baas wasin uw ziekenhuis

>

AlS DiSney De bAAS wAS in Uw ziekenhUiS

Auteur: Fred lee

Uitgever: Reed business bV

iSbn-13: 9789035230538

Prijs: € 19,95

Jaar van verschijning: 2009

De keuze van Sarah Misplon, consultant bij

MÖBIUS

sARAH MIspLoN, coNsULTANT BIj MöBIUs

Kan je iets vertellen over de inhoud van het boek?Het boek biedt een aantal handvatten om je als ziekenhuis te onderscheiden op het vlak van patiëntgerichtheid. Het geeft antwoorden op vragen als: ‘Hoe zorg ik dat patiënten loyaal worden aan mijn ziekenhuis en blijven?’ en ‘Hoe kan je écht aandacht besteden aan de patiënten?’.

Wat is voor jou de centrale boodschap?Vandaag legt ziekenhuismanagement vaak de focus op klinische resultaten en op procesverbetering. Dat is belangrijk, maar onvoldoende. Als een ziekenhuis loyale patiënten wil die mondeling reclame maken, dan moet men inspelen op de perceptie van de patiënt over de geboden zorg. De focus ligt hierbij veel meer op het individuele gedrag van de zorgverlener en uit zich in hoffelijkheid, empathie en vriendelijkheid. Het zieken-huis dat de beste medische kwaliteit levert, behaalt niet noodzakelijk de hoogste patiëntentevredenheid. Patiënten base-ren hun beoordeling ook op de manier waarop ze als persoon zijn behandeld en niet alleen op de medische kwaliteit van de behandeling.

Waarom spreekt dit boek je aan?Fred Lee schreef dit boek vanuit zijn persoonlijke ervaringen als ziekenhuis-

manager en als werknemer bij Disney. Het is erg toegankelijk en bevat veel sprekende voorbeelden en nieuwe inzichten over hoe je tot een patiëntgerichte organisatie komt. Zijn er ook minpunten?Het is een Amerikaans boek, wat som-mige voorbeelden minder relevant maakt. Maar dit doet niets af aan de kernbood-schap van het boek.Welke lessen heb je hieruit geleerd?Ik vond vooral de visie van Fred Lee over het creëren van loyaliteit bij patiënten erg leerrijk. Hij wijst er op dat enkel de spon-tane, onverwachte en onvergetelijke mo-menten gevoelens van loyaliteit opwekken.

“Als we niets speciaals doen voor onze gasten, dan zullen ze ons vergeten. En als ze ons vergeten, waarom zouden ze dan ooit nog terugkomen?” Dit ‘speciaals’ kan iets kleins zijn, wat de patiënt totaal niet verwacht, zoals een telefoontje een paar dagen na het ontslag door de verpleeg-kundige die hem of haar verzorgd heeft.

Wat maakt dit boek vernieuwend?Het vernieuwende van het boek is dat de focus heel sterk op de beleving van de patiënt ligt.

Welk cijfer zou je dit boek geven?Een negen!

Ontex Healthcare schrijft strategische visie neer

klantenteVredenheid 15

Ontex is de grootste speler op de Europese private-label-markt van wegwerphygiëneproducten zoals luiers, voor zowel baby’s als volwassenen. Ontex produceert ze voor de private labels van de supermarktketens van deze wereld, maar verkoopt ze ook onder eigen naam. De kleinere afdeling Ontex Healthcare levert aan onder meer verzorgingsinstellingen en ziekenhuizen. In volle onderhan-delingen vroeg deze Healthcare-divisie aan MÖBIUS om een onderzoek uit te voeren naar de klantentevredenheid. Moeten we iets achter die timing zoeken?Thibault De Haes (Business Planning Manager Healthcare Division, Ontex): “De onderhandelingen tussen oude en nieuwe aandeelhouders hadden geen invloed op onze day-to-day business. Ik zag dan ook geen reden om bij de geruchten van de voorbije maanden plotseling alles te bevriezen en onze plannen op hold te zetten. Dus nee, de verschuiving in de structuur van de aandeelhouders had geen impact. Al mag het gezegd worden, je staat tegenover de aandeelhouders – wie ze ook zijn – altijd sterker met een goed onderbouwd plan en dit onderzoek helpt bij de onderbouw van onze strategie.”

Volgens Bert Praet (SCM Expert, MÖBIUS) is een dergelijk onderzoek bijzonder, omdat Ontex een typische business-to-business fabrikant is: “Onderzoek naar klantentevredenheid

is vrij goed ingeburgerd in de business-to-consumer sector. Daar wil men de vinger aan de pols houden bij tienduizen-den of zelfs meer klanten, die bovendien vaak trendgevoelig zijn. In de business-to-business sector daarentegen zie je veel minder tevredenheidsonderzoeken. Het aantal klanten is veel kleiner, de verkoopsploeg heeft direct contact met hen en dat geeft al snel de indruk dat men goed weet wat de klant precies wil. Wel, mijn ervaring leert dat men altijd opkijkt van de resultaten bij een onderzoek naar de klantentevredenheid. Er zitten steeds verrassingen in, die de verkoopsploeg niet eerder gecapteerd heeft.”Het onderzoek voor Ontex Healthcare speelde zich af in vijf landen. Inclusief diagnostische interviews met klanten, het ontwerp van de vragenlijsten, een piloottest, veldwerk en de statistische analyse mocht het onderzoek niet meer dan één maand in beslag nemen. Als resultaat werd de tevredenheid in kaart gebracht van de klanten in verschillende segmenten zoals ziekenhuizen, rust- en verzorgingstehuizen, grote apo-theken...

Een van de verrassingen uit het onderzoek is de reden waarom de klanten voor Ontex-producten kiezen. De tevredenheid is hoog, maar niet noodzakelijk om alle redenen die Ontex traditioneel naar voren schuift. De klant houdt van een goed

oNTEx HEALTHcARE

Klanten zorgen voor verrassingenDe ochtend dat we voor dit interview bij Ontex binnenstappen, is ook de ochtend waarop Ontex de officiële perscommuniqués de wereld instuurt. De geruchten van de voorbije maanden worden bevestigd. De private-equitygroepen Texas Pacific en Goldman Sachs Capital Partners leggen maar liefst 1,2 miljard euro op tafel en nemen daar-mee de Ontex-groep over. De grootste som ooit in België. In Zele en Buggenhout mag men zich binnenkort opmaken voor een delegatie van de nieuwe aandeelhouders. En toch is alles rustig, het lijkt wel een dag zoals alle andere.

16 klantenteVredenheid

product aan een goede prijs, kortom de core business van Ontex. Maar alle andere USP’s blijken veel minder gewicht in de schaal te gooien en dat stelt de strategische keuzes voor de toekomst in vraag.Thibault De Haes, Ontex: “We willen weten waar Ontex Healthcare wil staan over vijf jaar. Welke producten moeten we neerzetten op welke markt? Waar zit de groei? Waar zit de profit? En waar is de profit gebaseerd op volume en waar op marge? Dat zijn belangrijke vragen bij onze commerciële positionering. Maar we beseffen ook dat we een zeer product-gericht bedrijf zijn, dat traditioneel focust op het product zelf en op de kostenbeheersing. Omdat we ons daarvan bewust zijn, wilden we een extra inspanning doen om het standpunt van de klanten op een objectieve manier in kaart brengen. Die informatie komt ook via onze eigen kanalen tot bij ons, maar is ze wel juist? We mogen niet altijd afgaan op het buikgevoel van managers. Hetzelfde geldt voor de sales afdeling; zij zitten wel het dichtst bij de klant en hebben dus een goed zicht op wat de klant wil, maar het klantentevredenheidsonderzoek kan die gegevens objectiveren.”

MÖBIUS hield de meer dan 100 gemeten parameters (tevre-denheid over alle componenten van de waardeketting, com-petitieve positionering, loyaliteit, product- en dienstensug-gesties...) tegen het licht en vergeleek ze met internationale benchmarks. In die vergelijking doet Ontex het bijzonder goed. Aan de top van het Ontex-klassement staat het Verenigd Koninkrijk. Het ligt voor de hand om het enthousiasme van de Britse klanten nader te bekijken en lessen te trekken voor de ander landen.Bert Praet waarschuwt niettemin om meteen ‘de wet van de beste’ toe te passen. De beste cijfers blind opleggen aan de verkoopsploegen in de andere landen gaat te kort door te bocht. Bert Praet: “Om maar één voorbeeld te geven: in sommige landen verkoopt Ontex via eigen kanalen, in andere landen via distributeurs. Dat is nu eenmaal historisch zo gegroeid. Het is weinig verrassend dat de eigen Ontex-verkoopsploegen meer energie steken in de Ontex-producten dan de distributeurs. Het onderzoek toont nu in welke aspecten dat verschil optreedt. Zo is de tevredenheid over de service nagenoeg overal even groot, ongeacht het verkoopskanaal. Maar we zien wel een verschil bij de tevredenheid over de trainingen. Dergelijke bevindingen maken het mogelijk om met de distributeurs het gesprek te openen.”Thibault De Haes: “Je moet rekening houden met de eigenhe-den van elk land. Het terugbetalingssysteem is voor ons van groot belang en verschilt van land tot land. In het Verenigd Ko-

ninkrijk ligt de beslissing bij de overheid. In Frankrijk is er dan weer geen terugbetaling. Dat maakt een wereld van verschil.”Die historische en culturele verschillen laten zich moeilijk om-buigen: zo schuiven Duitsers traditioneel de prijs als belang-rijkste criterium naar voren, terwijl die in Frankrijk significant minder een rol speelt.Thibault De Haes: “Nee, dat was geen verrassing. Maar het heeft onze assumpties voor een groot deel bevestigd. Zo krijgen we een goede rating van onze klanten, en al is dat geen ver-rassing het is toch goed om weten en geeft vertrouwen in de toekomst.”

Dichter bij eigen huis legde het tevredenheidsonderzoek vooral een grote vraag naar meer informatie bloot, een ‘probleem’ dat vrij snel verholpen kan worden want de klant is vragende partij. Meer nog, bij sommige klanten is de interesse zelfs uitgegroeid tot regelrechte nieuwsgierigheid, want nogal wat klanten vroegen in de enquête naar een bedrijfsbezoek om met eigen ogen te zien hoe Ontex de producten aanmaakt. En dat heet in sporttermen: een open doel. Laat die bussen maar aanrukken...

Samenvatting: in een b-to-c-omgeving is het onderzoek naar de klantentevredenheid vrij courant. Zeldzamer is het in een b-to-b-onderneming zoals Ontex Healthcare. Het onderzoek bracht belangrijke internationale verschillen aan het licht, die hun weerslag hebben op de strategische keuzes die Ontex voor de nabije toekomst wil uitschrijven.

De klantentevredenheidsanalyse werd aangestuurd door Bert Praet, MÖBIUS.

bert.praet@mobius.eu

onderzoek 17

Waar moet het heen met het Business Process Management? Dat was de finale vraag voor de Vlerick Leuven Gent Management School in samenwerking met MÖBIUS en het BPM Network. Zes jaar lang heeft deze groep best cases uitgewisseld en researchers aangestuurd. Uiteindelijk werd bekeken voor welke uitdagingen BPM zich geplaatst ziet. De resultaten van het onderzoek werden neergeschreven in een paper die de toekomst van BPM beschrijft.De toekomst ligt natuurlijk verankerd in het verleden. De klant vroeg en kreeg steeds gesofisticeerder producten en diensten. Aan die vraag voldoen, was niet eenvoudig want tegelijk zorgden turbu-lente markten en een globalisatie voor schokgolven. Zo ontstonden in de vorige eeuw conglomeraten van gespecialiseerde departemen-ten en business units die hun specialisatie verder ontwikkelden.

De silo’s integrerenDe ondernemingen die ingingen op de vraag naar specialisatie zagen vaak binnen hun eigen muren silo’s groeien: afdelingen die naast elkaar ontstonden en weinig contact zochten. Dergelijke silo’s waren product- of geografisch gebonden. In het beste geval ont-wikkelden ze hun knowhow los van elkaar. In het slechtste geval ontstond een onderlinge concurrentie. Hoe dan ook, lang duurde het niet vooraleer de vraag naar procesintegratie opdook. Die vraag ligt aan de basis van het succes dat Business Process Management kende en nog steeds kent. BPM moet de muren van de silo’s slopen, efficiënte en flexibele processen uitwerken, zonder de complexiteit die eigen is aan veel diensten en producten uit te gommen. Het stroomlijnen van bedrijfsprocessen kan grote voordelen opleveren. Daarover is ieder-een het eens. Maar kan BPM ook nog meer dan dat?De onderneming (of de overheidsdienst) kan men zien als een eco-systeem te midden van een turbulente omgeving. Het ecosysteem moet die omgeving constant monitoren zodat het snel kan reageren wanneer zich opportuniteiten of bedreigingen voordoen. Innovatie

en reactiekracht zijn onmisbare ingrediënten om de toekomst van een onderneming te verzekeren en nogal wat waarnemers zien een tegenstelling tussen die eigenschappen en BPM. De onderzoeksre-sultaten in de paper spreken dat echter tegen.

BPM koppelen aan innovatieDe researchers vonden succesvolle voorbeelden van bedrijven die BPM een centrale rol toebedelen in hun innovatiestrategie. Zo zijn er best cases te vinden van hightech ingenieursbedrijven en farmaceutische ondernemingen die een BPM-aanpak hanteren om de processen te stroomlijnen tussen diensten die in direct contact staan met de klant, R&D en engineering.Informatieanalyse en procesmanagement aan elkaar linken is een van de wegen om dit te bereiken. Steeds meer bedrijven ontdekken het potentieel van informatie om hun processen te verbeteren en te innoveren. BPM hoeft daarbij niet als rem te fungeren – al zijn er ook voorbeelden gevonden waarin dat wel degelijk het geval was. Om dat te vermijden, mag BPM niet ingezet worden als een loutere methodologie waarbij men stapsgewijs evolueert naar betere pro-cessen, wat vaak vertaald wordt als ‘meer efficiënte’ processen die kostenbesparingen mogelijk maken. De toekomst van BPM bevindt zich op een ruimer platform: het zal uitgroeien tot een holistische managementdiscipline die een geïntegreerde aanpak biedt voor de organisatie en de onderneming in haar geheel.

BPM Quo Vadis? Challenges and opportunities for Business Process Management.Voor meer informatie over deze paper: Joachim Van den Bergh, Re-searcher aan de Vlerick Leuven Gent Management School.joachim.vandenbergh@vlerick.be

onderzoekers Van de Vlerick leuVen Gent manaGement school brach-ten de toekomst Van bPm in kaart. men maG bPm niet louter zien als een instrument om de ProductieProcessen eFFiciënter te maken. bPm heeFt een holistische aanPak nodiG: Van biJ de bedriJFsleidinG tot biJ de klant, waarbiJ innoVatie dient aanGemoediGd te worden.

Quo vadis? Business Process

Management

AUGUST naJaar 201018

Agenda06 10 2010 / 30 11 2010klantGerichte oVerheid

Overheidsorganisaties zijn steeds gevoeliger voor hun klant. Ze willen beter inspelen op zijn verwachtingen, en dat in een krimpend budgettair kader. Tijdens dit congres of deze opleiding ontdekt u hoe u de echte verwachtingen van uw klant kunt cap-teren. U krijgt inzicht in hoe u uw processen kunt verbeteren om te komen tot een perfecte service-ervaring bij de klant én een efficiënte interne organisatie. U ontdekt technieken waarmee u onmiddellijk aan de slag kunt in uw dagelijkse praktijk en gaat naar huis met handige checklists die direct inzetbaar zijn in uw organisatie.

* Het Congres De Klantgerichte Overheid, met als gastspreker Wessel-Jan Fijnvan-draat (directeur MÖBIUS Nederland). Locatie: Beurs – World Trade Center, Beurs-plein 37, 3011 AA Rotterdam. Deelname aan dit congres is gratis als u eindgebruiker bent. Meer info: www.klantgerichteoverheid.nl

* De Opleiding Klantgerichte Overheid, met als docenten: Bart Ghesquière en Peter Willen (partners MÖBIUS). Locatie: Antwerp Expo, Jan Van Rijswijcklaan 191, 2020 Antwerpen. Deelname aan dit Kluwer Seminar kost 360 euro (excl. btw). Info Kluwer Opleidingen +32 15 45 34 30.

14 10 2010 ProJect- en ProcesmanaGement in zorG

Hoe pakt de zorgsector het project- en procesmanagement precies aan? Alex Van Weymbergh en Thomas de Groote vertellen beiden meer over hun eigen ervaring in project- en procesmanagement in respectievelijk het AZ Sint-Maarten en het UZ Brussel. Project- en procesmanagement in de zorg, met als sprekers: Alex Van Weymbergh (Stafmedewerker Planning en Ontwikkeling AZ Sint-Maarten) en Thomas de Groote (Coördinator Cel Strategie Implementatie UZ Brussel). Locatie: MÖBIUS, Kortrijk-sesteenweg 152, 9830 Sint-Martens-Latem. Deelname aan dit seminar is gratis. Meld u aan bij seminars@mobius.eu.

20 10 2010 daG Van de salesmanaGer

Klanten segmenteren vraagt inzicht in hun drijfveren. Wat verwachten ze? En hoe kan uw bedrijf daarop inspelen? Via drie technieken leert u de behoeften van uw klanten achterhalen. Bovendien komt u te weten hoe u dat klantenbestand straks efficiënter en effectiever segmenteert volgens die behoefteprofielen.Horst Remes is een expert in klantenmanagement. Hij onderzocht het klantengedrag voor een waaier van Belgische ondernemingen en overheidsinstellingen en bege-leidde hun verbetertrajecten. Dag van de Salesmanager, met als gastspreker: Horst Remes (partner MÖBIUS). Locatie: Scandic Hotel Antwerpen, Luitenant Lippenslaan 66, 2140 Borgerhout. Deelname aan dit seminar kost 540 euro (excl. btw). Meer info: www.dagvandesalesmanager.be

26 10 2010 toekomst Van bPm

Hendrik Vanmaele is een alom er-kende autoriteit in Business Process Management. Niet alleen zette hij als professor zijn stempel op de the-orievorming van BPM, als CEO van MÖBIUS begeleidde hij ook talloze bedrijven bij het ontwikkelen van BPM in de praktijk. BPM is verre van een techniek uit de toekomst, maar het kan volgens Hendrik Vanmaele geen kwaad om nu reeds een blik te werpen in de toekomst waarin de voortdurende innovatie van de processen steeds meer gewicht krijgen. Continuous (Process) Innova-tion: the future of BPM, met als gastspreker: Hendrik Vanmaele (CEO MÖBIUS). Locatie: Crowne Plaza Brussels Centre, Ginestestraat 3, 1210 Brussel. Deelname aan dit seminar kost 595 euro (excl. btw). Meld u aan bij gaetane.beernaert@vlerick.com of via +32 9 210 98 22.

27 10 2010 bouw uw orGanisatie met leGo-stenen

De wendbare organisatie helpt u om accuraat en snel op veranderingen te reageren. De bouwstenen van een wendbare organisatie zijn immers het fundament voor flexibiliteit.Het Congres Business Process Management, met als gastspreker Wessel-Jan Fijnvandraat (directeur MÖBIUS Nederland). Locatie: Figi, Het Rond 2, 3701 HS Zeist. Deel-name aan dit congres is gratis als u eindgebruiker bent. Meer info: www.bpmevent.nl

AUGUST naJaar 2010 19

28 10 2010 modular orGanisation

Jef Colruyt van de gelijknamige Colruyt Group is een levende legende. Al jong werd hij erfgenaam van de supermarktketen Col-ruyt die technologisch steeds een stapje vooruit liep, zolang het maar een kostenbesparing opleverde. Tegelijk startte de familie andere ketens op, maar hield elk merk apart. Die modulaire orga-nisatie maakt van de Colruyt Group een wendbare organisatie. Jef Colruyt geeft zijn visie op de ‘wendbare organisatie’. Hij bouwde Colruyt uit tot een modulaire organisatie die men verras-

send soepel kan bijsturen.Modular Organisation, met als gastspreker: Jef Colruyt (Colruyt Group). Locatie: The Dominican, Leopoldstraat 9, 1000 Brussel. Deelname aan dit seminar kan enkel mits persoonlijke uitnodiging.

16 11 2010nieuwe concePten, anders denken

Het Congres Procesmanagement staat dit jaar in het teken van ‘nieuwe uitdagin-gen’. Veel bedrijven en organisaties komen zelfs met efficiëntere processen niet verder. Kortom, de procesmanagers van vandaag staan voor een enorme uitdaging.Het Jaarcongres Procesmanagement, met als gastspreker Wessel-Jan Fijnvandraat (directeur MÖBIUS Nederland). Locatie: CineMec, Laan der Verenigde Naties 150, 6716 JE Ede. Deelname aan dit congres kost 595 euro (excl. btw). Info Kluwer Management +31 571 27 13 20.

25 11 2010 duurzaam ‘bouwen’ aan zorG

Duurzaamheid is meer dan materiaalkeuze en energiebesparing. Het start bij het doeltreffend inspelen op evoluerende noden van patiënt, arts en medewerker. Duurzaamheid realiseert zich door mens, proces en ruimte samen te brengen en optimaal te benutten. Duurzaam ‘bouwen’ aan zorg, met als gastspreker ing. Art van Lohuizen (Cau-berg-Huygen Raadgevende Ingenieurs BV). Locatie: Antwerpen. Deelname aan dit seminar is gratis. Meld u aan bij seminars@mobius.eu.

02 12 2010 Power to transForm

Veranderen is de enige constante. En ver hoeft men dit talent niet te zoeken. Het zit in de genen van uw medewerkers. Dat is de centrale these van Robert Van de Walle, judoka, Olympisch kam-pioen en bezieler van het ‘Van de Walle Resourcement Centre’. Robert Van de Walle nam als judoka vijfmaal deel aan de Olympi-sche Spelen, waar hij gouden en bronzen medailles behaalde. Zijn latere ervaring als coach bezorgde hem de achtergrond om men-sen te steunen in een snel evoluerende en uitdagende omgeving.

Hij gelooft in synergie tussen lichaam en geest, teamwork en enthousiasme. Power to transform, met als gastspreker: Robert Van de Walle (Van de Walle Resourcement Centre). Locatie: The Dominican, Leopoldstraat 9, 1000 Brussel. Deelname aan dit seminar kan enkel mits persoonlijke uitnodiging.

09 12 2010 PersoneelsbehoeFten Plannen

Hoe kan men de werklast meten en de toekomstige personeelsbehoeften be-palen? In de praktijk worstelen velen met die vraag. Dan duikt het risico op dat subjectieve verzuchtingen naar meer personeel of meer efficiëntie de bovenhand halen. En toch kan de planning van de personeelsbehoeften op een objectieve manier verlopen. Olivier Camaly en Johan Deforseau (consultants MÖBIUS) bieden hierin hun ervaring aan. Personeelsbehoeften plannen, met als docenten: Olivier Camaly en Jo-han Deforseau, consultants MÖBIUS. Locatie: Novotel Brussels Airport, L. Da Vincilaan 25, 1830 Diegem. Deelname aan dit Kluwer Seminar kost 690 euro (excl. btw). Info Kluwer Opleidingen +32 15 45 34 30.

16 12 2010 hr-soFtware uitGesPonnen - een insPirerend web Van cases en exPerten

Dat HR-software uw HR-manage-ment kan professionaliseren en zelfs onontbeerlijk is geworden voor elke zichzelf respecterende HR-afdeling, wist u al lang. Maar allicht worstelt u nog met de vraag welk systeem het beste is voor welke doeleinden, hoe u de verschillende toepassingen in een systeem kunt integreren en of u zo’n systeem best zelf ontwikkelt of eerder inkoopt.Tijdens deze studiedag krijgt u een antwoord op uw vragen en vertel-len HR-professionals in heldere en eerlijke praktijkcases hoe zij gekomen zijn tot werkbare oplossingen.HR-software uitgesponnen, met als docenten Peter Willen (partner MÖ-BIUS) en Filip De Cock (consultant MÖBIUS).Locatie: Scandis Antwerpen, Luite-nant Lippenslaan 66, 2140 AntwerpenDeelname aan dit Kluwer Seminar kost 580 euro (excl. btw). Meer info: www.klu.be/hrsoftware

De klant heeft gesproken

MÖBIUS BELGIËTel: +32 (0)9 280 74 20E-mail info@mobius.eu

MÖBIUS NEDERLANDTel: +31 (0)348 46 79 38

E-mail nederland@mobius.eu

www.mobius.eu

49 B2B respondenten, is dat representatief?

mooie grafieken, maar welke acties moeten we nu treffen?

grotendeels hoorden we niks nieuws

ons gemiddelde is 7,2. Is dat goed?

Klantentevredenheidsonderzoek: het kan andersEen volwaardige managementtechniek

>> het resultaat is een concreet actieplan>> tevredenheid over elke stap in de volledige value chain>> kwantificeren van de impact die ingrepen zullen hebben op

tevredenheid en loyauteit

MÖBIUS neemt klantentevredenheidsonderzoek een dimensie verder

■ bepalen van de strategische keuzes ■ onderzoektechnieken op maat van uw sector■ benchmarks zetten de resultaten in perspectief■ een extern zicht op uw interne werkprocessen

Klantentevredenheid inbedden in de organisatie