Assesment Center
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DISEO DE UN MODELO DE ASSESSMENT CENTER PARA LA SELECCIN DE ASESORES COMERCIALES EN PORVENIR E IMPLEMENTACION DEL
MODELO A UN GRUPO PILOTO
MARTHA ALEXANDRA CABRERA BERNAL
UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACION EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN
LAS ORGANIZACIONES CHIA, 2008
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DISEO DE UN MODELO DE ASSESSMENT CENTER PARA LA SELECCIN DE ASESORES COMERCIALES E IMPLEMENTACION DEL MODELO A UN
GRUPO PILOTO
MARTHA ALEXANDRA CABRERA BERNAL
Trabajo de grado para optar al titulo de Especialista en Desarrollo Humano en las Organizaciones
Asesor
MARIA ELVIRA VILLAR DUARTE Psicolgica
UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACION EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES CHIA, 2008
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Nota Aceptacin:
___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________
___________________________ Firma presidente del jurado
__________________________ Firma del jurado
__________________________ Firma del jurado
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Cha, 15 de julio de 2008
CONTENIDO
Pg.
1.1. FORMULACIN DEL PROBLEMA
10
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA 10
1.2 PLANTEAMIENTO O FORMULACION DEL PROBLEMA 10
1.11.3 JUSTIFICACIN Y DELIMITACION 10
1.3.1 Justificacin 10
1.3.2 Delimitacin 11
21.4 OBJETIVOS 12 1.4.1 Objetivo General 12
2)1.4.2 Objetivos especficos 12
1.5 TIPO DE INVESTIGACION 12
1.5.1 Validez de contenido 13
1.5.2 Confiabilidad 14
2.3.21.6 RECOLECCION DE LA INFORMACION
14
32. MARCO DE REFERENCIA 16
3.12.1 MARCO TEORICO
16
2.1.1 Competencias 17
2.1.2 Antecedentes de los Centros de Evaluacin o ASSESSMENT CENTER 20
2.1.3 ASSESSMENT CENTER 22
2.1.4 Validez y confiabilidad de un ASSESSMENT CENTER 23
Con formato: Numeracin y vietas
Con formato: Numeracin y vietas
Con formato: Numeracin y vietas
Con formato: Numeracin y vietas
Con formato: Numeracin y vietas
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3.22.2 MARCO CONCEPTUAL 24
2.2.1 Competencias 24
2.2.2 Elementos de un Assessment center 27
3.32.3 MARCO LEGAL 31
43. METODOLOGIA
33
4.13.1 SITUACIN ACTUAL DE PORVENIR 33
3.1.1 Descripcin del negocio y su entorno 33
4.23.2 FASES DEL PROYECTO
37
4.33.3 DISEO DEL ASSESSMENT CENTER
38 3.3.1 Poblacin 38 3.3.2 Seleccin de Moderador, Observadores evaluadores 38
3.3.3 Levantamiento de informacin para disear los ejercicios de
simulacin 40
3.3.4 Estructuracin de ejercicios en relacin con el perfil de asesor
comercial y competencias a observar 41
3.3.5 Validacin de competencias 42
3.3.6 Validacin de Pruebas Psicotcnicas 43
3.3.7 Validacin de entrevistas 44
Con formato: Numeracin y vietas
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4.43.3.8 Desarrollo del Assessment Center 45 4.4.23.4 ASPECTOS LOGSTICOS PARA LA APLICACIN DE LA PRUEBA
PILOTO 46
4.4.33.4.1 Agenda del Assessment Center
47
4.4.43.4.2 Roles desempeados por el Moderador y los evaluadores 47
3.4.3 Realizacin del Assessment Center 48
3.4.4 Aplicacin de Pruebas Psicotcnicas 48
4.4.63.4.5 Ejercicios del Assessment Center
49
3.4.6 Entrevista individual de validacin de Hojas de vida para establecer
las competencias tcnicas 51
3.4.7 Proceso de retroalimentacin a cada participante 51
3.4.8 Reunin de observadores y toma de decisiones 51
4. RESULTADOS 53
5. PRESUPUESTO 58
6. CONCLUSIONES 59
7. RECOMENDACIONES 64
BIBLIOGRAFIA 66
ANEXOS 68
Con formato: Numeracin y vietas
Con formato: Numeracin y vietas
Con formato: Numeracin y vietas
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LISTA DE TABLAS
Pg.
4.3.3Tabla 1. Descripcin del cargo y perfil de Asesor Comercial 39
Tabla 2. Ejercicios 42
Tabla 3. Estructura de medicin 43
Tabla 4. Recursos 58
Con formato: Numeracin y vietas
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LISTA DE ANEXOS
Pg.
Anexo A. Ejercicio de presentacin 68
Anexo B. Material para el observador; formato de observacin para
el ejercicio de presentacin 70
Anexo C. Material para el observador,formato de calificacin de
competencias para el ejercicio de presentacin 72
Anexo D. Ejercicio de Simulacin; Programacin Agenda del Da 74
Anexo E. Material para el participante, condiciones para la programacin
agenda del da 76
Anexo F. Material para el participante, formato de diligenciamiento para la
Agenda del da 78
Anego G. Material para el observador: formato de observacin para la
Actividad de agenda diaria 81
Anexo H. Material para el observador: formato de calificacin de
Competencias para el ejercicio de programacin de agenda
diaria 83
Anexo I. Ejercicio de simulacin: cliente especial 86
Anexo J. Material para el participante: Condiciones del cliente especial 87
Anexo K. Material para el observador: Formato de observacin para el
Ejercicio del cliente especial 89
Anexo L. Material para el observador: formato de calificacin de
Competencias para actividad cliente especial 91
Anexo M. Formato de calificacin de competencias tcnicas 94
Anexo N. Formato de retroalimentacin a candidatos evaluados en el
Assessment Center 95
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RESUMEN
Para mejorar la eficiencia en el proceso de seleccin de los Asesores Comerciales
en la empresa Porvenir, se dise e implement un Assessment Center que
permite evaluar las competencias de los candidatos. El proceso de Seleccin para
los cargos de Asesores Comerciales es crtico para la organizacin, puesto que la
Compaa esta enfocando todos sus esfuerzos en mantener el liderazgo en el
mercado de Pensiones Obligatorias y Cesantas que actualmente tiene, lo que lo
exige seleccionar a los mejores candidatos para ocupar el cargo de asesor
comercial, quienes son la cara para los afiliados y futuros clientes. Esta
necesidad surge de un estudio realizado al interior de Porvenir por la empresa
consultora Mckensey & Compaa que analiz todos los procesos del rea
comercial y enfatiz en el proceso de seleccin de los asesores comerciales, de
aqu la necesidad de crear un mtodo de seleccin que permita evaluar las
competencias establecidas en el nuevo perfil, con el fin de reducir los altos ndices
de rotacin, disminuir los costos de no calidad por el reclutamiento de personas
que se retiran antes de 6 meses. Y aumentar la productividad por cada asesor
comercial y por ende el de la compaa. Este estudio se enmarca en una
investigacin aplicada de tipo cualitativo, el cual incluy la construccin del
Assessment Center, la aplicacin a un grupo piloto y el ajuste al modelo diseado.
Esta investigacin se desarroll en tres fases: una fase de preparacin en la cual
se revisaron y ajustaron las competencias del asesor comercial y se disearon y
validaron las actividades que componen el Assessment Center. Una fase de
Desarrollo, en la cual se aplic el modelo a un grupo piloto, el cual estuvo
conformado por diez candidatos al cargo de asesor Comercial, y una fase final
de Resultados en la cual se analiz y ajust el modelo luego de su aplicacin.
Palabras clave: Competencia laborales, Seleccin por competencias, Assessment Center, Perfiles de cargo, Asesores Comerciales, Juego de Roles.
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1. FORMULACIN DEL PROBLEMA
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
Esta investigacin se realiz con el fin de disear un modelo de evaluacin,
eficiente para seleccionar al candidato ms idneo para el cargo de asesor
comercial de Porvenir.
1.2 PLANTEAMIENTO O FORMULACION DEL PROBLEMA - Disear e implementar un modelo de Assessment Center para el cargo de
asesor comercial en Porvenir que permita evaluar: las competencias que deben
evidenciar los Asesores Comerciales para predecir un desempeo exitoso.
- Establecer el grado de validez y confiabilidad de las pruebas diseadas que
conforman el Assessment Center.
1.11.3 JUSTIFICACIN Y DELIMITACION
1.3.1 Justificacin. Este proyecto surge como una recomendacin de varias empresas consultoras contratadas por Porvenir, las cuales analizaron todos los
procesos del rea comercial, lo cual incluy la revisin del perfil del cargo de
asesor comercial y su alineamiento con la estrategia del negocio.
Para analizar la alineacin del perfil desde la perspectiva de productividad se
dividieron los asesores en tres grupos: los de mayor productividad y mejores
comisiones, los de productividad media y comisiones promedio y los de baja
productividad y bajas comisiones, con el fin de evaluar las competencias de cada
grupo.
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Con este anlisis se encontr que las ms productivas y de mejores comisiones
tenan unas competencias especficas muy marcadas y que les generaban mayor
xito en su trabajo.
Al realizar una comparacin de estas competencias con las que se estaban
evaluando en el proceso de seleccin, se encontraron que algunas si estaban
siendo evaluadas en el perfil del asesor comercial, pero otras no. Se le realizaron
unos cambios al perfil del cargo de asesor comercial con las nuevas competencias
a evaluar y de aqu surge la necesidad de buscar otro mtodo de seleccin,
aparte de la aplicacin de las pruebas psicotcnicas y las entrevistas, que
permita evaluar las competencias de los candidatos. Se sugiri entonces disear
un modelo de Assessment Center para evidenciar en este las competencias
requeridas para este cargo, lo cual beneficiar a Porvenir al obtener mayor
informacin sobre el potencial de las personas que se postulan para este cargo, y
as lograr contratar al personal que se ajuste al perfil buscado.
Todo lo anterior conllevara a incrementar la productividad de la compaa y la
competitividad en el sector, y permitir que las personas seleccionadas se
puedan ajustar mejor a las exigencias del cargo y a los posibles cambios en el
mercado.
1.3.2 Delimitacin. Este proyecto busca disear un modelo de Assessment Center, para los asesores comerciales de Porvenir, que permita evidenciar los
comportamientos claves y predictores del xito, esta herramienta recrea
situaciones que enfrenta a diario este cargo.
Este modelo se desarroll diseando una serie de ejercicios, los cules permiten
simular las situaciones diarias reales a las que se enfrentan actualmente los
asesores comerciales ante las cuales se debern enfrentar los aspirantes al
carg de asesor comercial, con el fin de identificar a travs de sus
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comportamientos si cuentan con las competencias necesarias para un desempeo
exitoso en este cargo. A este modelo se le realiz una validez de contenido con
expertos en competencias comerciales.
Adems de disear el model se implemento, para lo cual se aplic a un grupo
piloto de aspirantes a asesores comerciales, este grupo estuvo conformado por
diez candidatos los cules fueron seleccionados por sus hojas de vida y por los
resultados en la entrevista de preseleccin realizada por los jefes inmediatos.
21.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo General. Disear un modelo de Assessment Center de acuerdo al perfil establecido para el cargo de asesor comercial de Porvenir e implementar
el modelo para validar su contenido.
2.21.4.2 Objetivos especficos
1) Identificar las competencias requeridas para el cargo
2) Determinar la validez del Assessment Center en la prueba piloto.
1.5 TIPO DE INVESTIGACION
Este estudio se enmarca en una investigacin aplicada de tipo Cualitativo, el cual
despus de diseado fue aplicado a un grupo piloto y como resultado de este se
realizan algunos cambios al modelo, para darle continuidad a la aplicacin
permanente de este.
(
Los datos que fueron estudiados para el diseo del Assessment Center, se
recolectaron mediante tcnicas como la observacin participante (Salida a Campo)
en donde se quera observar directamente, todas las labores que desempea el
Con formato: Numeracin y vietas
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cargo de asesor comercial y las situaciones a las que se encuentra expuesto y las
entrevistas a profundidad (entrevistas a Director Comercial y Asesor Comercial),
las cuales fueron de tipo personal, no estructuradas y directivas en la que el
entrevistador , sondeaba a un solo entrevistado a fin de descubrir las
motivaciones, competencias, creencias, actitudes y sentimientos ocultos sobre una
situacin que se presento en su labor diaria como asesor comercial, en estas
entrevistas se alent al entrevistado para que expresara con toda libertad sus
ideas.
Para este Modelo de Assessment Center se realiz una validacin de Contenido y
de Confiabilidad, para posteriormente aplicarlo a una prueba piloto.
1.5.1 Validez de contenido. Con el fin de evaluar el grado de validez del Assessment Center en la aplicacin de la prueba piloto, se estableci la validez de
contenido con la cual se garantiz que el Modelo de Assessment Center para la
seleccin de asesores comerciales de Porvenir constituye una muestra adecuada
y representativa del contenido (Competencias) que ste pretenda evaluar.
Por lo anterior se utiliz como mtodo de Evaluacin el recurso de Expertos, el
cual consisti en un panel de expertos, antes de la aplicacin de la prueba piloto
para que hicieran los aportes necesarios a la investigacin y se verificar si la
construccin y el contenido de los instrumentos, se ajustaba al estudio planteado,
este panel estaba conformado por la directora de Seleccin y su equipo de
psiclogos de Porvenir, en donde se revisaron todos las partes que conformaran
el Assessment center y en especial los ejercicios de simulacin, verificando para
cada una de las actividades, los comportamientos o competencias que serian
evaluados y los niveles de competencias que deban evidenciar los participantes
para aprobar el proceso de seleccin, adicional y con este mtodo se logro
establecer que el modelo de Assessment Center es una evaluacin valida que
-
permite predecir en los candidatos seleccionados, que cuentan con las
competencias que les permitirn ser exitosos en el cargo de Asesor Comercial.
Tambin los ejercicios de simulacin fueron analizados con el Gerente Comercial,
Directores y asesores, para validar el lenguaje que se estaba utilizando, con el fin
de evitar confusiones a la hora de la aplicacin de la prueba Piloto.
1.5.2 Confiabilidad. La confiabilidad del modelo de Assessment Center, se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo proceso de Seleccin,
produce iguales resultados.
Pese a que no es el alcance de este estudio, el Modelo de Assessment center se
ha aplicado en cuatro oportunidades para la seleccin de Asesores Comerciales
el cual ha sido bastante exitoso, y es considerado por la Compaa y por la
direccin de Seleccin como un modelo confiable para realizar este proceso de
seleccin.
Para buscar que el Assessment Center fuera confiable se realizo una prueba
piloto y despus de la aplicacin de esta, se realizaron algunos ajustes para las
siguientes aplicaciones. El principal cambio realizado fue en el ejercicio de
Presentacin.
2.3.21.6 RECOLECCION DE LA INFORMACION
Fuentes Primarias. La informacin para disear el modelo del Assessment center fue recogida en la fase de preparacin.
Fuentes Secundarias. Fue necesario tener un soporte acadmico para obtener, los conceptos, la metodologa de aplicacin y orientar los anlisis.
Tambin se considerarn fuentes alternativas de informacin, el analisis de
articulos de revistas especializadas en competencias, libros de Assessment
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Center, libros de Investigacion cualitativa, Perfiles de cargo, el conocimiento
especializado y la experiencia de la directora de seleccion y de los psicologos
de Seleccion de Porvenir y consultas por Internet relacionadas con el tema.
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32. MARCO DE REFERENCIA
3.12.1 MARCO TEORICO
Los procesos de globalizacin, los acelerados cambios tecnolgicos y las
crecientes demandas de calidad, han influido en las empresas, quienes buscan
adaptarse y en ocasiones anticiparse a los cambios del entorno, mediante la
planeacin y bsqueda de mejores prcticas, creando nuevas estrategias
corporativas que les permitan sobresalir en un entorno turbulento que exige un
incremento de la productividad y la competitividad.
Por lo anterior Porvenir, se vio en la necesidad de certificarse en el sistema de
gestin de calidad ISO 9001: 2000, y esto lo llevo a que se implementara a nivel
organizacional un sistema de competencias laborales, como la forma de gestionar
el talento humano.
Es as como Porvenir y otras organizaciones han cambiado sus objetivos y
finalidades y han empezado a ver la importancia de que su principal fuente de
ventaja competitiva es su talento humano y la forma de cmo optimizarlo, ya sea
del personal vinculado o por vincular.
En la actualidad las Compaas han comenzado a centrar sus esfuerzos en el
fortalecimiento de su capital humano, generando espacios que permitan un mejor
clima laboral y como resultado de este la mayor participacin de sus empleados,
con proyectos innovadores, creativos y de mejoramiento, por esto deben contar
con personal idneo que este dispuesto a unir esfuerzos para alcanzar el plan
estratgico trazado, por esto las empresas se encuentran en la aplicacin de un
sistema de gestin por competencias como una estrategia para seleccionar su
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talento humano e impulsar la formacin que les permita lograr un equilibrio entre lo
que necesita la organizacin y sus colaboradores.
2.1.1 Competencias. Cuales son los orgenes de las competencias?; ya que pareciera que fuera una reciente aparicin? Desde el ao 1973 fue cuando se le
encomend a David McClelland, Profesor de Harvard que detectara las
caractersticas presentes en las personas a seleccionar, que podran predecir el
xito de su desempeo laboral; este estudio comprob que el buen rendimiento
esta mas ligado a las caractersticas presentes de la persona que a los
conocimientos acadmicos.1
De los resultados encontrados por McClelland lo condujeron a buscar otras
variables a las que llamo competencias de las cuales hoy en da se encuentran
muchas definiciones, entre las mas destacadas se encuentran la de Boyatzis
(1982) en la cual afirma que las competencias son las caractersticas
subyacentes en una persona que esta causalmente relacionadas con un
desempeo efectivo o superior.
2
1. Son caractersticas permanentes de las personas
Del anlisis de estas definiciones y de otros autores, es posible deducir que las
competencias:
2. Se manifiestan al ejecutar una tarea o un trabajo
3. Estn relacionadas con la ejecucin exitosa de una actividad
4. Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral
5. Se pueden generalizar a mas de una actividad 1RECURSOS HUMANOS. Citado el 3 de mayo de 2008, disponible en: 2 VARELA, Otmar. Competencias y desempeo humano: Mito o realidad. Revista latinoamericana de Administracin No 30, Pg. 98-99.
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Las competencias se estructuran en tres componentes fundamentales: el saber
actuar, el querer actuar, y el poder actuar, esta primera esta relacionada con la
preparacin tcnica, los estudios formales, el conocimiento y el buen manejo que
de sus recursos cognitivos sean puestos al servicio de sus responsabilidades, l
querer actuar: esta relacionado de cmo un individuo decide efectivamente
emprender una accin en concreto y l poder actuar: que en muchas ocasiones la
persona sabe como actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no
existen para que realmente pueda efectuarlas.
En ultimas lo que buscan las evaluaciones por competencias es determinar si las
personas son aptas para cada cargo, buscando comparar los patrones absolutos,
de en que grado una persona se asemeja a quienes son exitosos en el trabajo o
establecer si tienen los componentes bsicos que le permitan asimilar lo que falta
con relativa facilidad.
Las compaas emplean diferentes alternativas para evaluar las competencias de
su talento humano vinculado o por vincular, ya sea por una entrevista por
competencias, pruebas psicomtricas y Assessment Center.
En las entrevistas por competencias a David McClelland y su equipo Mc. Ber &
Company disearon un modelo de entrevista enfocado en eventos conductuales,
el cual se basa en el supuesto bsico de que el mejor predictor del desempeo
futuro de una persona es su desempeo pasado, permitiendo identificar y medir el
grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto,
evidenciadas en el repertorio de comportamientos que este ha desplegado en su
actuacin exitosa.
Las pruebas psicomtricas son situaciones controladas destinadas a
desencadenar conductas relevantes y directamente relacionadas con las variables
que se evalan, sin embargo las compaas hoy en da buscan contar con
-
mtodos ms dinmicos y precisos que permitan evaluar la forma en que una
persona se comportar en un cargo y a esto se le llama Assessment Center o
centros de evaluacin y con este modelo se busca simulando situaciones de
contextos laborales, la posibilidad de predecir el desempeo de los candidatos en
un rol en especifico.
Al revisar las investigaciones sobre la aplicacin de los modelos de competencias
en las organizaciones y su efectividad, se encontr en la encuesta de la
asociacin americana de compensacin de 1996, que el 80% de las empresas
estaudinenses utilizan modelos de competencias (Schippman y otros, 2000). Gran
parte de esas empresas pertenecen a la lista de las 500 empresas ms grandes
de la revista Fortune.3
Segn Otmar Vrela (2003) la aplicacin del modelo de competencias trae
ciertos beneficios a las organizaciones como son:
4
1. Mejoran el desempeo individual en la organizacin: Segn Boyatzis(1982) las
competencias son causales del desempeo individual, pero en la actualidad
hay muy pocas evidencias empricas que permitan sustentar que las
competencias se relacionan con el desempeo humano.
2. Vinculan al individuo con las metas de la organizacin: al revisar los artculos
que sugieren que el desarrollo de las competencias humanas conlleva a un
mejor desempeo en toda la organizacin, se encuentra una afirmacin que
permiten deducir que estas tiene fundamento y es la de Resourse Based View
quien supone que los recursos nicos y valiosos de una organizacin son su
3 OTMAR, Varela. Competencias y desempeo humano: Mito o realidad. Revista latinoamericana de Administracin No 30. p. 97. 4 OTMAR, Varela, Competencias y desempeo humano: Mito o realidad. Revista latinoamericana de Administracin No 30. p. 100.
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fuente de fortaleza y competitividad. As una compaa ser exitosa en la
medida que cuente con recursos de difcil imitacin y que generen valor para
sus consumidores de esta manera las organizaciones que implementen un
modelo de competencias para vincular a un individuo con el desempeo de la
organizacin debe centrar su anlisis en aquellos puestos de trabajo que
contienen los procesos que hacen competitiva a la organizacin.
3. Sirven de mapa para el desarrollo de los individuos: Esta es una de las
principales ventajas de la aplicacin de un modelo de competencias, ya que
con estas se puede evaluar el estndar que debe alcanzar el empleado a fin de
mejorar su desempeo y al realizar esta medida y encontrar que no es
satisfactorio se pueden identificar brechas, que el empleado debe cerrar y que
este se convierte en su mapa de formacin.
2.1.2 Antecedentes de los Centros de Evaluacin o ASSESSMENT CENTER. Los centros de evaluacin surgieron de la necesidad que exista en la segunda
guerra mundial de seleccionar al personal de alto rango militar con gran capacidad
estratgica, sobre quienes depositar responsabilidades directas en la situacin
blica que se viva en este momento.5
Durante la primera guerra y segunda guerra mundial unos psiclogos, iniciaron
programas para identificar, mediante ejercicios de simulacin, el potencial de
carrera en profesionales entrenados, estudiantes graduados y candidatos oficiales,
de esta manera los seleccionaban y los observaban durante varias actividades:
manejo de armas, seguimiento a instrucciones, transmisin de ordenes etc., los
que mostraban mejor desempeo en estas actividades eran las personas que
conformaban los grupos elites.
6
5GRADOS, Jaime, Centros de evaluacin. (Assment Center) Pg. 4 6 Ibid., p. 5
Con formato: Numeracin y vietas
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La Britsh War Office Selection Borrad, la U.S.Oficce of strategic Services y la
British Civil Services Selection fueron las principales compaas en utilizar centros
de evaluacin.
Una de las compaas pioneras en la aplicacin de los centros de evaluacin de
manera estructurada, fueron la American Telegraph & telephone, A T & T en 1956
y Bell en 1958, las cuales realizaron centros de evaluacin para realizar la
seleccin de los gerentes a nivel principiante. 7
La investigacin mas importante sobre lo centros de evaluacin fue realizada por
la compaa AT&T en 1956 cuando un grupo de psiclogos realizaron un estudio
longitudinal denominado Estudio de Progreso Gerencial esta investigacin se
diseo para seguir el desarrollo de carrera de una muestra de Jvenes Gerentes,
en el que se evaluaba el potencial inicial y se establecan marcas para los
cambios longitudinales. Actualmente este estudio aun se aplica.
8
Despus de los aos 60 se han creado varios programas de evaluacin de
necesidades especficas como las son: la identificacin de necesidades de
entrenamiento y desarrollo, identificacin inicial de habilidades, Seleccin de
supervisores, ventas y especialistas tcnicos, estas aplicaciones se realizaron en
diferente variedad de escenarios y con diferentes tipos y nmeros de ejercicios de
simulacin.
En 1970 Cohen, Moses y Byham, estableci tres periodos de los centros de
evaluacin, el primero denominado inicial comprende las actividades anteriores a
1955; el segundo fue el primario Industrial y el tercero de Aplicacin General a
finales de los aos 1960.
9
7 Ibid., p. 6 8 Ibid., p. 6 9 GRADOS, Jaime, Centros de evaluacin (Assment Center) Pg. 7
-
La mayora de los estudios, incluyendo los de Bell System, sugieren que los
centros de evaluacin son tiles para pronosticar el xito en las posiciones
gerenciales. Los estudios indican tambin que los centro de evaluacin en la
medida en que son una muestra de conducta real en el trabajo, son instrumentos
de seleccin validos e imparciales.
Un estudio de Hinrichs, ilustra los resultados en esta rea, en este estudio, se
hizo un seguimiento a 47 participantes en centros de evaluacin durante ocho
aos para determinar la precisin con que sus evaluaciones pronosticaron su
desarrollo, la calificacin global del centro de evaluacin estuvo
considerablemente relacionada con la posicin obtenida de ocho aos para los 30
individuos que todava estaban en la compaa.10
10 DESSLER, Gary Administracin de personal Pg., 170
2.1.3 ASSESSMENT CENTER. El assessment center, segn Castao (1993) es un modelo de evaluacin actitudinal y aptitudinal del comportamiento human,
basado en estmulos, en el cual a travs de la aplicacin de diferentes tcnicas
grupales e individuales, de alta precisin se recrean las caractersticas y
exigencias de un carg a cubrir, permitiendo evaluar eficazmente las
competencias, posibilitando la posibilidad de predecir el desempeo de los
candidatos en un rol profesional.
Tambin el Assessment Center consiste una evaluacin estandarizada del
comportamiento, basada en mltiples estmulos, en donde varios observadores
especialmente entrenados, participan de esta evaluacin y son los encargados de
efectuar la observacin y de registrar los comportamientos de los participantes.
Entre los objetivos de Assessment Center se encuentran:
-
La Evaluacin eficaz de diferentes competencias especificas identificadas
como criticas para un carg, a travs de ejercicios de simulacin que recreen
las caractersticas y exigencias de un carg a cubrir.
Evaluar en el proceso de seleccin, el desempeo futuro de un candidato en
un cargo.
La evaluacin eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo
de las personas que trabajan en la organizacin, a travs de la aplicacin de
diferentes tcnicas individales o grupales de alta precisin evaluativo.
Planificacin de carrera.
Reclutamiento interno y externo de candidatos.
Identificacin de necesidades de capacitacin y desarrollo a todo nivel de la
organizacin.
2.1.4 Validez y confiabilidad de un ASSESSMENT CENTER. El enfoque metodolgico con mayor validez y confiabilidad para identificar el nivel de
desarrollo de competencias en un individuo es el denominado Assessment Center
que Consiste en la evaluacin de un grupo de candidatos, por un grupo de
evaluadores, mediante un conjunto variado de pruebas que miden una serie de
dimensiones previamente explicitadas y definidas
Con formato: Numeracin y vietas
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(Merino y Forteza, 1991).
Es un espacio controlado en donde se busca medir los comportamientos reales de
las personas en ambientes que simulan las condiciones y situaciones de los
ambientes reales de trabajo, a partir de una serie de herramientas e instrumentos
seleccionados y/o construidos especialmente.
-
Es un predictor de competencias en la medida en que permite registrar formas
habituales de actuacin de las personas. Citado de http://psicologia.uniandes.
edu.co/ boletinegres/2008%20Mayo/Programas%20Corporativos.html,11
Boletin de
egresados, Universidad de los Andes, Mayo 2008
3.22.2 MARCO CONCEPTUAL En el presente modelo se han identificado trminos que se definen a
continuacin:
2.2.1 Competencias. El concepto de competencia surge de la necesidad de valorar no slo el conjunto de los conocimientos apropiados (saber) y las
habilidades y destrezas (saber hacer) desarrolladas por una persona, sino de
apreciar su capacidad de emplearlas para responder a situaciones, resolver
problemas y desenvolverse en el mundo. Igualmente, implica una mirada a las
condiciones del individuo y disposiciones con las que acta, es decir, al
componente actitudinal y valorativo (saber ser) que incide sobre los resultados de
la accin.
La competencia es un saber hacer frente a una tarea especfica, la cual se hace
evidente cuando el sujeto entra en contacto con ella. Esta competencia supone
conocimientos, saberes y habilidades que emergen en la interaccin que se
establece entre el individuo y la tarea y que no siempre estn de antemano12
Tambin es entendida como una capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia
laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin de un trabajo; es una
capacidad real y demostrada, Una buena categorizacin de la competencia, que
11 UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. Boletn de egresados. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: http://psicologia.uniandes. edu.co/boletinegres/2008%20Mayo/Programas%20Corporativos.html,11 12 ALCALDA MAYOR DE BOGOT. SECRETARA DE EDUCACIN. Evaluacin de competencias Bogot. Secretara de Educacin de Bogot. 1999.
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permite aproximarse mejor a las definiciones, es la que diferencia tres enfoques.
El primero concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el
segundo la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades) y el
tercero, denominado holstico, incluye a los dos anteriores. Tomado de la
organizacin internacional del trabajo. 13
Competencias Corporativas. Son las caractersticas deseables y crticas para contribuir al xito del negocio y focalizarse a la consecucin de los objetivos: entre
ellas encontramos:
14
Orientacin al logro. Se interesa por realizar sus labores buscando alcanzar los resultados que demandan un esfuerzo superior o un desempeo ms alto.
Cumple los objetivos establecidos en su rol personal y profesional.
Orientacin al cliente. Busca entender y resolver las necesidades de sus clientes internos y externos; identifica lo que requiere el otro con el nimo de
ayudarlo; Presenta alternativas de respuesta con oportunidad y calidad en aras de
prestar un buen servicio.
Coherencia. Es congruente entre lo que piensa, dice y acta. Se comparta de forma consistente de acuerdo con su pensamiento y el rol que ocupa dentro de
la organizacin.
Flexibilidad. Se adapta y acomoda a varias situaciones y con diversas
personas o grupos. Entiende y aprecia posiciones diferentes y opuestas entre
un hecho. Se ajusta a las exigencias de una situacin cambiante; acepta las
consecuencias del cambio en la propia organizacin y en su mbito de
influencia.
13 Pagina Internet Organizacin internacional del trabajo 14 PORVENIR. Gerencia de recursos humanos perfil del cargo asesor comercial.
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Comunicacin efectiva. Escucha a otros, se expresa acertadamente de acuerdo con quien interacta, dentro de un marco de respeto que permite
compartir informacin de manera oportuna. Verifica la informacin que recibe y
se esfuerza por hacerse entender con los dems.
Competencias especficas. refieren a habilidades especficas que se refieren
a un puesto de trabajo concreto y es donde ms se denotan las
especificidades puntuales de la empresa u organizacin, entre las cuales
encontramos:15
Organizacin. Ordena sus actividades, tareas y materiales de manera acorde a la cantidad de trabajo y los requerimientos de su entorno.
Perseverancia. Realiza de manera constante y persistente su trabajo, aun
este sea montono. Es constante a pesar de la rutina.
Manejo de la presin. Responde de forma adecuada en situaciones de alta
exigencia emocional y laboral; logra mantener y o mejorar su desempeo.
Asesora Comercial. Conoce y comprende el negocio; identifica los requerimiento de sus clientes actuales y potenciales; presenta los beneficios y
ventajas de los productos y servicios, presta asesora personalizada.
Cierre Comercial. Detecta con sagacidad el momento oportuno de cerrar un negocio. Su enfoque comercial se orienta a resultados. Conduce el proceso
con el cliente al cierre de la venta.
Competencias tcnicas. Son aquellas que estn referidas a las habilidades especficas implicadas con el correcto desempeo de puestos de un rea
tcnica o de una funcin especfica y que describen, por lo general las
habilidades de puesta en prctica de conocimientos tcnicos y especficos muy 15 PORVENIR, Gerencia de recursos humanos, Perfil del cargo de Asesor. Bogot, 2005
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ligados al xito de la ejecucin tcnica del puesto, entre las cuales
encontramos:16
Educacin. Nivel educativo solicitado para el cargo.
Formacin. Referente a cursos, seminarios, diplomados.
Experiencia. La experiencia que se requiere para el cargo.
Assessment Center o Centros de Evaluacin. Es un serie de simulaciones de ejecucin individual o grupal a las que se someten una serie de individuos
para ser observados por otros previamente entrenados y mediante un acuerdo
entre ellos, sealaran los mas adecuados con funcin de las dimensiones
anticipadamente establecidas para el xito en un puesto de tipo gerencial. 17
2.2.2 Elementos de un Assessment center18
1)- Elementos Humanos
Administrador. Persona a quien recae la mayor responsabilidad de la ejecucin y desarrollo del assessment center
Observadores. Personas capacitadas y entrenadas para identificar las competencias durante el desarrollo del assessment center.
Participantes. Candidatos a ser evaluados o promovidos a travs de un assessmet center.
16 PORVENIR, Gerencia de recursos humanos, Perfil del cargo de Asesor. Bogot, 2005 17 GRADOS, Jaime, Centros de Evaluacin (Assessment Center) p. 13 18 GRADOS, Jaime, Centros de Evaluacin (Assessment Center) pp. 20-35
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Personas Recurso. Personas que dan apoyo durante la realizacin del assessment center.
Personal de lnea. Aquellas que dan apoyo Tcnico
2)- Elementos fsicos. Son los lugares, salas de reunin, materiales, videos y otros materiales que se requieren para la realizacin de un assessment center.
Anlisis del Puesto. Es el procedimiento utilizado (habitualmente un mix de: entrevistas, observacin, job check lists) para determinar las competencias
vinculadas con el desempeo exitoso en un puesto, Un anlisis de los
comportamientos relevantes debe ser efectuado antes para determinar las
dimensiones, competencias y atributos que son importantes para lograr una
performance superior y as poder identificar que es lo que debe ser evaluado
por el Assessment center.19
Clasificacin de los Comportamientos. Los comportamientos expuestos por los participantes deben ser clasificados en categoras relevantes y
significativas tales como: competencias, aptitudes, habilidades y
conocimientos.20
Utilizacin de Tcnicas especficas. Las Tcnicas utilizadas en el Assessment Center deben ser diseadas especficamente para obtener
informacin acerca de las competencias previamente determinadas durante la
etapa de anlisis del puesto y que estn claramente determinadas en el perfil
del cargo.21
19 NAVACTIVA. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: . 20 NAVACTIVA. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en : 21 Ibid.
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Utilizacin de mltiples tcnicas de evaluacin. Se deber utilizar mltiples tcnicas de evaluacin. Las cuales pueden incluir: tests, entrevistas,
simulaciones, cuestionarios, las cuales deben ser seleccionadas dependiendo
de las competencias y amplia variedad de comportamientos que se
establecieron en le perfil del cargo.22
Simulaciones. Las tcnicas de evaluacin deben contener un nmero suficiente de ejercicios de simulacin relacionados con el puesto de trabajo,
que nos permitirn registrar el comportamiento de los participantes en relacin
con cada competencia evaluada.23
Evaluadores y Observadores. Deben utilizarse varias personas para observar y evaluar a cada participante. El ratio mximo de evaluadores est en
funcin de mltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las
dimensiones competencias a evaluar, la capacitacin de los evaluadores -
observadores, la experiencia del equipo y el propsito del Assessment Center,
aunque un ratio adecuado es 2 observadores por evaluado.24
Capacitacin de los Observadores. Los evaluadores debern recibir capacitacin y demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la
tarea. Deben contar con capacidad para observar, registrar y clasificar
comportamientos incluidos conocimientos especficos.25
Recoleccin y Registro de los Datos. Los
22 Ibid. 23 Ibid. 24 Ibid. 25 Ibid.
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Con formato: Numeracin y vietas observadores debern crear o
utilizar un procedimiento en el cual puedan registrar los comportamientos al
mismo tiempo de realizar la observacin, estos pueden ser desde notas,
-
checklists de comportamientos, escalas. Cuando se realizan grabaciones de
audio o video, estas debern ser analizadas en una reunin posterior.26
Informes. Los Evaluadores debern preparar un informe de las observaciones realizadas durante cada ejercicio antes de la discusin de integracin de datos
o del proceso de integracin estadstico.27
Integracin de Datos Observados. La integracin de los comportamientos observados se basar en el anlisis y discusin de un pool de informacin
suministrado por los observadores. La integracin de la informacin se
alcanzar mediante consenso o por otro medio de alcanzar una decisin en
forma conjunta.28
Retroalimentacin a los participantes. Despus de realizado todo el assessment Center se le debe dar retroalimentacin a los participantes en
forma de ayuda, siempre se debe dar en primera persona, se debe solicitar
permiso para darla, se debe dar directamente a la persona que la recibe, ser
claros y objetivos, proporcionarla sobre conductas que pueden ser modificables
y de provecho para quien las recibe, no dar dobles mensajes, Equilibrar el
numero de retroalimentaciones positivas como negativas y siempre agradecer
a participacin.29
Validez. Precisin con la que una prueba o modelo propone medir o cumple con la funcin para la que fue diseada.30
26 Ibid. 27 Ibid. 28 Ibid. 29 http://www.navactiva.com/web/es/arrhh/doc/articulos 30 DESSLER, Gary, Administracin de personal, Pg. 155
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Validez de contenido. Es aquella que contiene una muestra justa de las tareas y aptitudes realmente necesarias para realizar el puesto solicitado.31
Y
trata de garantizar que el test o la prueba constituye una muestra adecuada y
representativa del contenido que ste pretende evaluar.
Criterios de un panel de expertos. Si algo caracteriza a los estudios de validez de contenido es el hecho de que sus resultados se basan
primordialmente en la opinin de un grupo de expertos seleccionados para ese
fin. Se requiere entonces que stos se caractericen por tener un conocimiento
profundo del contenido cientfico que se desea medir, as como del sistema de
habilidades que se desea evaluar, con este mtodo de evaluacin se podr
establecer si una prueba cuenta con validez de contenido.
3.32.3 MARCO LEGAL
Este trabajo se enmarca dentro del Cdigo de tica del Psiclogo32
15.2. Cuando el psiclogo construye y estandariza tests psicolgicos, inventarios,
lista de chequeo, etc. debe utilizar los procedimientos cientficos debidamente
y lo
establecido en el captulo 3, en el numeral 3,2 y en el capitulo 15, en los
numerales 1.5.2, 1.5.3, 1.5.4 y 1,5,5.
CAPITULO 3. COMPETENCIAS PROFESIONALES
3.2. El psiclogo no debe utilizar tcnicas ni procedimientos que no tengan
suficiente validez y confiabilidad y que no estn justificados con bases cientficas.
CAPITULO 15. EVALUACION Y DIAGNOSTICO
31 DESSLER, Gary, Administracin de personal, Pg. 155 32 ARDILA, Rubn, Cdigo de tica del psiclogo. Bogot: Panamericana, 2000. 120 p.
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comprobados. Dichos tests deben cumplir con las normas propias para la
construccin de instrumentos, estandarizacin, validez y confiabilidad.
15.3. El psiclogo considera que aunque los instrumentos de evaluacin (tests
psicolgicos, entrevistas, observaciones de campo, registro de conductas) son
herramientas bsicas para su trabajo profesional, por s solos no son suficientes
para formular un diagnstico o hacer una evaluacin psicolgica integral.
15.4. Es preciso que el psiclogo se asegure de que los resultados de la
evaluacin y diagnstico psicolgico sean conocidos nicamente por el personal
que pueda utilizarlos adecuadamente. Tales resultados slo tienen sentido dentro
de un contexto profesional y fuera de ese contexto carecen de validez. El mal uso
de los resultados de una evaluacin puede perjudicar al cliente y a su entorno.
1.5.5. Los tests psicolgicos. Que se encuentran en su fase experimental deben utilizarse con las debidas precauciones. Es preciso hacer conocer a los usuarios
los alcances y limitaciones de esos tests. A todos los participantes de Assessment
Center se les realizo al final de todo el proceso de manera individual una
retroalimentacin.
-
43. METODOLOGIA
4.13.1 SITUACIN ACTUAL DE PORVENIR 3.1.1 Descripcin del negocio y su entorno. Porvenir, Sociedad Administradora de Fondos de Pensiones y Cesantas es una compaa de
carcter privado perteneciente al grupo Aval, que a partir de la reforma introducida
por el estado con la expedicin de la ley 50 de 1990, inici su funcionamiento
como fondo de cesantas Porvenir, posteriormente y a raz de la ley 100 de 1993
se creo el fondo de pensiones obligatorias y en el ao 1995 se creo el fondo de
pensiones voluntarias.33
Actualmente Porvenir es el fondo lder en el mercado, siendo reconocida como
una empresa gil y experta que existe para asegurar el futuro pensional de sus
afiliados y administrar su ahorro, brindando un excelente servicio con calidad
entregando a los clientes un portafolio de productos y servicios bien hechos,
procesados a tiempo, ofrecidos con transparencia y manejados con rigurosa
confidencialidad, buscando satisfacer las necesidades y expectativas de los
afiliados y empleadores, para esto cuenta con un recurso human que trabaja da
a da por alcanzar las metas que la organizacin se ha trazado, actuando acorde a
los principios corporativos de la empresa.
Por esto Porvenir por ser el lder del sector de los fondos de pensiones y
cesantas se encuentra obligado a enfocar sus esfuerzos en los procesos de
seleccin de personal, pues a travs de ellos es que se elige el capital humano
que forma parte de la compaa, el cual debe generar un valor agregado,
demostrando su capacidad de transformar el entorno, imprimiendo energa
33 PORVENIR. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: < www.porvenir.com.co>
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suficiente para alcanzar las metas y objetivos de la empresa con calidad, es por
esta razn que la seleccin del talento human debe orientarse a investigar las
competencias de cada candidato sobre la premisa el profesional es lo que hace,
no lo que dice saber.
- Cambios ocurridos e impactos en las personas. Porvenir es una empresa de solo 17 aos que desde el inicio siempre fue el lder del mercado como lo
indico en la revista gerentes nuestro presidente saliente Pablo Albir Sotomayor,
(mayo 2000)Haber mantenido a Porvenir como numero uno en el negocio de
pensiones y cesantas, desde el da cuando se fundo, hasta la fecha Albir atribuye
a varios factores, el hecho de haber podido volverse lder del negocio de fondos
de pensiones y cesantas. La primera es la gente cuando uno quiere ser grande
hay que saberse rodear, dice y la segunda: los socios entendieron que este
negocio era a largo plazo y soportaron los planes.34
Porvenir ha sido una empresa de numerosos proyectos y esta en constante
transformacin por los cambios de mercado, el ingreso de nuevos Competidores
extranjeros y las normas legales que sobre pensiones y cesantas establece el
gobierno nacional, por esto las competencias empezaron a ser trabajadas en los
procesos de seleccin y capacitacin desde sus inicios pero no de manera
profunda, pero la mayor importancia de las competencias y de su aplicacin en la
compaa, fue cuando esta decidi realizar sus mayores esfuerzos y lograr
certificarse en el sistema de gestin de calidad ISO 9001:2000 en los procesos
de venta, operacin, servicio e inversiones de fondos de pensiones voluntarias,
obligatorias y cesantas el 22 de diciembre de 2005.
35
34 REVISTA GERENTE, Entrevista al Dr. Pablo Albir Mayo 2000. 35 ICONTEC, Norma tcnica ISO 9001. 2002
-
Como parte fundamental de su estrategia, se ha enfocado en trabajar en las
competencias de sus trabajadores y el cierre de brechas, realizndole mucho
nfasis y seguimiento a lo que establece norma ISO 9001:2000 en l capitulo 6
de gestion de recursos y en el numeral 6.2 Recursos humanos, 6.2.1
Generalidades y 6.2.2 Competencias, capacitacion y concientizacion. Las
anteriores normas de calidad indican que todo el personal que realiza un trabajo
que afecta la calidad del producto, debe ser competente en funcin de: Educacin
apropiada, Capacitacin, habilidades y experiencia, as como tambin estipula
que las organizaciones deben: determinar las competencias, dar capacitacin o
tomar otras acciones para satisfacer las necesidades, evaluar la eficacia de las
acciones tomadas, asegurar la toma de conciencia de la pertinencia e importancia
de las actividades y su contribucin al logro de objetivos.
La compaia desde inicios del ao 2005, trabajo arduamente en crear los perfiles
de todos cargos de la organizacion, con las competencias para cada uno,
actualmente se cuenta con todos los perfiles de los cargos y las competencias
para cada uno de ellos, creando competencias corporativas, competencias
especificas del cargo, competencias tecnicas y en los cargos directivos o con
personal a cargo competencias de liderazgo.
Pero los esfuerzos continuan y fue cuando en el ao 2006, Porvenir contrata a
unas empresas consultoras, para revisar todo su proceso de ventas incluido la
seleccin, induccin y capacitacin, ya que son las personas que estan de cara al
cliente, las que muestran nuestros productos, nuestros servicios y beneficios y a
su vez incrementar la productividad.
Por lo cual se analizaron varios indicadores de las fuerzas de ventas y aspectos
importantes para revisar los procesos de seleccion:
-
Altos ndices de rotacin: se evaluaron los indices de rotacion de los aos 2004,
2005 y 2006 los cuales siempre se encontraban fuera la meta establecida por la
vicepresidencia, segun datos revisados el promedio de rotacion en los aos 2005
y 2006 era de un 6,26% mensual en una planta promedio de 800 asesores a nivel
pais,como si se retiraran en promedio 50 asesores mensuales en todo el pais.
Entrevistas de retiro: se encontro que las personas que con mayor frecuencia se
retiraban eran aquellas de entre 4 y 6 mes de ingreso a la compaia y al analizar
los resultados se encontraba que su principal razon de retiro era mucha presion,
mejor oferta laboral por cargos administrativos, bajos niveles de productividad
indicador de poco cierre comercial.
Se realizaron reuniones con los asesores divididos por rangos de comisiones,
Muy altos, buenos, regulares y malos, y de esto se pudo establecer cuales son las
mejores practicas de los muy altos o exitosos, de los buenos, y que le faltaba a los
regulares y que no se debian realizar de los malos.
En relacion a estos resultados se establece un nuevo perfil del cargo de asesor
comercial, ya que el proceso anterior permite el reclutamiento de asesores que
no necesariamente tienen las competencias o habilidades que se requieren, lo
que con lleva a que se incremente la rotacion.
Adicional la regional Bogota en su plan de mejora continua creo unos
indicadores muy importantes, que son los costos de no calidad, los cuales nos
indican, cuanto esta perdidiendo la compaa reclutando personas que no se
ajustan y que se retiran antes de 6 meses de ingreso a la compaa, (tiempo en
el cual se recupera la inversion) pero para poder establecer que valores son, se
costearon todos los gastos en los que se incurre al ingresar un asesor Comercial
y se costearon los recursos Humanos ( tiempo de directores, Analistas de
seleccin, Analistas de capacitacion, Expertos tematicos en Induccion, analistas
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de contratacion y de recursos humanos, auxiliares de nomina, etc) , recursos
fisicos( salones de capacitacion, material de induccion, pruebas que le fueron
aplicadas, documentos de seguridad social, ayudaventas, refrigerios de
capacitaciones, manuales de funcionarios etc) y recursos economicos (Salarios,
bonificaciones, etc), de esto se logro establecer que cada vez que se retira un
asesor comercial con menos de 6 meses la compaa esta perdiendo 5.785.773
pesos, por cada uno y de julio de 2006 a julio de 2007 se han retirado en
promedio 5 asesores mensuales en la regional, que tienen menos de 6 meses,
que le cuestan en promedio 31.321.321 de pesos mensuales.
Desde Julio de 2007 se empez a implementar el nuevo perfil para los asesores
comerciales, fruto de este proyecto, lo que ha generado que los directores y la
jefatura de seleccin y capacitacin buscar otra forma de seleccionar y reclutar
a los nuevos asesores comerciales, utilizando la metodologa que establecieron
las compaas consultoras contratadas, y actualmente s esta realizando una
entrevista por competencias por parte de los directores quienes son el primer filtro
y despus lo realizan los psiclogos, los que pasen estas evaluaciones son
llamados a pruebas psicotcnicas, de aqu la necesidad de disear e implementar
un Assessment Center que nos permita evaluar a mayor profundidad las
competencias de los candidatos.
4.23.2 FASES DEL PROYECTO Este proyecto se desarroll en tres fases36
1. Diseo del Assessment Center
:
2. Desarrollo del Assessment Center
3. Resultados de la aplicacin.
36 GRUPORH. Citado el 3 de junio de 2008, disponible en:
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4.33.3 DISEO DEL ASSESSMENT CENTER 3.3.1 Poblacin. En este proyecto participaron 10 personas quienes fueron
preseleccionadas de las bases de datos de Porvenir y que cumplan con los
requisitos de educacin y experiencia.
Para este proceso los directores comerciales presentaron 24 hojas de vida con
sus respectivos formatos de evaluacin.
Las edades de los candidatos se encontraban entre los 20 y 37 aos de edad, el
75% eran de sexo femenino y el 25% restante eran de sexo masculino, el 70%
de ellos contaba con seminarios de ventas, y solo un 10% en venta consultiva, el
20% restante no tenia ningn seminario o curso sobre ventas.
El 30% tean solo bachillerato, el 65% tenan estudios universitarios y un 5% ya
tenan una carrera universitaria recin terminada.
Para la seleccin de la muestra no aleatoria, se realiz una preseleccin de las
hojas de vida y se dejaron 10 hojas de vida que se ajustaron perfectamente al
perfil del cargo de asesor Comercial, estas personas fueron a las que se les aplic
todo el Modelo de Assessment Center que se diseo.
3.3.2 Seleccin de Moderador, Observadores evaluadores. El moderador fue una persona con experiencia en procesos de seleccin y cuenta con
competencias de Manejo de grupos, Comunicacin efectiva y flexibilidad. Los evaluadores fueron: la Sub- gerente administrativa y cinco analistas de
seleccin.
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4.3.3Tabla 1. Descripcin del cargo y perfil de Asesor Comercial
PERFIL DEL CARGO ASESOR COMERCIAL
INFORMACION DEL CARGO
Vicepresidencia Comercial
Dependencia Comercial
Jefe Inmediato Director Comercial
II. OBJETIVO DEL CARGO
Realizar la labor de ventas en pensiones obligatorias y cesantas para
garantizar los niveles de afiliacin definidos por la compaa.
III COMPETENCIAS CORPORATIVAS (Peso 40% del perfil)
Orientacin al cliente
Orientacin al logro
Coherencia.
Flexibilidad.
Comunicacin efectiva.
IV COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO (Peso 50% del perfil)
Organizacin
Perseverancia
Manejo de la presin
Asesoria Comercial
Cierre Comercial
V COMPETENCIAS TECNICAS (Peso 10% del perfil)
Educacin: Bachiller, tecnlogo o profesional
Formacin: Preferiblemente curso o sumarios de ventas.
Experiencia: Experiencia comercial en venta de intangibles.
Fuente: Autor
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Entrenamiento de Observadores. Los Observadores y el moderador recibieron
una capacitacin en Assessment Center durante dos das con Adriana Miller,
Psicloga Experta en procesos de seleccin y de aplicacin de Assessment
Center a varias empresas, tambin ha desarrollado varios procesos de seleccin
con Assessment Center en los cargos directivos de la compaa.
3.3.3 Levantamiento de informacin para disear los ejercicios de simulacin. Para la estructuracin de los ejercicios se realizaron tres actividades: - Salida a Campo. Se realiz una salida a campo de un da con un Asesor comercial exitoso (buenos niveles de productividad y de comisiones), con el fin de
conocer sus actividades diarias, esta actividad comenz a las 7:30 de la maana
asistiendo a la reunin planeacin y con la realizacin de la agenda del da,
despus salimos con el asesor comercial a visitar las empresas en donde la
investigadora de este proyecto acompa al asesor a realizar su trabajo. Despus
junto con el asesor comercial asistimos a la reunin de la tarde para entregar las
afiliaciones del da.
- Entrevista a un Director Comercial y Asesor comercial exitoso. Se realizaron dos entrevistas; una con un director comercial, para que indicara una situacin
difcil que se le haba presentado a un asesor comercial de su grupo y que el
director lo hubiera acompaado y que contara como este asesor haba sorteado
la situacin y que despus calificara como haba manifestado este asesor sus
competencias de manejo de presin, perseverancia, orientacin al cliente,
orientacin al logro, comunicacin efectiva, flexibilidad y cierre comercial.
La segunda entrevista fue con un asesor comercial, para que comentara dos
situaciones difciles que se le hubieran presentado, una en una empresa con un
Gerente de Recursos Humanos y la otra con un cliente difcil y que comentara
como haba sorteado cada una de estas situaciones y a la vez bamos calificando
-
las competencias que haba demostrado en su narrativa y las conductas no
verbales que demostraba.
- Validacin de registros de Coaching: Con una Directora comercial exitosa realizamos una validacin del Coaching, que ella le haba realizado a un asesor
comercial, quien haba demostrado debilidad en una de sus competencias y como
con el acompaamiento de ella, y de su constante seguimiento lo haba vuelto
una de sus fortalezas.
3.3.4 Estructuracin de ejercicios en relacin con el perfil de asesor comercial y competencias a observar. Se disearon tres ejercicios: uno de presentacin y dos de simulacin de las actividades diarias que desempea un
asesor comercial, las cuales fueron tomadas de las salidas a Campo, entrevistas
y de la validacin de coaching, los ejercicios son representacin de situaciones
de la vida diaria, para hacer un manejo confidencial de los clientes de Porvenir se
cambiaron los nombres de las empresas, y los participantes, y se dejaron solo los
nombres de los productos que se estaban ofreciendo.
Los ejercicios fueron ledos por varios Asesores, Directores y Gerentes con el fin
de que validaran si el lenguaje era claro y no se prestara para confusiones con los
participantes.
4.3.7Ejercicios de Simulacin Ejercicio de Presentacin: Es un ejercicio en donde los participantes hacen
una presentacin personal a los observadores y a sus compaeros.
Ejercicio de Programacin Agenda Diaria: Es un ejercicio en donde los participantes realizan una agenda del da dependiendo de varias variables que
les son indicadas antes del ejercicio.
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Ejercicio de Cliente Especial: Actividad de Juego de roles en donde el Participante debe atender a dos clientes difciles, uno un Gerente de Recursos
humanos de una empresa y un cliente muy ocupado.
Tabla 2. Ejercicios
Fuente: Autor 3.3.5 Validacin de competencias. Una vez estructurados los ejercicios, se realiz una reunin con la Directora se seleccin y capacitacin y su equipo de
psiclogos, en donde se evaluaron cada uno de los ejercicios y las competencias
que serian evaluadas en cada uno.
Se establecieron los niveles y se realiz la definicin de las competencias que
eran esperadas, con el fin de que cada ejercicio midiera lo que queramos
evaluar, as como tambin los registros de los observadores.
Ejercicios Competencias a evaluar
Ejercicio de Presentacin
Ejercicio de simulacin
programacin agenda del da
Ejercicio de simulacin
cliente especial
Comunicacin efectiva X X Organizacin X X Perseverancia X Manejo de la presin X X X Orientacin al Cliente X X Orientacin al Logro X X Flexibilidad X Asesora comercial X Cierre comercial X
-
3.3.6 Validacin de Pruebas Psicotcnicas. Se realizo un anlisis de las pruebas psicotcnicas, que se estaban aplicando y se considero continuar con
ellas, ya que estn enfocadas a buscar las competencias de cada candidato, las
pruebas que se aplicaron fueron:
VOCA37
Fuente: Tomado de www.psigmacorp.com/productos/voca.htm
: es una evaluacin psicolgica que ayuda a predecir el xito de las
personas de las cuales depender la obtencin de resultados de ventas, su
aplicacin es de 45 minutos y se enfoca en las medidas ms confiables de xito
de un candidato para el rea comercial: Los rasgos de personalidad, los
conocimientos del proceso de ventas, y el ajuste al cargo.
Tabla 3. Estructura de medicin
37 PSIGMACORP. Citado el 3 de junio de 2008, disponible en:
Personalidad Conocimientos
Difcil de modificar. Evala conceptos directamente relacionados con la labor de ventas.
Fcil de modificar. Evala el proceso de venta consultiva, para fortalecer habilidades comerciales
Empata.
Dinamismo.
Persuasin.
Autosuficiencia.
Determinacin.
Constancia.
Sociabilidad.
Acercamiento
Presentacin
Manejo de objeciones
Diagnstico de necesidades
Cierre
Postventa
-
3.4 TESTS DE FACTOR G DE CATELL38
Prueba de inteligencia de Cattell, conocida como Test de factor g busca medir
la inteligencia concebida como una capacidad mental general, o factor g, y
mediante tareas no verbales, eliminar la influencia de habilidades ya cristalizadas
como la fluidez verbal y otros aprendizajes adquiridos.
Se aplica la escala 2, a los candidatos, la cual consta de pruebas no verbales,
donde el sujeto solo debe percibir la posibilidad de relacin entre figuras y formas,
y estn compuestas por cuatro subtests: series, clasificacin, condiciones y
matrices. Estos subtests ponen en juego operaciones cognitivas de identificacin,
semejanzas perceptivas, seriacin, clasificacin, matrices y comparaciones e
implican contenidos perceptivos distintos con el objeto de evitar que algunas
diferencias perceptivas influyan en los resultados de la medida de inteligencia.
Citado de http://www.testdeinteligencia.com.ar/v-test-factor-g-cattell.htm
:
3.4.1 Validacin de entrevistas. Se revisaron las entrevistas que son realizadas en todo el proceso de seleccin de un candidato al cargo de asesor comercial.
Para la seleccin de un asesor comercial se realizan dos tipos de entrevistas:
- Entrevista Eventos Conductuales por el Jefe Inmediato: Esta entrevista es realizada por el jefe inmediato o Director comercial, los directores comerciales
fueron capacitados el ao pasado, en la realizacin de una entrevista por
competencias, y en algunas ocasiones son acompaados por los psiclogos de
Seleccin con el fin de realizarles retroalimentacin sobre el desarrollo de la
entrevista.
38 POWER FACTOR. Citado el 3 de junio de 2008, disponible en: < http://www.testdeinteligencia.com.ar/v-test-factor-g-cattell.htm>
-
Los directores cuentan con una gua de entrevista la cual busca validar los
siguientes factores:
Datos bsicos del perfil.
Proyeccin en el rea de ventas.
Trayectoria profesional y cargo actual.
Transicin a Incidentes Crticos Positivos y negativos.
Focalizacin sobre competencias especificas del cargo (situacin laboral
pasada exitosa con el modelo STAR, Situacin, Tarea, Accin, Resultado).
Al finalizar la entrevista, el director debe diligenciar todo el formato y evaluar cada
uno de los factores evaluados y debe entregarlo al rea de Seleccin con la hoja
de vida y con el resultado de la calificacin.
3.4.2 Entrevista para validacin de hoja de vida y para establecer competencias tcnicas. Esta entrevista es realizada por los Psiclogos de Seleccin y es realizada una vez terminan los ejercicios de simulacin, es
individual y se hace con el objetivo de validar las competencias tcnicas como
son la educacin, la formacin y la experiencia.
4.43.4.3 Desarrollo del Assessment Center 4.4.1- Participantes de Assessment Center Participantes: los participantes fueron los candidatos para el cargo de asesor
comercial, correspondiente al curso de induccin del mes de Mayo de 2008, se
evaluaron diez personas en una sesin.
Observadores: cinco personas, psiclogos de Seleccin.
Moderador: La Sub- Gerente Administrativa y de recursos humanos
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4.4.23.5 ASPECTOS LOGSTICOS PARA LA APLICACIN DE LA PRUEBA PILOTO Lugar y fecha del evento. El Assessment Center se aplic en las siguientes
fechas: Entrevistas con Jefes Inmediato o directores Comerciales, 1 y 2 de mayo
de 2008.
Pruebas psicotcnicas: Sala de pruebas, 7 de mayo de 2008
Ejercicios de Simulacin: Salones comerciales en donde se realizan diariamente
las reuniones de los grupos comerciales.
Entrevista y retroalimentacin: Oficinas analistas de seleccin, 7 de mayo de 2008
Duracin del Assessment Center: Medio da.
Disposicin fsica: Se utiliz la sala de pruebas de seleccin, oficinas de los psiclogos de seleccin, punto de encuentro para comidas y Saln Comercial.
Recepcin y ubicacin de los participantes: Los participantes fueron recibidos a las 7:00 de la maana por los psiclogos de seleccin y se ubicaran en el
saln de pruebas.
Material: el auxiliar de seleccin se encarg de manejar todo el material que se utiliz durante la aplicacin del Assessment Center, tena las pruebas
psicotcnicas, las guas de entrevistas y los materiales de los participantes
y de los observadores, para los ejercicios de presentacin y simulacin.
Provisin de servicios de cafetera: A los participantes se les ofreci un refrigerio entre las 9:30 y 9:45 de la maana, el cual consista en un Pastel de
Pollo y un jugo de fruta natural, este estuvo dispuesto en el punto de encuentro
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de comidas y fue coordinado por el auxiliar administrativo, as como el
almuerzo del moderador y los observadores.
4.4.33.5.1 Agenda del Assessment Center
7:00 a.m. a 7:30 a.m. Presentacin de Porvenir
Explicacin de las actividades a realizar y aceptacin de los candidatos a
Participar.
Presentacin de Moderador y observadores.
Asignacin de observadores a participantes.
7:30a.m. a 9:30 a.m. Aplicacin de Pruebas Psicotcnicas. 9:30 a.m. a 9:45 a.m. Refrigerio
9:45 a.m. a 10:30 a.m. Ejercicio de Presentacin
10:30 a.m. a 10:40 a.m. Ejercicio de simulacin- Programacin agenda del da
10:40 a.m. a 11:30 a.m. Exposicin de cada participante de su agenda del da.
11:30 a.m. a 12:30 p.m. Ejercicio de Simulacin - cliente Especial
12:30 p.m. a 1:30 p.m. Entrevistas y Retroalimentacin.
4.4.43.5.2 Roles desempeados por el Moderador y los evaluadores Moderador
Fue el facilitador del grupo tanto de candidatos como de observadores.
Fue el responsable de impartir y explicar cada ejercicio.
Coordino el funcionamiento del grupo de observadores y soportarlos
tcnicamente.
No promovi, la participacin de los candidatos a evaluar, ya que estos fueron
observados por los evaluadores.
Observador
Fueron los encargados de observar las conductas de los candidatos.
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Registraron en los formatos correspondientes las conductas observadas.
Evitaron realizar durante los ejercicios juicios o evaluaciones a hechos.
Se abstuvieron de involucrarse en cualquier situacin generada por cualquier
ejercicio.
Participaron activamente en la reunin de resultados y toma de decisiones.
Elaboraron los correspondientes informes.
3.5.3 Realizacin del Assessment Center. Los candidatos fueron recibidos a las siete de la maana por los analistas de seleccin y fueron llevados a la sala de
pruebas, en donde se les dio la bienvenida por la moderadora y los observadores. Se presentaron la Moderadora y de cada uno de los observadores al grupo de
candidatos, despus se les realiz una breve explicacin de lo que es Porvenir y
del rea comercial.
Se les indico la agenda del da y una a una las actividades a realizar en el
Assessment Center, al finalizar se les solicito si haba alguien que no quisiera
participar, a lo que todos contestaron que continuaban.
3.5.4 Aplicacin de Pruebas Psicotcnicas. Se realizo la aplicacin de pruebas psicotcnicas VOCA y Tests de factor G de Catell, las hojas de respuestas fueron
recibidas por un analista de seleccin, para calificarlas y tenerlas listas para la reunin de
observadores.
A medida que iban terminando las pruebas, podan pasar por el refrigerio el cual
se encontraba listo en el punto de encuentro de comidas.
Despus fueron reunidos todos, en el punto de encuentro de comidas y fueron
direccionados por el moderador al saln comercial, para la aplicacin de los
ejercicios de presentacin y de simulacin.
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La moderadora asign a cada uno de los observadores dos participantes en un
plano geogrfico, el cual era desconocido por los candidatos y se les entreg a
los observadores el material para la evaluacin de los ejercicios, el cual ya era
conocido por ellos.
4.4.63.5.5 Ejercicios del Assessment Center 4.4.6.1- Ejercicio de Presentacin
Descripcin del ejercicio
Objetivo del ejercicio
Procedimiento y metodologa
Materiales
Ver anexo A- Ejercicio de Presentacin 3.5.6 Material para el Observador De evaluacin. Ver anexo B- Formato de observacin para la actividad de presentacin.
De calificacin. Ver anexo C- Formato de calificacin de competencias con base a la actividad de presentacin.
4.4.6.2Ejercicio de simulacin; Programacin Agenda del da.
Descripcin del ejercicio
Objetivo del ejercicio
Procedimiento y metodologa
Ver anexo D - Ejercicio programacin agenda del da.
Material para el participante. Ver anexo E. Condiciones para la programacin agenda del da.
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Ver anexo F- Formato de diligenciamiento para la agenda del da.
Material para el observador De evaluacin. Ver anexo G- Formato de observacin para la actividad de presentacin.
De calificacin. Ver anexo H- Formato de calificacin de competencias con base a la actividad de presentacin.
4.4.6.3Ejercicio de simulacin - Cliente especial Descripcin del ejercicio
Objetivo del ejercicio
Procedimiento y metodologa
Ver anexo I - Ejercicio Cliente especial
Material para el participante. Ver anexo J- Condiciones del Cliente especial Material para el observador De evaluacin. Ver anexo K- Formato de observacin para el ejercicio del cliente especial.
De calificacin. Ver anexo L- Formato de calificacin de competencias con base al ejercicio del cliente especial.
3.5.7 Entrevista individual de validacin de Hojas de vida para establecer las competencias tcnicas. Una vez terminados los ejercicios de simulacin, se iban realizando a cada uno de los candidatos una validacin de sus competencias
tcnicas (Educacin, Formacin y experiencia) con el fin de verificar que
cumplieran con esta parte del perfil, para esta Entrevista se dise un formato
para la recoleccin de esta informacin.
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Ver Anexo M- Formato para validacin de Competencias tcnicas.
3.5.8 Proceso de retroalimentacin a cada participante. A cada participante se le realiz de manera individual una retroalimentacin semi- estructurada, con el
fin de indicar a los candidatos que se haba observado en cada uno de ellos, esta
retroalimentacin fue realizada por cada uno de los observadores a los
participantes que le haban correspondido, y se diseo un formato para realizar
este proceso y algunos puntos importantes que se deban tener en cuenta a la
hora de realizar esta retroalimentacin. Ver Anexo N- Formato de retroalimentacin a candidatos evaluados en el
Assessment CentreCenter.
3.5.9 Reunin de observadores y toma de decisiones. Despus del Almuerzo se realizo la reunin de Observadores de una hora. En donde se evaluaron todos
los candidatos, para esto se tuvieron en cuenta los siguientes documentos:
Formato de entrevista realizada por el jefe Inmediato. Hoja de vida del candidato. Resultados de las Pruebas Psicotcnicas. Formatos diligenciados por los observadores de Evaluacin y calificacin de
cada uno de los ejercicios realizados.
Formato de entrevista para validacin de competencias tcnicas. Mapa de ubicacin geogrfica de cada uno de los participantes, con sus
nombres y apellidos y quien era su observador asignado.
Con formato: Numeracin y vietas
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4. RESULTADOS
Los resultados se analizaron, de acuerdo con cada una de las actividades
desarrolladas en el Modelo del Assessment Center para la seleccin de Asesores
comerciales en Porvenir.
Entrevista con los Directores comerciales. Esta es una buena fuente de reclutamiento y de hojas de vida ya evaluadas, el formato de Entrevista les
sirvi para calificar las competencias de cada uno de los directores para
llevar un registro de todo el proceso de la entrevista.
En varios directores, se pudo observar que la capacitacin proporcionada por la
compaa en la realizacin de entrevistas de eventos conductuales y de la
metodologa STAR, les ha permitido desarrollar mejor sus entrevistas, pero
tambin encontramos, que hay algunos directores que se les realiz
acompaamiento, que tienen serias falencias en el desarrollo de una entrevista,
por lo que se hace necesario que reciban nuevamente una capacitacin y
volverles a realizar acompaamiento.
Tambin es importante incluir a los directores comerciales que son nuevos y no
han recibido capacitacin en desarrollo de entrevistas de eventos conductuales.
De las 24 hojas de vida, recibidas por los directores comerciales para la prueba
piloto, se seleccionaron solo 10 hojas de vida que se ajustaban al perfil del cargo,
siendo solo el 42% de las hojas de vida, ya que el 58% no cumpla
completamente con el perfil del carg. Lo que nos indica que algo esta fallando en
el proceso de reclutamiento y entrevista por parte de los Directores Comerciales.
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Aplicacin de Pruebas Psicotcnicas. Se realizo un Anlisis de las pruebas psicotcnicas que se estaban aplicando al cargo de asesor comercial, las cuales si
estn enfocadas a las competencias que se queran evaluar, por esto se contino
con la aplicacin de estas.
Asignacin de Observadores a los participantes. Se creo un plano geogrfico del saln, que solo era conocido por los Observadores para poder ubicar a los
participantes, con sus nombres y apellidos y que Observador le corresponda a
cada uno, lo cual en la reunin de Observadores nos ayudo mucho para la toma
de decisiones.
Ejercicio de presentacin. En la prueba piloto, no se haba dado mucha importancia al ejercicio de presentacin, el cual fue clave ya que pudimos observar
ms conductas y competencias, que no se haban considerado como lo fue la
competencia de Orientacin al Logro, en donde 3 participantes se esforzaron al
mximo para sobresalir en el grupo, retaron su entorno con ideas muy creativas
fuera de los comn.
Fue un ejercicio, muy enriquecedor que tambin ayudo a romper el hielo y a bajar
los niveles de ansiedad de los participantes, se vean bastante contentos y en
varias oportunidades los participantes se rean de sus compaeros y de sus ideas
de una manera muy respetuosa.
Se pudieron evaluar en todos los participantes las competencias de Organizacin,
Flexibilidad, Comunicacin Efectiva, Manejo de la presin y en 3 candidatos la
Orientacin al logro.
Ejercicio de programacin de Agenda Diaria: Esta actividad fue leda y explicada por la moderadora con el fin, de verificar que todos los participantes la
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entendieran, no se presento ningn inconveniente de interpretacin y los
candidatos cada uno realizo la programacin de su agenda del da.
Se les indic si alguno quera empezar a explicar como haba programado su
agenda del da, y varios queran comenzar al tiempo, por lo que la moderadora
estableci un orden para comenzar.
La explicacin de la programacin de la agenda fue direccionada por la moderada
a travs de preguntas que se les hacan a los participantes, quienes uno a uno
nos indicaban a que le haba dado prioridad en la realizacin de la agenda y cada
uno manifestaba el porque haba decidido asistir a esta empresa y que labor
haba hecho.
De los 10 participantes, 1 se enfoco a prestar servicio a las empresas que tenan
problemas de servicios y solo hasta la visita numero 10, empez a realizar
afiliaciones.
Otro participante no pudo indicar cual era su agenda del da que haba
programado, ya que no se logro expresar acertadamente y no logro indicar
como haba realizado la agenda.
Los otros 8 participantes, cada uno explico su agenda, y a la visita numero 6 ya
todos haban conseguido cumplir la meta, y ya empezaban a realizar sus visitas de
atencin a empresas, logrando evidenciar en ellos las competencias de
Organizacin, Perseverancia, Manejo de la presin, Orientacin al Logro,
Orientacin al cliente, flexibilidad y comunicacin efectiva.
Ejercicio de Cliente especial: Se le entreg a cada participante las condiciones del ejercicio, el cual tambin fue explicado y ledo por el
moderador, despus el moderador que seria el gerente de recursos humanos,
-
se fue para un saln pequeo reservado con los observadores y cada
participante iba pasando, mientras tanto los participantes que no estaban en la
actividad permanecan en el saln con un Auxiliar de Seleccin.
Este ejercicio fue muy importante, ya que cada uno de los participantes busco
diferentes formas de llegarle a la Gerente de recursos humanos, realizaron
esfuerzos adicionales como conseguir carpetas de la licitacin, telfonos del
director de la licitacin, realizaron cartas, crearon guiones de cmo abordar a la
gerente, Se inventaron que iban con el Gerente Comercial, otros con el gerente
encargado de la licitacin.
De los 10 participantes, 2 no lograron hablar con el Seor Snchez, uno no logro
manejar la presin, y no se supo desenvolver en una situacin de alta tensin y
el otro no se pudo expresar adecuadamente con el Gerente de Recursos
humanos.
En la cita con el seor Snchez, 1 no pudo realizar el traslado de cesantas, ya
que no supo cuando realizar el cierre de la negociacin y se apresuro.
Entrevista de Competencias Tcnicas: Esta entrevista fue muy importante para validar la educacin, la formacin y la experiencia de cada uno de los
candidatos, la cual nos permiti realizar varias relaciones entre el desempeo
demostrado en los ejercicios de simulacin y los cargos que haban desarrollado,
en el caso de participante que tenia un nivel muy bajo en comunicacin efectiva
encontramos que sus ltimos cargos eran de ventas en mostrador y no tenia que
organizar agendas y no tenia que manejar clientes difciles.
Retroalimentacin de los candidatos: Sin duda para los participantes fue la parte ms enriquecedora de todo el proceso, todos aceptaron el recibir la
retroalimentacin y todo quera pasar de primeras.
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Las participantes, que no les fue bien en el proceso, ellos mismos aceptaron que
su desempe no haba sido el mejor y que no tenan ciertas habilidades
desarrolladas para este cargo.
Muchos comentaron con sus directores comerciales que los haban reclutado, que
les haba gustado mucho la actividad del Asses