Atelier C4 - amrae.fr ERM dans la... · ERM dans la croissance : de la statégie à sa mise en...
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Intervenants
Modérateur
Franck BARON General manager risk management and insurance International SOS
Géraldine SUTRA
Françoise GAUCHER Risk manager expert Groupe
Alain AUBIGNAT Group Risk Manager
Conseil en gestion globale des risques Strat&Risk [email protected]
Marc PAASCH Managing Director Marsh Risk Consulting
ERM dans la croissance : de la stratégie à sa mise en œuvre
Temps 1 : rôle de l’ERM dans la préparation de la stratégie La démarche chez Michelin (Alain Aubignat)
L’ERM et les projets majeurs (Franck Baron) Mesure d’impact des risques et performances financières d’un projet… (Marc Paasch) Rôle de l’ERM dans la préparation de la stratégie (Géraldine Sutra)
Temps 2 : l’ERM et l’accompagnement de la mise en œuvre de la stratégie Mise en place et suivi des actions (Alain Aubignat) Le risk management : une « approche clé » (Franck Baron) De l’arbitrage à l’optimisation, la vision financière (Marc Paasch) Stratégie, management des risques et convergence d’approches (Géraldine Sutra)
N° de référence : REF_1197_DGCM - DGCM/CI - Date de création : mai 2012 - Classification : D4 - Conservation : WA+1 – Page :
MICHELIN : UN ACTEUR GLOBAL
NOUS ÉQUIPONS TOUT CE QUI ROULE, PARTOUT, ET POUR TOUS LES BESOINS
184 M DE PNEUS PRODUITS
69 SITES DANS 18 PAYS
170 PAYS UNE PRÉSENCE COMMERCIALE
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DU PNEU EN VALEUR Tire Business 2011 Global Tire Company Rankings
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N°1 MONDIAL DES PNEUS RADIAUX
POUR POIDS LOURDS, ENGINS
DE GÉNIE CIVIL, AVIONS
N°1 EUROPÉEN DES PNEUS
POUR ENGINS AGRICOLES,
MOTOS
6
Source : Rapport d'activité et de développement durable 2011
115 000
Employés
20,7 Md€ Ventes nettes
14 036
Embauchés
+6,7 % +15,8 %
En volume En valeur
1,945 Md€ Résultat opérationnel
22 %
Endettement net
sur capitaux propres
1,7 Md€
Investissements
Avant éléments non
récurrents
Groupe Michelin:
CHIFFRES CLÉS 2011
7
Source : Rapport d'activité et de développement durable 2011
PRINCIPAUX OBJECTIFS POUR 2015
+25 %
Ventes en volume
de 2011 à 2015
CROISSANCE AU MOINS
10
Jours de formation par an
pour tous (en moyenne)
2 Md€
Investissements
par an
33 %
Part des femmes
dans le recrutement
(hors agents de production)
2,5 Md€
Résultat opérationnel
en 2015 Avant éléments non récurrents
-45 %
Empreinte environnementale de nos sites
Mesurée par le Michelin sites Environmental Footprint
(à l’horizon 2016 par rapport à 2005)
30 %
Taux de distribution de
dividendes de l’ordre de 30 %
du résultat net consolidé Hors éléments exceptionnels
8
Source : Rapport d'activité et de développement durable 2011
Rôle de l’ERM dans la préparation de la stratégie Une stratégie ambitieuse de croissance : 2 Md €/ an : 25 % de croissance en 5 ans , et 50 % en 10 ans … Comment intégrons -nous la gestion des risques dans l’élaboration du Plan Stratégique ?
Le Plan stratégique Il se compose de 2 grands volets : • Une vision Stratégique « Business » sur un horizon 5 ans : Marchés, Parts de marché, ..., qui se décline en :
o Des Plans de ventes , Plans de production , Plans produit… o Une liste correspondante des besoins de Ressources dans les domaines
Industriels, Commerciaux,… : Investissements (Capex) et Dépenses (Opex)
• Les principaux « Moyens d’accompagnement» de cette Stratégie :
o Management des Risques o Gestion Prévisionnelle des Compétences o Gestion de l’Efficience …
Connaître
Définir le
niveau de risque
acceptable
Traiter
Suivre,
contrôler,
capitaliser
Maîtrise de
risque
Etape 1 :Cartographie :
•Identification
• Propriétaire
• Évaluation des risques
Etape 2 : Risk Policy :
• Choix des risques à traiter
• Demande
d’investissements
« Risques » validés
Etape 3 : Plan annuel opérationnel :Budget et plan d’actions « Maîtrise des Risques » établis
Etape 4 : Suivi de la
Progression de
l’avancement
des Plans d’action
Strat
Strat 1
Op
Op
Le processus de Management des Risques et les 2 processus annuels de Pilotage du Groupe Michelin : Stratégique (2 étapes ) et Opérationnel (2 étapes )
Une approche sous-tendue par une démarche « 4 P »: Etape 1 : (Plan Stratégique ) : Cartographie : Identification des risques et de leur Propriétaire Le Propriétaire du risque est celui qui : définit la Politique et donne les moyens correspondants Etape 2 : (Plan Stratégique ) : Risk Policy : Choix de la Politique Risques Processus (itératif ) dans le cadre du Plan Stratégique : Une Politique Risques proposée Investissements nécessaires Politique Risques retenue Arbitrage Investissements (dans le cadre de l’arbitrage de l’ enveloppe totale)
Des propriétaires de risque à 2 niveaux : 1/ Niveau Groupe : Le propriétaire du Risque exerce une responsabilité au niveau Groupe : - ex. Le Directeur Industriel Monde : Définit par ex. la Politique Protection Incendie Monde Attribue les investissements correspondants (Investissement Groupe) - ex. Le Directeur Fabrication Groupe des Composants (ex. Gommes Synthétiques ) : Définit par ex. la Politique « Make or Buy » : Attribue les investissements correspondants (Investissement Groupe)
Des propriétaires à 2 niveaux : 2/ Niveau Entités : Le propriétaire du Risque exerce une responsabilité au niveau « Entité »: Ligne Produit Pneus , Zone Géographique . -ex. Les Directeurs Lignes Produit Pneus Tourisme, PL , Avion ,… : Définissent le nombre de sites de fabrication pour chaque type de pneu Attribuent les investissements correspondants (Investissement Lignes produits) -ex. Le Directeur Zone Amérique du Sud Ligne Produit Pneus Tourisme : Définit la protection du personnel de la zone face aux Catastrophes Naturelles Attribue les investissements correspondants (Investissement Zone Géographique )
Zoom sur les réflexions en cours concernant l’association de l’ERM et de la stratégie (Géraldine Sutra, Strat&Risk, [email protected])
Des Shareholders aux Stakeholders : une vision du risque différente
Différents profils d’actionnaires des attentes différentes sur la gestion des risques :
Une implication variable en fonction du profil Une sensibilité plus orientée sur certains risques
Les agences de notation : une promotion du RM dans les processus décisionnels stratégiques
Prises de Risques : les
attentes des parties
prenantes ont évolué
Le Risk Management peut devenir une aide à la décision
stratégique
La « Vision » stratégique est indispensable. Il n’en demeure pas moins que plusieurs chemins mènent à
Rome.
Le Risk Manager comme Partner décisionnel L’analyse des différentes alternatives Une vision financière que le RM peut compléter Des risques spécifiques à certaines opérations stratégiques
L’exemple de Heinz
Les Risques émergents comme source d’innovation
stratégique
La quête du Graal : l’innovation stratégique
Optimiser les analyses sur les risques émergents :
Le risque émergent doit être vu comme une situation nouvelle et pas seulement comme un problème
Son analyse permet l’anticipation, une adaptation concurrentielle
Son analyse peut permettre des scenarii de crash tests
Ses plans d’actions peuvent aussi devenir des relais de croissance : pourquoi attendre ?!
L’articulation du Risk Management et de la
Stratégie ne se fera pas toute seule !
Des difficultés matérielles doivent être franchies : Un vocabulaire et une technique différente Un calendrier à ajuster Contrainte temps : un élargissement des périmètres
de chacun qui nécessite d’aller au-delà de ses missions de base
Le raisonnement intellectuel Risk Management – Stratégie est cohérent. La limite relèverait davantage de « la conduite du changement » et de la volonté de faire.
L’ERM et l’accompagnement de la mise en œuvre de la stratégie Lors des étapes 1/ et 2/ , la Stratégie et la Politique Risques : - ont été définies et validées - les ressources nécessaires ont été mises à disposition Comment mettons –nous en place les actions et suivons-nous les actions de
traitement des risques ?
C’est l’objet des étapes 3/ et 4/ (Plan annuel opérationnel )
Connaître
Définir le
niveau de risque
acceptable
Traiter
Suivre,
contrôler,
capitaliser
Maîtrise de
risque
Etape 1 :Cartographie :
•Identification
• Propriétaire
• Évaluation des risques
Etape 2 : Risk Policy :
• Choix des risques à traiter
Demande
d’investissements
« Risques » validés
Etape 3 : Plan annuel opérationnel :Budget et plan d’actions « Maîtrise des Risques » établis
Etape 4 : Suivi de la
Progression de
l’avancement
des Plans d’action
Strat
Strat 1
Op
Op
Le processus de Management des Risques et les 2 processus annuels de Pilotage du Groupe Michelin : Stratégique (2 étapes ) et Opérationnel (2 étapes )
Une approche sous-tendue par un Processus « 4 P » : Etape 3 : (Plan annuel Opérationnel ) : Etablissement des Plans d’action : Chaque propriétaire de risques a désigné un Responsable de Plan d’action Les Plans d’action définis sont tels : -Qu’ils ramènent le Risque au niveau résiduel retenu par la Politique pour l’année en cours -Qu’ils sont cohérents avec les choix d’investissement retenus Etape 4 : (Plan annuel Opérationnel ) : Suivi de l’avancement des Plans d’action (Progression) A travers un certain nombre d’indicateurs pertinents , un suivi trimestriel est mis en place : -soit au niveau Groupe (avec un suivi par le COMEX pour les risques les plus importants ) -soit au niveau Entités
En résumé : Intégration du management des risques
dans les 2 processus de pilotage du Groupe
Plan stratégique 5 ans
• Horizon à 5 ans • Concernant la stratégie • Arbitrage des investissements
Plan annuel 1 an
• Horizon à 1 an • Concernant le plan d’activité et de progrès • Arbitrage des budgets
• Choix des risques à traiter • Choix du niveau de risque
accepté • Investissements nécessaires
au traitement des risques
• Budgets nécessaires au traitement des risques
• Plans d’actions de traitement mis en place
• Suivis de l’avancement des plans d’actions
• Pour la partie risques
PROCESSUS GLOBAL
Stratégie, management des risques, convergence d’approches (Géraldine Sutra, Strat&Risk, [email protected])
Une corrélation à établir entre le RM et le Balanced Score Card
La stratégie doit être traduite de manière efficace en actions
opérationnelles, en faisant converger les buts de chacun
Tout la difficulté est de réussir cette convergence
Convergence des objectifs = performance de l’entreprise
Le BSC permet cette convergence
Vision de Robert S. Kaplan sur le BSC : Vision Long Terme qui limite les coups de poker à CT Vision globale qui intègre la finance sans s’y limiter
Une corrélation à établir entre le RM et le Balanced Score Card
Robert S. Kaplan analyse la crise économique comme le révélateur d’un malaise dans la gouvernance
Il dénonce une vision trop financière du Top Management tourné exclusivement sur la réduction des coûts, l’amélioration de la productivité, la croissance
Prise en compte insuffisante de la gestion des risques de leur business
Ce constat l’amène à considérer le RM « comme le 3ème pilier
de la création de valeur pour les parties prenantes », en plus de la croissance des revenus / hausse de productivité
Certaines conditions doivent être respectées
Une classification des risques à rendre plus
opérationnelle
En France, 30-40 risques classés en fonction de leur nature :
- Risques Stratégiques
- Risques Juridiques
- Risques Financiers
- Risques Managériaux, organisationnels
- Risques Opérationnels
- ....
Recommandations de R. S. Kaplan de répartir les risques en 3 catégories :
1) Risques « élémentaires », gérés par de la Qualité, Assurance, Procédures,...
2) Risques de Business, liés à l’activité, au Business Model
3) Risques « Cygnes Noirs »
+ corrélation KRI’s et KPI’s
Le Strategic Risk Management (SRM)
• La crise a rendu nécessaire un lien entre Stratégie et Risk Management
• Le Risk Management est jugé globalement immature
• Le Risk Management a deux aspects:
– Protection de valeur
– Création de valeur
• Un focus est nécessaire sur les risques stratégiques :
– Analyses spécifiques, en plus d’une analyse stratégique
– Traitement spécifique
– Suivi spécifique: les KRI’s découlent des KPI’s