Atropello RaiATROPELLO RAI.

8/19/2019 Atropello RaiATROPELLO RAI.

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netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal dondese eval!an factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

2. Definición de control

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque

una empresa cuente con magn$ficos planes, una estructura organizacionaladecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podr" verificar cu"l es lasituación real de la organización i no eiste un mecanismo que se cercioreeinforme si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contetoorganizacional para evaluar el desempe%o general frente a un planestratégico.

& fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto serevisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema'

• (enry )arol' El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidadcon el *&+ adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios

establecidos. #iene como fin se%alar las debilidades y errores a fin derectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

• -obert B. Buchele' El proceso de medir los actuales resultadosen relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones ytomando las medidas correctivas necesarias.

• eorge -. #erry' El proceso para determinar lo que se est" llevandoa cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, demanera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

• Buró /. 0canlan' El control tiene como objetivo cerciorarse de que loshechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

• -obert 1. &ppleby' 2a medición y corrección de las realizaciones de lossubordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa comolos planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

• -obert Ec3les, -onald 1armichael y Bernard 0archet' Es la regulación delas actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertosobjetivos.

• (arold /oontz y 1iril 45Donell' 6mplica la medición de lo logrado en relacióncon lo est"ndar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtenciónde los objetivos de acuerdo con el plan.

• 1hiavenato' El control es una función administrativa' es la fase del procesoadministrativo que mide y eval!a el desempe%o y toma la acción

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correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un procesoesencialmente regulador.

2a palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de lafunción o del "rea en que se aplique7 puede ser entendida'

• 1omo la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

• 1omo los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, comodeterminadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresapara acompa%ar y avalar su desempe%o y orientar las decisiones. #ambién haycasos en que la palabra control sirve para dise%ar unsistema autom"tico quemantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total7 esel caso del proceso de control de las refiner$as de petróleo o de industriasqu$micas de procesamiento continuo y autom"tico' el mecanismo de controldetecta cualquier desv$o de los patrones normales, haciendo posible la debidaregulación.

• 1omo la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantesdentro de los patrones deseados y evitar cualquier desv$o. Es el caso delcontrol de frecuencia y epediente del personal para evitar posibles abusos.(ay una imagen popular seg!n la cual la palabra control est" asociada a unaspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y enla sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación,dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.

#ambién hay otras connotaciones para la palabra control'

• 1omprobar o verificar7

• -egular7

• 1omparar con un patrón7

• Ejercer autoridad sobre alguien 8dirigir o mandar97

• )renar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas delcontrol, quiz"s definidas en un modo subjetivo y de aplicación7 endefinitiva, debe entenderse el control como'

:na función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración,que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad,proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est" cumpliendo y;oalcanzando o no los resultados que se esperan.


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3. Elementos de concepto

• -elación con lo planteado' 0iempre eiste para verificar el logro de losobjetivos que se establecen en la planeación.

• edición' *ara controlar es imprescindible medir y cuantificar losresultados.

• Detectar desviaciones' :na de las funciones inherentes al control,es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

• Establecer medidas correctivas' El objeto del control es prever y corregir loserrores.

4. Requisitos de un buen control

• 1orrección de fallas y errores' El control debe detectar e indicar errores de

planeación, organización o dirección.

• *revisión de fallas o errores futuros' el control, al detectar e indicar erroresactuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización odirección.

5. Importancia del control

:na de las razones m"s evidentes de la importancia del control es porque hastael mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para'

• 1rear mejor calidad' 2as fallas del proceso se detectan y el proceso secorrige para eliminar errores.

• Enfrentar el cambio' Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. 2os mercados cambian, la competencia en todoelmundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencióndel p!blico. 0urgen materiales y tecnolog$as nuevas. 0e aprueban o enmiendanreglamentos gubernamentales. 2a función del control sirve a los gerentes pararesponder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda adetectar los cambios que est"n afectando los productos y los servicios de susorganizaciones.

• *roducir ciclos m"s r"pidos' :na cosa es reconocer la demanda de losconsumidores para un dise%o, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otramuy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega deesos productos y servicios nuevos a los clientes. 2os clientes delaactualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a sumedida.


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• &gregar valor' 2os tiempos veloces de los ciclos son una manerade obtener ventajas competitivas. 4tra forma, aplicada por el eperto de laadministración japonesa /enichi 4hmae, es agregar valor. #ratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso ycontraproducente. 4hmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una

organización deber$a ser &simismofunciona con el control organizacional y sus basamentos, podr$amos decir que elcontrol se basa en la consecución de las siguientes actividades'

•

*lanear y organizar.

• (acer.

• Evaluar.

• ejorar.

• 2os objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los quefacilitar"n alcanzar la meta de esta. 2o que hace necesaria la planificación yorganización para fijar qué debe hacerse y cómo.

• El hacer es poner en pr"ctica el cómo se planificó y organizó laconsecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información queproporciona detalles sobre lo que se est" realizando, o sea, ella va a esclarecer cu"les son los hechos reales. Esta información debe ser clara, pr"ctica yactualizada al evaluar.


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• El evaluar que no es m"s que la interpretación y comparación de lainformación obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisionesacerca de que medidas deben ser necesarias tomar.

• 2a mejora es la puesta en pr"ctica de las medidas que resolver"n las

desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

. Elementos del control

El control es un proceso c$clico y repetitivo. Est" compuesto de cuatro elementosque se suceden'

• Establecimiento de est"ndares' Es la primera etapa del control, queestablece los est"ndares o criterios de evaluación o comparación. :n est"ndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparaciónde alguna cosa. Eisten cuatro tipos de est"ndares7 los cuales se presentan acontinuación'

•

o Est"ndares de cantidad' 1omo volumen de producción, cantidad deeistencias, cantidad de materiales primas, n!meros de horas, entre otros.

o Est"ndares de calidad' 1omo control de materia prima recibida,control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.

o Est"ndares de tiempo' 1omo tiempo est"ndar para producir undeterminado producto, tiempo medio de eistencias de un productosdeterminado, entre otros.

o Est"ndares de costos' 1omo costos de producción, costos deadministración, costos de ventas, entre otros.

• Evaluación del desempe%o' Es la segunda etapa del control, que tienecomo fin evaluar lo que se est" haciendo.

• 1omparación del desempe%o con el est"ndar establecido' Es la terceraetapa del control, que compara el desempe%o con lo que fue establecido comoest"ndar, para verificar si hay desv$o o variación, esto es, alg!n error o falla con

relación al desempe%o esperado.

• &cción correctiva' Es la cuarta y !ltima etapa del control que busca corregir el desempe%o para adecuarlo al est"ndar esperado. 2a acción correctiva essiempre una medida de corrección y adecuación de alg!n desv$o o variacióncon relación al est"ndar esperado.

!. "reas del control


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El control act!a en todas las "reas y en todos los niveles de la empresa.*r"cticamente todas las actividades de una empresa est"n bajo alguna forma decontrol o monitoreo.

2as principales "reas de control en la empresa son'

•

?reas de producción' 0i la empresa es industrial, el "rea de producción esaquella donde se fabrican los productos7 si la empresa fuera prestadora deservicios, el "rea de producción es aquella donde se prestan los servicios7 losprincipales controles eistentes en el "rea de producción son los siguientes'

• 1ontrol de producción' El objetivo fundamental de este control esprogramar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr unoptima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempoy lugar m"s idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo as$ contodas las necesidades del departamento de ventas.

•

o 1ontrol de calidad' 1orregir cualquier desv$o de los est"ndares decalidad de los productos o servicios, en cada sección 8control de rechazos,inspecciones, entre otros9.

o 1ontrol de costos' @erificar continuamente los costos de producción,ya sea de materia prima o de mano de obra.

o 1ontrol de los tiempos de producción' *or operario opor maquinaria7 para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesariasaplicando los estudios de tiempos y movimientos.

o 1ontrol de inventarios' De materias primas, partes y herramientas,productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.

o 1ontrol de operaciones *roductivos' )ijación de rutas, programas yabastecimientos, entre otros.

o 1ontrol de desperdicios' 0e refiere la fijación de sus m$nimostolerables y deseables.

o 1ontrol de mantenimiento y conservación' #iempos de m"quinasparadas, costos, entre otros.

o

?rea comercial' Es el "rea de la empresa que se encargade vender o comercializar los productos o servicios producidos.


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1ontrol de ventas' &compa%a elvolumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresapor cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de se%alar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.

*ueden mencionarse como principales controles de ventas'•

o *or volumen total de las mismas ventas.

o *or tipos de art$culos vendidos.

o *or volumen de ventas estacionales.

o *or el precio de art$culos vendidos.

o *or clientes.

o *or territorios.

o *or vendedores.

o *or utilidades producidas.

o *or costos de los diversos tipos de ventas.

o

1ontrol de propaganda' *ara acompa%ar la propagandacontratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.

1ontrol de costos' *ara verificar continuamente los costos deventas, as$ como las comisiones de los vendedores, los costos depropaganda, entre otros.

?rea financiera' Es el "rea de la empresa que seencarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los

pagos, el flujo de caja, entre otros. 2os principales controles en el"rea financiera se presentan a continuación'

1ontrol presupuestario' Es el control de lasprevisiones de los gastos financieros, por departamento, paraverificar cualquier desv$os en los gastos.


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1ontrol de costos' 1ontrol global de los costosincurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas,administrativos 8gastos administrativos entre los cuales est"n7salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros9,financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o

financiamientos eternos entre otros.

?rea de recursos humanos' Es el "reaque administra al personal, los principales controles que seaplican son los que siguen'

• 1ontroles de asistencia y retrasos' Es el control del reloj chequeador o delepediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.

• 1ontrol de vacaciones' Es el control que se%ala cuando un funcionario debeentrar en vacaciones y por cu"ntos d$as.

• 1ontrol de salarios' @erifica los salarios, sus reajustes o correcciones,despidos colectivos, entre otros.

#. $asos del proceso de control

El control administrativo' Es un esfuerzo sistem"tico para establecer normas dedesempe%o con objetivos de planificación, para dise%ar sistemas dereinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente

establecidas, para determinar si eisten desviaciones y para medir su importancia,as$ como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todoslos recursos de la empresa se usen de la manera m"s eficaz y eficiente posiblepara alcanzar los objetivos de la empresa


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instalaciones, durante los meses de febrero y marzo7 se pueden medir mejor, encuanto a eactitud y utilidad, que las palabras huecas.

A por !ltimo7 los objetivos mensurables, enunciados con eactitud, sepueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se puedenusar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos

enunciados con eactitud resulta de suma importancia para el control, puesalgunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otrasse les asignan los roles de control.

En las industrias de servicios, las normas y medidas podr$an incluir el tiempo quelos clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen queesperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevosque ha atra$do una campa%a de publicidad renovada. En una empresa industrial,las normas y medidas podr$an incluir las metas de ventas y producción, las metasde asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y losregistros de seguridad

• edir los resultados' En muchos sentidos éste es el paso m"s f"cil delproceso de control7 las dificultades, presuntamente se han superado con losdos primeros pasos. &hora, es cuestión de comparar los resultados medidoscon las metas o criterios previamente establecidos. 0i los resultadoscorresponden a las normas, los gerentes pueden suponer


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0iempre ser" necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertosmiembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. 0eles pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuacionesson medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y losmiembros del staff. 1ada decisión tendr" sus ventajas e inconvenientes y

depender" del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, lainformación debe darse de la forma m"s objetiva posible. *ierde eficacia cuandose incluyen en ellas sentimientos,suposiciones personales, cr$ticas,interpretaciones, juicios, etc. *arece que cuandomuchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos elpersonal de staff o los supervisores y es dif$cil ser neutrales, aumenta el riesgo deque surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que est"n siendocontrolados.

De la calidad de la información depender" el grado con el que se retroalimente elsistema.

1%. $rincipios de control

• Equilibrio' & cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle elgrado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega yla responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est"n cumpliendo con laresponsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est" siendodebidamente ejercida.

+ing!n control ser" v"lido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto esimprescindible establecer medidas especificas de actuación, o est"ndares, quesirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan

con base en los objetivos. 2os est"ndares permiten la ejecución de los planesdentro de ciertos l$mites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas detiempo y de dinero.

• De la oportunidad' El control, necesita ser oportuno, es decir, debeaplicarse antes de que se efect!e el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.

• De los objetivos' 0e refiere a que el control eiste en función de losobjetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar losobjetivos preestablecidos. +ing!n control ser" valido si no se fundamenta en

los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.

• De las desviaciones' #odas las variaciones o desviaciones que sepresenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, demanera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es in!til detectar desviaciones sino se hace el an"lisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivasy correctivas.


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• De la costeabilidad' El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con lasventajas reales que este reporte. :n control sólo deber" implantarse si su costose justifica en los resultados que se esperen de el7 de nada servir" establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redit!a resultan menores

que el costo y el tiempo que implican su implantación.

• De ecepción' El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividadesecepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitandoadecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principiose auilia de métodos probabil$sticos, estad$sticos o aleatorios.

• De la función controladora' 2a función controladora por ning!n motivo debecomprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Esteprincipio es b"sico, ya que se%ala que la persona o la función que realiza elcontrol no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

11. Re&las del proceso de control

(ay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control'

C. Establecimiento de los medios de control.

. 4peraciones de recolección de datos.

. 6nterpretación y valoración de los resultados.

F. :tilización de los mismos resultados.

2a primera, y la !ltima de estas etapas son esencialmente propiasdel administrador.2a segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. 2a tercera,suele ser del administrador, con la ayuda del técnico.Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hayque escoger los que puedan considerarse como estratégicos.

C. =Gué mostrar" mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido>

. =Gué puede indicarnos lo que podr$a mejorarse>

. =1ómo medir m"s r"pidamente cualquier desviación anormal>

F. Gué informar" mejor

H. =Gué controles son los m"s baratos y amplios a la vez>

I. =1u"les son los m"s f"ciles y autom"ticos>


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2os sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de laorganización'

C. 2a organización es la epresión de los planes, y a la vez un medio decontrol. *or so, cuando el control


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2os controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han deusarlos. De ah$ la necesidad de limitar


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El rendimiento real rara vez concuerda eactamente con los est"ndares o planes.:na cierta cantidad de variación ocurrir" normalmente como resultado de lacasualidad. *or lo tanto, el administrador debe establecer los l$mites relacionadoscon el grado aceptado de desviación del est"ndar. En otras palabras =cu"ntavariación del est"ndar se tolera>. 2a forma en que el administrador establece las

tolerancias del control depende de la meta.)recuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistemao factor que se supervisa est" fuera de control, si la actividad que se supervisa sepresta a una medida numérica se pueden usar técnicas de control estad$stico.En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptablees el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo m"s amplias ser"n las tolerancias.#olerancias de 1ontrol

13. 'ipos de control se&(n su peridiosidad

Eisten tres tipos b"sicos de control, en función de los recursos, de la actividad yde los resultados dentro de la organización, estos son' el control preliminar,concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de lasdesviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en laorganización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento paraasegurarse que los objetivos se est"n alcanzando, los est"ndares que gu$an a laactividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de laspol$ticas que surgen de la función de la planificación, y !ltimo tipo de control secentra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia lamejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entres$.

• 1ontrol preliminar' 2os procedimientos del control preliminar incluyen todos

los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que losresultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados.Desde esta perspectiva, las pol$ticas son medios importantes para poner enmarcha el control preliminar debido a que son directrices para laacción futura. *or lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento delas pol$ticas y su realización. El establecimiento de las pol$ticas forma parte dela función de la planificación, mientras que se realización corresponde a lafunción de control.

•

o 0elección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo'2a función de organizar define los requerimientos del trabajo y predeterminalos requerimientos de las habilidades de los empleados. Estosrequerimientos var$an en su grado de especificidad, dependiendo de lanaturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de lashabilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos f$sicos y ladestreza manual7 por otro lado, los requerimientos para las tareas delpersonal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinantefundamental del éito de la organización.


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o ateriales' 2a materia prima que se transforma en un productodeterminado debe ajustarse a los est"ndares de calidad. &l mismo tiempo,debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo quesatisfaga las demandas de los clientes. En a%os recientes se han dise%adomuchos métodos que utilizan el muestreo estad$stico para controlar la

cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspección de las muestrasm"s que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto altiempo de inspección, pero eiste el riesgo de aceptar materialesdefectuosos si la muestra no tiene ning!n defecto.

El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muyrutinario.El est"ndar puede medirse f"cilmente y la información 8la muestra9 est" disponiblede inmediato. 2a duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastantefrecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. 2adecisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones

directas7 al tener los resultados de la muestra, la decisión es autom"tica.• 1apital' 2a adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el

equipo eistente o de aumentar la capacidad de la empresa. 2as adquisicionesde capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidadpotencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada.Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, undocumento de planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes yusos alternativos de los fondos. 2as decisiones de la gerencia que implican elcompromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros sedenominan decisiones de inversión. 2os métodos que sirven para cribar laspropuestas de inversión se basan en an"lisis económico. Eisten varios

métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulaciónde un est"ndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisición prospectivadel capital'

• El método del periodo de recuperación' Es el método m"s simple, secalcula el n!mero de a%os que se necesitan para recuperar el capital propuestopara pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo.

• 2a tasa de rentabilidad sobre la inversión' Es una medida alternativa derentabilidad. Es la razón de los ingresos netos adicionales sobre el costooriginal.

2a tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos est"ndares dem$nima tolerancia, y la decisión de aceptarla o rechazarla depende de estacomparación.

• El método de la tasa descontada de rentabilidad' #omar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al método del periodo de


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recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. 0e usa ampliamente debido aque se concept!a como el método correcto para calcular la tasa de rentabilidad.

• -ecursos financieros' 2os recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las

operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos,los intereses y los vencimientos7 el medio principal para controlar ladisponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto,particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestospredicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compranmateriales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados,las eistencias se venden y se recibe efectivo.

•

o 1ontrol concurrente' 1onsiste en las actividades de los supervisoresque dirigen el trabajo de sus subordinados7 la dirección se refiere a las

actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre losmedios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de lossubordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.

2a dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cadasuperior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de nivelesm"s altos. 2a relativa importancia de dirección depende casi por entero de lanaturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.

• 1ontrol de retroalimentación' 2a caracter$stica definitiva de los métodos decontrol retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados

históricos como base para corregir las acciones futuras7 por ejemplo,los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidadde los resultados históricos y determinar cuales son los cambios que deber$anhacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas.

14. ')cnicas para el control

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes'

• 1ontabilidad

• &uditoria

• *resupuestos

• -eportes, informes

• )ormas

• &rchivos 8memorias de epedientes9


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• 1omputarizados

• ecanizados

• r"ficas y diagramas

• *roceso, procedimientos, annt, etc.

• *rocedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.

• Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.

• étodos cuantitativos

• -edes

• odelos matem"ticos

• 6nvestigación de operaciones

• Estad$stica

• 1"lculos probabil$sticas

& continuación describiremos algunas de ellas'-eportes e informes

0e clasifican en'6nformes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.-eportes de información que presentan datos m"s etensos a fin de que lagerencia pueda formular planes.*ara dise%ar un informe se considera':nidad del tema

• 1oncentración sobre las acepciones

• 1laridad y concisión

• 1omplementarse con presentaciones gr"ficas, audiovisuales y verbales

• Equilibrio entre la uniformada y la variedad

• )recuencia de los reportes

• Evaluación de la información


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&dministración por objetivos' (a de resaltar que no constituye una técnica osistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas ytrascendentales.

2a administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, comopor ejemplo el control presupuestal.

• *rincipios generales de la administración por objetivos' 2a administraciónpor objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosof$a de laadministración, que consiste en que los jefes superiores discuten en com!n conlos jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de losobjetivos y est"ndares que deben establecerse.

:na de las caracter$sticas fundamentales de la administración por objetivos,consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables ycuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en formavaga, o eran puramente cualitativos.

2a administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos losniveles. 1onsiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación.

• Descripción general del sistema'

C. El requisito b"sico s que eista un pleno apoyo de la dirección o gerenciageneral.

. 4rdinariamente deben operar por a%os.

. 0e requiere como primer paso identificar las metas generales de la

empresa en los términos m"s eactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en est"ndares.

F. 2o anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, ysobre todo en la organización de la empresa.

H. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios est"ndares uobjetivos.

I. El jefe superior deber" ensayar la fijación de los est"ndares o metas,debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo est"n

haciendo también sus subordinados.

L. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido se%alado.1uando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los est"ndares, nohabr" problemas. De lo contrario de deber" estudiar el caso y tratar deponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar laseistentes.


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M. 2as decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefessubordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una l$nea deretroalimentación.

N. Durante el desarrollo de los programas en el a%o, debe revisarse cadadeterminado tiempo lo que se ha podido obtener en los est"ndares prefijadosy lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que nose pudo obtener lo se%alado.

CJ. 1on los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podr" ocurrir quealgunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, quese puedan aumentar otras o ampliarlas.

CC. )inalmente la revisión permitir" preparar los nuevos est"ndares para elsiguiente per$odo.

• r"fica de antt' :no de los elementos m"s importantes de controlar es eldesarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellasimplica, como en la relación que deben aguantar entre s$ en cada momento,cuando todas ellas concurren al mismo fin.

(enry 6. antt, inventó para este efecto las cartas o gr"ficas que toman su nombrey que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o l$neas verticales, indica en meses, semanas, d$as, entreotros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otrasactividades relacionadas con ella. 0uelen indicarse también a veces la persona,

sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.• 2as técnicas de trayectoria cr$tica' Entre los mayores y m"s modernos

avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran,lasllamadas #écnicas de #rayectoria 1r$tica. &unque son métodos diversos,tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacióncom!n' 0e ha puesto el término E#-& 8étodo de Evaluación y #rayectoriasen -edes de &ctividades9.

Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos,secuencias, relación de actividades, entre otros.

•

#écnica *E-#' -ecibe su nombre de las siglas *rogram Evaluation and-evió #echnique, que traducido al espa%ol significa #écnica de Evaluación y-evisión de *rogramas. 1onsiste en un instrumento con bases en una red deactividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se eval!a laprobabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.

&unque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duraciónde proyectos, por lo que se conoció como *E-#;tiempo, posteriormente se ha


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debidamente. 2a auditoria eterna se efect!a cuando el per$odo de operacionesde la organización ha concluido y los estados financieros est"n terminados.

• &uditorias internas' 0on realizadas por miembros d la organización. 0upropósito es ofrecer garant$a razonable de que los activos de la organización

est"n debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevadoscon la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estadosfinancieros. &dem"s sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de lasoperaciones de la organización y el desempe%o de los sistemas de control. Elalcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tama%o y laspol$ticas de la empresa.

15. *allas en el proceso de control

+ormalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que hansido medidos y evaluados por un sistema de control deben epresarse con unaeplicación que se fundamenta en la b!squeda de respuestas. El papel

del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criteriosque le fundamentan, para no caer en errores t$picos de la supervisión como sonlos siguientes'

• 1acer$a de brujas' el sistema se encamina a la b!squeda de s$ntomas yculpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como dec$aOE6+E-


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b"sico para el dise%o y aplicación del mismo, dentro de ciertas condicionesculturales y organizacionales.

Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dosconcepciones comunes aceptadas en el "mbito administrativo, por un lado setiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección 8enfoque

racional9 y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a ladirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lopsicológico, lo social y la calidad, representados por losllamados enfoquespsicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.

+o basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos ycomo lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cu"les son para laorganización aquellos factores cr$ticos que hay que cuidar para tener éito 8)1E9,muchos de los cuales est"n $ntimamente ligados con las estrategias que se vana desarrollar. De ah$ que, si queremos tener dominio 8control9 sobre lo que estaocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de losfactores cr$ticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. &s$, el controldebe ser fleible, ajust"ndose permanentemente a las cambiantes estrategias dela organización.

El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto deherramientas y técnicas de control de los procesos b"sicos de la organización7entre ellas se tienen al control estad$stico de procesos, control de la calidad total yla gestión de la calidad total.

0us principios se centran en la formación y preparación de los empleados,la unión entre directivos y empleados para la formulación de est"ndares, el papelde la inspección por parte de los propios empleados de los resultados durante elproceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa demejora continua .

1. $roceso metodoló&ico para el desarrollo del sistema de control de&estión

C.P Diagnóstico 6nstitucional' todo proceso de control de gestión comienza con elestudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, seg!n

&bad , identificar posibles obst"culos que puedan interferir en la eficacia delsistema, del mismo modo establecer si est"n dadas las condiciones para laejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que elsistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posibleel éito organizacional. eneralmente los an"lisis institucionales se orientan haciael estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas ydebilidades internas con su relación al entorno amenazante o facilitador deresultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros,cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempe%o institucionalde recursos humanos, entre otros.

.P6dentificación de procesos 1laves' luego de conocer como se encuentra elsistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éito

http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml


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ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atención que pudieranprestar tomaba mayor énfasis sobre la Dirección de procesos industriales y sobrela eficiencia de la producción.(asta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como untodo, analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre

todo por las herramientas contables y financieras con las que se pod$a contar.eneralmente, no surg$a ning!n tipo de preocupación ante la gestión que sellevaba a cabo, la visión coyuntural de la gestión no era m"s que un principio desubsistencia empresarial, gener"ndose problemas de car"cter estructural que noten$an solución alguna. *or todo ello, el 1uadro de mando desde su origen hastaestas !ltimas décadas, no ha estado sometido a ninguna modificación.

En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado enla mayor$a de los casos por una gran presión competitiva, as$ como por un augede la tecnolog$a, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de 1uadro de mando deriva del concepto denominado


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& la hora de disponer una relación de 1uadros de mando, muchos son los criteriosque se pueden entremezclar, siendo los que a continuación describimos, los m"sindicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones'

• El horizonte temporal

• 2os niveles de responsabilidad y;o delegación

• 2as "reas o departamentos espec$ficos

4tras clasificaciones son'

• 2a situación económica

• 2os sectores económicos

• Etc...

0e proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando'

C. &n"lisis de la situación y obtención de información' En esta primera etapa laempresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dichasituación y reconocer la información con la que va a poder contar en cadamomento o escenario, tanto la del entorno como la que manejahabitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda.

. &n"lisis de la empresa y determinación de las funciones generales' 2aempresa habr" de definir claramente las funciones que la componen, de

manera que se puedan estudiar las necesidades seg!n los niveles deresponsabilidad en cada caso y poder concluir cu"les son las prioridadesinformativas que se han de cubrir.

. Estudio de las necesidades seg!n prioridades y nivel informativo' En estaetapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior.

F. 0e%alización de las variables cr$ticas en cada "rea funcional' En una cuartaetapa se han de se%alizar las variables cr$ticas necesarias para controlar cada "rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso,ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosof$a de la

empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de "rea que nos estemos refiriendo.2o importante en todo caso, es determinar cu"les son las importantes encada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuadoproceso de toma de decisiones.

H. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre lasvariables cr$ticas y las medidas precisas para su control' 0e ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable cr$tica determinada en


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cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estadocuando as$ se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correctocontrol en cada momento de cada una de estas variables cr$ticas.

I. 1onfiguración del 1uadro de mando seg!n las necesidades y la información

obtenida' En esta etapa debemos configurar el 1uadro de mando en cada"rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de maneraque albergue siempre la información m$nima, necesaria y suficiente parapoder etraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

De un modo muy genérico, el 1uadro de mando deber" estar constituido al menospor cuatro partes bien diferenciadas'

• 2as variables m"s destacables a controlar en cada situación y nivel deresponsabilidad

• 2os indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables

• 2as desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que lasocasione

• 2as soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible

2os responsables de cada uno de los 1uadros de mando de los diferentesdepartamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuantoa su elaboración. Entre dichos aspectos cabr$a destacar los siguientes'

• 2os 1uadros de mando han de presentar sólo aquella información que

resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica yresumida.

• El car"cter de estructura piramidal entre los 1uadros de mando, ha detenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación dedos puntos b"sicos' uno que cada vez m"s se vayan agregando los indicadoreshasta llegar a los m"s resumidos y dos, que a cada responsable se le asignensólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.

• #ienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones m"s significativas.

• +o podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gr"ficos, tablasy;o cuadros de datos, etc..., ya que son verdaderos neos de apoyo de toda lainformación que se resume en los 1uadros de mando.

• 2a uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas esimportante, ya que esto permitir" una verdadera normalización de los informes


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con los que la empresa trabaja, as$ como facilitar las tareas de contrastación deresultados entre los distintos departamentos o "reas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser" aquello con loque podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante

establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo.+o deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el 1uadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, dif$cilmente sepuede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemosconsiderar que'

a. (a de ser un medio informativo destacable. 0obre todo hade conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa encuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.

b. Debe ser una herramienta de diagnóstico. 0e trata de especificar lo que nofunciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse comoun sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos'

&9 0e han de poner en evidencia aquellos par"metros que no marchan comoestaba previsto. Esta es la base de la gestión por ecepción, es decir, el1uadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta alos l$mites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir deaquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de ciertoriesgo. B9 Esta herramienta deber$a de seleccionar tanto la cantidad como lacalidad de la información que suministra en función de la repercusión sobrelos resultados que vaya a obtener.

c. En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha deponerse de manifiesto su eficacia. El an"lisis de las desviaciones es b"sico ala hora de estudiar la trayectoria de la gestión as$ como en el proceso detoma de decisiones a corto plazo.

d. Debe promover el di"logo entre todos. ediante la eposición conjunta delos problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Espreciso que se analicen las causas de las desviaciones m"s importantes,proporcionar soluciones y tomar la v$a de acción m"s adecuada.

e. (a de ser !til a la hora de asignar responsabilidades. &dem"s ladisponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entrelos distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

f. (a de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a loscomportamientos de los distintos ejecutivos y;o responsables. (a deconseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser as$,sobre todo por cuanto esta herramienta ser" el reflejo de su propia gestión.


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g. *or !ltimo y como objetivo m"s importante, esta herramienta de gestióndebe facilitar la toma de decisiones. *ara ello, el modelo deber$a en todomomento' &9 )acilitar el an"lisis de las causas de las desviaciones. *ara ellose precisar$a de una serie de informaciones de car"cter complementario encontinuo apoyo al 1uadro de mando, adem"s de la que pudiera aportarle el

1ontroller, ya que en muchas ocasiones disfrutade cierta información decar"cter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce. B9 *roporcionar losmedios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acciónadecuados. 19 0aber decidir como comportarse. En cierto modo, estar$amoshaciendo referencia a un sistemainteligente, a un sistema que se ir$anutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor,suministrar$a una información y un modo de actuar óptimo.

En relación con el tipo de información utilizada, el 1uadro de mando aparte dereunir información de similares caracter$sticas que la empleada en las distintasdisciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informaciónde car"cter no financiero. Aa desde su presentación como !til de gestión, el1uadro de mando se destacaba por su total fleibilidad para recoger talinformación.

4tro aspecto que cabe destacar es la relación mutua que ha de eistir entre el1uadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado. *recisamente, lasnecesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y hagaidónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto alnivel de mayor responsabilidad de la jerarqu$a actual de la empresa, debido a quese precisa un esfuerzo mucho mayor degeneralidad y s$ntesis.

:n rasgo m"s del 1uadro de mando es la solución de problemas medianteacciones r"pidas. 1uando incorporamos indicadores de car"cter cualitativo al1uadro de mando, en cierto modo, éstos est"n m"s cerca de la acción que lospropios indicadores o resultados financieros. &simismo, estos indicadoresnominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar. Esimportante tener en cuenta que el contenido de cualquier 1uadro de mando, no sereduce tan sólo a cifras o n!meros, ha de ser un contenido muy concreto paracada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un 1uadro de mando determinadopuede ser v"lida para otro.

El !ltimo de los rasgos que diferenciar$an al 1uadro de mando es el hecho deutilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. 2as disciplinas y herramientas

contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de an"lisis y derealización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar deotros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción.

El 1uadro de mando se orienta hacia la reducción y s$ntesis de conceptos, es unaherramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnolog$as de la información ycomunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficazpara la toma de decisiones.


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2a estructura de los 1uadros de mando de los distintos departamentos y nivelesde responsabilidad, no distan mucho entre s$ en la gran mayor$a de las empresasque los emplean. En nuestra opinión, consideramos que todos tienen una serie deelementos en com!n, entre los que podemos destacar'

• 2a utilización de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos

relativos o absolutos.

• :n horizonte temporal de car"cter mensual fijo. En la mayor$a de lasocasiones el an"lisis de la información se da !nicamente por meses, nopudiendo disponer de res!menes de distinta duración.

• 2a comparación entre los objetivos marcados y la gestión alcanzada, hasido pr"cticamente hasta la fecha, la base de an"lisis de cada una de lasresponsabilidades en la empresa.

• 2a utilización de gr"ficos eplicativos y aneos a los 1uadros de mando, hasido escasa.

• Eiste cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar ungran n!mero de informes que facilitan res!menes y datos de la gestión llevadaa cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles v$as de acciónpara cada situación.

• *or regla general, y cuando eiste un hardQare adecuado, la hojade c"lculo y aplicaciones similares son los medios m"s etendidos de an"lisisde datos, sin estar complementados por otras técnicas mucho m"s actuales.

En la mayor$a de los casos, y con un car"cter de tradicionalidad, el 1uadro demando mantiene una estructura habitual como la que podemoscontemplar acontinuación'


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-E0:2#&D4;-E2E@&+16&

*-4D:1#6@6D&D

D60*4+6B626D&D DE -E1:-040

)actores de éito

De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente'


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1uadro de mandoBalanced 0corecard 8o 1uadro de ando 6ntegral9De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados

operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva b!squedade nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso a identificar cualesson las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa.:no de estos esquemas es conocido como balanced scorecard, metodolog$a quelogra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación dedesempe%o al negocio.El B01 es la representación en una estructura coherente, de la estrategia delnegocio a través de objetivos claramenteencadenados entre s$, medidos con los indicadores de desempe%o, sujetos allogro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto deiniciativas o proyectos.El B01 es una herramienta de gestión que permite un an"lisis objetivo delrendimiento organizacional, considerando el impacto que procesos y funcionesejercen en el desempe%o global del negocio..2a metodolog$a del Balanced 0corecard traduce los objetivos estratégicos entérminos que puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se puedaactuar operacionalmente.El B01 parte de la visión y estrategia de la empresa. & partir de all$ se definen losobjetivos financieros requeridos para alcanzar la visión'


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C. )inanciera' #iene como objetivo el responder a las epectativas de losaccionistas. Esta particularmente centrada en la creación de valor para elaccionista con altos $ndices de rendimiento. 2os temas claves de estaperspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son'

a. 1recimiento y diversificación de los ingresosb. -educción de costos ; ejora de la productividad

c. :tilización de los activos ; Estrategia de inversión

a. *articipación de mercado

b. -etención de clientes

c. &dquisición de clientes

d. 0atisfacción de clientes

e. -entabilidad de clientes

a 1lientes' 0e responde a las epectativas de los clientes, ya que de éstasdepender"n en gran medida la generación de ingresos. 2os temas claves deesta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son'

a. 6nnovación

b. 4peratoriac. 0ervicio post venta

b *rocesos 6nternos' 0e identifican los objetivos e indicadores estratégicosasociados a los procesos claves de la organización de una empresa. Deléito de este factor dependen las epectativas de clientes y accionistas. 2ostemas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son'

a. 2a satisfacción del empleado

b.

c. 2a retención del empleado

d. 2a productividad del empleado


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c &prendizaje 4rganizacional' 0e refiere a los objetivos e indicadores quesirven como plataforma o motor del desempe%o futuro de la empresa.2aconsideración de esta perspectiva dentro del B01 refuerza la importanciade invertir para crear valor futuro. 0in -ecursos (umanos motivados,capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr éito. 0e necesitan

indicadores que informen acerca del nivel de motivación, capacitacióny entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno querequiere este modelo de negocio. 2os temas claves de esta perspectiva paralos cuales hay que seleccionar indicadores son'

*erspectivas del balanced scorecard

2%. *ines del control de &estión

• 6nformar' es necesario transmitir y comunicar la información para la toma dedecisiones e identificar los factores claves de la organización para as$determinar cual es la información clave. El funcionario debe seleccionarla,

obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de laestructura de la organización.

2a respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas deestructura'=Gué información se necesita>=Dónde se almacena>=De quién y a quién va>=1ómo valuarla>=1ómo suplantarla>

• 1oordinar' Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención

de los objetivos.

• Evaluar' 2a consecución de las metas u objetivos se logra gracias a laspersonas y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.

• otivar' El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar lasmetas.

21. El control or&ani-acional desde el punto de ista /umano

El control social corresponde a todos los medios y métodos utilizados para inducir

a las personas o grupos a corresponder a las epectativas de una organizaciónsocial o de la propia sociedad. (emos visto que las organizaciones sociales, ytambién las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder esuna condición que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo depersonas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder esleg$timo cuando los individuos que lo ejercen est"n investidos de autoridad. 2aautoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentosescritos, como estatutos, manuales de la organización, descripción de cargos,

http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml


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circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de laspersonas involucradas.

El control social puede hacerse también mediante normas, reglas y reglamentos.Rstos pueden ser prescriptivos o restrictivos. 0on prescriptivos cuando especificanlo que las personas deben hacer7 son restrictivos cuando especifican algo que las

personas no deben hacer.Entre los principios de la organización se establece dicha normalización oespecificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona.6nstitucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materiaprima de la empresa7 a través del principio de especialización y el principio deparidad autoridadPresponsabilidad se delegan y especifican las funciones b"sicasa cumplir por este elemento de la organización 8la persona9. 2a organización comotal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a través de muchas teor$as, unade ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teor$a burocr"tica de a Oeber. Estateor$a


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El control es una función administrativa' es la fase del proceso administrativo quemide y eval!a el desempe%o y toma la acción correctiva cuando se necesita. Deeste modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

2a aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidadesprincipales' 1orregir fallas o errores eistentes' A *revenir nuevas fallas o errores

de los procesos.*ara que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarseen todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en' 1ontrol *reliminar, 1ontrolconcurrente, 1ontrol posterior

El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variablesorganizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen opueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

2a aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puedegenerar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamentedel proceso que se quiera


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24-E+V6, *eter 0/6++E- U., 0tevenestión' 1alidad y 1ompetitividadCNNLEspa%a' craQ P (ill 6nteramericana de Espa%a, 0.&.

• 0#4+E-, Uames &. ). 0toner7

)-EE&+, EdQard -. &dministraciónCNNI0eta Edicióéico' *renticeP(all (ispanoamericana, 0.&.

• 1&22EU&0 4+V?2EV, &quilino

2os &lcances del 1ontrol de estión

JJDirector de la especialización de finanzas y &dministración *!blica.

• -4AE-4, Uaim

odelo de control de gestión para sistemas de investigación universitarios JJ6nstituto :niversitario de #ecnolog$a Uosé &ntonio &nzo"tegui.

&utor'

Elibeth 1abreraelibethWyuriXarrobaYlatinmail.com

1omentarios

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artes, C de Uulio de JCJ a las JN'J Z %

+R REl presente comentario es para solicitar permiso sobre su autor$a en elcontenido encontrado en laQebhttp';;QQQ.monografias.com;trabajosCF;control;control.shtml titulado#eor$a del 1ontrol, considerando el mismo una investigación coninteresantes argumentos. El permiso es requerido ya que actualmente meencuentro realizando mi #rabajo Especial de rado, y como parte de las

mailto:[email protected]%13INCLUIRIMAGEN%20/d%20Image187.gif%14%01%15%13INCLUIRIMAGEN/dImage188.gif%14%01%15%13INCLUIRIMAGEN/dImage189.gif%14%01http://www.monografias.com/usuario/perfiles/carlos_zamora_6http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlmailto:[email protected]%13INCLUIRIMAGEN%20/d%20Image187.gif%14%01%15%13INCLUIRIMAGEN/dImage188.gif%14%01%15%13INCLUIRIMAGEN/dImage189.gif%14%01http://www.monografias.com/usuario/perfiles/carlos_zamora_6http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml


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formalidades solicitadas por el instituto en el cual curso la carrera deerencia )inanciera, 1aracas, @enezuela, para que sean validadas losargumentos y fuentes bibliogr"ficas consultadas , en el caso de obtenerlasen la Qeb, es importante contar con el permiso del autor. De manera talque solicito sus permisos para agregar sus argumentos en mi trabajo de

investigación y confirmar su autor$a, y a su vez el contacto v$a correoelectrónico.

0in m"s que agregar por los momentos, y en espera de su respuesta, sedespide

&tentamente

1arlos &. Vamora1arlosWzamoraHJI[hotmail.com1arloszamoraHJI[gmail.com

•

artes, N de arzo de JCJ a las C' Z 1 +amaron , +/ec/o +astro , lpi-ar Es un trabajo muy eficiente, nos sirvio de mucho en nuestro camino al\ito.-&16&0

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artes, C de Enero de JJN a las JN'J Z 1 daid /as/imoto#engo que felicitar el buen trabajo, pero es demaciado etensivo, pudiesesaclararme algunos puntos como... el proposito y la naturaleza del trabajo.

#e agradeceria mucho... si no, igual es un buen trabajo... 'D

i correo es matahi3ohg[hotmail.com.

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http://www.monografias.com/usuario/perfiles/camaron_y_checho_castro_y_alpizarhttp://www.monografias.com/usuario/perfiles/david_hashimotohttp://www.monografias.com/usuario/perfiles/camaron_y_checho_castro_y_alpizarhttp://www.monografias.com/usuario/perfiles/david_hashimoto


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Domingo, I de 4ctubre de JJM a las JN'L Z 1 7osep/ 8an9s +astilloEs un trabajo ecelente, mis mas grandes agradecimientos pues me sirviomuchisimo...

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iercoles, CM de Uunio de JJM a las CC'HF Z 1 :esus arau:oEl control es una función administrativa' es la fase del procesoadministrativo que mide y eval!a el desempe%o y toma la acción correctivacuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmenteregulador.El control es una función administrativa' es la fase del procesoadministrativo que mide y eval!a el desempe%o y toma la acción correctivacuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmenteregulador.2a aplicación de un control en las organizaciones busca atender dosfinalidades principales' 1orregir fallas o errores eistentes' A *revenir nuevas fallas o errores de los procesos.*ara que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad yaplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en' 1ontrol*reliminar, 1ontrol concurrente, 1ontrol posterior El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de lasvariables organizativas para descubrir desviaciones reales o potencialesque influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

Jutery t El control es una función administrativa' es la fase del procesoadministrativo que mide y eval!a el desempe%o y toma la acción correctivacuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmenteregulador.El control es una función administrativa' es la fase del procesoadministrativo que mide y eval!a el desempe%o y toma la acción correctivacuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmenteregulador.2a aplicación de un control en las organizaciones busca atender dosfinalidades principales' 1orregir fallas o errores eistentes' A *revenir

nuevas fallas o errores de los procesos.*ara que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad yaplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en' 1ontrol*reliminar, 1ontrol concurrente, 1ontrol posterior El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de lasvariables organizativas para descubrir desviaciones reales o potencialesque influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

http://www.monografias.com/usuario/perfiles/joseph_hanks_castillohttp://www.monografias.com/usuario/perfiles/jesus_araujohttp://www.monografias.com/usuario/perfiles/joseph_hanks_castillohttp://www.monografias.com/usuario/perfiles/jesus_araujo


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Atropello RaiATROPELLO RAI.

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